Tecnolgico Nacional de Mxico.

Campus Instituto Tecnolgico de Len.

Ingeniera en Gestin Empresarial.
Depto. CEA

Seminario de Gestin Estratgica

Plan estratgico en
BADER de Mxico
Alumnos:
Gloria Anglica Almendariz Quiroz.
Daniela Rub Chvez-Nava Fuentes
Aidee Rodrguez Alfaro

Asesor:
Mtra. Claudia Araceli Caudillo Peaflor

27 de noviembre de 2017
 ndice

Carta de agradecimiento.

Fotografa de equipo dentro de la empresa.

Plan de trabajo

Datos generales de la empresa

Historia

Organigrama.

Diagnstico estratgico.

Anlisis FODA.

Grficas de Resultados

Filosofa.

reas claves de resultados.

Relacin de recursos humanos, tcnicos y financieros.

Estrategias

Tcticas.

Mapeo de procesos

Tablero de control (uno para objetivos a largo plazo y otro para objetivos a corto plazo).

Recomendaciones a la empresa en funcin al FODA.

Conclusin del equipo en relacin al proyecto integral.

Anexos.

Len Gto, a 27 de Noviembre del 2017

Asunto: Carta de agradecimiento

Lic. Ramn Martnez Cervantes

Gerente de Recursos Humanos

Presente

Estimado Licenciado Martnez:

El motivo de la presente es para expresarle nuestro sincero agradecimiento por darnos

la oportunidad de implementar un modelo de Gestin Estratgica, en la empresa que
usted dignamente dirige.

As como su participacin en cada uno requerimientos que le solicitramos, su aporte y

su tiempo fue de vital importancia.

Ser parte de esta empresa fue una experiencia gratificante para nosotros, pues nos ha
permitido crecer como personas y profesionistas. En todo este tiempo que realizamos
nuestro proyecto cumplimos satisfactoriamente las metas acadmicas establecidas.

Gracias por su atencin, disponibilidad, paciencia y amabilidad mostrada durante este

tiempo, ya que estuvieron en constante retroalimentacin y comunicacin con nosotros, y
de respondernos todas las dudas surgidas.

Le reiteramos nuestra gratitud por la oportunidad brindada y esperamos contar en

futuros encuentros con su valioso apoyo.

Atentamente

Alumnos de la carrera de Ingeniera en Gestin Empresarial del Instituto Tecnolgico de

Len.

____________________________
Gloria Anglica Almendariz Quiroz

____________________________
Daniela Rub Chvez-Nava

____________________________

Aidee Rodrguez Alfaro

Fotografa de equipo dentro de la empresa.
La estrategia es una mercanca, la ejecucin, un arte.
Peter Drucker.
PLAN DE
TRABAJO
 Bader Mxico S. en C. por A. de C. V.
IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN ESTRATGICA

PLAN DE TRABAJO
No ACTIVIDAD PRODUCTO
MES A A A S S S S O O O O N N N N
SEMANA 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
INICIO DEL PROYECTO ENTREGABLE
1 Busqueda de empresa Nombre y datos generales con el Vo.Bo. De la empresa.
2 Plan de trabajo calendarizado. Plan de trabajo firmado de recibido por la empresa
3 Pltica de sensibilizacin a la empresa Presentacion Power Point firma de asistencia de participantes.
4 Diagnstio estratgico Informe, cuestionario, graficas, FODA.
5 Propuesta de objetivos Propuesta de objetivos
ETAPA I PLANEACIN DE ESTRATGIAS
6 Solicitar o elaborar organigrama Historia, organigrama y nmero de Empleados.
Filosofia organizacional Giro, mision, visin valores autorizado por la empresa
7 socializacin de la filosofia organizacional.
8 Definicin de A.C.R. Presentar A.C.R. por areas o departamentos autorizado
9 Determinacion de los recursos Relacion de recursos humanos, tcnicos y financieros.
10 Definicin de objetivos a largo plazo Informe de objetivos a largo plazo autorizado por la empresa.
Determinacin de estrategias de Informe de estrategias autorizadas por la organizacin.
11
acuerdo a las matrices FODA y PEYEA.
12 Determinacin de las ventajas competitivas Ventajas competitivas justificadas
ETAPA II IMPLEMENTACIN/EJECUCIN
13 Definicin de objetivos a corto Plazo Informe de objetivos a corto plazo autorizado
14 Definicin de tcticas Informe de tcticas autorizado
ETAPA III CONTROL Y EVALUACIN
Establecer controles para asegurar el Elaboracin del control estratgico. Mapeo de procesos. BSC. CMI
15
cumplimiento del modelo. Propuestas de mejora a la empresa.
16 Entrega de carpeta final Carpeta concluida
17 Exposicin del proyecto Presentacin final en power point o prezi, al grupo.
18 Entrega de calificaciones Calificacin final Individual

Alumnos de IGE responsables del proyecto Nombre y firma de conocimiento de la empresa

Nombre y firma

_____________________________________________
Lic. Ramn Martnez Cervantes
_____________________________________________ _____________________________________________
C. Almendariz Quiroz Gloria Anglica C. Rodrguez Alfaro Aidee

Nombre y firma de conocmimiento del docente

_____________________________________________ _____________________________________________
C. Chvez-Nava Fuentes Daniela Rub C. Snchez Rangel Sandra Paola _____________________________________________
Lic. Claudia Araceli Caudillo Peaflor
Datos generales de la empresa
A) Razn social de la empresa o nombre comercial.
Bader Mxico S. en C. por A. de C. V.

B) Dueo-director (nombre completo y ttulo).

GEORG ULRICH RENNER MARZ

C) Persona de la empresa que ser el contacto del equipo (nombre completo y ttulo).
Ramn Martnez Cervantes

D) Nmero total de empleados.

900 empleados

E) Giro-actividad principal
Empresa automotriz, manufacturera de asientos de piel para automvil

F) Domicilio
Tabachines #201 Col. Unidad Obrera CP. 37179

G) Telfono o e-mail de contacto

Ramoncervantes@bader-leather.com
Historia
La creatividad sin
estrategia es llamada 1. Horse 2. Se especializ
arte; la creatividad con Leather posteriormente en 3. A finales de los
estrategia se suele Factory fue la produccin de aos cincuenta, la
llamar publicidad.Jef fundada en 1872 piel para tapicera industria contaba
Richards. en Gppingen de muebles con 2,500
Alemania empleados en
Europa

5. La compaa es 6. Cuenta con

operada por la 11,300 empleados,
4. Calidad de la 7. 15,000 pieles de
cuarta y quinta en 13 modernas
elaboracin con ganado son
generacin plantas en los 5
los ms altos producidas a
continentes
estndares de diario a nivel
calidad en la global
mano de obra

9. Principal
productor actual
de piel en el
mercado
automotriz 10.
8. Dos plantas en internacional Transformamos
Len Gto ideas innovadoras
(Tabachines y en diseo y
Delta), con 900 desarrollo de
empleados productos y
procesos
Organigrama general
Diagnstico estratgico.

Diagnostico Estratgico
BADERMxico S. en C. por A. de C.V.

1. Nombre de la empresa.

BADER de Mxico S. en C. por A. de C.V.

Sigma #601, Fracc. Industrial Delta

C.P. 37545, Len Gto. Mxico

Tabachines #201, Col. Industrial Obrera

C.P. 37179 Len Gto. Mxico

Tel: +52 477 152 46 00

+52 477 152 46 46
info@bader-leather.com

La fbrica Otto Bader Horse Leather Factory fue fundada en 1872 en Gppingen como
una curtidura de piel para calzado, la cual se especializ posteriormente en la produccin
de piel para la tapicera de muebles. Este hecho fue la piedra angular para el principal
productor actual de piel en el mercado automotriz internacional.

2. Giro y sector econmico al que pertenece.

BADER es uno de los principales productores internacionales en curtir la piel y su

comercializacin de alta calidad para la industria automotriz.
Giro: Manufactura
Sector Econmico: Secundario

3. Principales Productos que elabora.

BADER es una empresa lder para la produccin y comercializacin de piel para la
industria automotriz algunos de sus principales clientes se encuentran:

Chevrolet
Citron
Daimler
FCA
GMC
Lamborghini
Lexus
Opel
Peugeot
Porsche Interior de auto LAMBORGHINI
 Qoros
Renault
Tesla
Toyota
Volkswagen

Interior de auto TESLA

4. Crecimiento o decrecimiento de sus ventas o produccin.

En los ltimos tres aos (2014-2017). Responde a la pregunta Es una empresa en

crecimiento; se mantiene o en decrecimiento?; medida por sus ventas, clientes o
produccin. (Cualquier indicador que la empresa proporcione).

Aumento del 40% en piel demandada para el sector automotriz y el nacimiento de un

clster en donde se comenzarn operaciones antes de 2020 en el Bajo, la firma alemana
Bader apunta a consolidarse como lder en vestimentas para asientos e interiores en piel.
Se ha empezado tambin a producir en su planta ms reciente, ubicada en el parque
industrial Colinas de Lagos, ante la necesidad de cumplir con los tiempos establecidos
con Audi.

En Len, Bader entrega al final del da las prendas de gala para 3 mil autos y con la
llegada de nuevos personajes, la contratacin de personal y el aumento de produccin
ser una constante.

5. Datos econmicos actuales del Sector Econmico al que pertenece la empresa

(2014-2017).

En el pas se tiene una produccin de 50 mil cueros diarios, de estos 42 mil se registran
en Guanajuato, hasta un 50% va a la industria automotriz, 30% al calzado y el resto al
sector de la marroquera y muebles, informo el presidente de la Cmara de la Industria de
la Curtidura y la Cmara Nacional de la Curtidura.

Datos relevantes sobre la Industria automotriz en nuestro pas:

Ford confirm una inversin por 1,600 millones de dlares en San Luis Potos. Esta no ha
sido la nica firma que ha apostado su crecimiento desde Mxico, el resto de las
armadoras como Mazda, Hyundai, KIA, BMW, Audi y Honda figuran en la lista.

En los ltimos dos aos suman ya 13 mil millones de dlares las inversiones que la
industria automotriz global ha anunciado para Mxico, en donde el sector tuvo un
crecimiento de 19% al cierre de 2015.
1. Cul es la meta de produccin de la industria automotriz en Mxico?

De acuerdo con datos de la Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), la

meta es producir 5 millones de automviles para el ao 2020

2. Qu posicin ocupa Mxico en el ranking internacional de produccin?

Mxico ocupa la sptima posicin en el top 10 de pases con mayor produccin de

automviles en el mundo, el primero de Amrica latina y el segundo mayor exportador
global.

3. Cuntas plantas automotrices estn instaladas en Mxico?

Actualmente hay 15 plantas en operacin de las distintas marcas: Kia, BMW, General
Motors, Toyota, Ford, Fiat-Chrysler, Volkswagen y Honda, y durante los prximos aos se
abrirn 5 ms, incluyendo la nueva planta de Ford en San Luis Potos.

4. Cuntos automviles se armaron en Mxico durante 2015?

De acuerdo con estadsticas de la AMIA, se fabricaron 3,565,469 automviles, camionetas

y camiones en tierras mexicanas, un 5.9% ms que durante 2014, superando a pases
como Turqua, Francia y Alemania.

5. Por qu las marcas internacionales han preferido a Mxico como destino de

inversin?

Por sus costos competitivos de mano de obra, la red de acuerdos comerciales y tratados
que mantiene con otros pases, as como su privilegiada ubicacin geogrfica que facilita
la distribucin de los vehculos a otros pases del mundo, principalmente Estados Unidos.

6. Se quedan en el pas los autos producidos en Mxico?

No. El 80% de los autos que se fabrican en nuestro pas tiene como destino el mercado
estadounidense. En segundo lugar est Canad, y le siguen Alemania, Colombia y
Argentina.

7. Cules son las marcas ms vendidas en Mxico?

De acuerdo con la Asociacin Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA),

Nissan es la marca con mayor participacin de mercado, con un 25.9%; le siguen General
Motors, con el 16.8%, Grupo Volkswagen con el 16.6%, Fiat-Chrysler con el 6.8%, y
Toyota con el 6.5%
Hoy en da Mxico se coloca en el quinto lugar mundial como productor de autopartes,
detrs de pases como China, Japn, Estados Unidos y Alemania, superando a Corea del
Sur.

Lo anterior, lo revel el Presidente de la Industria Nacional Autopartista (INA), scar

Albn, en el marco de la inauguracin del Tercer Simposio y Exposicin Manufactura de
Autopartes, foro en el que se renen las principales armadoras con presencia en Mxico
como Volkswagen, Ford, Nissan, Navistar y Mazda, adems de diversos fabricantes de
autopartes mexicanos Tier 1,2 y 3.
Con este foro y exposicin, el Quertaro Centro de Congresos (QCC) fue el centro de la
industria automotriz nacional el 21 y 22 de agosto pasado, al albergar a importantes
empresas del sector, quienes crearon una sinergia de negocios y un trabajo conjunto que
impulsan al sector automotor a nivel nacional e internacional.

El presidente del INA, scar Albn, fue el encargado de ofrecer la ponencia inaugural
denominada Panorama de la Industria de Manufactura de Autopartes, en donde seal
que con el arribo de nuevas plantas a Mxico (Mazda, Audi, Honda), la produccin de
autopartes podra alcanzar los US$ 95.000 millones, lo que lo elevara en la posicin
mundial de productores de autopartes, ya que Alemania lo precede con apenas US$
100000 millones anuales. Actualmente, Mxico produce cerca de 3 millones de vehculos
al ao, cifra que se espera que llegue a los 4 millones de vehculos en 2017, lo que
representa un crecimiento de 33%
Fuente: METAL MECANICA, PROMEXICO, AMIA.

ndice de empleados totales en establecimientos de las industrias manufactureras, 316.

Curtido y acabado de cuero y piel, y fabricacin de productos de cuero, piel y materiales
sucedneos, Estados Unidos Mexicanos

Estados Unidos Mexicanos, Total estatal 2017 Abril

Valor 95.9

Fuente INEGI Encuesta Mensual de la

Industria Manufacturera.
 ndice de volumen fsico de ventas, 316. Curtido y acabado de cuero y piel, y fabricacin
de productos de cuero, piel y materiales sucedneos, Estados Unidos Mexicanos.

Estados Unidos 2017 Abril

Mexicanos, Total
estatal

Valor 111.5

Fuente INEGI Encuesta Mensual de la

Industria Manufacturera.
 Personal ocupado en sector manufacturero

Cifras durante julio de 2017

Con base en los resultados de la EMIM, el personal ocupado del sector manufacturero
registr un aumento de 0.3%
ltima actualizacin:
19 de septiembre de 2017
6. Proveedores:

Realmente son factores externos que van ms all del alcance y control de BADER
respecto a la industria ganadera las condiciones sociales que vive el pas han generado
problemas de inseguridad y poca rentabilidad para los ganaderos. Zonas que hasta hace
algunos aos resultaban ptimas para la cra y levante de ganado vacuno adquiridos por
diversos empresarios, las desfavorables condiciones climticas, la masiva exportacin del
cuero, lo que ha ocasionado inflacin en los precios de compra del mercado interna.

Dos factores bsicos marcarn la ruta de este sector que ha sido tradicional, pero que
desde hace muchos aos se ve afectado por fenmenos adversos como el contrabando y
la subfacturacin.

El nivel general de precios de los bienes y servicios que adquiere la industria

manufacturera para trabajar creci 7.12% en junio respecto de igual mes de un ao
antes.Esta variacin es la ms baja que se ha observado en lo que va de 2017, sin
embargo se ubica en los mismos niveles que la tasa anual correspondiente a junio de
2016.

A tasa mensual, se advierte una tendencia descendente, ya que la tasa de inflacin para
el productor manufacturero se redujo 0.78% en junio comparado con mayo anterior,
inform el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI).

En su reporte mensual sobre el ndice Nacional de Precios Productor (INPP), el INEGI

refiere que los actores econmicos en general vieron crecer en junio el indicador en
6.69% respecto de igual mes de 2016, mientras que a tasa mensual se observ una
contraccin de 0.36%.Estas variaciones tambin resultaron superiores en igual mes de
2016 que fueron 0.95%

7. Clientes:

La mayora del tiempo y en pocas de alto consumo los clientes llegan a realizar pedidos
masivos exigiendo el menor tiempo posible para entrega.
Existen clientes que no prevn estas pocas y por lo tanto demandan grandes pedidos al
menor tiempo sin darse cuenta que no son los nicos clientes afortunadamente BADER
se encuentra ms que preparado para resolver este tipo de problemticas.
A travs de diversas estrategias se cuenta con un almacn de producto terminado para
este tipo de emergencia puesto que se conoce el tipo de pedidos que realizan los clientes
de BADER. Esta es una de las estrategias que se implementan en estos casos
Existen ms estrategias pero la mayora son de carcter confidencial.
En ocasiones existen atrasos con los pagos de los clientes pero hoy en da se ha
trabajado para que el porcentaje de clientes deudores baje y se trabaje equilibradamente
con ellos sin perderlos de vista y evitar que se dirijan con la competencia.
8. COMPETIDORES:

AutoLeather

BMW interiores

AUDI interiores

Con una herencia combinada de servicio de la industria del automvil durante ms de 200
aos (GST, Seton, CUINBA) nuestra pasin sigue siendo fuerte y se centr en las
oportunidades de crecimiento futuro. Nuestros asociados en GST y SetonAutoLeather
estn listos para ganar y mantener nuestra posicin como la compaa de cuero
automotriz # 1 en el mundo. Innovacin. Eficiencia. Valor.
Direccin: Blvd. Hermanos Aldama 4312, Fraccionamiento Ciudad Industrial,
37490 Len, Gto.
Horario: Lunes a Viernes 9:00am-18:00pm
Telfono: 01 477 710 8600

EAGLE OTTAWA BY LEAR

Eagle Ottawa, el mayor proveedor de pieles automotrices a nivel mundial, abri su tercera
planta de produccin en Mxico, a fin de cubrir con la demanda del mercado. Esta nueva
planta se ubica en la ciudad de Len, Guanajuato, mientras que sus plantas de corte y
acabado ya existentes se encuentran en Ciudad Jurez, Chihuahua.
La inversin de la compaa en esta nueva planta es de cerca de 120 millones de pesos y
generar 800 nuevos empleos directos. La planta inicio su produccin el 28 de marzo y
sta se ir incrementando, hasta alcanzar el total de sus operaciones para finales de junio
de 2013.
Cabe destacar que, inicialmente, Eagle Ottawa inform a travs de un comunicado que la
produccin abastecer a Ford, Honda, General Motors Co., Toyota, Nissan, y Chrysler
desde la planta de Len.

Direccin: Parque Industrial Stiva Len, Av. Industria Telecomunicaciones 100, 37555
Len, Gto.
Horario: Hoy cerrado
Telfono: 01 477 101 6000
 Debemos pensar en cosas grandes mientras hacemos cosas pequeas, de esa
forma los detalles van en la direccin correcta.

Alvin Tofler.

Anlisis FODA.
A continuacin se muestra el anlisis FODA en relacin a las respuestas dadas por el
cuestionario

FORTALEZAS
F1 Se conoce el GIRO de la empresa
F2 El servicio al cliente es lo ms importante
F3 La calidad es lo ms importante
F4 Instalaciones adecuadas
F5 La calidad de BADER en mejor que la de sus
competidores
F6 Los directivos conocer la filosofa de BADER
F7 Materia prima de la mejor calidad
F8 Ubicacin internacional, presencia en los 5
continentes
F9 Intercambio de conocimientos de sus
colaboradores
F10Relacion con los clientes basada en
confianza
F11Innovacin constante en sus procesos
F12 Capacitacin constante a colaboradores de
BADER.
F13 Compromiso del personal con su empresa y
sus procesos
F14 Dedicacin en las actividades se realizan
diariamente
F15 Pro actividad en sus reas de trabajo
DEBILIDADES
D1 Noconocen los objetivos de su rea
D2 No todo el equipo est en buenas condiciones
D3 Las inversiones en maquinaria y equipo no
son suficientes.
D4 El personal no se siente preparado para sus
reas de trabajo a pesar de las capacitaciones
D5 El personal desconoce si la materia prima con
la que elaboran los productos son de buena
calidad.
D6 La comunicacin internan es deficiente
D7 Sus ingresos dependen de una lnea de
productos (cuero)
D8 Faltantes en inventarios
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Crecimiento en sector automotriz. A1 Precios bajos de la competencia
O2 Diversificacin de sus productos. A2 Leyes contra uso de pieles de animales.
O3 Abrir otra planta en Mxico A3 Contaminacin emitida por este tipo de
produccin.
A4 Tipo de Cambio.
A5 Aranceles e Impuestos.
A6 Globalizacin

Grficas de Resultados
Hay un total de 900 empleados en la empresa, dentro de los cuales existen 50 grupos o
equipos de trabajado, cada uno de ello cuenta con un lder.

Se aplic el cuestionario a 55 empleados de la empresa BADER para poder conocer las

oportunidades y fortalezas para el diagnstico, con un total de 50 cuestionarios aplicados
a personal operativo de la planta que son los lderes de cada equipo de trabajo, y 5
cuestionarios a gerentes y personal administrativo de BADER los resultados se muestran
a continuacin:

1.- Conoce cual es el giro o actividad

mas importante de BADER

0%
SI
NO
NO LO S
100%
En esta grafica se puede observar que el 100% de los colaboradores de BADER conocen
que la actividad principal que realiza la empresa es la fabricacin de asientos para
automvil. (Fortaleza en anlisis FODA F1)

2. Para BADER el servicio al cliente es

lo ms importante?
SI NO NO LO S

12% 0%

88%

En esta grafica se puede observar que el 88% de los colaboradores de BADER saben
que el servicio al cliente es el ms importante, mientras que el 12% no creen que el
servicio es lo ms importante para la empresa. (FORTALEZA en anlisis FODA F2)
 3. Para BADER la calidad en el
producto/servicio es lo ms
importante?
SI NO NO LO S

2% 0%

98%

En esta grafica se observa que el 98% de los colaboradores saben que en BADER la
calidad del producto/ servicio es lo ms importante, mientras que el 2% no creen que la
calidad en el producto/ servicio es lo ms importante para la empresa. (FORTALEZA en
anlisis FODA F3)
 4. BADER tiene definidos sus objetivos
de trabajo en su rea?
SI NO NO LO S

16%

26%
58%

En esta grafica se observa que el 58% de los colaboradores de BADER no saben cules
son los objetivos de su rea, mientras que el 26% no creen que BADER tenga definidos
dichos objetivos a comparacin del 16% que cree que s estn definidos. (DEBILIDAD en
anlisis FODA D1)
 5. La maquinaria y equipo
generalmente se encuentra en buen
estado?
SI NO NO LO S

22%

34%

44%

En esta grafica se observa que el 44% de los colaboradores de BADER no tienen en

buen estado la maquinaria y equipo de trabajo, el 34% dicen que su maquinaria se
encuentra en buen estado mientras que el 22% desconoce cul es el correcto estado del
equipo de trabajo y maquinaria. (DEBILIDAD en anlisis FODA D2)
 6. Las instalaciones son adecuadas para
cumplir con los objetivos?
0%

2%

SI
NO
NO LO S

98%

En esta grafica se observa que el 98% de los colaboradores de BADER piensa que las
instalaciones son las adecuadas mientras que el 2% no cree que las instalaciones sean
las adecuadas para cumplir con los objetivos. (FORTALEZA en anlisis FODA F4)
 7. El personal est capacitado en su rea
para realizar su trabajo?

0%

36% SI
NO
64% NO LO S

En esta grafica se observa que el 64% de los colaboradores de BADER creen que el
personal est capacitado para realizar su trabajo, mientras que el 36% no creen que el
personal se encuentre capacitado.(DEBILIDAD en anlisis FODA D3)
 8. BADER invierte en maquinaria y
equipo para ser ms eficiente?

20%

36% SI
NO
NO LO S
44%

En esta grafica se observa que el 44% de los colaboradores de BADER no creen que se
invierta suficiente en maquinaria y equipo para ser ms eficiente, el 36% creen que
BADER si invierte lo suficiente y un 20% no saben que se debe invertir para ser ms
eficiente.(DEBILIDAD en anlisis FODA D4)
 9. La materia prima o insumos son los
adecuados para ofrecer un producto o
servicio de calidad?

20%
SI
NO
52% 28% NO LO S

En esta grafica se observa que el 52% de los colaboradores de BADER desconocen si la

materia prima es la adecuada para ofrecer un producto con calidad, el 28% no creen que
sea adecuada la materia prima y el 20% dicen que la materia prima si es la adecuada
para ofrecer un producto con calidad.(DEBILIDAD en anlisis FODA D5)
 10. Los proveedores ms importantes
son confiables?
0%

10%

SI
NO
NO LO S

90%

En esta grafica se observa que el 90% de los colaboradores de BADER desconocen si los
proveedores ms importantes son confiables mientras que el 10% saben que son
confiables. Mientras que el personal administrativo y directivos saben y reconocen la
calidad del servicio de los proveedores (AMENAZA en anlisis FODA A1).
 11. Si un proveedor importante se
retira, se cuenta con un plan para
sustituirlo?
0%

10%
SI
NO
NO LO S
90%

En esta grafica se observa que el 90% de los colaboradores de BADER desconocen si

hay plan por si un proveedor se retira, mientras que el 10% si conoce el plan en caso de si
un proveedor se retira. Los directivos afirman que existe un plan alternativo a falta de un
proveedor. (AMENAZA en anlisis FODA A2).
 12. Somos la primera opcin para
nuestros clientes?

SI
40%
44%
NO
NO LO S

16%

En esta grafica se observa que el 44% de los colaboradores de BADER desconocen si

son la primera opcin de los clientes, el 40% saben que son la opcin ms importante
mientras que el 16% no cree que sean la primera opcin para los clientes. Los directivos
afirman que son una empresa lder en su sector ya que se encuentra ubicado en los 5
continentes (OPORTUNIDAD en anlisis FODA O1)
 13. Nuestros clientes nos prefieren
sobre nuestros competidores?

32% SI
NO

0% NO LO S

68%

En esta grafica se observa que el 68% de los colaboradores de BADER desconocen si los
clientes los prefieren antes que la competencia, mientras que el 32% saben que los
prefieren antes que otros competidores. Los directivos, rea administrativa y algunos
lderes de equipo afirman que su nmero de clientes ha aumentado ms de un 40% en los
ltimos aos (OPORTUNIDAD en anlisis FODA O2)
 14. Nuestros competidores nos superan
en precio?
14%

22%
SI
NO
NO LO S

64%

En esta grafica se observa que el 64% de los colaboradores de BADER saben que los
precios son ms caros en relacin con los competidores, el 22% de los colaboradores
creen que el precio no est por encima de los competidores y el 14% desconoce la
relacin de los precios.(AMENAZA en anlisis FODA A3).
 15. Nuestros competidores nos superan
en calidad?
10%

18%
SI
NO
NO LO S

72%

En esta grafica se observa que el 72% de los colaboradores de BADER no creen que los
competidores los superan en calidad, el 18% cree que la calidad de los competidores est
por encima y el 10% desconoce la calidad de los competidores en relacin a BADER.
(FORTALEZA en anlisis FODA F5)
 16. La comunicacin interna es clara y
precisa?
0%

26%
SI
NO
NO LO S
74%

En esta grafica se observa que el 74% de los colaboradores de BADER no creen que la
comunicacin de la empresa sea clara y precisa, mientras que el 26% de los
colaboradores si creen que la comunicacin de la empresa es clara y precisa.
(DEBILIDAD en anlisis FODA D6)
A continuacin se muestran los resultados globales del cuestionario realizado a 5
personas con puestos de Gerente y personal administrativo. (Directivos)

1. Cul es la razn de ser de BADER?

De las 5 personas que respondieron 4 tienen una idea clara de la misin, se les
pidi que la dijeran mencionando puntos clave de esta, en donde lo ms
mencionado fue la calidad en productos de cuero. (FORTALEZA ubicado en
anlisis FODA enF6)

2. Qu valores personales, cualidades, habilidades, etc.; fomenta BADERen su

personal?
La mayora de las respuestas eran repetitivas en cuestiones como: calidad,
responsabilidad, honestidad, innovacin, sustentabilidad, uso adecuado de
herramientas de trabajo, liderazgo, ser proactivo y ser eficiente. (FORTALEZA en
anlisis FODA F7)

3. Cules son las principales fortalezas con las que cuenta BADER que la
hacen mejor que otras empresas?

Se obtuvieron en conjunto las siguientes fortalezas:

Estndares de calidad.
Materia prima de calidad. (FORTALEZA en anlisis FODA F8)
Sustentabilidad.
Considerar ambiente externo para mejora continua (OPORTUNIDAD en
anlisis FODA O3)
Ubicacin local con 13 plantas de produccin y oficinas en los 5 continentes.
(FORTALEZA en anlisis FODA F9)
Intercambio de conocimientos entre las plantas de produccin. (FORTALEZA
en anlisis FODA F10)
Relaciones con clientes basada en confianza, para mayor acercamiento.
(FORTALEZA en anlisis FODA F11)
Innovacin constante, con el conocimiento de todo el capital humano.
(FORTALEZA en anlisis FODA F12)

4. Cules son las principales debilidades (reas de oportunidad o problemas)

que tiene BADER y la debilitan frente a otras empresas?

Las respuestas ms comunes fueron:

Sus ingresos dependen de una lnea de productos basado en una materia
prima esencial (cuero) que no pueden reemplazar. (DEBILIDAD en anlisis
FODA D7)
Falta de comunicacin entre departamentos. (DEBILIDAD en anlisis FODA
D8)
Faltantes en inventarios (DEBILIDAD en anlisis FODA D9)

5. Cul es la principal fortaleza del personal?

 Los directivos destacaron como principales fortalezas de su personal las
siguientes:
Capacitacin (FORTALEZA en anlisis FODA F13)
Compromiso (FORTALEZA en anlisis FODA F14)
Dedicacin. (FORTALEZA en anlisis FODA F15)
Creatividad (FORTALEZA en anlisis FODA F16)
Pro actividad (FORTALEZA en anlisis FODA F17)
Iniciativa (FORTALEZA en anlisis FODA F18)

6. Cul es la principal debilidad del personal?

Falta de comunicacin. (DEBILIDAD en anlisis FODA D10)

Impuntualidad para asistir a eventos. (DEBILIDAD en anlisis FODA D11)
Falta de confianza entre los integrantes (DEBILIDAD en anlisis FODA D12)

Nota: El cuestionario a clientes y proveedores no se logr concretar ya que una de sus

polticas en cuanto a la relacin con clientes y proveedores dice que la informacin dada
entre estos miembros no puede ser compartida a personas externas a la compaa para
evitar el mal uso de informacin as como cualquier atentado contra la compaa.

Slo se nos coment que la mayora de sus clientes son grandes empresas dedicadas al
giro automotriz con las que tienen millonarios convenios, entre dichos clientes se
encuentran:
ACURA
AMG
AUDI
BMW
BUICK
CADILLAC
CHEVROLET
CITRON
DAIMLER
FCA
GMC
LAMDORGHINI
LEXUS
OPEL
PEUGEOT
PORSCHE
QOROS
RENAULT
TESLA
TOYOTA
VOLKSWAGEN
Se considera Fortaleza puesto que derivado de los convenios, hay ventas seguras.
(FORTALEZA en anlisis FODA F19)

Preguntas aadidas

Del total de la produccin de BADER

Qu porcentaje es nacional?
R=60%
Qu porcentaje es exportado?
R=40% A USA
Qu porcentaje es a proveedura de calzado?
R=0%
Qu porcentaje es nacional?
R=100% Este porcentaje engloba el nacional y exportado hoy en da BADER no
provee a la industria del calzado su giro es 100% automotriz

Filosofa.

Actual

Giro: Manufactura.
Actividad principal: Nos dedicamos a la fabricacin del cuero para curtir la piel de la
industria automotriz

Misin: Bader de Mxico, existe para satisfacer las necesidades del mercado nacional e
internacional, produciendo pieles de calidad para el sector automotriz, ofreciendo a
nuestros clientes un valor agregado antes y despus de la entrega del producto.

Visin: Ser el mejor fabricante de productos que den confort a nuestros clientes en el
mercado mundial de la piel para la industria automotriz a travs de calidad, tiempo de
entrega, mejora de nuestra operaciones, siendo una empresa rentable y la ms
importante en el mercado Premium, dando valor a los empleados y accionistas.
Valores.: Hay un representacin grfica en forma de circulo que representa la unificacin
de todos valores como uno slo

Trabajo en equipo: promueve, facilita la colaboracin y trabajo en equipo de los

miembros que forman parte de la compaa.
Respeto: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando armona en las
relaciones interpersonales, laborales y comerciales
Innovacin: Las ideas y conductas innovadoras son nuestra visin empresarial.
Orientacin al cliente: escuchar, atender y colaborar en la bsqueda de
soluciones que satisfagan las necesidades, con un servicio integral que genere
fidelidad y confianza.
Sustentabilidad: Nuestro concepto para un futuro sustentable es ejercer una
responsabilidad social y ecolgica junto con un crecimiento econmico.
PROPUESTAS
BADER de Mxico
Misin: Somos una empresa dedicada a satisfacer las necesidades en el mercado
automotriz de pieles a nivel nacional e internacional, ofreciendo a nuestros clientes
Premium los mejores productos de la ms alta calidad, con un personal profesional,
innovando en nuestros procesos y mejorando en el servicio continuamente.

Visin: En el ao 2023 ser la empresa ms importante en fabricacin de pieles en el

mercado automotriz Premium en Mxico, rentable para los accionistas, distinguida por su
innovacin en los procesos y otorgando un constante desarrollo profesional a los
colaboradores,

Valores.
Dentro de la grfica que ya tienen se agregarn los siguientes valores, que estn acorde a
las respuestas del cuestionario realizado
Lealtad: Profunda fidelidad por parte de los colaboradores para mantener su
integridad dentro de BADER
Compromiso: Vnculo emocional e intelectual para perseguir el bien comn tanto
personal como laboral.
Colaboracin: Compartir ideas y trabajo en tiempo real, para fomentar la eficiencia
del trabajo hecho y la creatividad.
Trabajo en equipo: Cooperacin para lograr un fin comn con la unin de aptitudes
de los miembros y el potencial de sus esfuerzos (Dicho valor ya lo tena la
empresa, slo se modific la descripcin)

La unificacin de los valores quedar de esta manera:

 TRABAJO EN EQUIPO

RESPETO

INNOVACIN

ORIENTACIN
AL CLIENTE
SUSTENTABILIDAD

LEALTAD

COMPROMISO

COLABORACIN

Socializacin:
Cmo parte del ser y conocer de la organizacin en BADER ya existen algunas
propuestas para que todos los miembros de la organizacin tengan a la mano la filosofa:
Toda la filosofa es compartida a travs de la Intranet que maneja la compaa
para que todos tengan la facilidad de consultarlo cualquier da a cualquier hora.
Se tienen plasmados los valores en las diferentes reas para que sea ms visual.
La Misin y Visin estn colocados con marcos en puntos estratgicos en que los
empleados concurren comnmente.

De acuerdo al cuestionario aplicado en cuanto a la razn de ser de la empresa, se da la

siguiente propuesta:
Slo los administrativos y directivos tienen una computadora o celular que les
facilita el acceso a Intranet, pero los operativos carecen de ello. Todos los
 trabajadores cuentan con una identificacin de la empresa donde se ubican datos
como su puesto, su nombre y su NSS.

1.- La propuesta es que el gafete que se les entrega, tenga tanto la

identificacin, as como una tarjeta pequea de la filosofa, de esta manera se
lograr que todo trabajador tenga a la mano la misma.
2.- En las capacitaciones se les haga una breve recapitulacin de la filosofa
organizacional, as como de las metas que se tienen. En dichas capacitaciones se
sugiere hacer preguntas rpidas de filosofa, proyectarla con un can antes de
empezar etc.
3. Se sugiere dar Souvenirs como tazas, algn termo, reloj, agendas,
calendarios que tengan impresos la filosofa organizacional, dichos Souvenirs pueden
darse en concursos en fechas especficas, a inicio o fin de ao.

reas claves de resultados.

Consejo de administracin:

Evaluacin de los resultados de la compaa y de los directores, aprueba

estrategias, controla ejecucin y consecucin de objetivos del plan estratgico, toma de
decisiones en el caso de inversiones importantes.

Director de administracin y finanzas (BM-DP-200)

Proponer el plan anual de adquisiciones de bienes, controlar los procesos de

abastecimiento de bienes y servicios, controla su presupuesto anual, conociendo
exactamente cul es la situacin remunerativa de los colaboradores.

Director tcnico (BM-DP-100)

Estar al tanto de las novedades tcnicas que afectan a las herramientas que se utilizan,
establecer mtodos de trabajo dentro del rea tcnica, Detectar nuevas necesidades de
nuestros clientes, analizarlas y decidir cmo se hacen.

Contador General ((BM-DP-210)

Proporcionar de forma clara, rpida y confiable reportes que permitan ver la situacin
financiera de la empresa, prever con anticipacin los destrates financieros, establecer los
procedimientos para la gestin de la informacin financiera por medio de los registros
contables, administrar de forma adecuada los recursos financieros de la empresa.
Gerente de compras (BM-DP-230)

Identificar y seleccionar proveedores de acuerdo a los estndares definidos por la

organizacin, identificar proveedores alternativos para reducir los riesgos de fallas de
suministro, sostener negociaciones con los proveedores para mejorar los acuerdos
comerciales, formalizar a travs de contratos las relaciones comerciales,

Cotralor de planta (BM-DP-250)

Proponer mecanismos de control para la mejora y optimizacin de procesos internos,

brindar informacin veraz y confiable a la direccin, mantener el control de costos, control
de capital de trabajo y proyectos de inversin

Gerente de recursos humanos (BM-DP-260)

Elaborar las diferentes polticas de personal para que el personal humano de la

organizacin sea el adecuado, coordinar las actividades dentro de la empresa para
motivar las relaciones laborales, disear estrategias para tener un clima laboral adecuado
en la organizacin, autorizar contratacin y despido de personal.

Gerente produccin (BM-DP.110)

Funcionamiento del rea productiva de la empresa y sobre el cumplimiento de los

objetivos y polticas establecidas, optimizar y planificar los recursos productivos para
obtener un crecimiento progresivo, Tratar con el Director tcnico los planes a corto, medio
y largo plazo para hacer progresar el rea productiva.

Gerente tcnico (BM-DP-120)

Implementar, dar mantenimiento y garantizar el cumplimiento de los procedimientos

establecidos, disear y establecer las bases tcnicas y administrativas para la seleccin y
ejecucin de nuevos programas, proponiendo sus caractersticas, condiciones y
beneficios.

Gerente de cortes (BM-DP-130)

Implementacin, control y mejora de las actividades relacionadas con los procesos de

programacin de la produccin, abastecimiento oportuno de materiales, control de
inventarios, eficiencia y mejora continua de sus procesos.

Gerente de Aseg. de calidad (BM-DP- 140)

Debe asegurar que los trabajadores sigan los procedimientos y las normas de seguridad
de la empresa, realiza tareas de inspeccin y control de calidad, muestreo de productos
para asegurar que los trabajadores y las mquinas estn produciendo artculos de calidad
Gerente de Cadena de Suministro (BM-DP-180)

Planificar, coordinar y supervisar la transferencia de bienes y materiales desde el

proveedor hasta el cliente, gestionar el transporte y la distribucin, buscar formas de
mejorar las redes que componen la cadena de suministro, involucrarse en la marca y la
planificacin de los modos de comercializacin para asegurarse de lo que se prometi se
pueden entregar y que la imagen del negocio y su reputacin no se ven afectadas.

Gerente de Ingeniera (BM-DP-180)

Generar acciones, con el fin de alinear el cumplimiento de las metas de la Direccin con
las de sus respectivas Gerencia, planificar y coordinar las reparaciones, reformas y
operaciones de mantenimiento de la estructura edilicia, alcanzando los objetivos dentro de
los plazos establecidos, realizar informes de gestin, evaluando la performance de los
proveedores externos, respetando los procesos administrativos establecidos.

Gerente de Proyectos (BM-DP-310)

Estar presente en la definicin de nuevos proyectos as como presentacin de sus etapas,

planificacin de proyectos establecidos, implementar soluciones y cambios necesarios
para la realizacin de proyectos.

Relacin de recursos humanos, tcnicos y financieros.

RECURSOS HUMANOS
Objetivo: Tener una panorama general pero confiable del capital humano
de la organizacin.
Preguntas Respuestas
BADER Mxico Tiene como objetivo impulsar
a sus colaboradores dentro de la empresa el
mnimo nivel de escolaridad que se requiere
dentro de la compaa es desde secundaria para
Cul es el promedio de los puestos ms bsicos hasta el mximo nivel de
escolaridad del personal? escolaridad alcanzado para puestos directivos.
El promedio de escolaridad inicia desde el nivel
secundaria para puestos ms bsicos hasta
doctorados para puestos gerenciales y de
directivos.
Qu acciones tiene que Se cuenta con programas de apoyo a todos los
realizar la empresa para colaboradores que tengan la necesidad de
lograr el desarrollo del superarse y al mismo tiempo se les impulsa a que
personal? siga desarrollndose profesionalmente dentro de
 la compaa.
Acciones a realizar:
Becas de estudio para todos los niveles de
escolaridad a travs de alianzas con
Instituciones de Educacin.
Identificar intereses y habilidades del
personal
Modelos de desarrollo profesional a
nuestros colaboradores.
Desarrollar polticas que ayuden a
equilibrarlos roles laborales y no laborales
para el compromiso de los colaboradores
de actividades en su carrera profesional
Programas para los practicantes que son
recin egresados y que quieren iniciar su
carrera laboral dentro de la compaa

Los colaboradores de BADER Mxico tienen un

ciclo de vida desglosado en diferentes etapas
desde la incorporacin, crecimiento madurez y
El personal est
maestra. El personal siempre est a la
preparado para mejorar
expectativa de nuevas oportunidades dentro de la
las funciones de su
compaa, sin embargo el personal que est ms
puesto?
capacitado para asumir nuevas funciones y
mejorar sus habilidades son los colaboradores
que estn en la etapa de crecimiento y madurez.
La resistencia profesional en BADER Mxicoes
el grado en que las personas son capaces de
hacer frente alos problemas que afectan a su
trabajo, dentro de cada rea existen
capacitaciones constantes, se prepara al personal
Cmo es la resistencia
tanto fsica como intelectual a cada uno de los
profesional en el personal
colaboradores para que se pueda hacer frente a
ante las adversidades?
las adversidades que se presentan da con da.
Uno de los valores principales dentro de la
compaa es el trabajo en equipo por lo tanto es
vital que la unin y el compaerismo vayan de la
mano para afrontar las dificultades.
Cmo se capitalizan los De forma personal las necesidades de cada
sistemas de trabajo de colaborador las cuales pueden variar
diversas ideas, culturas y considerablemente, por lo tanto es importante
formas de pensar del llevar a cabo una serie de acciones que aaden
personal junto con las consecuencias positivas a la compaa, por
comunidades que ejemplo:
interactan? Manteniendo una comunicacin efectiva.
Reuniones de lluvias de ideas con
aportaciones de optimizacin de recursos,
tiempos ejecucin de actividades.
Dndoles a conocer el papel tan
importante que desempean dentro de la
empresa.
Dinmicas de trabajo en equipo de un
departamento o de grupos de trabajo
Creando un ambiente agradable,
estableciendo reglas de accin para que se
permita al colaborador externar ideas e
inquietudes en beneficio propio y de la
compaa.
Todas las actividades mencionadas son parte del
trabajo del da a da en BADER MXICO puesto
que el Recurso Humano es el factor ms
importante para la compaa.

Cmo se evala la Observando el desempeo de sus funciones

efectividad, educacin y laborales y a su vez el comportamiento de sus
entrenamiento tomando compaeros.
en cuenta al empleado y Al evaluar los resultados que de inicio se
la organizacin? proyectaron sobre ciertos objetivos y metas
planteados al inicio de ciertas actividades
Principalmente la satisfaccin y bienestar del
trabajador, el colaborador es uno de los recursos
ms importantes de la compaa.
Modelo de desarrollo profesional de BADER Mxico
Elaborado por: Alumnos del TECNOLOGICO NACIONAL DE MXICO DE LA CARRERA DE
INGENIERIA EN GESTIN EMPRESARIAL

RECURSOS TCNICOS-TECNOLOGICOS-
MAQUINARIA-EQUIPO.
Objetivo: Tener un panorama general pero confiable de los recursos
tcnicos y tecnolgicos de la empresa.
Preguntas Respuestas
BADER Mxico cuenta con un equipo de
Cul es el estado general
ltima tecnologa dentro de la industria
de las instalaciones,
curtidora a nivel internacional, ya que para
maquinaria y equipo de la
ellos saben que invertir en esta rea es una
empresa?
prioridad.
Cul es el estado general BADER Mxico cuenta con las instalaciones
de las instalaciones, adecuadas, al igual que su maquinaria, ya que
maquinaria y equipo de la contantemente se encuentran en mantenimiento
empresa? para que esto no afecte a la produccin de la
misma.
Y el equipo se va modernizando conforme se
considere que va requiriendo, siempre tomando
en cuenta los beneficios que puede traer apara
BADER esta decisin y la adaptacin del
personal a nuevas herramientas de trabajo.
BADER Mxico cuenta con los recursos
necesarios para invertir, pero por el momento
La empresa est en
no creen que sea una necesidad ya que tiene 13
capacidad de invertir en
ubicaciones en los 5 continentes, y con esto
instalaciones, maquinaria,
cubren su mercado.
equipo y tecnologa?
Pero les gustara en un futuro incrementar su
nmero de plantas.
Cuentan con diversos mecanismo para proteger
Cmo es la resistencia a su personal de las adversidades que se puedan
profesional en el personal presentar, para ello analizan el problema para
ante las adversidades? poder anticiparse a este, siempre teniendo una
visin estratgica.
Cul su mayor reto El personal generalmente tiene una resistencia
frente a la implementacin frente a la implementacin de nuevos equipos
de nuevas tecnologas? con una mayor tecnologa.

Por lo cual es de suma importancia las

capacitaciones que se les imparten para que la
adaptacin a las nuevas herramientas sea de una
manera conveniente para el personal.

RECURSOS FINANCIEROS
Objetivo: Tener un panorama general pero confiable de los recursos
financieros de la empresa para la INVERSIN.
Preguntas Respuestas
Qu parmetros son de En la mayor parte de las decisiones
importancia para las decisiones financieras de BADER Mxico
financieras? aparecern dos parmetros de decisin:
el riesgo y el retorno. Estos dos
parmetros estn asociados de una
manera directa, es decir a mayor riesgo
mayor retorno esperado y, a menor
riesgo, menor retorno esperado. Por
tanto toda decisin financiera conlleva
una incertidumbre y una actitud ante el
riesgo (en un escenario adverso, cunta
prdida se est dispuesto a tolerar).

Cmo puede disminuir la BADER Mxico sabe que no debe

empresa costos y gastos? esperar una crisis para iniciar un
programa para lograr la mxima
eficiencia en los gastos. El control de
gastos debe ser una tarea permanente.

Anlisis de Tendencia

Revisa todo tipo de gastos,

comparando con meses o perodos
anteriores, y pon atencin sobre
aquellos que experimentan variaciones
importantes, tanto en incremento como
en disminucin.

Justificacin

Haz el ejercicio de presupuesto base

cero con los gastos y solicita a cada
rea y departamento que justifique
cada gasto a realizar y que explique o
detalle sobre los gastos ya ocurridos.
Haz estas tres preguntas: Es necesario
este gasto? Se puede reducir? Es
posible posponerlo?

Premiar

Encrgate de motivar a los empleados a


Qu acciones tiene que realizar la BADER Mxicosabe que solo dirigirse
empresa para incrementar sus
ingresos?
En que invierte BADER?
que expongan iniciativas de ahorro y
reduccin de gastos, de tal forma que
aquellos que aporten ideas que lleven a
reducir gastos sean premiados.
a la industria automotriz les ha dejado
un buen ingreso, ya que son
proveedores de las marcas de autos con
un mayor valor en el mercado actual,
pero el diversificar su producto puede
aumentar considerablemente sus
ingresos.
Actualmente su mayor inversin va
dirigida a la capacitacin del personal,
mobiliario y equipo (tecnologa), ya que
es consciente que para incrementar sus
ganancias hay que tener a un personal
con conocimientos y el mejor equipo.

Personas entrevistadas y herramientas de informacin:

Paola Snchez (rea Recursos Humanos)

Lic. Ramn Martnez Cervantes (Gerente de Recursos Humanos)
Ing. Giovanni Figueroa (Gerente Tcnico)
Manual de Organizacin de Bader de Mxico
ESTRATEGIAS
MATRIZ FODA
Fortalezas
F1 Se conoce el GIRO de la empresa
F2 El servicio al cliente es lo ms importante
F3 La calidad es lo ms importante
F4 Instalaciones adecuadas
F5 La calidad de BADER en mejor que la de sus
competidores
F6 Los directivos conocer la filosofa de BADER
F7 Materia prima de la mejor calidad
F8 Ubicacin internacional, presencia en los 5
continentes
F9 Intercambio de conocimientos de sus
colaboradores
F10Relacion con los clientes basada en confianza
F11Innovacin constante en sus procesos
F12 Capacitacin constante a colaboradores de
BADER.
F13 Compromiso del personal con su empresa y sus
procesos
Debilidades
D1 No conocen los objetivos de su rea
D2 No todo el equipo est en buenas
condiciones
D3 Las inversiones en maquinaria y
equipo no son suficientes.
D4 El personal no se siente preparado
para sus reas de trabajo a pesar de las
capacitaciones
D5 El personal desconoce si la materia
prima con la que elaboran los productos
son de buena calidad.
D6 La comunicacin internan es
deficiente
D7 Sus ingresos dependen de una lnea
de productos (cuero)
D8 Faltantes en inventarios
 F14 Dedicacin en las actividades se realizan
diariamente
F15 Pro actividad en sus reas de trabajo

Oportunidades Seguimiento a calidad de sus productos. Capacidad de instalacin y

O1 Crecimiento en sector
automotriz.
O2 Diversificacin de sus
productos.
O3 Abrir otra planta en
Mxico
Crecimiento en el mercado
ESTRATEGIA OFENSIVA: Expansin
de mercado para no depender
nicamente de un producto y de
cierta cartera de cliente.
mantenimiento en maquinara.
Aumento de capacidades y
habilidades en los
colaboradores
ESTRATEGIA
DEFENSIVA: Esta
estrategia no aumenta la
ventaja competitiva de
una empresa pero ayuda a
conservarla y fortalecerla.
Amenazas Generar mayores programas de Bsqueda de mayor nmero de
responsabilidad social. clientes.
A1 Precios bajos de la Bsqueda de nuevos canales de Disminucin de precios de
competencia distribucin M.P.
A2 Leyes contra uso de ESTRATEGIA DESUPERVIVENCIA: ESTRATEGIA DE
pieles de animales. Integracin horizontal aumentando el REORIENTACIN:
A3 Contaminacin emitida catlogo de productos actuales. Posicionamiento en el mercado
por este tipo de y calidad en los productos.
produccin.
A4 Tipo de Cambio.
A5 Aranceles e
Impuestos.

A6 Globalizacin.

Elaborado por: ALUMNOS DE LA CARRERA DE INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL DL INSTITUTO TECNOLOGICO

DE LEN
DESCRIPCIN DE LAS ESTRATEGIAS

FO:
Seguimiento a calidad de sus productos
La calidad en los productos de BADER son de la ms alta calidad, ya que sus
clientes pertenecen a la industria automotriz Premium a nivel internacional.

Crecimiento en el mercado
Una de las grandes oportunidades para BADER es expandir su gama de
productos, ya que actualmente sus productos van dirigidos a un nico sector que
es automotriz.

FA:
Generar mayores programas de responsabilidad social
Aumentar los programas de responsabilidad social dentro de la empresa, ya que
por medio de estas se va a crear una conciencia entre los colaboradores de la
importancia que tiene BADER con el cuidado del medio ambiente.

Bsqueda de nuevos canales de distribucin

BADER al ser una empresa que se encuentra en los 5 continentes y sus clientes
son las empresas automotrices de la ms alta calidad a nivel internacional, debe
de estar revisando contantemente cual es el canal de distribucin que sea ms
favorable para ellos considerando diversos factores como lo son: tiempo, costos,
leyes y tratados.

DO:
Capacidad de instalacin y mantenimiento en maquinara
Algunos de los colaboradores de BADER no se sienten preparados para
desarrollar sus tareas con el equipo de trabajo, ya que en ocasiones no es
encuentra en ptimas condiciones.

Aumento de capacidades y habilidades en los colaboradores, e

implementacin de estrategias de instalacin y mantenimiento de
maquinaria
La capacitacin constante en los colabores es primordial para BADER ya que si el
personal se encuentra preparado puede desempear sus actividades de una
manera ms eficiente.
Implementar estrategias de mantenimiento de forma organizada y estrategia es
una de las mejores opciones para mantener el control de sta rea.

Estrategia de Estrategia de alta

Estrategia Estrategia Estrategia disponibilidad y
alta
correctiva condicional sistemtica viabilidad
disponibilidad
La reparacin de La realizacin El Se busca tener No solo se confa el
averas es la de mantenimiento operativa la buen estado de la
base del determinadas se basa en la instalacin para instalacin a la
mantenimiento. observaciones realizacin de producir el realizacin de
y pruebas la una serie de mximo tiempo tareas de
que dirige la intervenciones posible, y por mantenimiento, sino
actividad de programadas tanto, las tareas que es necesario
mantenimiento. a lo largo de de aplicar otras
todo el ao en mantenimiento tcnicas en otros
cada uno de han de campos (la
los equipos agruparse ingeniera, el
que necesariamente anlisis de averas,
componen la en unos etc.) para garantizar
instalacin. periodos de simultneamente
tiempo muy una alta
determinados, disponibilidad y una
con poca alta fiabilidad de las
afeccin a la previsiones de
produccin produccin

DA:
Bsqueda de mayor nmero de clientes
BADER cuenta con una limitada cantidad de clientes, aunque cabe mencionar que
son clientes bien posicionados en su mercado, siempre es mejor tener una
cartera, para de esta forma evitar que si uno de ellos decide ya no consumir
nuestro producto no se vea afectada la empresa.

Disminucin de precios de M.P.

BADER siempre va a buscar disminuir los precios de la M.P. ya que al lograr esto,
de una manera contante. Los beneficios que se pueden obtener traern grandes
recompensas para la empresa.
 El futuro no se prev, se prepara.

Maurice Blondel.

TCTICAS DE INFLUENCIA
Ganar- Ganar: es una actividad provechosa para todas las partes, pues
se disea de manera que todos los participantes puedan beneficiarse de
uno u otro modo.
En donde la otra persona y uno obtienen acuerdos por encima de los
objetivos que se tenan como mnimos.
Relaciones personales: Se recurre a los sentimientos de lealtad y
amistad, por pequeas que sean. Para esto se deben de realizar
constantemente diversas actividades relacionadas para motivar y crear una
buena comunicacin.
Negociadora: Uso de intercambio de favores y promesas de beneficios
posteriores por aceptar negociar, para llevar a cabo esta se tiene que
realizar paso a paso teniendo en cuenta la orden de los temas a tratar y los
objetivos de cada uno de estos.
Normativa: La persona establece la legitimidad del proceso. El fin es
mantener que la calidad, procesos y trmites dentro de la empresa sean
constantes, ya que de esta manera el personal sabr como debe de realizar
sus actividades y se evitara crear incertidumbre.
 Mapeo de procesos BADER MXICO

VISIN
En el ao 2023 ser la empresa ms importante en fabricacin de pieles en el mercado automotriz Premium en
Mxico, rentable para los accionistas, distinguida por su innovacin en los procesos y otorgando un constante
desarrollo profesional a los colaboradores.

PERSPECTIVA

DISMINUCIN DE
INVERSIN EN
FINANCIERA COSTOS AUMENTO DE MAQUINARIA Y
INGRESOS EQUIPO

PROCESO DE TRABAJO BUSQUEDA DE

SERVICIO AL
CLIENTES ENTREGA
CLIENTE
ESTRECHO CON
EL CLIENTE
NUEVOS
CLIENTES

PROCESOS RECEPCIN Y ANLISIS DE

PROGRAMACIN
LOGSTICA CONTROL DEL DE PRODUCCION MATERIA
PORDUCTO PRIMA

CAPITAL
HUMANO EVALUACIN EVALUACIN
CONTRATACIN CAPACITACIN
DEL DEL CLIMA DEL PERSONAL
DESEMPEO LABORAL
 Tablero de control

Objetivos a corto Unidad de Frecuencia de Resultados Fecha de

Perspectiva Indicador Objetivo OTD Responsable
plazo medida medicin del periodo cumplimiento
Reducir los costos de O=10%
Importe mensual Cotralor de
los servicios en la % O=10% Mensual T=6 a 9% A partir de Ene-2018
de los costos planta
planta un 10% D=-6%
Financiera
Disminuir los gastos O=10%
Gasto en Cotralor de
por papeleria de cada % O=10% Bimestral T=6 a 9% A partir de Ene-2018
papelera planta
depto. D=-6%
O=5% Gerente de
Incrementar un 5% el
Total de clientes % O=5% Bimestral T=3 a 4% Cadena de A partir de Feb-2018
nmero de clientes
D=-3% Suministro
Clientes
Disminuir el nmero O=5% Gerente de
Total de
de devoluciones % O=5% Mensual T=3 a 4% Cadena de A partir de Ene-2018
devoluciones
mensual D=-3% Suministro
Disminuir las O=7%
Diferencias de Gerente de
diferencias de % O=7% Mensual T=4 a 6% A partir de Ene-2018
inventario produccin
inventario D=-3%
Proceso
O=5%
Reducir el nmero de Producto no Gerente de
% O=5% Mensual T=3 a 4% A partir de Ene-2018
producto no conforme conforme cortes
D=-3%
Lograr la asistencia de Gerente de
los trabajadores Nmero de O=95%
% O= +95% Mensual recursos A partir de Ene-2018
involucrados a cada asistentes T=85 a 94% humanos
Capital Humano capacitacin dada D=-85%
Actualizar el O=20% Gerente de
Nmero de
expediente de los % O=20% Mensual T=15 a 19% recursos A partir de Ene-2018
expedientes
colaboradores D=-14% humanos

Elaborado por: Estudiantes de Ingeniera en Gestin Empresarial del Instituto Tecnologico de Len
 Objetivos a largo Unidad de Frecuencia de Resultados Fecha de
Perspectiva Indicador Objetivo OTD Responsable
plazo medida medicin del periodo cumplimiento
Aumentar la utilidad O=+15%
Incremento de
bruta para el ejercicio % O=15% Trimestral T=+11 a 14% Contador General A partir de Ene-2019
capital ganado
2018 D=-11%
Financiera
O=+10% Director de
Invertir 10% anual en Monto de
% O=10% Trimestral T=6% a 9% administracin y A partir de Ene-2019
nuevas mquinarias inversin
D=-6% finanzas
O=+10% Director de
Invertir 10% de ventas
Monto de % O=10% Trimestral T=7%a 9% administracin y A partir de Ene-2019
totales en publicidad.
inversin D=-7% finanzas
Clientes
Aumentar el nmero O=7
No. de
de contratos de Contratos hechos O=7 contratos Bimestral T=4a 6 Cotralor de planta A partir de Ene-2019
contratos
exclusividad D=-3
Cantidad de O=+10%
Incrementar la Gerente
producto % O=10% Cuatrimestral T=7% a 9% A partir de Ene-2019
produccin 10% produccin
terminado D=-7%
Proceso Correcto llenado de
O=+15%
documentacin para Gerente de
% O=15% Cuatrimestral T=10 a 14% A partir de Ene-2019
requisin de No. De compras
D=-14%
materiales documentos
O=5%
Disminuar la rotacin Personal de nuevo % O=-5% Trimestral T=3% a 4% Gerente de A partir de Ene-2019
de personal ingreso D=-3% recursos humanos
Capital Humano
Mejorar el sistema de No. de O=70%
Gerente de
incentivos no reconocimientos o % O=70% Trimestral T=60% a 69% A partir de Ene-2019
recursos humanos
economicos felicitaciones D=-69%

Elaborado por: Estudiantes de Ingeniera en Gestin Empresarial del Instituto Tecnologico de Len
Recomendaciones
Metas adecuadas: El establecimiento de objetivos claros, justos y
alcanzables es el primer paso para impulsar el compromiso en BADER
MXICO. Cuando las personas saben qu es exactamente lo que se
espera de ellos y tienen claras sus funciones, tareas y metas, pueden
planear mejor su estrategia para alcanzar sus propsitos individuales y
contribuir a lograr los objetivos globales de la compaa, con lo cual se
sentirn satisfechos con su esfuerzo y listos para encarar el prximo reto
Medir el desempeo del servicio, asegurar que los clientes reciben el nivel y
la calidad de servicio que estn recibiendo. Adems, esto ayuda a
garantizar que todos en la empresa estn informados sobre el grado en que
esos objetivos se estn (o no) cumpliendo.
Fomentar la participacin del cliente, a menudo significa nada ms que
conseguir que los clientes encarguen ms trabajos. Esto crea ahorros
econmicos que por lo general comparten con los clientes y proporcionar
un incentivo para mantener la relacin, Psicolgicamente, los clientes
suelen estar altamente motivados a participar en el proceso de servicio al
cliente, y por lo general se identifican estrechamente con los proveedores
en acuerdos asociados
Involucramiento en el rea de responsabilidad social, puede traer grandes
beneficios para la compaa puesto que adems de ser reconocida por su
labor ser destacada por ser una empresa comprometida con el medio
ambiente y sociedad.
Ofrecer servicios con caractersticas NICOS, esto les otorga ventaja
competitiva. Si se ofrece productos y servicios que los competidores no
ofrecen, los clientes no tienen otro lugar a donde ir para obtener lo que
necesitan. Se tiene que trabajar para ser una ventanilla nica agregando
nuevos productos y servicios cuando la demanda lo exige y mejorando, al
mismo tiempo, productos y servicios existentes.
Revisar los contratos con proveedores para poder mejorarlos, buscar
nuevas polticas con proveedores (compartir riesgos, asumir excedencias,
etc.).
Usar estrategias de mantenimiento, es una de las mejores decisiones que
adoptan los responsables de la gestin de una planta para dirigir su
mantenimiento, haciendo que un grupo de tareas sean la base de la
actividad de mantenimiento, y el resto de tareas est supeditadas a ese tipo
bsico de tareas.
 Establecer alianzas con sus proveedores, negociando menores precios,
ms servicios, hacer una entrega oportuna y de mayor crdito, crear
relaciones de largo plazo y seleccionarlos en funcin a calidad y precio
Sub-contratacin de servicios (Outsourcing) en ciertas reas y proyectos ya
que de esta manera se ocupa el personal el tiempo que desee y no se hace
responsable de permanencia, prestaciones, etc.
Conclusin.
La esencia de la estrategia consiste en la eleccin de lo que no
debe hacer.
Michael E Porter.

Todo cambio de actitud cultural o social tiene que partir del cambio
personal, hacer crecer a la gente debe ser el objetivo nmero uno del
cambio. Cuando el cambio es visto y entendido como una superacin
de la persona, como un crecimiento personal, como el desarrollo de la
autoestima, como la bsqueda de un camino propio para alcanzar un
estadio superior de crecimiento y desarrollo, entonces es fcil
convencer a las personas de que no se resistan al cambio.

Para un cambio organizacional es importante considerar tres objetivos

centrales: la creacin de una visin, de una misin y unos valores que
apunte a la creacin de un escenario futuro. De esta manera las
personas podrn identificar con claridad hacia qu direccin se ha
marcado el rumbo del cambio.

Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores

responsabilidades del dueo o director general de una organizacin,
tanto empleados como gerentes deben participar en formular,
implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

BADER MXICO fue la clave de xito para llevar a cabo este proyecto
en el que se nos dio la oportunidad de conocer a fondo sus reas de
oportunidad y fortalezas las cuales fueron bsicas para desarrollar una
propuesta de mejora dentro de la planeacin estratgica que estamos
seguros que harn de BADER MXICO destacar an ms y que
mejor que una de las plantas aqu en Len, Gto. Destaque por su
compromiso y mejora en el mbito organizacional.

GRACIAS BADER MXICO!

Anexo

PLATICA DE SENSIBILIZACIN.

La pltica de sensibilizacin estuvo dirigida a los gerentes de planta, contamos con la

participacin de 9 personas a cargo de puestos de gerencia y supervisin, las dems
personas son colaboradores y auxiliares a estos puestos.
Contador general.
Supervisor de compras.
Contralor de planta.
Gerente de recursos humanos.
supervisor de produccin.
Gerente tcnico.
Supervisor de cortes.
Asistente de Aseg. de calidad.
Supervisor de Proyecto.
La presentacin fue llevada a cabo de la siguiente manera:
Cuestionario Diagnstico Estratgico y Filosofa Organizacional

DIRIGIDO: TODO EL PERSONAL (DIRECTIVOS-MANDOS MEDIOS-

PERSONAL BASE).

Objetivo: El presente cuestionario tiene como objetivo conocer la situacin de su

empresa para con ello determinar un diagnstico y una propuesta de mejora a travs
de un modelo estratgico.

Es importante que tenga presente que el cuestionario es annimo y confidencial y la

informacin se manejar en ese sentido.

INSTRUCCIONES: POR FAVOR CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. Cul es la razn de ser de BADER? MISIN.

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2. Qu valores personales, cualidades, habilidades, etc.; fomenta BADERen su

personal? Por ejemplo: Trabajo en equipo; calidad, respeto, honradez,
comunicacin.
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3. Cules son las principales fortalezas con las que cuenta BADER que la hacen
mejor que otras empresas?
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4. Cules son las principales debilidades (reas de oportunidad o problemas) que

tiene BADER y la debilitan frente a otras empresas?
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5. Cul es la principal fortaleza del personal?

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6. Cul es la principal debilidad del personal?

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INSTRUCCIONES: Marque con una X en donde considere.

No. PREGUNTA SI NO NO LO
S
1 Conoce cul es el giro o actividad ms importante de BADER?
2 Para BADER el servicio al cliente es lo ms importante?
3 Para BADER la calidad en el producto/servicio es lo ms importante?
4 BADER tiene definidos sus objetivos de trabajo en su rea?
5 La maquinaria y equipo generalmente se encuentra en buen estado?
6 Las instalaciones son adecuadas para cumplir con los objetivos?
7 El personal est capacitado en su rea para realizar su trabajo?
8 BADER invierte en maquinaria y equipo para ser ms eficiente?
9 La materia prima o insumos son los adecuados para ofrecer un producto o
servicio de calidad?
10 Los proveedores ms importantes son confiables?
11 Si un proveedor importante se retira, se cuenta con un plan para
sustituirlo?
12 Somos la primera opcin para nuestros clientes?
13 Nuestros clientes nos prefieren sobre nuestros competidores?
14 Nuestros competidores nos superan en precio?
15 Nuestros competidores nos superan en calidad?
16 La comunicacin interna es clara y precisa?

Comentarios:
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 GRACIAS POR SU TIEMPO.

Cuestionario Diagnstico Estratgico y Filosofa Organizacional

Objetivo: El presente cuestionario tiene como objetivo conocer la situacin de su

empresa para con ello determinar un diagnstico y una propuesta de mejora a travs
de un modelo estratgico.

Es importante que tenga presente que el cuestionario es annimo y confidencial y la

informacin se manejar en ese sentido.

INSTRUCCIONES: POR FAVOR CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

DIRIGIDO: DIRECTIVOS, GERENTES Y JEFATURAS:

1. Cmo visualiza a BADER en el largo plazo (5 aos)?

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2. Qu Oportunidades que el mercado o el pas ofrece o se presentan; pueden lograr

que BADER tenga un mayor crecimiento?
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3. Qu Amenazas que el entorno presenta, pueden poner en riesgo el crecimiento o la

permanencia de BADER?
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4. Qu ventajas competitivas desea tener BADER a largo plazo y no cuenta con

ellas? (Anotar ejemplos de ventajas competitivas).
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GRACIAS POR SU TIEMPO.

Cuestionario Diagnstico Estratgico y Filosofa Organizacional

Objetivo: El presente cuestionario tiene como objetivo conocer la situacin de su

empresa para con ello determinar un diagnstico y una propuesta de mejora a travs
de un modelo estratgico.

Es importante que tenga presente que el cuestionario es annimo y confidencial y la

informacin se manejar en ese sentido.

INSTRUCCIONES: Marque con una X en donde considere.

DIRIGIDOS: CLIENTES

1.- Cmo evala la calidad de nuestro producto?

Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( )

2.- Cules son nuestras principales fortalezas sobre nuestros competidores?

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3.- Cules son nuestras principales debilidades ante nuestros competidores?

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4.- Qu no sugiere para mejorar?

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Comentarios:
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GRACIAS POR SU TIEMPO.

Cuestionario Diagnstico Estratgico y Filosofa Organizacional

Objetivo: El presente cuestionario tiene como objetivo conocer la situacin

de su empresa para con ello determinar un diagnstico y una propuesta de mejora a
travs de un modelo estratgico.

Es importante que tenga presente que el cuestionario es annimo y confidencial y la

informacin se manejar en ese sentido.

INSTRUCCIONES: POR FAVOR CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

DIRIGIDO: PROVEEDORES

1. Cules son nuestras principales fortalezas?

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_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
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_________________________________________________________
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2. Cules son nuestras principales debilidades?

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3. Qu nos sugiere para mejorar?

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GRACIAS POR SU TIEMPO