UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN

ASIGNATURA : PLANEAMIENTO ESTRATGICO

DOCENTE : MGTR. LIC. ADM. SILVIA I. FIGUEROA QUITO

CICLO : IX - D

INTEGRANTES :
CACHA CASTILLO YOLANDA.
HUERTA GAMEZ MARIANO.
RAMIREZ VALENCIA ERIBER.
ROMERO BAYLON ESPERANZA.
SALINAS MORALES MAGNO.

HUARAZ 2017
 PLANEAMIENTO ESTRATGICO

INDICE

INTRODUCCION......3

CAPITULO I...4

Las estrategias y su implementacin ........4

CAPITULO II.....17

Caso Practico ...17

CONCLUSIONES.......19

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA.....20

ANEXOS.21

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INTRODUCCIN

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la

consecucin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser
defendida ante la competencia, por medio de la armonizacin entre los recursos y
capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y
necesidades de los diversos grupos participantes en la organizacin empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinmico y cambiante entorno empresarial, es

primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al
cambio, valindose de la anticipacin y capacidad de generar e impulsar ideas
emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de direccin estratgica proactiva,
inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con
xito, en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantndose al previsible futuro.

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I. CAPITULO
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y SU IMPLEMENTACION
1.1. Definiciones:
1.1.1. La estrategia: Hablar de estrategia, curiosamente, puede llevarnos a recordar aquella
definicin que hiciera A. de Saint-Exupery (2013), respecto al acto de amar: no es
mirarse el uno al otro; es mirar juntos en la misma direccin. De eso trata la
estrategia, en resumen, de comprometerse con una visin compartida, de no malgastar
esfuerzos por falta de alineacin, de no dejarse ganar por el desnimo o los intereses
mezquinos.
1.1.2. Implementacin: Implementar la estrategia comienza con un esquema de
participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de
trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin como un proceso continuo
de despertar organizacional, de afianzar en la organizacin un sentido estratgico
compartido, un propsito, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito.
La Implementacin aporta al hecho estratgico atributos profundamente humanos, es
el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribucin.
1.1.3. La estrategia y su implementacin: Podramos errar quizs en la valoracin tcnica
que hagamos de un posible escenario entre la estrategia y su implementacin, tal vez
no comprendamos con la seriedad requerida la importancia de estos dos factores
crticos para el xito de un negocio; nada de esto ser definitorio si hemos
revolucionado nuestra manera de pensar y trabajar con el ser humano, si estamos en
condiciones de conservar nuestra dignidad y motivacin, si todos contamos con
espacios de colaboracin acorde a las capacidades que nos distinguen, si creamos los
procesos de ajuste, comunicacin y aprendizaje necesarios.

As lo reconoce M. Godet (2000), a la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita

tambin un equipaje preparado y motivado para la maniobra, para la empresa, el
frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo segmento estratgico.

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La batalla no puede ganarse ms que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se

pierde en ambos (Godet, p. 62)

Este pensamiento resalta la importancia de la brecha gerencial, y la equipara con la

brecha estratgica. La buena implementacin reclama de ese recurso clave: la
motivacin del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de mercado, volviendo
a la idea de la Teora Centrada en los Recursos, si no contamos con capacidad para
aprovecharlas.

La Implementacin necesariamente ha de movilizar el resorte humano, pero este es un

activo sui gneris, que plantea en s un posible problema pues, lo sabemos, a menudo
somos renuentes a empujar hasta el lmite de nuestras capacidades, a probar o
experimentar cosas nuevas. Por el contrario, resistimos, evitamos, racionalizamos y
apuntalamos nuestra auto-decepcin de que las cosas estn bien como estn () nos
volvemos auto-protectores, acusadores y recelosos y preferimos retirarnos con
nuestras falsas ideas intactas que escalar la cruz del momento y dejar que mueran
nuestras ilusiones consoladoras () Resistimos la prdida de lo que es familiar, la
incertidumbre que rodea a cualquier cosa nueva, la inseguridad sobre quines somos
cuando las cosas con las que nos hemos identificado ya no nos definen (Goldsmith y
Cloke1, p. 23-24)

Podemos, de hecho, ser francamente anti estratgicos, e incluso engendrar

contraculturas y camarillas derrotistas que convocan sutilmente al desaliento dentro de
la organizacin, nada que ver con el Actitud Estratgica tan esencial en estos procesos.
Implementar la estrategia implica superar con exactitud estos niveles de resistencias,
mayores a medida que menos participamos en su concepcin y sentimos se amenaza
nuestra actual posicin dentro de la empresa. Es la divisin de todas las actividades de
una empresa que se agrupan para formar reas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a travs de la organizacin y coordinacin buscan alcanzar objetivos.

Por otra parte, tambin nos define que la estructura organizacional; es el conjunto de
medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabaj en diferentes
tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. Una organizacin es un grupo

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humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en funcin de la

obtencin de objetivos especficos. Para poder alcanzar los objetivos propuestos,
partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la
construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de
sus elementos para ello tenemos que tener en cuenta que tenemos que cumplir ciertas
caractersticas en las estrategias como son:

Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los
objetivos deben ser los fines y las estrategias los medios que permitan
alcanzarlos (Eficacia).
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en
el menor tiempo posible (Eficiencia)
Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de
la empresa
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

a) ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. -Una Estrategia Corporativa: consiste en la

toma de decisiones de largo alcance sobre el mbito de actuacin de la empresa.
Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical,
horizontal y geogrfica.

Estrategia de Integracin vertical: Consiste en la agrupacin dentro de la

misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque
tecnolgicamente separables, necesarios para la produccin de un bien o
servicio.

Integracin vertical hacia atrs: realizacin de actividades de la cadena

vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como
plantearse si debera gestionar directamente sus propias fuentes de materias
prima, etc.
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Integracin vertical hacia delante: realizacin de actividades de la

cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como
plantearse si deberan disponer de una red propia de distribucin de sus
productos, etc.

Estrategia de Diversificacin horizontal: La dimensin horizontal se

refiere al nmero de negocios distintos en los que est presente la empresa.
La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a medida que
entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de de una
empresa, es decir, la variedad de sectores en que est presente y la variedad
de productos que ofrece dentro de cada sector.
Estrategia segn el mbito geogrfico: La dimensin geogrfica hace
referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa,
pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible
desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geogrficas,
e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro
regional o local. En este caso se debe prestar especial atencin a la
coordinacin para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta
estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o
aumentar el nmero de clientes.
Estrategias organizativas en unidades de negocio: U.E.N.: Unidad
organizativa, gestionada con una responsabilidad acorde con su posicin en
la organizacin, que rene todas o la mayora de las funciones
empresariales bsicas, dirigiendo y coordinando las actividades relativas a
un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de
necesidades del mercado o de un rea geogrfica.
Estrategias de negociacin entre empresas: Es la relativa al
establecimiento de acuerdos de cooperacin con otras empresas para
desarrollar proyectos conjuntos como pueden ser:

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 PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Alianzas estratgicas. - A medida que se crea un mayor nmero de

empresas y organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso
desarrollar todas las capacidades que necesitan, por lo que se crean
alianzas o vnculos del conocimiento, pudiendo ser esto tctico y
estratgico.
Fusiones. -Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales
formando una sola sociedad, normalmente con prdida de personalidad
jurdica, para conseguir economas de escala y de alcance. Puede hacerse
por absorcin, fusin pura o con aportacin parcial de activo.
Join Ventures. Dos empresas padre crean una empresa hija participando
al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo
que en ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es
lograr un determinado objetivo. Una empresa se asocia con otra para
beneficiarse de las emisiones de acciones pblicas como fuente de capital.
Adquisicin. - Se trata de la compra de otras empresas, aunque tambin
puede realizarse por medio de una participacin en otra sociedad o
creacin de una cartera de control, que puede ser absoluto o mayoritario,
segn se adquiera ms del 80 o 50% del capital social.

Estrategias funcionales u operativas: La estrategia funcional se centra en

cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea
funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.

b) ESTRATEGIAS GENRICAS

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se

establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios
financieros, posicin en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que
definen lneas estratgicas.

A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genricas, una

nocin que nace en los aos 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de
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algunos de los tipos de estrategias ms conocidos. La implantacin de estas

estrategias genricas requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los
elementos organizacionales de la empresa.

La estrategia de liderazgo en costos: Esta fue una estrategia muy popular

en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de
experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr
un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto
la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor
experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran
materia de escrutinio frreo y constante. Si la empresa tena una posicin
de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas
La estrategia de diferenciacin: Una segunda estrategia era la de crearle
al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como
nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra
la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera
producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba
sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas
como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba
en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos
bajos y precios comparables a los de la competencia.
La estrategia de enfoque o alta segmentacin: La tercera estratgica,
consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. Es decir, se
enfoca en las necesidades de un solo segmento de mercado, en un
segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se
fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratgico

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estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los competidores que

compiten de forma ms general

c) ESTRATEGIAS DE MERCADO

El anlisis del mercado es adecuado para precisar la misin corporativa, el alcance

del negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores reales y
potenciales. Ahora bien, si queremos concretar la poltica comercial de la empresa
se precisar definir los grupos de consumidores o clientes que tengan necesidades
homogneas dentro de cada producto-mercado, es decir considerar la
segmentacin de la unidad producto-mercado, definiendo el mercado objetivo y su
estrategia de cobertura.

Estrategias de entrada a mercados: Realizar estudios para determinar el

mercado al que va dirigido el producto para poder construir estrategias
especficas. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un
mercado con gran potencial, etc.
Estrategias Bsicas del anlisis DAFO: La utilizacin del anlisis DAFO
o FODA es una buena prctica para poder deducir las estrategias bsicas o
factores clave para lograr incrementar la competitividad de una
organizacin empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de
los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades, con las
fortalezas y debilidades propias de la organizacin. As obtendremos
cuatro tipos de estratgicas:

Defensivas. - Del cruce de las amenazas con las debilidades

Adaptativas. Del cruce de las oportunidades con las debilidades
Reactivas. Del cruce de las amenazas con las fortalezas.
Ofensivas. Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

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Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado:

El mercado de referencia es el ms adecuado referente competitivo de la

empresa, el mercado relevante es aquella parte o segmento del mercado de
referencia en el que la empresa realmente compite. No es frecuente que una
empresa pueda operar en todos los productos-mercados que resultan de la
fragmentacin de su mercado de referencia, antes bien, suele hacerlo en una
parcela limitada del mismo, en la parte de mercado relevante.

Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los

objetivos, recursos y capacidades de la empresa.

Estrategias de la matriz atractivo del mercado-competitividad:

Esta matriz atractivo-competitividad, desarrollada por la consultora Mc

Kinsey y la empresa General Electric, trata de catalogar los productos de la
empresa segn un conjunto de criterios partiendo de la base de que la
rentabilidad sirva para comparar las ventajas de invertir en un negocio u otro.
El enfoque de MK-GE propone una serie de estrategias que se consideran
idneas para cada una de las nueve reas de la matriz en la que se encuentra el
negocio a considerar.

Estrategias de la matriz del ciclo de vida de la industria-posicin

competitiva:

Se trata de las llamadas matrices orgnicas, desarrolladas por A.D.Little ,

teniendo en cuenta el ciclo de vida de la industria y de la organizacin
empresarial, estableciendo las siguientes etapas o estados para la industria :

Industrias emergentes o de reciente creacin o de introduccin

(embrionarias), y basadas en innovaciones tecnolgicas, en nuevas
necesidades de consumo, en cambios en costes relativos y en otros cambios
econmicos o sociolgicos que llevan al producto o servicio nuevo al nivel de
oportunidad comercial potencialmente viable.

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Industrias de crecimiento o estratgicas, constitutivas de sectores con

demanda en alza continua, que explotan tecnologas de punta sofisticadas y
normalmente intensivas en capital.

Industrias maduras en fase de madurez, compuestas por sectores con

tecnologas maduras y difundidas, con cuotas de mercado y flujos de caja
importantes y en las que se apoya bsicamente la creacin del PIB del pas en
cuestin.

Industrias en declive o en crisis (envejecimiento), integradas por sectores

con poco futuro y con escasa rentabilidad, debido a una tecnologa obsoleta y a
una demanda decreciente por la aparicin de bienes sustitutivos o cambios en
las preferencias de los consumidores.

En cuanto a la propia organizacin empresarial, se considerarn como etapas

vitales de desarrollo a las siguientes: Creacin, Desarrollo, Madurez y Declive.

d) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones

estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear
valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en
determinar cmo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.

La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas

realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los
consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor
asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le
proporciona un mayor excedente.

Estrategias segn el papel ante los competidores: Fueron estrategias

competitivas creadas por Kotler y Sisnh (1970), atendiendo al papel que
desempean con relacin a los competidores, ya que siempre las estrategias
ms adecuadas dependern en grado importante a si la empresa es lder,

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retadora, seguidora o especialista en el mercado.Para Philip Kotler, existen

cuatro estrategias de posicin competitiva, que dependen bsicamente del
tamao de la empresa y de la posicin en el mercado. No por ello deja de
considerar factores como recursos de la empresa, estrategias de la
competencia, comportamiento de compra del segmento, etapa del ciclo de
vida del producto, as como las caractersticas de la situacin econmica.
De Lder. -En la mayora de los sectores industriales existe una empresa
reconocida como lder, la cual tiene la mayor cuota de mercado. La
empresa lder, es aquella que ocupa la posicin dominante dentro de un
mercado, y es reconocida como tal por sus competidores. Es el polo de
referencia, que los competidores tratan de desafiar, atacar, imitar o evitar.
Es el que detenta la mayor participacin de mercado. Dirige a las dems
empresas en cambios de precios, introducciones de nuevos productos,
cobertura de distribucin e intensidad de comunicacin. Los retadores,
seguidores y especialistas viven desafiando sus fortalezas o aprovechando
sus debilidades. Las estrategias del lder se aplican en forma paralela.
De Retador. -En trminos generales, las empresas que dominan un
mercado son fuertes, de manera especial en uno o dos segmentos, que
sern los que defiendan con mayor ahnco, lo que implica que dejen otros
segmentos con menos proteccin, lo cual permitir utilizar tcticas de
ataque. Las empresas retadoras tratan de expandir agresivamente su cuota
de mercado atacando al lder, a empresas inferiores a este o a las empresas
existentes en el mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de
opciones estratgicas con distintos tipos de ataque. Normalmente son las
empresas que ocupan la segunda, tercera o posiciones inferiores en una
industria. Estas empresas pueden optar por dos posturas diferentes: atacar
al lder y a otros competidores (retadoras) o continuar por su propio
camino sin molestar (seguidoras)
De Seguidor. Muchas empresas prefieren seguir que retar al lder del
mercado. Los seguidores son las empresas que juegan las reglas del lder y
no le incordian. La estrategia se fundamenta en que una imitacin de
productos puede ser tan rentable como una innovadora, porque no tiene
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que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de educacin del

mercado.

En sectores industriales oligoplicos de altos niveles de capital, con

productos homogneos, con pocas oportunidades de diferenciacin y con
calidades de servicio comparables, la sensibilidad al precio es alta, lo que
eleva la probabilidad de una guerra de precios ante un ataque: las
participaciones de mercado muestran una alta estabilidad en estos
mercados.

Del especialista en nichos. -Se basa en el dicho: Cabeza de ratn y no

cola de len. Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un lder, pero, en
un segmento de mercado pequeo, (nicho). Generalmente, las empresas
pequeas tratan de evitar a otras ms poderosas tomando como objetivo
pequeos mercados que a estas interesan poco o nada. Evita competir con
las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeo o, ningn inters
para stas. Una forma de garantizarnos el xito es centrarnos en nichos de
mercado. Se interesa por uno varios nichos, a los que no les dan servicio
las empresas grandes.
Estrategias de la matriz de ventajas competitivas:

Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de la

competencia. El B.C.G.( Boston Consulting Group) dise un conjunto de
cuatro tipos de sectores en atencin al nmero de posibles ventajas
competitivas o fuentes de diferenciacin y a su importancia o potencial como
ventaja competitiva.

Los sectores definidos son:

Sectores fragmentados. -Son aquellos en los que las empresas pueden

encontrar muchas oportunidades de diferenciacin, pero cada una de ellas
es poco importante. Suelen ser muchas empresas de tamao pequeo o
mediano, en la que ninguna adquiere una posicin dominante (restauracin,

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moda, mueble) con lo que ser difcil adquirir. Habr negocios con buena o
mala rentabilidad dependiendo de sus ventajas relativas, posiciones
significativas. Aqu tendremos una estrategia de transformacin mediante
la que una empresa ser capaz de crear condiciones de reestructuracin del
sector en cuestin.
Sectores de especializacin. - Son aquellos en los que las empresas
encuentran muchas oportunidades de diferenciacin, y cada una de ellas
proporciona buenos resultados. Existen mltiples estrategias competitivas
basadas en l diferenciacin (software, formacin), lo que permite alcanzar
alguna ventaja competitiva importante a alguna empresa En este tipo de
sector las pequeas empresas pueden ser tan rentables como las grandes.
La rentabilidad suele estar unida a pequeas unidades que se distinguen de
sus competidores a travs de una clara diferenciacin en su nicho de
mercado.
Sectores de estancamiento: Son aquellos en punto muerto, en los que se
dan escasas ventajas competitivas y que adems son de poca importancia.
Hay muy pocas posibilidades de mejorar los resultados, aunque puede
cambiar mediante colaboracin entre empresas o regulacin externa. Un
ejemplo es la siderurgia, donde es difcil diferenciar el producto o reducir
los costes de produccin. La rentabilidad esta poco relacionada con la
penetracin de mercado. Las diferencias entre industrias y sectores son
muy pequeas a causa de unas escasas ventajas entre ellos.
Sectores de volumen: Son aquellos en las que las empresas pueden
obtener solo unas pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia.
La ventaja en costes es decisiva en este caso, siendo el tamao un factor
clave (automvil, electrodomsticos). En este tipo de sector, la rentabilidad
se correlaciona positivamente con el tamao de la empresa y su cuota de
participacin de mercado siendo importantes las ventajas derivadas de las
economas de escala.

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e) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSIN

En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas (de
posicin competitiva fuerte o dbil), enfatizan en el desarrollo de una habilidad
distintiva entonces las necesidades de inversin son mayores. El propsito de esta
estrategia es generar participacin en el mercado al desarrollar una ventaja
competitiva estable y exclusiva que capte clientela, en ella recaer el xito o
fracaso de la gestin.

Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El anlisis de

costos y beneficios, permite determinar la estrategia ms conveniente para el
producto y la marca. El crecimiento es necesario, adems, para sobrevivir a los
ataques de la competencia, por efecto de las economas de escala y de la curva de
la experiencia que se pueden lograr.

Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa Buscan crecer en el

seno del mercado de referencia en el cual opera la empresa. Se utiliza cuando no
se ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que
dispone y los mercados que cubre.

f) ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX u OPERATIVO

Este nivel estratgico es el ultimo a considerar como continuidad a las estrategias

seleccionadas y su proyeccin hacia la organizacin interna de la empresa,
seleccionando las herramientas de marketing mix, que en cada caso concreto y
siempre en funcin de los objetivos estratgicos marcados, resulten ms eficaces y
adecuadas para su realizacin.

Para una mejor gestin de las estrategias de marketing, stas se suelen dividir o
clasificar en estrategias destinadas a cuatro aspectos o elementos de un negocio:
estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la
distribucin, y estrategias para la promocin o comunicacin. Conjunto de
elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing.

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II. CAPITULO

CASO PRACTICO DE ESTRATEGIAS Y IMPLEMENTACION DE LA FINANCIERA

CREDI HUARAZ

2.1. DATOS GENERALES:

NOMBRE: CREDIHUARAZ E.I.R.L
RUC: 20601147956
INICIO: 01/05/2016
DIRECCIN: AV. GRAN CHAVIN NRO. 239 URB.
NICRUPAMPA REFERENCIA (A UNA CUADRA DEL COLEGIO
HONORES) DEPARTAMENTO ANCASH PROVINCIA HUARAZ
DISTRITO INDEPENDENCIA PAS PER.

2.1.1. Resea Histrica

La financiera inici sus actividades en 2012 como FINANCIERA HUARAZ

E.I.R.L y despus de un periodo de crecimiento decidi cambiar el nombre a
CREDI HUARAZ E.I.R.L PARA EL AO 2015, por lo cual ya cuenta con ms
de 5 aos de presencia y trayectoria en el Mercado local Huaracino.

Desde el comienzo de nuestras actividades, nos especializamos en brindar el

servicio crediticio a pequea empresa con prstamos diarios y con montos
pequeos para que as estas pequeas empresas emprendedoras pudieran salir
adelante con el efectivo brindado por esta entidad. Contamos con un excelente
grupo humano el cual se capacita en forma permanente a fin de estar actualizado
en los cambios e innovaciones tecnolgicas financieras crediticias que se
presentan en nuestro mbito.

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2.2. LA ESTRATEGIA Y IMPLEMENTACION DE CREDI HUARAZ

Por el momento esta financiera aplica la venta directa es que las entidades bancarias
seducen a sus posibles usuarios. Adems de la publicidad tradicional, tambin
encontramos en el canal online, otra opcin recurrente. Por este medio se puede atraer a
muchos interesados, que, al slo llenar los datos requeridos en la web, el banco logra su
objetivo: quedarse con todos los potenciales clientes. Luego, sobre todos los contactos
recibidos, selecciona a los que verdaderamente cree que podr y querr retener. El
resto? Son desechados del sistema.
ya que la financiera quiere es reclutar como nuevo cliente al que nunca se contact con
otra entidad o que no obtuvo un crdito. Una vez que esta reputacin se extiende entre
los usuarios, la herramienta es de mucha utilidad en el mbito local.
Con prstamos diarios a cuotas cmodas para que los comerciantes puedan pagarlo a
pocos intereses moratorios y efectivos por el otorgamiento del prstamo, en
comparacin con las otras entidades bancarias de la ciudad de Huaraz.
Es por ello que, en este mundo financiero global, los bancos tradicionales pueden cazar
en el zoolgico, es decir, ofrecer sus productos a personas que efectivamente tienen la
intencin de consumirlos y cumplen con los requisitos suficientes para calificar a ellos.
Para eso se est implementando la paguina web como herramienta que permita
identificar y/o reunir a los pblicos objetivos.

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CONCLUSIONES

Esta financiera an tiene que manejar de forma ms idnea con as estrategia

planteadas ya que el problema interno de falta de capital ha agravado el ingreso de dinero
producto de los prestamos as que tienen que solucionarlo lo ms pronto posible.

Tambin podemos concluir que hay muchas estrategias que podemos utilizar, pero
las ms acordes y que se puedan implementar de manera ptima, son muy pocas ya que
tienen un alto grado de estudio y la difcil labor de una toma de decisin.

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REFERENCIA BIBLIOGRFICA:

Velsquez, L. R. (2007). Folleto de direccin estratgica. Retrieved from

https://ebookcentral.proquest.com

Marketing, P. (1998). Estrategias de crecimiento. Retrieved from

https://ebookcentral.proquest.com

Kotler, Philip; Roberto, Eduardo L. (1991). Marketing social: estrategias para

cambiar la conducta pblica. trad. Ignacio M Martnez de Oate. Madrid:
Ediciones Daz de Santos, S.A. ISBN 978-84-7978-010-4.

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ANEXOS

En la entrevista con ele quipo de trabajo.

Equipo de trabajo.

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