Teoria de Sistemas

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
TEORA DE
SISTEMAS
LIC. PILAR REY SANCHEZ MARTINEZ
HUANCAYO - PER
Tabla de convenciones
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Educacin a Distancia.
Huancayo.
Impresin Digital
SOLUCIONES GRAFICAS SAC
Jr. Puno 564 - Hyo.
Telf. 214433
INDICE
UNIDAD TEMATICA 1
ORGENES 9
El Enfoque de Sistema 10
Teora General de Sistemas. 12
Introduccin a los Conceptos bsicos de la TGS 20
Enfoque Reduccionista 24
Objetivo de la Teora General de Sistemas 26
Aspectos para el estudio de la TGS 26
Postulados de la TGS 28
Sinergia y Recursividad. 31
Sinergia 33
Recursividad 35
Holistica. 35
UNIDAD TEMATICA 2
CLASES DE SISTEMA. 39
Clasificacin de los Sistemas. 39
Propiedades de SistemaAbiertos. 42
Subsistema de una Organizacin 45
Elementos de un Sistema 46
Complejidad. 48
Aporte Semntico 51
Tipos de Sistemas 59
Parametros de los Sistemas 60
UNIDAD TEMATICA 3
EL SISTEMA ABIERTO 63
La Organizacin como Sistema Abierto 65
Modelos de Organizaciones. 69
Caso de SistemaAbierto. 79
UNIDAD TEMATICA 4
PRINCIPIO DE ORGANICIDAD. 91
El mundo en Equilibrio. 91
Evolucin en Equilibrio. 92
Organicidad. 92
Homeostasis. 92
Entropa 93
Neguentropia 93
Objetivos organizacionesl 93
UNIDAD TEMATICA 5
SISTEMA DE CONTROL. 105

Concepto. 105
Factores de Control. 106
Importancia de Control. 107
Tipos de Control. 108
Los Sistemas de Control de Gestin para las org. 113
La Teora de la Organizacin y la Prctica Administrativa han
experimentado cambios sustanciales en aos recientes esta
informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la
conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de
investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a
descubrimiento diferentes, sin embargo, surgi un enfoque que puede
servir como base para lograrla la convergencia, el enfoque de sistema,
que facilite la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho
enfoque de referencia puede ser la integracin de la Teora
Organizacional Moderna.
El primer expositor de la Teora General de Sistema fue Ludwing Van

Bertalanffy en el intento de lograr una metodologa integradora para el
tratamiento de problema cientfico.
La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas

entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha
estancado a la ciencia. Para ello emplea como instrumento, un modelo
utilizable y transferido entre varios cientficos, toda vez que dicha
extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos:

apoyos semnticos y aportes metodolgicos.
Excelencia Acadmica Teora de Sistemas
ORIGENES
Fue bilogo Bertanlnffy (1976), no satisfecho con los esquemas reduccionistas de

apreciar la realidad en diversos campos del conocimiento, y muy concretamente en el
suyo, empez a cuestionar las conclusiones simplistas del tipo causa efecto en los
problemas de biologa. No contento con una visin reduccionista, lanzo el principio El
todo es ms que la suma algebraica de las partes, iniciando as, formalmente, un modo
muy distinto de apreciar la realidad. Este modo es sistmico en vez de sistemtico
(Checkland 1972); una manera de apreciar la realidad segn la cual esta es de una
complejidad extrema y hay necesidad de entenderla para poder apreciar y actuar
adecuadamente. Esto se logra viendo a la realidad con un criterio holista (del griego holos,
que significa entero). Es decir; habiendo el observante (v. gr., el analista de sistemas)
elegido una porcin de la realidad de lo que se trata es de que el sistema bajo estudio en el
que se va a ejercer una accin sistmica, sea definido.
Una vez definido el sistema, se debern observar las partes que lo conforman y las
interacciones que se generan entre las partes y que hacen que dicho sistema ante las
condiciones del entorno tenga un comportamiento determinado.
Los trabajos de Bertalanffy estuvieron sustentados en sus hallazgos en biologa,
enfatizando su creencia en la unidad de la ciencia para lo cual debera existir una teora
general de sistemas. El concepto de sistema abierto resulta fundamental en la
argumentacin de Bertalanffy, pues a travs de el es posible entender la posibilidad de
intercambio de materia, informacin o energa entre lo que se denomina sistema y el
entorno.
Esto lleva al surgimiento de lo que se conoce como el pensamiento de sistemas.
El Pensamiento de Sistemas
El pensamiento de sistemas es el estudio de las relaciones entre las partes de un
integrado (abstracto o concreto) y de su comportamiento como un todo respecto a su
entorno.
Esta definicin llevo a Bertalanffy a precisar un conjunto de conceptos que se menciona
a continuacin:
a. El concepto de sistema abierto, que rebate el de sistema cerrado, en el cual no
exista ninguna interconexin con el entorno.
b. El concepto de equifinalidad, el mismo que permite explicar como bajo diversas
condiciones iniciales es posible llegar al mismo estado final.
c. El concepto de neguentropia, propuesto como contrapartida al de la entropa. Los
sistemas cerrados de acuerdo con la segunda ley de termodinmica, llevan al
Universidad Peruana Los Andes 9

Teora de Sistemas Excelencia Acadmica
desorden y al caos. El grado de desorden es mesurable a travs de la entropa. La

nica manera de vencer la entropa emergente en un sistema cerrado es mediante el
concepto de sistema abierto, permite el ingreso de entropa negativa para
establecer un equilibrio en la estructura del sistema.
A partir del trabajo de Bertalanffy y sus seguidores cuestionaban era la inadecuacin de
las ciencias clsicas para explicar los fenmenos biolgicos, psicolgicos y sociales,
surgiendo teoras interdisciplinarias que iban mas all de las ciencias clsicas. La idea
central era la posibilidad de que las diversas disciplinas comportan conocimientos entre
s, en la bsqueda de una sola ciencia expresada a travs de la teora general de sistemas
(TGS).
EL ENFOQUE DE SISTEMAS
El enfoque de sistemas se origin fundamentalmente en dos campos. En el de las

comunicaciones donde surgieron. Los primeros Ingenieros de Sistemas cuya funcin
principal consista en aplicar los avances cientficos y tecnolgicos al diseo de nuevos
sistemas de comunicacin. En el campo militar durante la segunda guerra mundial y en
particular durante la Batalla de la Gran Bretaa surgi la necesidad de optimizar el empleo
de equipo militar, radar, escuadrillas de aviones. etc.
El enfoque de sistemas, surge con preponderancia despus de la segunda guerra
mundial, cuando el extraordinario aumento de la complejidad el equipo de defensa
culminaron en una nueva perspectiva de la administracin y del diseo de ingeniera.
La metodologa desarrollada para la solucin de estos problemas se ha ido
incorporando nuevos desarrollos cientficos para resolver los complejos problemas
relacionados en el diseo y empleo de sistemas de proyectiles dirigidos en la poca de la
postguerra.
Entre los acontecimientos que han tenido mayor impacto en el desarrollo de sistemas
debe destacarse al descubrimiento de la programacin lineal en 1947 y la introduccin, de
la computadora digital. Ambos han sido instrumentos en el avance del enfoque de
sistemas al permitir el estudio cuantitativo de sistemas caracterizado por un gran nmero
de variables.
10 Universidad Peruana Los Andes

El enfoque sistmico caracteriza al desenvolvimiento de ideas de sistemas en

sistemas prcticos y se debe considerar como la accin de investigacin para
concretar el uso de conceptos de sistemas en la conclusin de problemas. La
ingeniera de Sistemas, como precepto de idea de transformacin, sinnimo de
cambio y superacin de aspectos tangibles de la realidad - considera como un
componente fundamental al enfoque de sistemas.
Indicadores de Logro
Al finalizar el presente fascculo, el estudiante:

Identifica los lineamientos bsicos en relacin el Enfoque de los Sistemas.
Diferencia los aspectos comprendidos dentro de los Enfoques de los Sistemas.
Analiza las clasificaciones bsicas de los sistemas generales.
Interpreta las bases epistemolgicas de la Teora General de Sistemas
El Enfoque de sistema conceptualizacin
Gerez y Grijalva:
El enfoque de sistemas es una tcnica nueva que combina en forma efectiva la
aplicacin de conocimientos de otras disciplinas a la solucin de problemas que
envuelven relaciones complejas entre diversos componentes
Un aspecto importante del enfoque de sistemas a su aplicacin al desarrollo y empleo
de nuevas tecnologas tan pronto como consideracin tcnica y econmica lo permitan. El
enfoque de sistemas difiere del diseo convencional en la mayor generalidad de su
metodologa.
Thome y `Willard:
Los autores describen el enfoque de sistemas en los trminos siguientes:
El enfoque de sistemas es una forma ordenada de evaluar una necesidad humana de
ndole compleja y consiste en observar la situacin desde todos los ngulos
(perspectivas). El enfoque de sistemas de dirigirse de la TGS se basa en los conceptos:
emergencia, jerarqua, comunicacin y control y para su aplicacin (enfoque) es
necesario preguntarse: Cuntos elementos distinguidos hay en el problema aparente?
Qu relacin causa efecto existe entre ellos? Qu funciones son precisos a cumplir en
cada caso? Qu intercambios se requerirn entre los recursos una vez que se definan?.

John P.. Van Gigch:

El enfoque de sistemas puede llamarse correctamente teora general de sistema
aplicada (TGS aplicada). El enfoque de sistemas puede describirse como: una
metodologa de diseo, un marco de trabajo conceptual comn, una nueva clase de
mtodo cientfico, un teora de organizaciones, direccin por sistemas, un mtodo
relacionado a la Ingeniera de Sistemas, Investigacin de Operaciones, Eficiencia de
Costos, etc., Teora General de SistemasAplicada.
Rosnay:
Enumera de manera siguiente los `diez mandamientos" del enfoque sistmico:
1.- Conservar la variedad.
2.- No abrir bucles de regulacin.
3.- Buscar los puntos de amplificacin.
4.- Restablecer los equilibrios, por la descentralizacin
5.- Diferenciar para integrar mejor.
6.- Preferir los objetivos da la programacin minuciosa.
8.- Saber utilizar la energa de mando.
9.- Respetar los tiempos de respuesta
TEORA GENERAL DE SISTEMAS APLICADOS
Al enfoque de sistemas puede llamrsele correctamente teora general de sistemas

aplicada (TGS aplicada). Por tanto, es importante proporcionar al lector una comprensin
bsica del surgimiento de la ciencia de los sistemas generales.
Describiremos en primer lugar los muchos aspectos del enfoque de sistemas y cmo
se relacionan con la teora general de sistemas (TGS). Esta ltima proporciona los
fundamentos tericos al primero, que trata con las aplicaciones.
Delinearemos las principales propiedades de los sistemas y de los dominios de
sistemas. Adems, se hace una comparacin entre los supuestos adyacentes a los
enfoques analtico - mecnico y a los de la teora general de sistemas. Esta comparacin
demuestra la incapacidad de los enfoques analtico - mecnicos para tratar el dominio de
los campos biolgico, conductual social y similares. La TGS ha surgido para corregir estos
defectos y proporcionar el marco de trabajo conceptuar y cientfico para esos campos. Los
puntos de vista principales de la teora general de sistemas se tratar mas adelante.

LOS DIFERENTES ASPECTOS
El enfoque de sistemas puede describir como:

1. Una metodologa de diseo.
2. Un marco de trabajo con concepto comn.
3. Una nueva clase de mtodo cientfico.
4. Una teora de organizaciones.
5. Direccin por sistemas.
6. Un mtodo relacionado a la ingeniera de sistemas, investigacin de operaciones,
eficiencia, costos, etc.
7. Teora General de Sistemas aplicada.
1. El Enfoque de Sistemas:
Una metodologa de diseo.
Los administradores, oficiales pblicos, estadistas y hombres y mujeres que poseen un

puesto de responsabilidad en los negocios, industria, educacin y gobierno, encuentran
cada vez ms difcil decidir sobre los cursos de accin para que sus problemas alcancen
una feliz solucin, dichas personas se ven atormentadas por bandos que los urgen para
que observen todos los aspectos del problema y al mismo tiempo incorporen sus
opiniones en el diseo final del sistema en cuestin. No importa cun pequeo sea el
impacto que una decisin tiene en uno o varios sistemas, en donde por sistema
entendemos no slo la organizacin de un departamento, sino tambin la funcin y todos
los individuos y componentes de ste. Existen sistemas dentro de los sistemas. Un
sistema de potencial humano pertenece a un sistema de trabajo, el cual a su vez puede
incorporarse a un sistema operativo, etc. Debido a que un movimiento en uno de los
sistemas puede afectar y hacer que ste mismo se perciba en los dems, los autores de
decisiones deben considerar el impacto de sus acciones con premeditacin.
El enfoque de sistemas es una metodologa que auxiliar a los autores de decisiones a
considerar todas las ramificaciones de sus decisiones una vez diseadas. El trmino
diseo se usa deliberadamente, los .sistemas deben planearse, no debe permitirse que
solo sucedan.

Un Marco de Trabajo Conceptual Comn.

Los sistemas se han originado en campos divergentes, aunque tienen varias
caractersticas en comn:
Propiedades y Estructuras.
Uno de los objetivos del enfoque de sistemas, y de la teora general de sistemas de
la cual se deriva, es buscar similitudes y propiedades, as como fenmenos comunes
en sistemas de diferentes disciplinas, al hacerlo as, se busca "aumentar el nivel de
generalidad de las leyes que se aplican a campos estrechos de experimentacin. las
generalizaciones
(Isomorfismos, es la jerga de la teora general de sistemas), la clase que se piensan
all de simples analogas. El enfoque de sistemas busca generalizaciones que se
refieran a la forma en que estn organizados por sistemas, a los medios por los
cuales los sistemas reciben almacenan, procesan y recuperan informacin, y a
la forma en que funcionan; es decir, la forma en que se comportan, responden y se
adaptan ante diferentes entradas del medio. El nivel de la generalidad se puede dar
mediante el uso de la notacin y terminologa comun, como el pensamiento
sistemtico se aplica a campos aparentemente no relacionados. Como un ejemplo, las
matemticas han servido para llenar el vaco entre las ciencias. La abstraccin de su
lenguaje simblico se presta asimismo para su aplicacin general.
Emery lamenta cualquier esfuerzo prematuro para lograr un "marco de trabajo
conceptual comn", a fin de permitir que prevalezca la mayor diversidad de
pensamiento durante los aos de formacin de una nueva disciplina. Ackoff, por el
contrario trata de proporcionar un sistema de conceptos de sistemas.
No creemos que la variedad y la diversidad se vern bloqueadas, aun si se hacen
intentos para dar alguna integracin a lo que conocemos a la fecha.
Mtodos de Solucin y Modelos.
EL nivel de generalidad tambin puede tener lugar en aquellas reas donde los
mismos modelos describen lo que superficialmente parece ser un fenmeno sin
relacin. Como un ejemplo, el concepto de las cadenas de Markov, una herramienta
estadstica que expresa las probabilidades de un proceso secuencial puede utilizarse
para describir entre otras cosas: a) Las diferentes etapas de reparacin y
desintegracin de mquinas sujetas a mantenimiento; b) los diferentes delitos
que cometen quienes transgreden la ley cuando estn sujetos a reincidir, y c) el
cambio de marca de las amas de casa cuando hacen sus compras en el
supermercado.

Se dice que los mtodos generales, al contrario de los especficos, tienen poca
fuerza", punto que se estudiar. El enfoque de sistemas busca encontrar la relacin de
mtodos de solucin, a fin de extender su dominio de aplicacin y facilitar la
comprensin de nuevos fenmenos. Siempre que sea posible, debemos combatir la
especializacin y compartimentalizacin. Quisiramos extender y generalizar el
conocimiento que ya poseemos a disciplinas y problemas adicionales.
Dilemas y Paradojas
Como los dems enfoques cientficos, el enfoque de sistemas no trata problemas
metodolgicos -dificultades- que no puede resolver a su propia satisfaccin. Tan
pronto como se adopta el enfoque de sistemas, aparecen los siguientes problemas de
dualismo o dualidad.
Simplicidad contra Complejidad

No podemos hacer frente a problemas complejos, de aqu que intentemos aportar
versiones ms simples. Al modificar nuestras soluciones, stas pierden realismo. Por
tanto, estamos divorciados entre la incapacidad de resolver problemas complejos y la
falta de aplicaciones de soluciones de modelos simples.
Optimizacin y sub optimizacin

Solamente podemos optimizar sistemas cerrados, como lo son los modelos en los
cuales se conocen todos los supuestos y condiciones imitantes. Las situaciones de la
vida real son sistemas abiertos, porciones que pueden, a lo mejor, estar parcialmente
optimizadas. Adems, optimizar los subsistemas no garantiza que el sistema total
ptimo se logre, en tanto que la optimizacin del sistema total (si se llega a lograr) no
garantiza que puedan optimizarse al mismo tiempo los sub sistemas.
Idealismo contra Realismo

Nunca podemos alcanzar lo ptimo, la solucin claramente ideal va a tener lugar la
implantacin,, debemos aceptar versiones ms realistas de lo ptimo.
Incrementalismo contra Innovacin

Suponiendo que somos incapaces de partir drsticamente de patrones de solucin
establecidos, buscamos soluciones cercanas a las actualmente aceptadas
(incrementalismo) y creemos mejorar los sistemas eficientes mediante el anlisis de la
operacin de los subsistemas existentes mediante el anlisis de la operacin de los
subsistemas componentes (mejoramiento de sistemas) Estos enfoques nunca tienen

xito en la solucin total de los problemas, lo cual requiere la adopcin de nuevos

diseos a nivel del sistema total
Poltica y Ciencia, intervencin y neutralidad.

Debemos decidir si las ciencias deben permanecer libres de valores, en teora y sin
compromisos, o si la ciencia debe orientarse a un objetivo, buscar incluir en los
resultados e interesarse en la tica de las consecuencias que impone en los
receptores.
Acuerdo y consenso.
La planeacin requiere que todos los participantes contribuyan a las soluciones de
los sistemas y su implantacin. Para obtener tales resultados se necesita un consenso
que es difcil de lograr cuando se premia la individualidad de independencia.
Todos estos dilemas se presentan sbitamente tan pronto como buscamos aplicar
el enfoque de sistemas a nuestros problemas. Dilemas que son comunes a todos los
problemas y soluciones de sistemas. Por tanto consideramos que, a menos que se
resuelvan, realmente no estamos adoptando una solucin de sistema total. Al final de
este resumen ser claro que muchos d estos temas quedaran sin resolver.
La dualidad no es un estado de cosas peculiar a las ciencias sociales. En las
ciencias fsicas, a fin de explicar todos los fenmenos, admitimos una teora
electromagntica a la vez que una teora cuntica de luz. En la mecnica aceptamos
ciertas relaciones entre fuerza, masa y aceleracin a velocidades ms lentas que la
velocidad de la luz, pero relacionamos la masa con la energa a la velocidad de la luz.
Ambas teoras son lgicas. Por un lado, existen razones para creer que el dualismo es
un estado de cosas peculiar a las ciencias sociales y que el mundo flucta entre los
extremos de un espectro, como el hombre entre lo bueno y lo malo. Por otro lado, la
dualidad slo puede ser una transicin hacia un estado nico que vendr cuando
comprendamos mejor el mundo. Al final, debe prevalecer una solucin de sistema
nica.
Una Nueva Clase de Mtodo Cientfico:

l
A lo largo de este resumen, ser cada vez ms evidente que os mtodos del
paradigma ciencia, por los cuales las ciencias fsicas han logrado un gran progreso,
no son aplicables en el otro lado del tablero", a todos los sistemas de la ciencias de
la vida, ciencias conductuales y ciencias sociales. El mundo est hecho de
entidades fsicas y sistemas vivientes. Hay un conocimiento creciente de que, en tanto
esas dos clases de sistemas comparten muchas propiedades, sus atributos
respectivos son tan diferentes que aplicar los mismos mtodos a ambos, conduce a
grandes conceptos falsos y errores. El mtodo cientfico que nos ha sido de gran
utilidad para enviar el mundo fsico debe complementarse con nuevos mtodos que
pueden explicar el fenmeno de los sistemas vivos.

El enfoque de sistemas y la teora general de sistemas de la cual se deriva, estn

animando el desarrollo de una nueva clase de mtodo cientfico abarcando en el
paradigma de sistemas, que puede enfrentarse con procesos como la vida, muerte,
nacimiento, evolucin, adaptacin, aprendizaje, motivacin e interaccin. El enfoque
de sistemas busca abarcar este nuevo mtodo de pensamiento que es aplicado a los
dominios de lo biolgico y conductual. Adems, requerir un pensamiento racional
nuevo que ser complemento del paradigma del mtodo cientfico tradicional, pero
que agregar nuevos enfoques, a la medicin, explicacin., validacin y
experimentacin, y tambin incluir nuevas formar de enfrentarse con las llamadas
variables flexibles, como son los valores, juicios, creencias y sentimientos.
Una teora de organizacin:

El enfoque de sistemas tiene que ver, en gran parte, con las organizaciones de
diseo - sistemas elaborados por el hombre y orientados a objetivos que han servido a
la humanidad. El enfoque de sistemas otorga una nueva forma de pensamiento a las
organizaciones que complementan las escuelas previas de la teora de la
organizacin. Este busca unir el punto de vista conductual con el estrictamente
mecnico y considerarla organizacin como un todo integrado, cuyo objetivo sea
lograr la eficacia total del sistema, adems de armonizar los objetivos en conflicto de
sus componentes. Esta integracin demanda nuevas formas de organizacin. Forma,
como las que se refieren a los conceptos de proyecto de administracin, y programa de
presupuesto con estructuras horizontales sper impuestas sobre las tradicionales
lneas de autoridad verticales. 'Una teora de sistemas organizacional que considera
la organizacin como un sistema cuya operacin se explicar en trminos de
conceptos sistmicos, como la ciberntica, ondas abiertas y cerradas,
autorregulacin, equilibrio, desarrollo y estabilidad, reproduccin y declinacin.
Siempre que sea relevante, el enfoque de sistemas incluye alguno de estos conceptos
en su repertorio. Este complementa otros enfoques sobre la organizacin y la teora
sobre la administracin.
Direccin por Sistemas.

Las grandes organizaciones, como por ejemplo, las corporaciones multinacionales, la
militar, y la denominacin de agencias privadas y estatales, enfrentan problemas
cuyas ramificaciones e implicaciones requieren que stos sean tratados en una forma
integral, a fin de competir con sus complejidades e interdependencias. Tales
organizaciones deben tener la habilidad de "planear, organizar y administrar la
tecnologa eficazmente". Deben aplicar el enfoque de sistemas y el paradigma de
sistemas a la solucin de sus problemas, un enfoque que requiere que las funciones de
sistemas descritas en este libro, se apliquen a la direccin de los problemas complejos
de la organizacin. Al tratar cada situacin, sta debe considerarse en el contexto y
marco de trabajo de la organizacin tomada como un "sistema" un todo complejo en el
cual el director buscar la eficacia total de la organizacin (diseo de sistemas), y no

una ptica local con limitadas consecuencias (mejoramiento de sistemas). La filosofa

del todo y perspectiva pueden, por tanto, aplicarse a las funciones de los directores de
promover y desarrollar un enfoque integrativo de las decisiones asignadas, requeridas
en. El medio altamente tecnolgico de la gran empresa. Por tanto, el enfoque y
direccin de sistemas puede verse como la misma forma de pensamiento, con una
metodologa comn fundamentada en los mismos principios integrativos y
sistemticos.
Mtodos Relacionados:
Creemos que existe una distincin entre lo que algunos llaman anlisis de
sistemas y lo que aqu llamamos enfoque de sistemas. Muchos tratados de anlisis de
sistemas se han dedicado al estudio de problemas relacionados a los sistemas de
informacin administrativa, sistemas de procesamiento de datos, sistemas de
decisin, sistemas de negocios y similares.
El enfoque de sistemas, como se le conciben en este texto, es bastante general y
no se interesa en un tipo particular de sistemas. Algunas presentaciones del anlisis de
sistemas solo enfatizan el aspecto metodolgico de este campo. Nuestro tratado
sobre el enfoque de sistemas intenta estudiar las herramientas del oficio, as como el
fundamento conceptual y filosfico de la teora. La metodologa de Checkland, llamada
anlisis aplicado de sistemas, es ms parecida a nuestra teora general de sistemas
aplicada que lo pudiera parecer que implica su nombre.
La ingeniera de sistemas y la eficiencia de costos tambin son nombres
relacionados al enfoque de sistemas. Todos ellos se derivan de una fuente comn, y la
literatura de estos campos esta ntimamente relacionada con el de anlisis de
sistemas. No se debe pasar por alto los lazos que unen el enfoque de sistemas con la
investigacin de operaciones y con la ciencia de la administracin. Muchos artculos
de esos campos puede considerarse del dominio de la teora general de sistemas.
Estas tres jvenes disciplinas aun se encuentran en estado de flujo. Mantienen inters
comn y poseen races comunes. Es concebible que algn da una nueva disciplina
que lleve uno de los nombres arriba citados, o algunos nuevo, abarcara a las dems
hasta este momento, la teora general de sistemas ha proporcionado el mpetu hacia
esa direccin.
Teora General de Sistemas

El enfoque de sistemas abarca los principios de la teora general de sistemas. La
TGS es una nueva disciplina que se inicio en 1954. Esta intenta alcanzar el estatus de
una ciencia general a la par de las matemticas y la filosofa. La teora general de
sistemas proporciona la capacidad de investigacin al enfoque de sistemas. Esta
investiga los conceptos, mtodos y conocimientos pertenecientes a los campos y
pensamiento de sistemas. En este contexto; los trminos enfoque de sistemas y
conocimiento pertenecientes a los campos y pensamiento de sistemas. En este
contexto, los trminos enfoque de sistemas y teora general de sistemas aplicada
se usan como sinnimos.

Actividad
2.- Explique Ud. el fenmeno Simplicidad y Complejidad.

3.- Diga Ud. En qu consiste una Teora de Organizacin? Previa investigacin
referente al tema.

INTRODUCCIN A LOS CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA

GENERAL DE SISTEMAS
En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una

forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo
tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo
transdisciplinarias.
En tanto en el paradigma cientfico, la TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e
integradora, en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas
emergen. En tanto en la prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la
interrelacin y comunicacin fecunda entre especialistas y especialidades.
Bajo las consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva cientfica
(Arnold & Rodrguez, 1990). En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o
relaciones con contenidos preestablecidos, pero s con arreglo a ellas podemos dirigir
nuestra observacin, hacindola operar en contextos reconocibles.
Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes:
a. Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las
caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por
ltimo,
c. Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig Van Bertalanffy
(1901-1972), quien acu la denominacin "Teora General de Sistemas". Para l, la TGS
debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y
sociales y ser al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de
cientficos.
Sobre estas bases se constituy en 1954 la Society for General Systems Research,
cuyos objetivos fueron los siguientes:
a. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar

las transferencias entre aquellos.
b. Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos.
c. Reducir la duplicacin de los esfuerzos tericos
d. Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos
unificadores.

Definiciones Nominales para Sistemas Generales

Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas propiedades no
son atribuibles a la simple adicin de las propiedades de sus partes o componentes.
En las definiciones ms corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de

elementos que guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al sistema directo o
indirectamente unido de modo ms o menos estable y cuyo comportamiento global
persigue, normalmente, algn tipo de objetivo (teleologa). Esas definiciones que nos
concentran fuertemente en procesos sistmicos internos deben, necesariamente, ser
complementadas con una concepcin de sistemas abiertos, en donde queda establecida
como condicin para la continuidad sistmica el establecimiento de un flujo de relaciones
con el ambiente.

A partir de ambas consideraciones la TGS puede ser desagregada, dando lugar a dos
grandes grupos de estrategias para la investigacin en sistemas generales:
a. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se
concentran en una relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
b. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se
concentran en los procesos de frontera (sistema/ambiente).
Clasificaciones Bsicas de Sistemas Generales

Es conveniente advertir que no obstante su papel renovador para la ciencia clsica, la
TGS no se despega -en lo fundamental- del modo cartesiano (separacin sujeto/objeto).
As forman parte de sus problemas tanto la definicin del status de realidad de sus
objetos, como el desarrollo de un instrumental analtico adecuado para el tratamiento
lineal de los comportamientos sistmicos (esquema de causalidad). Bajo ese marco de
referencia los sistemas pueden clasificarse de las siguientes maneras:
a. Segn su identidad los sistemas pueden ser agrupados en reales, ideales y
modelos. Mientras los primeros presumen una existencia independiente del
observador (quien los puede descubrir), los segundos son construcciones
simblicas, como el caso de la lgica y las matemticas, mientras que el tercer tipo
corresponde a abstracciones de la realidad, en donde se combina lo conceptual
con las caractersticas de los objetos.
b. Con relacin a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales, distincin
que apunta a destacar la dependencia o no en su estructuracin por parte de otros
sistemas.
c. Con relacin al ambiente o grado de aislamiento los sistemas pueden ser cerrados
o abiertos, segn el tipo de intercambio que establecen con sus ambientes. Como
se sabe, en este punto se han producido importantes innovaciones en la TGS
obse vacin de segundo ordenr ), tales como las nociones que se refieren a
(
procesos que aluden a estructuras disipativas, auto referencialidad, auto-
observacin, auto-descripcin, auto-organizacin, reflexin y autopoiesis
(Arnold,M. & D.Rodrguez. 1991).
Bases Epistemolgicas de la Teora General de Sistemas

Segn Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofa de sistemas, ya que toda
teora cientfica de gran alcance tiene aspectos metafsicos. El autor seala que "teora"
no debe entenderse en su sentido restringido, esto es, matemtico, sino que la palabra
teora est ms cercana, en su definicin, a la idea de paradigma de Kuhn. El distingue en
la filosofa de sistemas una ontologa de sistemas, una epistemologa de sistemas y una
filosofa de valores de sistemas.

La ontologa se aboca a la definicin de un sistema y al entendimiento de cmo estn

plasmados los sistemas en los distintos niveles del mundo de la observacin, es decir, la
ontologa se preocupa de problemas tales como el distinguir un sistema real de un sistema
conceptual. Los sistemas reales son, por ejemplo, galaxias, perros, clulas y tomos. Los
sistemas conceptuales son la lgica, la matemtica, la msica y, en general, toda
construccin simblica. Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema del sistema
conceptual, definindola como un sistema abstrado, es decir, un sistema conceptual
correspondiente a la realidad. El seala que la distincin entre sistema real y conceptual
est sujeta a debate, por lo que no debe considerarse en forma rgida.
La epistemologa de sistemas se refiere a la distancia de la TGS con respecto al
positivismo o empirismo lgico. Bertalanffy, refirindose a si mismo, dice: "En filosofa, la
formacin del autor sigui la tradicin del neopositivismo del grupo de Moritz Schlick,
posteriormente llamado Crculo de Viena. Pero, como tena que ser, su inters en el
misticismo alemn, el relativismo histrico de Spangler y la historia del arte, aunado a
otras actitudes no ortodoxas, le impidi llegar a ser un buen positivista. Eran ms fuertes
sus lazos con el grupo berlins de la Sociedad de Filosofa Emprica en los aos
veintitantos; all descollaban el filsofo-fsico Hans Reichenbach, el psiclogo A. Herzberg
y el ingeniero Parseval (inventor del dirigible)". Bertalanffy seala que la epistemologa del
positivismo lgico es fisicalista y atomista. Fisicalista en el sentido que considera el
lenguaje de la ciencia de la fsica como el nico lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la
fsica como el nico modelo de ciencia. Atomista en el sentido que busca fundamentos
ltimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendran el carcter de indubitable.
Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o unidireccional, la tesis que la
percepcin es una reflexin de cosas reales o el conocimiento una aproximacin a la
verdad o la realidad. Bertalanffy seala "La realidad es una interaccin entre conocedor y
lo conocido, dependiente de mltiples factores de naturaleza biolgica, psicolgica,
cultural, lingstica, etc. La propia fsica nos ensea que no hay entidades ltimas tales
como corpsculos u ondas, que existan independientemente del observador. Esto
conduce a una filosofa perspectivista para la cual la fsica, sin dejar de reconocerle
logros en su campo y en otros, no representa el monopolio del conocimiento. Frente al
reduccionismo y las teoras que declaran que la realidad no es nada sino (un montn de
partculas fsicas, genes, reflejos, pulsiones o lo que sea), vemos la ciencia como una de
las perspectivas que el hombre, con su dotacin y servidumbre biolgica, cultural y
lingstica, ha creado para vrselas con el universo al cual est arrojado o ms bien, al
que est adaptado merced a la evolucin y la historia".

Caractersticas de la Teora General de Sistemas

Segn Schoderbek y otros (1993) las caractersticas que los tericos han atribuido a la
teora general de los sistemas, son las siguientes:
1. Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y
otros aspectos similares. Toda teora de los sistemas debe tener en cuenta los
elementos del sistema, la interrelacin existente entre los mismos y la
interdependencia de los componentes del sistema. Los elementos no relacionados
e independientes no pueden constituir nunca un sistema.
2. Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analtico, en el cual el todo
se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada
cada uno de los elementos descompuestos: se trata ms bien de un tipo gesttico
de enfoque, que trata de encarar el todo con todas sus partes interrelacionadas e
interdependientes en interaccin.
3. Bsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que
interactan, y la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una
posicin de equilibrio.
4. Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para
generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los
sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.
5. Transformacin. Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas.
Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de
energa, conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es
modificado por ste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de
entrada.
6. Entropa. La entropa est relacionada con la tendencia natural de los objetos a
caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el
desorden; si los deja aislados, perdern con el tiempo todo movimiento y
degenerarn, convirtindose en una masa inerte.
7. Regulacin. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e
interdependientes en interaccin, los componentes interactuantes deben ser
regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del
sistema finalmente se realicen.
8. Jerarqua. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por
subsistemas ms pequeos. El trmino "jerarqua" implica la introduccin de
sistemas en otros sistemas.
9. Diferenciacin. En los sistemas complejos las unidades especializadas
desempean funciones especializadas. Esta diferenciacin de las funciones por
componentes es una caracterstica de todos los sistemas y permite al sistema focal
adaptarse a su ambiente.

1. Equifinalidad. Esta caracterstica de los sistemas abiertos afirma que los

resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de
maneras diferentes. Contrasta con la relacin de causa y efecto del sistema
cerrado, que indica que slo existe un camino ptimo para lograr un objetivo dado.
Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de
entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de
diversas maneras.
EL ENFOQUE REDUCCIONISTA:
Gran parte del progreso que se ha obtenido en cada uno de los campos de las ciencias se
debe a el enfoque reduccionista, el cual estudia un fenmeno complicado a travs del
anlisis de sus partes o elementos. Los fenmenos no solo son estudiados por el enfoque
reduccionista, existen fenmenos que solo son explicados teniendo en cuenta todo lo que
le comprende.
Si los sistemas se van haciendo ms complicados, la explicacin de los fenmenos que
presentan los comportamientos de esos sistemas toman en cuenta su medio y su
totalidad.
El enfoque reduccionista tiende a la subdivisin cada vez mayor del todo, y al estudio de
esas subdivisiones mientras que el enfoque de sistemas trata de unir las partes para
alcanzar la totalidad lgica o una independencia relativa con respecto al grupo que
pertenece.
Actividad
1.- Explique las caractersticas de la Teora General de Sistemas en relacin a

Totalidad, Diferenciacin y Bsqueda de Objetivos.
2.- Teniendo como referencia el Sistema Social nuestro, realice el anlisis
correspondiente al Enfoque Reduccionista.
3.- Explique el fenmeno de Regulacin, teniendo como referencia una entidad
financiera.

BJETIVOS DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Los objetivos de la Teora General de Sistemas pueden fijarse a diferentes grados de
ambicin y de confianza cuando esta a un nivel de ambicin bajo pero con alto grado de
confianza, su misin es descubrir las similitudes en las construcciones tericas de todas
las disciplinas.
Multiplicacin de odos generalizados y el desarrollo de un marco de referencia de
teora general que permita que un especialista pueda alcanzar a captar y comprender la
comunicacin relevante de otro especialista.
BOULDING dice: El conocimiento es una funcin del organismo humano y de las
organizaciones sociales. El conocimiento oculto no es conocimiento. El conocimiento
crece a travs de la recepcin de informacin, es decir, de la obtencin de mensajes
capaces de reorganizar el conocimiento del receptor.
"La especializacin ha superado el intercambio de la comunicacin entre los discpulos
y se hace cada vez ms difcil, y la Repblica del aprendizaje se esta desintegrando en
subcultura aisladas con slo algunas lneas de comunicacin entre ellas - una situacin
que amenaza una guerra civil. "
Mientras ms se divide la ciencia en subgrupos y menor sea la comunicacin entre las
disciplinas, mayor es la probabilidad de que el crecimiento total del conocimiento sea
reducido por la perdida de Comunicacin relevante.
ASPECTOS PARA EL ESTUDIO DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Existen dos enfoques para el desarrollo de la Teora General de Sistemas que son
sugeridos por ella misma.
El primer enfoque observar al universo emprico y escoger ciertos fenmenos
generales que se encuentran en las diferentes disciplinas y tratar de construir un modelo
terico que sea relevante.
Los fenmenos de importancia universal para todas las disciplinas son:
- La interaccin de un individuo de algn tipo con su medio.
- El crecimiento.
- La teora de la informacin y de la comunicacin.
El segundo enfoque es ordenar los campos empricos en una jerarqua de acuerdo con
la complejidad de la organizacin de sus individuos bsicos o unidades de conducta y
tratar de desarrollar un nivel de abstraccin apropiado a cada uno de ellos.
Tendencias que Buscan la Aplicacin Practica de la Teora General de Sistemas:
Muchas de las ciencias o nuevos desarrollos buscan la aplicacin practica de la Teora
General des Sistemas para la construccin de disciplinas. Entre ellas se encuentran:

a. La Ciberntica: Esta nueva ciencia se basa en la retroalimentacin, explica los

mecanismos de comunicacin y control en las mquinas o seres vivos que ayudan a
comprender los comportamientos generados por estos sistemas que se caracterizan
por sus propsitos, motivados por la bsqueda de algn objetivo, con capacidades de
autoorganizacin y de auto-control.
b. La Teora de los Juegos: Esta teora se basa en analizar mediante las matemticas
la competencia que se produce entre dos o ms sistemas racionales, que buscan
maximizar sus ganancias y minimizar sus perdidas. A travs de esta tcnica se puede
estudiar el comportamiento de partes en conflicto, sean ellas individuos, oligopolios o
naciones.
c. La Teora de la Decisin: En este campo se siguen dos lneas diferentes de anlisis.
Una es la Teora de la Decisin misma, que busca analizar, la seleccin racional de
alternativas dentro de las organizaciones o sistemas sociales. La otra lnea de
anlisis, es el estudio de la "conducta" que sigue el sistema social, en su totalidad y en
cada una de sus partes, al afrontar el proceso de decisiones.
d. La Topologa o Matemtica Relacional: Es una de las nuevas ramas de las
matemticas que ha demostrado ms poder y ha producido fuertes repercusiones en
la mayora de las antiguas ramas de esta ciencia y ha tenido tambin efecto
importante en las otras ciencias, incluso en las ciencias sociales.
e. La Ingeniera de Sistemas: Se refiere a la planeacin, diseo, evaluacin y
construccin cientfica de sistemas hombre-mquina. El inters terico de este
campo se encuentra en el hecho de que aquellas entidades cuyos componentes son
diferentes se les pueda aplicar el anlisis de sistemas.
f. La Investigacin de Operaciones: Es el control cientfico de los complejos
problemas que surgen de la direccin y la administracin de los grandes sistemas
compuestos por los hombres, mquinas, materiales y dinero en la industria, el
comercio, el gobierno y la defensa. Su enfoque es desarrollar un modelo con el cual
predecir y comparar los resultados de las diferentes decisiones, estrategias o
controles alternativos, para ayudar a la administracin a determinar su poltica y sus
acciones de una manera cientfica.
Actividad
1.- La Teora de Juegos y la Investigacin de Operaciones, explique como es su aplicacin

en relacin a la Teora General de Sistemas haciendo uso de sus expresiones, previa
investigacin.
2.- La Teora de la Informacin y de la Comunicacin como fenmenos de importancia,
expliquelo.

Observacin
Para comprender mejor el fenmeno de la Teora General de Sistemas, es necesario

tratar los postulados para dar un enfoque racional y para ello es imperativo saber, conocer
cules son los postulados que inciden en una mejor comprensin del fenmeno de la
Teora General de Sistemas.
POSTULADOS DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS
PRIMER POSTULADO:
EXISTE UNA LGICA DE LOS SISTEMAS

La Teora de Sistemas se funda en una idea de una LGICA DE LOS SISTEMAS
APLICABLE ATODO CONJUNTO ORGANIZADO. Esta lgica, muy somera por cierto, se
puede dar idea de ella de una forma ms o menos deductiva, por intermedio de un
conjunto de definiciones y proposiciones.
DEFINICIN 1a:
"Un sistema es un conjunto de partes interdependientes relacionadas en funcin de un fin"
DEFINICIN 2a.:
"Se llama estructura al conjunto de relaciones no fortuitas que ligan las partes entre
ellas y el todo
PROPOSICIN 1a.:
Toda parte de un sistema posee propiedades internas o de la naturaleza de la parte, y
externas en funcin del lugar que ocupa la parte en el seno del sistema.
Cada parte, componente, elemento o subsistema tendr propiedades internas as
como el sistema circulatorio consta de corazn, arterias y venas con caractersticas
dentro del cuerpo humano, el sistema de frenos de un vehculo tiene propiedades
internas, y en conjunto contribuyen al desempeo del sistema vehculo.
En un equipo de ftbol los integrantes de la delantera tendrn sus caractersticas, buen
dribling, estatura adecuada para el juego areo, capacidad para patear con las dos
piernas, etc., que dan caractersticas al sub-sistema de ataque del club de ftbol.

PROPOSICIN 2a. :
Siempre que la estructura interna de la parte sea ms compleja que la estructura
externa del sistema, las propiedades de las partes estn ms condicionadas por su
naturaleza que por la configuracin del sistema, y viceversa.
En el caso de los equipos de ftbol de gran vocacin ofensiva, es sta caracterstica del
subsistema de ataque (delantera) la que prevalece sobre el sistema equipo. El equipo
Holands de los aos setenta propuso el llamado "Ftbol Total", en el cual no haba
posiciones fijas en el campo, y todos los jugadores atacaban o defendan, segn las
circunstancias del juego. Evidentemente, la complejidad del todo (el equipo), puesto que
era una estructura de juego planificada y organizada, condicionaba las propiedades de las
partes (jugadores).
PROPOSICIN 3a.:
Cuando la complejidad, nmero y diversidad de relaciones internas de un sistema
aumenta, las propiedades que lo caracterizan dependen cada vez ms de su estructura y
cada vez menos de sus partes.
Traigamos a la mente un juego de tenis individual, una persona contra otra, cada
"equipo" consta de una persona y su raqueta, una estructura simple. Agreguemos ahora
otra persona al equipo, tendremos la posibilidad de jugar un partido de dobles, en el cual
cambian algunas reglas para que participen dos personas. Aquel individuo de gran saque
no podr hacer valer su habilidad todo el tiempo, puesto que deber ceder el turno
alternadamente a su compaero, que quizs sea un saque mediocre, pero un gran
defensor. Hemos complicado la estructura del equipo, y el comportamiento de ste como
sistema comienza a depender mucho ms de la interaccin entre los componentes.
En sistemas constituidos por equipos de bowling (3 integrantes, en ternas), ciclismo (4,
a veces), baloncesto (5), volibol (6), bisbol (9), softbol (9, 10, 11) o ftbol (11), el
comportamiento, y las propiedades del sistema dependern, cada vez ms, de las
relaciones internas y cada vez menos de sus partes.
El mejor jugador de ftbol del mundo no podra ganar slo frente a un equipo de once.
SEGUNDO POSTULADO:
EXISTEN SISTEMAS HOMOMRFICOS.
DEFINICIN 1a.:
Dos sistemas que tengan una parte de su estructura idntica son homomrficos.
Consideremos un ventilador y un helicptero. Ambos tienen una hlice, la cual tiene un
eje, y este eje lleva la fuerza de giro, proveniente de algo que produce el movimiento
(motor). El motor convierte energa en movimiento.
Desde el punto de vista de aplicacin, el ventilador sirve para combatir el calor y el
helicptero es un medio de transporte, sin embargo, una parte de su estructura es
idntica.

DEFINICIN 2a.:
Dos sistemas que tengan la misma estructura son isomorfos.
Tengamos dos automviles, uno LADA modelo 1994 y FIAT 125 modelo 1974. Ambos
con motor de 4 cilindros, cuatro ruedas, frenos, caja de velocidades, diferencial, etc. Son
distintos, de marcas distintas, pero de estructura semejante. Ambos poseen subsistema
de frenos, ambos, motor de 4 cilindros, caja de cambios de 4 velocidades y retroceso,
subsistema de direccin. Considerando a este nivel la estructura, estos sistemas son
isomorfos.
Cmo considerara Ud. el caso de un avin y una avioneta? Son isomorfos?
DEFINICIN 3a.:
Cuando un sistema es homomrfico de un sistema ms complejo, constituye un
modelo de ste.
PROPOSICIN 1a.:
Si dos sistemas tienen estructuras semejantes (homomrficos), las propiedades
externas de sus partes, o elementos, sern comparables.
PROPOSICIN 2a.:
Ests propiedades sern tanto ms comparables cuanto ms dbil sea la estructura
interna de las partes. Es decir, se pueden construir sistemas artificiales o modelos de
manipulacin cmoda, destinados al estudio de sistemas reales.
PROPOSICIN 3a.:
Si la estructura interna de los elementos no juega un papel demasiado grande, las
observaciones efectuadas sobre sistemas complejos, pertenecientes a un campo
determinado permiten prever el comportamiento de un sistema isomorfo, perteneciente a
un campo totalmente diferente.
Resulta interesante buscar sistemas naturales de gran complejidad, isomorfos con el
sistema real en estudio, ms que fabricar modelos costosos.
El aeromodelismo es el deporte en el cual se hacen volar pequeas rplicas de
aviones. Exteriormente son modelos a escala, su sistema de sustentacin es similar, sin
embargo, los motores son distintos, el modelo no tiene los mecanismos de comunicacin
ni el radar del original, ni los sistemas de generacin de electricidad, ni los sistemas de
seguridad para tripulantes y pasajeros, ni los sistemas de sealizacin obligatorios en
aviones normales. En consecuencia, es un modelo del otro. Pudiera ser an ms simple,
si tuvisemos el modelo hecho en yeso, a escala natural, para probarlo en un tnel de
viento, slo verificaramos su resistencia al viento.
Hoy da, es posible realizar modelos de sistemas fsicos reales: rueda de automvil,
resortes, mecanismos de amortiguacin, dentro de computadores y "ver" su
funcionamiento, por ejemplo en AutoCAD.

TERCER POSTULADO:
SI LOS SISTEMAS PERTENECIENTES A DIVERSOS CAMPOS DEL SABER TIENEN
LA MISMA ESTRUCTURA, DEBE SER POSIBLE EXPRESAR ESTA ESTRUCTURA EN
UN LENGUAJE UNIVERSAL COMN, SUSCEPTIBLE DE SER TRADUCIDO EN UNA
TECNOLOGA PARTICULAR.
Supongamos una tubera por la cual circula agua, podemos medir la cantidad de agua
que pasa por un punto de la tubera, en un segundo. Consideremos ahora, un conductor
elctrico energizado alimentando un artefacto, podemos medir la cantidad de corriente
elctrica que fluye a travs de un punto, en un segundo. En este caso, estamos frente a
dos sistemas de reas distintas, sin embargo, su estructura (Un medio: cable o tubo. Un
fluido: agua o electricidad. Una dimensin: Litros por segundo o Amperios por segundo)
puede ser expresada entonces en un lenguaje comn, segn el cual la cantidad de fluido
va a estar en funcin de la fuerza aplicada (voltaje o presin) y de la resistencia (dimetro
del cable o del tubo, entre otras cosas).
SINERGA Y RECURSIVIDAD
SINERGA: la sinergia existe cuando la suma de las partes es diferente del todo, luego
todo objeto que cumpla con dicha caracterstica posee sinergia.
Cundo se posee la sinergia?

El filsofo Fuller seala que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o
alguna de sus partes (incluso cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar
o predecir la conducta del todo.
Ejemplo: si tenemos una figura que describe lo siguiente: en el caso A se puede notar
una cesta con naranjas, y en el caso B cierta cantidad de naranjas dispuestas de tal modo
que forman una cruz.
Ahora si se le pide a una persona que describa tanto el caso A, como el B, sta puede
hacerlo en forma similar para ambos casos, sin embargo, no debe ser as, ya que a
diferencia del caso A, el caso B posee caractersticas ms relevantes , ya que las
naranjas poseen una organizacin y una configuracin que implica ubicacin y
relacin entre las partes, lo que indica que en este caso no se da que el todo sea igual a la
suma de sus partes.
Existen objetos que poseen como caracterstica la existencia de sinergia y otros no. En
general a las totalidades no provistas de sinergia se le denominan: conglomerados.
La diferencia entre un conglomerado y un sistema radica en la existencia o no de
relaciones o interacciones entre las partes.
Se puede concluir que el conglomerado no existe en la realidad, es slo una
construccin terica. Sin embargo su concepto para ciertos efectos es una herramienta

de anlisis importante. Luego para fines de investigacin el conglomerado es un conjunto

de objetos, de los cuales se abstraen ciertas caractersticas, es decir que se eliminan
aquellos factores ajenos al estudio y luego se observa el comportamiento de las variables
que interesan.
Objeto: es algo que ocupa un lugar en el espacio, definicin un poco restringida si se tiene
en cuenta que cuando se habla de espacio se piensa en un mundo tridimensional, y si se
recuerda que los pensamientos aunque son intangibles, no ocupan un lugar en el espacio
y sin embargo existen, luego si al espacio tridimensional se le agrega la cuarta dimensin,
el tiempo, se llega a una idea de objetos que abarca tanto lo tangible como lo intangible,
(un objeto es todo aquello que ocupa un lugar en el espacio y/o en el tiempo).
La sinergia como herramienta de anlisis se hace ms poderosa si se descubre que el
objeto de estudio posee, como una de sus caractersticas, la sinergia. De inmediato el
sistema reduccionista (explica un fenmeno complicado a travs del anlisis de sus
partes o elementos) queda eliminado como mtodo para explicar ese objeto.
Es necesario comprender que, cuando la situacin en estudio posee sinergia, o es un
objeto sinrgico, el anlisis, o los mecanismos aplicados sobre ella para que desarrolle
una cierta conducta esperada, debe tomar en cuenta la interaccin de las partes
componentes y los efectos parciales que ocurren en cada una de ellas.
Los objetos presentan una caracterstica de sinergia cuando la suma de sus partes es
menos o diferente del todo, o bien cuando el examen de alguna de ellas no explica la
conducta del todo, luego para analizar y estudiar todas sus partes y, si se logran
establecer las relaciones existentes entre ellas, se puede predecir la conducta de este
objeto cuando se le aplica una fuerza particular que no ser normalmente, la resultante
suma de efectos de cada una de sus partes.
Gran parte de los estudios sobre conducta de grandes poblaciones se realizan a travs
de una tcnica estadstica llamada "muestreo", que consiste bsicamente en extraer
representativos de stas, analizarlos y luego extrapolar las conclusiones a toda la
poblacin.
Si se dice que la suma de las partes no es igual al todo y se le aplica la tcnica del
muestreo z no se est pensando en que analizando algunas partes se puede comprender
al todo? De hecho la tcnica estadstica del muestreo ya ha dado resultados excelentes
porque cuando se utiliza sta tcnica se supone (implcita o explcitamente) que los
elementos componentes de la poblacin o el conjunto bajo estudio son independientes
entre s.
Actividad
1.- Teniendo como referencia los tres postulados, con sus respectivas proposiciones y
definiciones, explquelo cada uno de ellos, haciendo uso de casos prcticos.
2.- Haciendo uso de tu expresin individual, explique el fenmeno de sinergia.

RECURSIVIDAD: Podemos entender por recursividad el hecho de que un objeto

sinergtico (un sistema), est compuesto de partes con caractersticas tales que son a su
vez objetos sinergticos (sistemas).
Qu es Recursividad :
Teniendo un conjunto de seis naranjas, para cada una de ellas era una totalidad en
particular.
Esto no significa que todos los elementos o partes de una totalidad sea una totalidad a
su vez.
As pues, aqu no existe la caracterstica de recursividad en el sentido de que cada una
de las partes del todo posee, a su vez, las caractersticas principales del todo
Ejemplo:
Si tenemos un conjunto de elementos tales como una clula, un hombre, un grupo

humano y una empresa; notamos, despus de un anlisis, que:
El hombre es un conjunto de clulas.

El grupo humano es un conjunto de hombres.
Luego podemos establecer una relacin de recursividad clula - hombre - grupo.

Aun ms, el hombre no es una suma de clulas ni el grupo es una suma de hombre; por
lo tanto tenemos aqu elementos recursivos y sinergticos (contrario al caso de las
naranjas).
Recursividad se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores.
La reduccin (o ampliacin) no consiste el sumar partes aisladas, sino, en integrar
elementos que en si son una totalidad dentro de una totalidad mayor.
Recursividad existe entonces, entre objetos aparentemente independientes, pero la
recursividad no se refiere a forma o, para expresarlo grficamente, a innumerables
crculos concntricos que parten de un mismo punto.
No, la recursividad se presenta en torno a ciertas caractersticas particulares de
diferentes elementos o totalidades de diferentes grados de complejidad.

Actividad
1.- Teniendo como referencia una organizacin pblica, explique el fenmeno de

recursividad.

SINERGIA.
Muchos de nosotros hemos padecido de alguna manera la sinergia cuando en una
fiesta combinamos diferentes bebidas alcohlicas, con los consecuentes resultados de
estas mezclas.
Sinergias se refiere a la accin de una o ms substancias que tienen efectos diferentes
cuando se juntan, a los que pueden tener individualmente. Esto tambin se aplica al
comportamiento humano y en especial a los grupos: para contradecir o reafirmar aquello
de que "dos cabezas piensan ms que una", y nos ensea a tener cuidado con las
"combinaciones" de personas, (a veces conviene y otras no) a menos que se logre formar
un grupo armnico en el que puedan conjugarse fcilmente las inteligencias y las
personalidades. Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus
partes (2+2=5),
HOLSTICA
Las empresas son las principales maquinarias que mueven la competitividad mundial,
pero es su gente y los empresarios quienes ponen en marcha esas mquinas, integrando
todos los elementos competitivos en un todo coherente y exitoso, para ello se requiere de
la llamada visin holistica.
El concepto holistico, se basa en la postura filosfica que afirma que todos los
fenmenos deben ser estudiados y comprendidos en orden a su unidad orgnica y no solo
segn sus partes.
En este sentido una empresa con una estrategia global debe ser capaz de conseguir
ese panorama del mercado mundial. Obtener una visin integral de lo que hay antes,
durante y despus de su producto (o servicio).
Antes de su producto: materiales e insumos y proveedores (ro aguas arriba).
Durante: la esencia del proceso productivo y su administracin. Y despus de lo que
fabrica como son: canales de distribucin, servicio posventa (ro aguas abajo). Tanto de
sus productos terminados como de los productos intermedios. Al grado que pueda
comprender adems de los efectos locales, sus implicaciones internacionales.
Ante la disyuntiva de explotar lo que ms tengo, aumentar lo que menos tengo, o
adquirir lo que no tengo; en la nueva visin de negocios hay que sacarle jugo a la mayor
ventaja competitiva disponible.

Gatear en el negocio: apoyarse en cuatro puntos ms, distribuyendo las cargas y

costos en proporciones iguales nos lleva lejos; pero concentrarse en el punto ms
fuerte, para despus posicionarse en otro, es caminar para despus correr. Al respecto,
trabajar el binomio especializacin y localizacin resulta un buen consejo. Al igual que
aprender a graduar la funcin y presencia de la empresa en el mercado nacional.
No basta con identificar su nicho de mercado local, debe identificarse el nicho global,
lo bastante rpido antes de que lo cubran otras empresas, as como reconocer los
mercados emergentes - aquellos mercados con rpido crecimiento efectivo de la
demanda. Los segmentos importantes del mundo son aquellos que permiten ganar
ventajas competitivas particulares, que pueden ser aplicadas ms adelante en otros
mercados y en su mercado interno, entendido ste corno el mercado propio, su
mercado sin fronteras.
1. Van Bertalanffy, Ludwing Teoria General de Sistema Mxico,. Edit. Fondo de

Cultura Econmica. Edicin 2002
2. Repoport, A, Los Usos de Isomorfismo Matemtico. Madrid. Edit Alianza
Universitaria.
3. Arnold, Marcelo y Osorio Francisco. Teoria de Sistemas Chile: Edic. Universidad
de Chile 2001

Las empresas dependiendo de sus posibilidades econmicas optan por socios locales
(cooperacin por convenio) o alianzas basadas en la cooperacin entre empresas
independientes entorno a programas comunes, o bien realizan inversiones directas en los
pases o regiones objetivo. Tanto las redes como las alianzas sirven como herramientas
de defensa o de ataque.
Al respecto, la cooperacin es una posicin que hay que asumir con cautela, ya que
muchas veces el socio puede transformarse en competidor, no as tratndose de la
construccin de redes, cuya fortaleza estriba en la integridad; puesto que al menor intento
de mentar, en pequeas unidades de produccin o nuevos negocios, stas reducen o
carecen de valor agregado e incrementan sus costos de operacin, perdindose sus
efectos competitivos.
Como puede apreciarse en la competencia mundial, la- conjuncin de buenas
sinergias con visiones holsticas son determinantes de xito, es por ello que:
Sinergia le dijo a Holstica: `'Si no formas parte de la solucin, entonces formas parte
del problema y viceversa
Resumen
El enfoque de Sistemas caracteriza al desenvolvimiento de las ideas de sistemas

en sistemas prcticos que pueden describirse como: una metodologa de diseo, un
marco de trabajo conceptual comn, una teora de la organizacin, direccin por
sistemas, investigaciones de operaciones, etc.
Asimismo comprender que uno de los objetivos de sistemas se deriva en buscar
similitudes y propiedades, as como fenmenos comunes en sistemas de diferentes
disciplinas y como tambin en comprender el sustento de las bases epistemolgicas
de la Teora General de Sistemas y sus implicancias en las organizaciones como una
realidad inherente a una complejidad.

Nexo
El siguiente fascculo nos centraremos en como si los nios si entienden de sistemas, sus
caractersticas, clases, clasificacin, propiedades de los sistemas , complejidad de los
sistemas.
Autoevaluacin formativa
1. Establezca la diferencia entre Idealismo y Realismo.

2. En qu consiste los Sistemas Homomrficos ..
.3 Haciendo uso de un caso prctico, explique el fenmeno sinrgico.
4. Haciendo uso de su punto de vista que comprende por holistica.
5. Dndole la interpretacin sistmica, conceptuelo el Mtodo Cientfico.
6. Ud, como lo define la Teora General de Sistemas.
7. Segn Ud. y haciendo uso de su criterio establezca la diferencia entre sistemas
reales y conceptuales.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes
que forman un todo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interaccin o interdependencia. Los limites o fronteras entre el sistema y su ambiente dan
cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De
ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad)
Propsito u objetivo; todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u
objetos) como las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar su
objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio es una de las unidades del sistema, con probalidad
producir cambios en la sombra. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el
sistema.
Kenneth Boulding Hace una clasificacin til de los sistemas desde el punto de vista de
la Teora General de los Sistemas, que establecen los siguientes niveles jerrquicos:
Sistemas fsicos o mecnicos: Proporcionan las bases para el conocimiento en las

ciencias fsicas cono son la fsica y la astronoma.
1.- Nivel de la Estructura esttica

Ejm: tomos, molculas ordinarias, cristales.
Teora y modelos: frmulas estructurales de la qumica.
2.- Nivel Relojera o sistema dinmico simple.
Ejm: Relojes, mquinas ordinarias, sistemas solares.
Teora y modelos: Fsica ordinaria, mecnica newtoniana, etc.
Considera movimientos necesarios y predeterminados, llamado reloj de trabajo.
3.- Nivel sistema ciberntico o mecanismo de control o termostato: El sistema es
autorregulable para mantener su equilibrio.
Ejm: termostato, servomecanismos, y mecanismo homeosttico en los organismos.
Sistemas biolgicos: que tienen inters para los bilogos, botnicos y zologos
4.- Sistemas abiertos o autoestructurado o nivel clula: Aqu a la vida se diferencia de la
inanimacin. Ejm: clulas y organismos en general.
5.- Nivel gentico-social u organismos inferiores, est caracterizado por las plantas y
domina el mundo emprico de los botnicos.

6.- Nivel del Sistema animal, se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento
teleolgico y su autoconciencia.
Ejm: el trfico de informacin (evolucin de receptores, sistemas nerviosos)
aprendizaje, comienzos de consciencia.
Sistemas humanos y sociales: son los que se refieren a las ciencias sociales, as como
las artes, humanidades y la religin.
7.- Nivel Humano, que es el del ser individual, considerado como un sistema con
conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y los smbolos.
Ejm; simbolismo, pasado y porvenir, yo y el mundo, conciencia de si, comunicacin por
lenguaje.
Teora : teora del simbolismo.
8.- Sistema social o sistema sociocultural o sistemas de las organizaciones
humanas, constituye el siguiente nivel y considera el contenido y significado de
mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la trascripcin de
imgenes en registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la
compleja gama de emociones humanas.
9.- Los sistemas trascendentes son los ltimos y absolutos, los ineludibles y
desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras sistemtica e interrelaciones.
Bertalanfly Diferenci entre sistemas cerrados y abiertos. As los primeros niveles de
Boulding son cerrados, en tanto que los sistemas biolgicos y sociales no son cerrados
sino se encuentran en interaccin con su medio ambiente. La teora tradicional supone
que la organizacin es un sistema cerrado, mientras que el enfoque moderno la considera
un sistema abierto en interaccin con su ambiente. Mientras que el desarrollo de teora
general de los sistemas ha permitido vislumbrar un panorama conceptual total para
manejar todos estos tipos de fenmenos - fsicos, biolgicos y sociales han existido
muchos nexos adicionales con el desarrollo intelectual, que han contribuido al desarrollo
del enfoque sistmico.
Los socilogos, siclogos, antroplogos y politiclogos han ido descubriendo y usando
el modelo de sistemas. Al hacerlo han hallado indicios de una estimulante "unidad" de la
ciencia, debido a que los modelos de sistemas que han utilizado los bilogos y los fsicos
son muy semejantes. Por tanto algunos tericos han dicho que los modelos de sistemas
son de aplicacin universal tanto para la fsica y los eventos sociales, como para las
interrelaciones humanas en unidades pequeas o grandes.

Observacin
Las caractersticas de un sistema debe poseer un propsito u objetivo, como estos se

relacionan , definen el camino para lograr siempre su objetivo, asimismo preocuparse por
el cambio que debe sujetarse el Sistema.
Actividad
1.- Empleando el uso de tus propias palabras, explique las caractersticas de los
sistemas.
2.- Explique la diferencia entre sistemas biolgicos y los sistemas humanos y sociales.
3.- Explique los niveles de los sistemas fsicos o mecnicos.

CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS

Los sistemas pueden ser
Sistema Abierto: Relacin permanente con su medio ambiente. Intercambia energa,
rnateria, informacin. Interaccin constante entre el sistema y el medio ambiente.
Sistema Cerrado: Hay muy poco intercambio de energa, de materia, de informacin, etc,
con el medio ambiente. Utiliza su reserva de energa potencial interna.
Si no ocurre importacin o exportacin en ninguna de sus formas, como informacin,
calor, materia, fsica, etc. y por consiguiente sus componentes no se modifican. Ejemplo:
una reaccin qumica que tenga lugar en un recipiente sellado y aislado.
Los sistemas vivos son SISTEMAS ABIERTOS pues intercambian con su entorno
energa e informacin. Ejemplos de stos seran: una clula, una planta, un insecto, el
hombre, un grupo social. La familia, por tanto, la consideraremos un Sistema Abierto.
Los sistemas abiertos tienden hacia una evolucin constante y un orden estructural, en
contraposicin a los cerrados en los que se dan una tendencia a la indiferenciacin de sus
elementos y al desorden, hasta alcanzar una distribucin uniforme de la energa.
PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS ABIERTOS.

a) Totalidad.
La T.G.S. establece que un sistema es una totalidad y que sus objetos (o
componentes) y sus atributos (o propiedades) slo pueden comprenderse como
funciones del sistema total. Un sistema no es una coleccin aleatoria de
componentes, sino una organizacin interdependiente en la que la conducta y
expresin de cada uno influye y es influida por todos los otros.
El concepto de totalidad implica la no aditividad, en otras palabras: " EL "TODO"
CONSTITUYE MAS QUE LA SIMPLE SUMA DE SUS PARTES"
El inters de la T.G.S. reside en los procesos transaccionales que ocurren entre los
componentes de un sistema y entre sus propiedades. Dicho de otro modo, es
imposible comprender un sistema mediante el solo estudio de sus partes
componentes y su sumando" la impresin que uno recibe de stas. El carcter del
sistema trasciende la suma de sus componentes y sus atributos, y pertenece a un
nivel de abstraccin ms alto. No sera posible entender demasiado el ajedrez, por
ejemplo, simplemente mirando las piezas; es necesario examinar el juego como
totalidad y prestar atencin
al modo en que el movimiento de una pieza afecta la posicin y el significado de cada
una de las piezas del tablero.
Aplicada a la situacin de la terapia familiar, la cualidad de totalidad describe no slo
al sistema familiar, sino a la nueva totalidad formada por el grupo familiar + el
terapeuta familiar, que constituye el "sistema teraputico".

b). Objetivos
Los sistemas orgnicos y sociales siempre estn orientados hacia un objetivo. La T.
G.S. reconoce la tendencia de un sistema a luchar por mantenerse vivo, an cuando
se haya desarrollado disfuncionalmente, antes de desintegrarse y dejar de existir
como sistema.
Todos los que trabajan con familias reconocen esta tendencia a mantener
desesperadamente el "status quo" de la estructura familiar, por ms daina que pueda
parecer para algunos miembros de la familia.
Como las familias son sistemas sociales, estn por naturaleza orientados y dirigidos
hacia un objetivo. Cuando el terapeuta trata a un sistema familiar, lo hace para
ayudarlo a redirigirse hacia la realizacin de su nica meta.
La naturaleza intencionada y dinmica de los sistemas permite comprender mejor la
naturaleza del trmino "transaccin", usado a menudo en la terapia familiar, enfocada
desde el punto de vista de los sistemas, en lugar del trmino ms general "interaccin".
La 'transaccin" se ocupa de los procesos de interrelaciones en un contexto histrico y
de relacin; describe esta propiedad de relacin en un sentido histrico siempre en
marcha (objetivo), que caracteriza a los procesos comunicativos (de los miembros de
un sistema.
c) Equifinalidad
En un sistema, los resultados" (en el sentido de alteracin del estado al cabo de un
perodo de tiempo) no estn determinados tanto por las condiciones iniciales como por
la naturaleza del proceso a los parmetros del sistema.
La conducta final de los sistemas abiertos est basada en su independencia con
respecto a las condiciones iniciales. Este principio de equifinalidad significa que
idnticos resultados pueden tener orgenes distintos, porque lo decisivo es la
naturaleza de la organizacin. As mismo, diferentes resultados pueden ser
producidos por las mismas "causas".
Par tanto, cuando observarnos un sistema no se puede hacer necesariamente una
inferencia con respecto a su estado pasado o futuro a partir de su estado actual,
porque las mismas condiciones iniciales no producen los mismos efectos.
Por ejemplo, si tenemos:
Sistema A: 7 x 2 + 0 = 24
Sistema B: 4 x 5 + 6 = 24
Aqu observamos que el sistema "A" y el sistema "B" tienen inicios diferentes (7) y (4), y
que, cada uno, tiene elementos diferentes al otro. Sin embargo, el resultado final es el
mismo (24).

Veamos, ahora, otro ejemplo.

Sistema X: 7 x 1 + 5 = 12
Sistema Y: 7 + 1 x 5 = 40 ,
Aqu observamos que el sistema "X" y el sistema "Y" tienen igual origen y, adems,
estn compuestos por iguales elementos y en el mismo orden. Sin embargo, el
resultado final es diferente: (12) y (40).
De qu depende el resultado en cada uno de los casos anteriores? No depende ni del
origen ni de los componentes del sistema (nmeros) sino de lo que "hacemos con los
nmeros"; es decir, de las operaciones o reglas (sumar o multiplicar).
Pues bien, este ejemplo nos sirve como analoga para entender el concepto de
equifinalidad. El funcionamiento de una familia como un todo, no depende tanto de
saber qu ocurri tiempo atrs, ni de la personalidad individual de los miembros de la
familia, sino de las reglas internas del sistema familiar, en el momento en que lo
estamos observando.
d) Proteccin y crecimiento.
En los sistemas existiran dos fuerzas que partiran de la aplicacin de las ideas de
Cannon:
a) La fuerza homeosttica, que hara que el sistema continuase como estaba
anteriormente.
b) La fuerza morfogentica, contraria a la anterior, que sera la causante de los
cambios del sistema.
Estas dos fuerzas permitiran que el sistema se mantuviese estable y se adaptase a
situaciones nuevas gracias a los mecanismos de feed-back.
e) Equipotencialidad
Este principio lleva implcita la idea que pueden obtenerse distintos estados partiendo
de una misma situacin inicial. Esto implica la imposibilidad de hacer predicciones
deterministas en el desarrollo de las familias, porque un mismo inicio podr llevar a
fines distintos. El pasado no sirve y el futuro es impredecible. En las familias ocurrira lo
mismo que en el tejido cerebral "se permitira" a las partes restantes asumir funciones
de las partes extinguidas". Tras el fallecimiento del padre, el hijo mayor adoptara las
funciones parentales.
SUBSISTEMA
Se entiende por subsistemas a conjuntos de elementos y relaciones que respondes a
estructuras y funciones especializadas dentro de un sistema mayor. En trminos,
generales, los subsistemas tienen las mismas propiedades que los sistemas (sinergia) y
su delimitacin es relativa a la posicin del observador de sistemas y al modelo que tenga
de stos. Desde este ngulo se puede hablar de subsistemas, sistemas o supersistemas,
en tanto stos posean las caractersticas sistmicas (sinergia)

SUBSISTEMAS DE UNA ORGANIZACIN

Los subsistemas de una organizacin son:
Subsistema tcnico: Incluye el conocimiento requerido para desempear las tareas, y
que afectan la estructura de la organizacin, as como el subsistema psico-social.
Subsisttema psico-social compuesto de individuos y grupos en interaccin.
Comprende comportamiento y motivacin individuales, relacionales de status y roles,
dinmica de grupos de influencia entre otros.
Subsistema estructural: comprende la forma en que las tareas se dividen
(diferenciacin) y se coordinan (integracin).
Subsistema administrativo: Cubre toda la organizacin y la relacin con el medio
establecido metas, formulando planes determinados y procesos de control, es decir en el
proceso de dirigir las tareas u organizar a continuacin se dar tres de ello.
Subsistema administrativo I:
Subsistema de Planeacin.
Subsistema de Organizacin
Subsistema de Direccin.
Subsistema de Control
Subsistema administrativo II
Subsistema Estratgico.
Subsistema Coordinativo (tctico)
Subsistema operativo.
Subsistema administrativo III

Subsistema que involucra a toda la compaa, todas sus divisiones y localizacin.
Subsistema que involucra una divisin de la firma
Actividad
1.- Enumere 3 sistemas abiertos (organizaciones) y explique cada uno de ellos en

relacin a sus componentes como sistemas, y luego las propiedades que posee.n.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Una definicin bsica de sistema es la siguiente: Grupo de elementos

interdependientes o que interactan regularmente formando un todo, a continuacin
se enumeran diversos ejemplos.
Un sistema gravitacional, un sistema termodinmico, un sistema de ros, un sistema
telefnico, un sistema de autopistas, el sistema newtoniano de la mecnica, el sistema
de mecanografa al tacto, un sistema taxonmico, el sistema decimal, etctera.
James Grier Miller en su libro Living System destaca 19 subsistemas crticos de
todos los sistemas vivientes, haciendo una analoga con los mismos se pueden
categorizar de la manera siguiente:
El reproductor, que es capaz de dar origen a otros sistemas similares aquel en el cual
se encuentra. En una organizacin de negocios, pudiera ser una divisin de
planeacin de instalaciones que hace nuevas plantas y construye oficinas regionales
nuevas.
La frontera, que mantiene unidos a los componentes que conforman el sistema, los
protege de tensiones ambientales y excluye o permite la entrada de diversos tipos de
materia-energa e informacin. En una organizacin de negocios, esto pudiera
constituir la planta misma y los guardias u otro personal de seguridad que evitan el
ingreso de intrusos indeseables.
El inyector, que transporta la materia-energa a travs de la frontera del sistema
desde el medio ambiente. En una organizacin de negocios, este pudiera ser el
departamento de compras o recepcin, que introduce la materia prima, los materiales
de oficina, etc.
El distribuidor, que trae material desde el exterior del sistema y lo reparte desde sus
subsistemas a cada componente. En una organizacin de negocios, pudiera estar
conformado por las lneas telefnicas, correo electrnico, mensajeros, bandas, etc.
El convertidor, que cambia ciertos materiales que ingresan al sistema a formas ms
tiles para los procesos especiales de dicho sistema particular.
El productor, que forma asociaciones estables durables por perodos significativos
con la materia-energa que ingresa al sistema o que egresa de su convertidor. Estos
materiales sintetizados pueden servir para crecimiento o reparacin de daos o
reposicin de componentes del sistema.
El subsistema de almacenamiento de materia-energa, que retiene en el sistema,
durante diferentes perodos, depsitos de diversos tipos de materia-energa.
El expulsor, que transmite materia-energa hacia el exterior del sistema en forma de
desechos o de productos.

El motor, que mueve el sistema o a sus partes en relacin con todo o parte del medio
ambiente, o bien que mueve a los componentes del ambiente.
El soporte, que mantiene las relaciones espaciales apropiadas entre los componentes
del sistema, de manera que pueden interactuar sin ser un lastre o estorbo entre ellos.
El transductor de entrada, que traen seales portadoras de informacin al sistema,
transformndolas en otras formas de materia-energa adecuadas para su transmisin al
interior.
El transductor interno, que recibe de otros subsistemas o componentes del sistema
seales que portan informacin acerca de alteraciones significativas en dichos
subsistemas o componentes, transformndolos en otras formas de materia-energa
transmisibles en su interior.
El canal y la red, que estn compuestos por una sola ruta en el espacio fsico, o bien por
mltiples rutas interconectadas, mediante las cuales las seales portadoras de
informacin se transmiten a todas partes del sistema.
El decodificador, que altera las claves de informacin que le es introducida por medio del
transductor de entrada o del transductor interno, para dejar una clave privada que pueda
ser utilizada internamente por el sistema.
El asociados, que lleva a cabo la primera etapa del proceso de aprendizaje, formando
asociaciones duraderas entre elementos de informacin dentro del sistema.
La memoria, que lleva a cabo la segunda etapa del aprendizaje, almacenando diversos
tipos de informacin en el sistema durante diferentes perodos.
El que decide, que recibe informacin de los dems subsistemas y les transmite
informacin que sirve para controlar al sistema completo.
El codificador, que altera la clave de informacin que se le introduce desde otros
subsistemas procesadores de informacin, convirtindola, de una clave privada utilizada
internamente por el sistema, en una clave pblica que pueden ser interpretada por otros
sistemas en su medio ambiente.
El transductor de salida, que emite seales portadoras de informacin desde el sistema,
transformando los marcadores dentro del sistema en otras formas de materia-energa que
pueden ser transmitidas por medio de canales en el medio ambiente del sistema.
Observacin
Es necesario comprender que los elementos de un sistemas se expresan en forma

explcita e implcita , que su actuar es una constante , por lo tanto la consideracin de
stos, har que su presencia cumpla con su cometido.

COMPLEJIDAD
Complejidad" es un trmino utilizado, hoy quiz excesivamente, a veces para justificar

con el recurso a los fallos humanos" eventuales negligencias en la reparacin y
ejecucin de tareas. Se le suele asociar al concepto de problema". Se ve entonces un
problema como complejo cuando parece que podemos elegir entre varias soluciones y
que uno tendra que compararlas para elegir la ms apropiada. El rasgo que parece
destacar en tales situaciones, y lo que nos lleva a decir que un tema, una decisin, una
tarea son complejos" es el percibir en tales casos muchos elementos interrelacionados y
el que en esas interdependencias se manifiestan aspectos no esperados, que rompen las
rutinas y expectativas ordinarias.
Compleja, ciertamente, no es una situacin en que puede afirmarse que su estado
depende slo de dos o tres variables. En ese caso es relativamente sencillo plantear un
clculo con base en algn algoritmo que nos lleva automtica y necesariamente a la
solucin. Tampoco debera designarse como compleja una situacin en que intervienen
innumerables factores, pero donde es asumible que existe una cierta uniformidad que
permite aplicar el clculo estadstico. Pero s solemos designar como compleja la
situacin en que intervienen numerosas y cambiantes variables de muy distinto gnero:
el grado de heterogeneidad y la variabilidad de esos factores se considera ah
determinante del nivel de complejidad.
En el campo de las organizaciones, en las empresas, en las Administraciones Pblicas,
en los centros de trabajo (produccin, logstica, financiacin etc.), la complejidad se
manifiesta en la multiplicidad de productos o servicios a gestionar, en las largas cadenas
de creacin de valor. Y, sobre todo, se habla ah de complejidad cuando los nudos de
direccin superior de estos sistemas se enfrentan con tareas de organizacin y
coordinacin, planificacin y control o revisin que superan todas sus capacidades de
supervisin y control -un fenmeno habitual tras fusiones decididas por aparentes
razones de sinergia" entre empresas con lneas de creacin de valor muy distintas.
Tambin es la complejidad" de los problemas la disculpa que se escucha muchas
veces en el campo de las acciones estatales a travs de los distintos organismos de su
Administracin". En el caso de la planificacin estatal, esto es, en programas, en
polticas pblicas, en proyectos etc., la complejidad" suele verse como la caracterstica
decisiva de los problemas a resolver o dificultades a superar. Estos ejemplos muestran
que la forma usual de plantear el tema de la complejidad" la define ante todo en relacin a
la idea de problema" para el que es preciso encontrar soluciones. La imagen sera la de
una madeja de hilos desordenados en que resulta difcil deshacer los nudos de la trama y
llegar, por ejemplo, a ordenarlos por colores y enrollarlos en carretes. As sera posible un
sencillo" manejo. Por tanto complejidad" se contrapone a sencillez" a simplicidad".
En el mbito de la comunicacin poltica, como not bien Kenneth Burke al estudiar la
retrica de Mi Lucha" (la obra clave de Hitler en su conquista del poder), el punto bsico
de ese estilo de retrica poltica consiste precisamente en simplificar".

Dados los efectos de tales comunicaciones sobre las decisiones, y sobre las acciones
consecuentes, es claro que en este caso el verdadero problema consiste en la negacin
de la complejidad" y la va de solucin no puede ser otra que recuperar la complejidad";
esto es, la solucin al problema no sera ya reducir, sino incrementar la percepcin de la
complejidad.
Este ejemplo del campo de la poltica visualiza bien una situacin que se presenta en la
vida de las organizaciones. Tambin en la direccin de sistemas como empresas o
unidades de la Administracin, puede darse la tentacin de la simplificacin". Dadas las
implicaciones entre estrategias de poder y retrica de la simplificacin es lgico que
muchos presidentes de consejos de administracin o muchos responsables polticos o de
la Administracin caigan en esa tentacin. Al menos a corto plazo estas estrategias de
negacin de la complejidad de lo real pueden tener xito.

Observacin
Se debe de tener presente que todo sistema u organizacin, en lo que se refiere a su

diseo se tiene que hacer ms dinmica, evitando el cuello de botella cuya presencia
hace que la organizacin no cumpla con su cometido.

APORTES SEMANTICOS
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas
palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi
un verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas.
De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los
participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno
de ellos maneja una semntica diferente a los dems.
La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir
una semntica cientfica de utilizacin universal.
Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que
se relacionan formando un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo
fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser
funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas,
procesos y salidas.
Entradas:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o informacin.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus
necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio est relacionado en forma directa.
Aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico.
Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
Retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s
mismo.
Clasificacin extrada de apunte de ctedra.

Proceso:
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un
miembro de la organizacin, etc.
En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta
esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el
administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la

mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual
las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado
compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes
de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de
proceso se denomina una "caja negra".
Caja Negra:
La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que
elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas
entradas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a
determinados estmulos, las variables, funcionaran en cierto sentido.
Salidas:
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios
e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para
convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.
Relaciones:
Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que
componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en :
Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir

funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es
cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o
mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si.
Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que
resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del
sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin embargo, para la teora de los
sistemas el trmino significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las
relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semi-independientes,
tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus
productos tomados de una manera independiente.
Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones
superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad
de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas
relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema

Atributos:
Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos.
Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son
aquellos sin los cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace; los
atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no
establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad.
Contexto:
Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto
de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el
sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de
una relacin mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que
es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese
foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters.
Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:
a) La determinacin del contexto de inters.
b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema.
a) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera
del lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es
posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite
de inters relacional.
Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto

que slo ser considerado lo que quede dentro de ese lmite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas
relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o
aquellas que probabalsticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin
cientfica.
Rango:
En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un
proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las distintas
estructuras en funcin de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un indicador
claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.

Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que,
en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a
riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma
alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su
nivel de rango.
Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema
puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin de un
mtodo lgico de deteccin.
El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su
nivel de relacin con el sistema mayor.
Subsistemas:
En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo
componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el
todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran
subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos
seran de un rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los
primeros se denomina macrosistema.
Variables:
Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la
base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben
necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada
elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen
el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las caractersticas
del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al
momento y las circunstancias que las rodean.
Parmetro:
Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parmetro, que es
cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, no quiere
decir que la variable es esttica ni mucho menos, ya que slo permanece inactiva o
esttica frente a una situacin determinada.

Operadores:
Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las dems y
logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede
decir que estas variables actan como lderes de las restantes y por consiguiente son
privilegiadas respecto a las dems variables. Cabe aqu una aclaracin: las restantes
variables no solamente son influidas por los operadores, sino que tambin son
influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambin influencia sobre los
operadores.
Retroalimentacin:
La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las
salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o
informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de
correccin en base a la informacin retroalimentada.
Feed-forward o alimentacin delantera:

Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del
sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma
al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no sern consecuencia de las
entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema.
Homeostasis y Entropa:
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de
adaptacin al contexto.
Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia
dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales
en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como
condicionantes del nivel de evolucin.
La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del
tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a
desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico. Los mismos deben tener
rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio
permanente, para evitar su desaparicin a travs del tiempo.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los
sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun
transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completa y
de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas
abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio
externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden

evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de

organizacin creciente.
Permeabilidad:
La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del medio, se dice
que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser ms o menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son
sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados
sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas
cerrados.
Integracin e Independencia:
Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace
que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los
dems subsistemas y hasta en el sistema mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no afecta a otros
sistemas.
Centralizacin y Descentralizacin:
Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los
dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son
capaces de generar ningn proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de
comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es
tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y
que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho
caso.
Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son
ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al
contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de
respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de
coordinacin y de control ms elaborados y complejos.
Adaptabilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o
una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a
travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y
externos a travs del tiempo.

Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio
en el que se desarrolla.
Mantenibilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en
funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los
distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio
con su medio.
Estabilidad:
Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs del flujo
continuo de materiales, energa e informacin.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su
funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Armona:
Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o
contexto.
Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura,
proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el
medio tambin lo es.
Optimizacin y Sub-Optimizacin:
Optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos.
Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no
alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios
objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de
los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms
importantes.
Exito:
El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos
propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el
mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.

Actividad
1.- Explique mediante sus propias palabras el fenmeno de Homeostasis y Entropa

(referencia una organizacin pblica o privada)
2.- Teniendo como referencia un sistema telefnico, explique los elementos que lo
conforman.
3.- Haciendo uso de la presencia de una organizacin pblica, explique el fenmeno
de Complejidad.
4- Explique la diferencia entre Centralizacin y Descentralizacin.

Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, puede ser fsico o abstracto
? Sistemas fsicos o concretos; compuestos por equipos, maquinarias, objetos y

cosas reales. El hardware
? Sistema abstractos_: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas
muchas veces solo existen en el pensamiento de las personal. Es el software
En cuanto a su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el
nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento, es determinstico y
programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una
salida invariable, como las mquinas
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y

salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir.
Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y de autoorganizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el
segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada
entropa, tiende a aumentar al mximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un
estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y
pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin
(entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energa y reparan prdidas
en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos
niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de La organizacin y de la sociedad.
Actividad
1.- Establezca Ud. la diferencia entre sistema abierto y sistema cerrado, y explquelos
con ejemplos.

PARMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de
un sistema especfico o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que

provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las
cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas
son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retro informacin (feedback): es la funcin de

retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante

interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La
supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede
ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

Resumen
La interpretacin esencial acerca del significado de un Sistema, hace que las

organizaciones se vuelvan ms dinmicas, para que stas cumplan con sus objetivos y
propsitos, producto de la participacin de los elementos y las relaciones que responden
a las estructuras y funciones.
Asimismo que el fenmeno complejidad debe servir como un basamento para dar un
esclarecimiento acerca de lo errneo que se tiene acerca de lo conceptual y que
lgicamente debe distinguirse entre complejidad y complicacin. La complejidad
depende primariamente del nmero de objetos y de las relaciones entre ellos. La
complicacin crece con la no-homogeneidad de los componentes del conjunto
considerado. Por eso pueden darse sistemas de elevada complejidad y pequea
complicacin. Pero en general, a gran complicacin responde elevada complejidad
Bibliografa recomendada
1. Van Bertalanffy, Ludwing Teora General de Sistema Mexico edit. fondo de cultura
econmica. Edicin 1994
2. Aracil, J. Introduccin a la Dinmica de Sistema. Madrid Editorial Alianza. 1978.
3. Marn, Edgar Introduccin al Pensamiento Complejo Barcelona Espaa Edith
Gedisa. 1994.
1. En qu consiste el fenmeno de equifinalidad y equipotencialidad?

2. Explique el sistema psico-social , teniendo como referencia una organizacin
pblica?
3. En qu consiste los parmetros de un sistema? Explquelo mediante un caso
prctico.

EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye

sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. existen
diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber,
clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y sistemas cerrados (como los
sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo

influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse
bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:
Ingestin: las empresas hacen o compras. materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal
como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire . para suplir sus
necesidades.
Procesamiento: los anmales ingieren y procesan alimentos para ser transformados
en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este
ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin
entre las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para
sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el
producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de
compras, produccin, ventas, contabilidad y se les recompensa bajo la forma de
salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia se enferman
o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto.
Miembros de una empresa, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las
mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser
mantenidos o relocalizados, de ah la funcin, de personal y de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, se requiere un sistema de comunicacin para el
control y toma de decisiones. En el caso de los animales que exigen cuidados en la
adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las
funciones de produccin, compras, comercializacin., recompensas y deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la
investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la admisin pueda
hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo

sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente externo.

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos
esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y VVeber usaron el modelo racional,
enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados
cuando estn aislados de variables externas y cuando son determinsticos en lugar de
probabilsticas. Un sistema determinstico es aquel en que un cambio especfico, en
una de sus variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema
requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn
Ellas la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilstica y no-determinstico de las organizaciones:

La organizacin es afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente
sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias
de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticas. El
comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son
complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no
puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros,
tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes

menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos
sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo
que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott
Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto
de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto
de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiente el
siguiente enfoque:
La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado
de un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado
tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de
situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un
sociedad.
4.- Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar
a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes
escalones de control y de autonoma.
5.- Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo
cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al
fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como
tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuesta
con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser
alcanzados con liderazgo. y compromiso.
6.- Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema.
Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de variables
seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa, informacin.

La Organizacin como Sistema

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la
sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.
Subsistemas que forman la Empresa:
a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin.

Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las
relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de
influencia.
b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de
tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en
productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece
los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el
diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
El modelo de organizacin bajo enfoque ciberntico

El propsito de la ciberntica es desarrollar un lenguaje y tcnicas que nos permitan
atacar los problemas de control y comunicacin en general.
Lo que estabiliza y coordina el funcionamiento de los sistemas complejos como los
seres vivos o las sociedades y les permite hacer frente a las variaciones del ambiente y
presentar un comportamiento ms o menos complejo es el control, que le permite al
sistema seleccionar los ingresos (inputs) para obtener ciertos egresos (outputs)
predefinidos. La regulacin esta constituida por la ciberntica es una disciplina
ntimamente vinculada con la teora general de sistemas, al grado en que muchos la
consideran inseparable de esta, y se ocupa del estudio de: el mando, el control, las
regulaciones y el gobierno de los sistemas mecanismos que permiten al sistema
mantener su equilibrio dinmico y alcanzar o mantener un estado.
Para entender la estructura y la funcin de un sistema no debemos manejarlo por
separado, siempre tendremos que ver a la Teora General de Sistemas y a la
Ciberntica como una sola disciplina de estudio.
Dentro del campo de la ciberntica se incluyen las grandes mquinas calculadoras y
toda clase de mecanismos o procesos de autocontrol semejantes y las mquinas que

imitan la vida. Las perspectivas abiertas por la ciberntica y la sntesis realizada en la

comparacin de algunos resultados por la biologa y la electrnica, han dado vida a una
nueva disciplina, la binica. La binica es la ciencia que estudia los: principios de la
organizacin de los seres vivos para su aplicacin a las necesidades tcnicas. Una
realizacin especialmente interesante de la binica es la construccin de modelos de
materia viva, particularmente de las molculas proteicas y de los cidos nucleicos.
Conocer bien al hombre es facilitar la eleccin de las armas necesarias para combatir
sus enfermedades. Por tanto, es natural ver una parte de las investigaciones orientarse
hacia un mejor conocimiento de los procesos fisiolgicos. Ayudndose de la qumica y de
la fsica es como han podido realizarse grandes progresos.
Si quiere proseguir un mejor camino, debe abrirse ms al campo de la mecnica y ms
aun al campo de la electrnica. En este aspecto se abre a la Ciberntica.
La Robtica es la tcnica que aplica la informtica al diseo y empleo de aparatos que,
en substitucin de personas, realizan operaciones o trabajos, por lo general en
instalaciones industriales. Se emplea en tareas peligrosas o para tareas que requieren
una manipulacin rpida y exacta.
Actividad
1.- Ud. establezca la diferencia entre un sub-sistema tcnico y psico-social.

MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera
considerar en la definicin de organizacin:
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. La organizacin debe
ser concebida como un sistema con objetivos o mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que
estn en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar
a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir
las fronteras de cualquier organizacin.
1. Modelo de Katz y Kahn

Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la
aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la
organizacin presenta las siguientes caractersticas:
2. La organizacin como un sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:
a Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita
provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna
estructura social es autosuficiente.
b Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa
disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos
acabados, mano de obra, servicios-, etc.
c.- Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el
medio ambiente.
d.- Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier
sistema consiste en ciclos repetitivos de importancia-transformacin-exportacin.
La Importacin y exportacin son transacciones que envuelven al sistema en
ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es
un proceso contenido dentro del propio sistema.

e.- Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su
estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o
negentropa.
f. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de
codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo
energa que se transforman por el trabajo hecho. Tambin reciben informacin,
proporcionando seales sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple
es la retroalimentacin negativa (negative feedback), que permite al sistema
corregir sus desvos de la lnea correcta. Las partes del sistema envan
informacin de cmo operan a un mecanismo central y mantiene as la direccin
correcta. Si dicha retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del
sistema desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar
selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est
programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los
materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
g Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por
un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una
exportacin contina de los productos del sistema. La tendencia ms simple del
estado firme es la Homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin del
carcter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas
reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las
nuevas entradas de energa en la naturaleza de su estructura. La homeostasis es
un mecanismo regulador.
h.- Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la
diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae
tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.
i. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de
equifinaldad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el
mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
j Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o
fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de
accin del sistema, as como su grado de apertura.

3. LAS ORGANIZACIONES COMO CLASE DE SISTEMAS SOCIALES

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son
sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos
propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin
y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin,
debido a su propia dinmica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de

individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y
tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relacin con la entrada de
energa en el sistema, en relacin con la transformacin de energas dentro del
sistema y en relacin con el producto resultante o salida de energa. Mantener dcha
actividad, requiere renovacin constante de energa. Es lo conocido como
negentropa.
Actividad
.
1.- Haciendo uso de tus propias palabras, explique el fenmeno de Entropa Negativa.

4. CARACTERSTICAS DE PRIMER ORDEN

Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales
son las siguientes:
a.- Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen
limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo
de seres humanos, recursos materiales, fbricas y otros artefactos, aunque estos
no estn interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte fsica
determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuracin
de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas.
b.- Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. Las
entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al
sistema; las entradas de produccin son las importaciones de energa, procesadas
para proporcionar un resultado productivo.
c.- Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas
esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
d.-Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos.
Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e
inestabilidad de las acciones humanas.
e.- Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema
social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a
determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la
tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a
todos los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o
subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms
generalizadas.
f.- Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.
g.- El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y
habilidades de las personas que le son importantes.
h.- La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo
debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio
ambiente que lo envuelve.
5. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres
y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema
formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y
externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de

trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la

autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se
transmiten a los nuevos miembros del grupo
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una

comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de
comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a largo
plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades.
Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que
desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y
normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de
decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura
fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede
ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa.
La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y
actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo;
es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular n que
un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura
organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente
afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las
suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las
organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias
para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia
actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar lugar a las
organizaciones flexibles.
Cultura Organizacional
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de
la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores
de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones
Definicin del trmino.
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una
empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinada organizacin."(p. 464)
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y
hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores,
se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya
que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje,
ritual y ceremonias.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, entendimientos
importantes, que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones
y otras actividades de los participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Unos de los roles ms
importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un
efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona
ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El
estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.
Definicin de Cultura Organizacional
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan

la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el
comportamiento.
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin.
Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin
llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
Reforzar la estabilidad del sistema social
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin.
Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten
valores y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la
cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento. La cultura
organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias
(como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin
y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento
(como se hacen las cosas aqu) ".
Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales;
las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores, estilos de
administracin y normas - para realizar sus actividades. Una Cultura Organizacional de
xito
Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una
Cultura organizacional:
Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando las Compaas
podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, No estn paralizadas
por este hecho (como muchas otras parecen estarlo)
Orientacin al cliente , donde todos los recursos y el personal de la Compaa dirigen
sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las Necesidades del cliente.
Autonoma y decisin , a fin de fomentar el surgimiento de lderes e Innovadores para
la organizacin.
Productividad a travs de la gente , lo que considera a la gente como el Activo ms
importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero Destinado hacia
ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. La Alta
direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de
batalla"
Cercana al negocio , conocimiento del negocio, sus fortalezas y Debilidades, sus
amenazas y oportunidades.
Organizacin simple con solo el personal necesario , donde cada quien sabe La parte
de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su Administracin.
Rigidez y flexibilidad , aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del Cambio y
sus circunstancias.

Creacin y sostenimiento de la cultura organizacional

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente
Utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin,
materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms
importantes.
Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin
(pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen
hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles
jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes
implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.
Los Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y
los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos
de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de
efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes
implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal.
(Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para
determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los
puestos claves de la organizacin.)
Clima organizacional
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia
dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que existe
entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn
visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.
76 76
Universidad Peruana Los Andes
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades

del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas
del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que
se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una
disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros
a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
AUTOESTIMA
ACTITUDES
EMPRESA
COMPORTAMIENTO
VALORES
CLIENTE
Actividad
1.- Haciendo uso de tus propias expresiones, explique el concepto de Cultura

Organizacional y Clima Organizacional.

6. CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL

La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto
y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de
supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la
extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen
mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y
econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la
organizacin, por medos tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no
econmicos)
7. ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE PAPELES
Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una

determinada posicin en una organizacin. La organizacin se constituye por papeles
o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de
grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles.
8. MODELO SOCIOTCNICO DE TAVISTOCK

Fue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones Humanas de
Tavistock, con base en investigacin realizadas en minas de carbn inglesas y
empresas textiles hindes. Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico
estructurado sobre dos subsistemas:
El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable

de la eficiencia potencial de la organizacin.
El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las
exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia
potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una intima interrelacin, son interdependentes y se

influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una
combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto
propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en
base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para
exportar. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de
ese proceso de:

Importacin: adquisicin de materias primas.

Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones.
Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin.
1. LA EMPRESA ABIERTA
1.1. LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTECNICO
1.1.1. LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTECNICO
APARATO PRODUCTIVO DE LA SOCIEDAD = MACROSISTEMA
Empresa 2 Relaciones entre Empresa 3

empresas
EMPRESA 1 = SISTEMA
Producir bienes y/o servicios

Entorno = ambiente
Crear Riqueza
Empresa 4 Empresa etc.
La empresa cuenta con los siguientes factores para desarrollar sus procesos:
Las personas : Equipo de trabajo

Los bienes de capital : Recursos financieros e infraestructura productiva
Los recursos fsicos y tcnicos : tecnologa, energa y materiales.

EMPRESA = SISTEMA ABIERTO
PERSONAS
SUBSISTEMAS
BIENES DE CAPITAL RECURSOS FSICOS

Y TCNICOS
AMBIENTE = ENTORNO
Para la integracin de stos recursos, la empresa crea reas y canales de

comunicacin :
Area de Produccin : Planta de fabricacin

Area Comercial : Redes de distribucin
Area de Administracin y Gestin : Organos de planificacin y control
Area de Gestin Humana : Satisfaccin del recurso humano
Area de Innovacin y Desarrollo : Proyecciones
Area de Gestin Financiera y Materiales : Proveer recursos de
capital y materias primas,

EMPRESA RELACIONES ENTRE SUBSISTEMAS Y CANALES DE COMUNICACIN

(DINAMICA E INTERDEPENDENCIA, RETROALIMENTACION)
Las personas
Relacin entre subsistemas

Produccin Comercial
Bienes de Polticas
Capital
Administracin Gestin Humana
Innovacin y desarrollo
Financiera Relaciones canales

de comunicacin
Efectividad y eficiencia
Recursos fsicos y tcnicos
(tecnologa)
1.1.2. Teora General de Sistemas
Sistema es aplicable a un grupo de fenmenos y estructuras del

mundo fsico, biolgico y social.
Esta teora es la base para el entendimiento de todos los campos de
especializacin y suministra un enfoque amplio de todos los tipos de
sistemas (dinmicos e interdependientes) y permite la distincin y
claridad entre los sistemas abiertos que estn en interaccin con su
ambiente y cerrados que no tienen relacin con su ambiente.

1.1.3. Enfoque de sistemas y la teora organizacional

La teora Organizacional tradicional utiliza el enfoque que se basa en
creer que la empresa es un sistema cerrado bien estructurado ; en tanto
que la Teora Moderna se orienta hacia el enfoque de que es un sistema
abierto lo cual es ms acertado.
1.1.4. La empresa como sistema abierto
El enfoque abierto reconoce los sistemas sociales en relacin
dinmica con su medio ambiente y se retroalimentan transformando
dichas entradas en productos. Lo cual se aplica exactamente al
concepto y las funciones de las empresas como rganos productivos de
la sociedad ; puesto que dichas interrelaciones hace que la empresa
tenga cambios en sus componentes, estructuras, procesos y dems
partes internas para estar a la par con los continuos cambios sociales
buscando su continuidad en el desarrollo productivo de la Sociedad.
Para que est en un punto de equilibrio debe satisfacer las
necesidades del mercado, adquiriendo los recursos, insumos y dems
para mantener su ciclo : Produccin - Comercializacin y Posventa.
EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO Y SU FLUJO
INSUMOS SISTEMAS TRANSFORMACION PRODUCTOS
PRODUCCION COMERCIALIZACION POSVENTA
Actividad
1.- Explique Ud. la produccin, comercializacin y pos-venta , establezca

ejemplos en relacin a produccin, comercializacin y pos-venta.

1.1.5. Propiedades de los Sistemas Organizacionales
No son sistemas naturales como los mecnicos o biolgicos son

ARTIFICIALES, puesto que el slo hecho de que sean creadas por los
hombres no significa que tengan un ciclo de vida (nacimiento -
madurez y muerte) como los biolgicos.
Estos sistemas son creados con fines especficos y objetivos
diversos y sus vnculos no son necesariamente psicolgicos y
socioeconmicos, puesto que los sistemas sociales se basan en
actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hbitos,
expectativas y necesidades de los seres humanos.
Para diferenciar e interpretar un sistema abierto y uno cerrado se
deben tener en cuenta los lmites, puesto que los de un sistema
cerrado son lmites rgidos e impenetrables ; en tanto que los del
sistema abierto son lmites permeables y moldeables.
Lmites son demarcaciones de las actividades y funciones de la
organizacin. El trazo de stos son un asunto de conveniencia y
estrategia, que nos sirve para establecer la misin del negocio o visin
del ente y se debe integrar estos dos conceptos.
SISTEMA CERRADO SISTEMA ABIERTO
LIMITES EXTERNOS
RIGIDOS PERMEABLES
LIMITES
INTERNOS
IMPENETRABLE
MOLDEABLE

JERARQUIA DE LOS SISTEMAS

Hace referencia al ordenamiento de los sistemas menores, es decir la
creacin y distribucin de la organizacin en reas de trabajo especficas ; la
cual va ms all de la autoridad, no es una jerarquizacin burocrtica ; es la
coordinacin de procesos y actividades.
Entropa Negativa : Es la inclinacin al desorden, es mayor en los sistemas
cerrados, en tanto que en los sistemas abiertos se puede llevar a cero, dado que
este tipo de organizaciones est en capacidad de incorporar continuamente
material, energa e informacin de una u otra forma.
Estado Estable : En sistemas abiertos es un funcionamiento efectivo y eficaz
en todo y en cada una de las partes que lo conforman.
Retroalimentacin : Sostener el equilibrio dinmico con ayuda externa y del
mismo ambiente, ya sea por medio de impulsos de informacin, lo cual parte
desde el control, planeacin y organizacin, puesto que toma las experiencias
anteriores para evitar dichos sucesos en el presente y proyectar el futuro.
Existen dos Mecanismos de : Adaptacin y Mantenimiento.
MANTENER EL EQUILIBRIO: Es el balanceo de los subsistemas y las fuerzas
de mantenimiento para conservar y prevenir el sistema contra cambios bruscos
que puedan afectar el sistema total. Es conocer y afectar sus debilidades y
buscar los medios para superarlas o corregirlas.
MECANISMO DE ADAPTACION: Es el equilibrio dinmico dentro del entorno,
aceptar el YO (ENTE) en el medio externo.
Crecimiento a travs de la elaboracin interna : Los sistemas abiertos se
enfocan hacia la organizacin y eficiencia empresarial, en un sistema reducido
o limitado pero que marche en forma eficaz y eficiente, acorde con los modelos
sociales existentes.
La integracin o la unin de dos o ms organizaciones Fusin es
indispensable con el fin de explorar nuevas y ms reas de mercado, es
entonces cuando se hace necesaria la creacin de organizaciones pequeas,
compactas, creativas y comprometidas con el cambio constante del mundo ;
son entes con un mnimo requerido de reas de trabajo competitivas y
eficientes.
1.2. LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTECNICO
1.2.1. Enfoque de sistema integral

Una de las bases ms interesantes de ste estudio es verificar el
continuo desarrollo de la empresa, considerando la organizacin como
un sistema abierto sociotcnico compuesto por subsistemas , desde ste

objetivo la organizacin no es simplemente un sistema tcnico o social ya

que el xito que se tenga depende en gran medida de la situacin y de la
capacidad para poder actuar en concordancia.
La situacin comprende la naturaleza de la tarea, el impacto de la
organizacin, sus polticas, cultura y ambiente. Una estructura de
integracin de las actividades humanas alrededor de distintas
tecnologas.
Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia de
la utilizacin de la tecnologa al servicio del hombre dentro de la
participacin efectiva dentro del sistema.
Un punto bsico en la organizacin es que como subsistema de la
sociedad debe cumplir ciertos objetivos, que son determinados por el
sistema general, como la funcin para la sociedad cumpliendo los
requerimientos de la misma para desear tener xito.
As mismo, las empresas tienen un sistema filosfico que se refiere al
pensamiento, valores, concepciones y propsitos de la organizacin para
satisfacer las necesidades del sistema, estableciendo la estructura
dentro de la cual el equipo pueda desarrollarse bien. Para asegurar que
as sea, necesita crear espritu de equipo y mantener alta moral de grupo
para el logro de resultados. Adems un sistema cultural que no depende
de unos pocos con poder de determinar las polticas sino que est
compuesto por todos los individuos y grupos que la integran.
Dicho subsistema es formado por la conducta individual para
responder a las expectativas y los objetivos de la organizacin. Es
importante la motivacin y el desempeo de los grupos y los esquemas de
influencia. All se dan los perfiles de individuos que se acoplan a las
empresas y a los cargos.
Entre los subsistemas est el estructural, el cual se refiere a la manera
en que estn divididas y coordinadas las tareas en la organizacin,
facilitando las bases para la formalizacin de relaciones entre los
subsistemas tcnicos y psicolgicos.
El subsistema que asegura la direccin y coordinacin es el Gerencial,
el cual involucra los procesos que relacionan a la organizacin con su
entorno ; se establecen los objetivos y se asegura el cumplimiento de
ellos mediante el establecimiento de control y planeacin dentro de la
misma empresa.
Un aspecto de vital importancia de la presente concepcin es el de
interdependencia entre los subsistemas. Ninguno de ellos puede ser
entendido y analizado de forma aislada y un cambio en alguno de los
subsistemas o en su interaccin afecta a los dems (accin - reaccin).
Cada subsistema condiciona los dems y a su vez es condicionado por
stos.

En general se observa cmo la organizacin encuentra el equilibrio

entre sus subsistemas internos dentro de la concepcin filosfica del
hombre y del trabajo. Este concepto de equilibrio es vital para comprender
la dinmica de las organizaciones como sistemas sociotcnicos. Dentro
del equilibrio dinmico externo es fundamental que las organizaciones de
carcter abierto interacten con su medio ambiente y tiendan a lograr una
relacin apropiada con l, para asegurar su supervivencia.
las organizaciones son sistemas abiertos que requiere de un manejo
cuidadoso para satisfacer y balancear las necesidades internas y
externas, y para adaptarse a las circunstancias ambientales. La Gerencia
debe preocuparse, especialmente por lograr coordinacin e integracin
entre las reas de la compaa y poder ejecutar las diferentes tareas para
propiciar un mejor ambiente de trabajo e integracin social y as cumplir
tanto con su objetivo individual como social dentro del proceso productivo
de la sociedad.
1.3. EMPRESAABIERTA
La poltica econmica de Amrica Latina y del Per ha transformado su
esquema proteccionista y de sustitucin de importaciones por el Modelo de
Apertura del Banco Mundial.
El gobierno ha transformado su papel permitiendo mejorar el bienestar del
consumidor, dando acceso libre a variados y mejores productos con precios
menores.
Tal como van las cosas, el mundo tiende a constituirse en una inmensa
zona franca, altamente promovida por la velocidad de las comunicaciones y de
la tecnologa. La competitividad se convierte en la palabra de moda y cobran
especial relevancia los programas de reingeniera, calidad total y cero
defectos.
Todo lo anterior, implica que las empresas se estn desarrollando en un
mundo cada vez ms exigente y para poder evolucionar y mantenerse necesita
adaptarse a polticas internas, para transmitir sus planes como resultado de
dichos cambios ; puesto que el medio les impone a stos sistemas abiertos su
flexibilidad a las fluctuaciones del mercado pero teniendo en cuenta la
competitividad en un mundo de globalizacin econmica.

1.3.1. La empresa abierta como modelo

Este concepto implanta un modelo donde se maneje a la vez la
participacin, planeacin y el control de sus miembros como componente
de un gran sistema econmico, puesto que es la unidad de la economa
mundial.
Se requiere que la empresa se anticipe a los hechos tanto internos
como externos que puedan afectarla o por lo menos ir a la par con dichas
fluctuaciones; por tal motivo debe haber un compromiso por parte de los
empleados de constante flexibilidad al cambio, procurando que se
adapten con el mejor beneficio para el ente logrando crear una
participacin activa en el desarrollo econmico de la empresa.
1.3.2. Control
La compaa desarrolla sus productos por medio de la interaccin de
los subsistemas. Podemos mencionar el siguiente ejemplo : El
departamento de compras asegura la disponibilidad de materias primas
al Departamento de Produccin, ste los fabrica y asegura los productos
al Departamento de Ventas para as poder prestar un servicio eficiente al
cliente.
Para que el anterior proceso, se lleve a cabo de una manera eficiente y
eficaz se requiere de una coordinacin entre los diferentes
departamentos que componen el ente, con el objetivo bsico de prevenir,
informar o corregir los posibles conflictos o hechos que afecten la
estabilidad del sistema.
1.3.3. Planeacin
La concepcin de empresa abierta supone la necesidad de un canal de
percepcin continua del entorno que le permita asegurar que seguir
cumpliendo con los requerimientos y necesidades de la sociedad.
El objetivo de la empresa como sistema es desarrollar su objeto social
en forma eficiente y eficaz y esto se logra dndole al cliente lo que el
requiere y un poco ms. Procurando que el servicio y/o producto que
ofrece sea de excelente calidad.
1.4. EL MODELO DE LA ESTRUCTURAADMINISTRATIVA

Para que una empresa abierta avance en su desarrollo se requiere de una
estructura que tenga unas caractersticas tales como ser : Clara, flexible y
dinmica y a su vez establecer polticas que den sentido a las aplicaciones para
que el sistema se desarrolle y se conserve en vez de degradarse.

La estructura debe ser analizada en forma integral teniendo en cuenta la

competitividad de la compaa y que sirva de soporte para la eficiencia y
eficacia futura.
1.4.1. Polticas generales
Dentro de las polticas generales tenemos : La planeacin, el control,
el mejoramiento continuo, la innovacin y la rentabilidad.
La planeacin dentro de sus muchos objetivos busca involucrar los
esfuerzos individuales con sentido participativo , la parte humana de
autocontrol y autorealizacin pero pensando ms en los requerimientos
del cliente y su compromiso con las polticas de la empresa.
El objetivo de los controles es detectar, prevenir y corregir para evitar
que se degrade la planeacin y llevar a al empresa a ser ineficiente. Con
los controles se busca que los mecanismos sean retroalimentados y
corregir los comportamientos de autoregulacin.
El mejoramiento continuo se logra a travs de los estmulos y el uso de
la capacidad de los individuos y de los equipos de trabajo, lo anterior
conlleva al mejoramiento de la eficiencia y a lograr una mayor
productividad.
La innovacin se refiere a las nuevas concepciones, nuevas
necesidades, nuevos productos dentro de una sociedad cambiante ; por
lo tanto la empresa debe mantener un mercado dinmico. Dentro de la
innovacin debe estar la investigacin y el desarrollo que estn
ntimamente unidos a la necesidad y capacidad que tiene la empresa de
crear y crecer.
La generacin de ganancias no es lo primordial para el sistema dado
que antes debe asegurarse la supervivencia de la compaa es un
mercado competitivo.
Las ganancias pueden ser : monetarias, mejoramiento del desarrollo
de sus empleados, conocimiento tecnolgico, solidez en el mercado
(posicionamiento), participaciones en el sector productivo (accionista de
otras entidades).

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA EMPRESARIAL
PLANEACION CONTROL
EMPRESA
MEJORAMIENTO
CONTINUO INNOVACION
RENTABILIDAD
1. Chavenato, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin Edith.

Mc. Grau Hill 1992 Edicin Tercera.
2. Stoner, James; Gilberto Jr. Daniel Administracin Edit. Prentice Hirll. 1998 Edicin
Sexta.
1. Establezca la diferencia entre una Teora Organizacional Tradicional y una Teora

Organizacional Moderna.
2. Por qu se dice que un Organismo Social se asemeja a un Organismo Individual?
3. Establezca la diferencia entre eficiencia y eficacia organizacional.
4. Qu entiende por Mejoramiento Continuo?

EL PRINCIPIO DE ORGANICIDAD
EL MUNDO EN EQUILIBRIO
El mundo puede ser representado como un sistema o como una coleccin de muchos
sistemas que de una forma u otra actan y se interrelacionan unos con otros dentro de una
realidad dinmica.
Un ejemplo: las acciones que toma el gobierno de un pas repercuten, directa o
indirectamente en la conducta de otros pases y regiones que en principios pareceran
totalmente aislados, como en el caso donde las polticas econmicas de algn pas
europeo y seguidos por otro, terminan con la devaluacin del signo monetario de un pas
ubicado en otro continente.
A pesar de toda esa enorme dinmica de fuerza, de acciones y reacciones entre los
diferentes sistemas no existe un caos sino un cierto equilibrio.
El fenmeno de la accin equilibrada se presenta en dos conceptos diferentes:
A- La explicacin newtoniana.
Isaac Newton defini varias leyes sobre los movimientos o mecnicas.
La primera ley seala que cada objeto o cuerpo persiste en un estado de descanso o
inmvil.
Se dice que la tierra esta compuesta por millones de subsistemas y que en ningn
momento parece estar en estado de quietud.
Esto se debe prcticamente a la tercera ley de Newton donde a cada accin le sigue
una reaccin igual.
Equilibrio esttico: es cuando un sistema permanece sin cambios a travs del tiempo,
indicando que el promedio de las condiciones internas no cambia
B- Teora general de sistemas.
Lazslo plantea una definicin de sinergia desde el punto de vista de variabilidad del
sistema total en relacin a la variabilidad de sus partes, mediante la siguiente ley:
Vt < Va+Vb+......+Vn

EVOLUCION EN EQUILIBRIO
Cuando un sistema esta en un estado permanente de equilibrio estadstico no es inerte.
En el corto plazo, las acciones y reacciones que se suceden dentro del sistema no
parecen reflejadas en el carcter general del sistema: pero son fuerzas latentes que tratan
de llevarlo a un cambio, aunque este sea imperceptible.
ORGANICIDAD
Principio de la Organicidad: Cuando un sistema tiende a destruirse, este es el principio
de la entropa siempre creciente, puede pasar al caos o a una evolucin que tiende a
aumentar el grado de organizacin que posee el sistema.
Segn KENNETH BOULDING:

En la imagen de la historia del universo, parece estar operando dos fuerzas o
tendencias opuestas. Por una parte tenemos la tendencia representada por la 2 ley de
la termodinmica. Por la otra, observamos claramente a travs de los registros de la
historia, una tendencia diferente. Esta es la tendencia al surgimiento de la organizacin.
Segn WOLFANG WIESE:
Plantea que junto a las conocidas leyes de la energa debera existir una tercera ley La
ley de la organizacin. Seala que la organizacin de un sistema es un principio que se
puede referir a fuerza o materia pero que, por s, es una magnitud independiente, ni
energa ni sustancia, sino algo tercero expresado por la medida y el modo de orden.
HOMEOSTASIS
Es un mecanismo que poseen los sistemas abiertos para llegar a mantener el
equilibrio, una estabilidad. En un sistema filosfico cuando dada una perturbacin
moderada que tiende a desplazar al sistema de sus valores normales, sus partes
reaccionan e interactan de tal modo que el efecto negativo de la perturbacin disminuye.
Los mecanismos homeostticos sugieren la existencia en el organismo filosfico de
una organizacin que no se encuentra regulada por la voluntad (en el caso del hombre)
sino que es independiente de ella. Forma parte del sistema autonmico.
HOMEOSTATO
El Homestato es una mquina sujeta a la definicin de ese sistema. Su
comportamiento tiende primero a ajustarse a la situacin externa. Se enfrenta con lo que
hasta el momento es un problema no especificado y luego lo resuelve mediante la
bsqueda de su estabilidad.
En este sentido esa mquina creada por el hombre parece ir en bsqueda de una meta,
aunque detrs de ello aparentemente no exista racionalidad alguna. As la mquina se
autoorganiza.
La idea del homestato para Ashby no era otra cosa que tratar de demostrar el
comportamiento de un sistema ultra estable en la bsqueda de su equilibrio.

ENTROPIA COMO ELEMENTO DESORGANIZADOR

Entropia es una tendencia que tienen todos los sistemas a alcanzar su estado ms
probable.
Este estado ms probable es el caos, la desorganizacin, la eliminacin de las
diferencias que lo hacen identificable.
NEGUENTROPIA COMO ELEMENTO ORGANIZADOR
La neguentropia es una energa necesaria que requiere el principio de la organicidad
para desarrollarse.
Todos los sistemas abiertos interactan en su medio. Importan energa, transforman
esa energa en un bien o en un servicio y luego lo exportan al medio.
La entropa tiende a desordenar el sistema, sin embargo, el sistema a travs de la
neguentropia puede combatir y superar esa tendencia.
Un sistema social que desee sobrevivir debe crear dos tipos de energa a travs de sus
mecanismos de importacin del medio:
La energa necesaria para el proceso de transformacin o conversin.
La energa necesaria para mantener y mejorar su organizacin interna y sus
relaciones con el medio dentro del cual se conduce.
Objetivos Organizacionales
CONCEPTO
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte
en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser
alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1.- La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa a donde se dirigen nuestras
acciones.
2.- Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado.
3.- Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal
cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.
4.- Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa

administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.

5.- Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos
deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden
parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la
compaa como un todo.
6.- Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la
estrategia que se elija.
7.- Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria,
esencial para su existencia.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a.- Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como
una gua para la etapa de ejecucin de las acciones.
b.- Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c.- Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.
d.- Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organizacin.
La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su
Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn n continua evolucin, modificando la
relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente
y de la organizacin.
CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
caractersticas que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el
ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello);
presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme
progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la
empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

a.- Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b.- Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c.- Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d.- Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e.- Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe
servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
f.- Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin
por objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos importantes
para que los objetivos renan algunas de las caractersticas sealadas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de
prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su
importancia o urgencia.
Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que
permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es
posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de control para determinar si
los objetivos se han cumplido o vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.
TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin
nimo de lucro.
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo,
el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo

Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente
ms especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de
largo plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos
objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos
sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la
empresa.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de
Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo
general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su
propsito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao,
tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad
dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro
de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir
con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado
en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la
organizacin importantes parmetros para la accin en reas como:
1.- Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de
los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la
existencia de la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes
formulan los objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su
responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la
empresa hacia el logro de sus objetivos.

2.- Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en

un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define
en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa
invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la
eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los
objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos
limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.
3.- Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin
necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se
usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin
efectiva.
4.- Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que
se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que
aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser
considerados como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones
especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los
individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de
sus objetivos.
REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta
poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de
objetivos en todas las reas en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del
sistema administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por
Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:
a.- Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera
estar en relacin con sus competidores.
b.- Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el
desarrollo de nuevos mtodos de operacin.
c.- Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de
produccin que deben alcanzarse.
d.- Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e.- Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la
empresa quisiera generar.

f.- Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar
las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g.- Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en
la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe
seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a
continuacin:
1.- Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
significativamente influir en la operacin de la organizacin.
2.- Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3.- Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.
Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de
diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la
empresa.
PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

a) La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los
humanos, vara drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales que los gerentes
pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.
b) Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.
c) Especifique los objetivos lo mejor posible.
d) Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario.
e) Seale los resultados esperados.
f) Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por
cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.
g) Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos.
h) Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin.
i) Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una
organizacin tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si
estos objetivos estn siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos
elaborado
Sistemas de informacin en el mbito organizacional
Toda organizacin requiere para su funcionamiento ciertas condiciones bsicas que
permitan facilidad para la realizacin de las tareas de una forma ms efectiva y eficientes.
En las organizaciones se produce gran cantidad de informacin, que cualquier gerente
que no cuente con sistemas bien diseados de informacin, seria muy difcil tomar las
decisiones ms adecuadas y oportunas para resolver los problemas que se le puedan
presentar.
Los sistemas de informacin constituyen una herramienta de suma importancia para
realizar las funciones de cualquier organizacin por muy pequea que esta sea, ya que
este permite recopilar, clasificar, procesar interpretar y resumir cantidades de datos que
permitirn la toma eficiente de decisiones.
Es por ello que a lo largo del presente trabajo se podr determinar no solamente la
importancia que los sistemas de informacin representan para las organizaciones, sino
las condiciones y caractersticas que debe tener un sistema de informacin para que
contribuya a resolver los que puedan presentarse en un momento determinado.
Informacin y Sistema de Informacin

Un sistema de informacin, es todo proceso por medio del cual se recopilan, clasifican,
procesan, interpretan y se resumen cantidades de datos, a fin de sacar conclusiones con
el deliberado propsito de orientar la toma de decisiones.
La informacin puede ser definida como transmisin de conocimientos entre
individuos; como transmisin de mensajes a travs de diferentes estadios o elementos
sociales; como comunicacin de noticias, conocimientos, hechos y eventos; como datos
que son transcritos a una mquina y como el conocimiento que es obtenido a travs de un
proceso de investigacin.
La informacin dentro del mbito organizacional y dentro del proceso de toma de
decisiones en organizaciones implica el flujo de materia y energa que tiene la capacidad
de llevar patrones de seales (Farace, Monge y Russell, 1977), desde el exterior hacia la
organizacin, dentro de la organizacin y de esta hacia fuera, que alcanza a uno o ms
individuos, quienes pueden descifrar dichos patrones de seales y hacer interpretaciones
precisas de los mismos.
En el contexto organizacional, es necesario reconocer que las personas con diferentes
experiencias, educacin y pertenencia social percibirn los patrones de seales diferente.
Es por ello que resulta fundamental alinear a todos los miembros de una organizacin en

la interpretacin de los patrones de seales que comnmente circulan en la organizacin

y en la prediccin de nuevos patrones que pueden entrar en la organizacin, para inducir a
los miembros en su reconocimiento y uso.
De acuerdo a lo sealado anteriormente se hace evidente que al disear un sistema de
informacin, ste debe adaptarse a las caractersticas particulares de la organizacin
para la cual se est diseando, las diferentes estructuras de la organizacin, el estilo de
liderazgo, las consideraciones tecnolgicas, la cultura de la organizacin y las
interacciones humanas son factores que se interrelacionan en el sistema de la
organizacin y tienen implicaciones en el anlisis y el diseo de los sistemas de
informacin.
La informacin puede llegar a ser el elemento decisivo, que en un momento dado,
determine el xito o el fracaso de un negocio, con el fin de lograr la mxima utilidad de la
informacin sta debe administrarse de manera correcta, como ocurrira con cualquier
otro recurso de la empresa.
En las organizaciones la informacin puede ser caracterizada de varias formas:
absoluta o distributiva (Brillouin, 1962 en Farace, Morge y Russell, 1977); directa o
relevada; y necesaria, suficiente, redundante, de control (Flamet, 1977 en Farace, Morge
y Russell 1977) entre otras.
La informacin es algo que procesamos, usamos y sin la cual no podemos operar
adecuadamente en nuestros contextos, en ocasiones se habla de sobrecarga
informativa, para referirnos a situaciones en las cuales la cantidad de informacin es tan
grande que no es manejable, en otros casos se habla de poca carga informativa, o de falta
de informacin, para referirse a situaciones donde la cantidad de informacin es tan baja
que no se puede realizar la tarea requerida.
La sobrecarga de informacin o la baja carga de informacin han dado vida a sistemas
de procesamientos de informacin que usan hardware y software que la codifican,
clasifican y almacenan, para que los usuarios potenciales la accedan fcilmente y sin
esfuerzo; sistemas que se encargan de localizar la informacin que necesitan las
organizaciones para sus actividades estratgicas y operativas o para realizar proyectos
especiales en un momento determinado.
Las disponibilidad actual de las computadoras ha generado todo un incremento y una
diversificacin de la informacin, a travs del computador se puede generar mayor
cantidad de informacin que aquella que podra almacenarse de forma manual, ya que
sta puede llegar a multiplicarse a velocidades impresionantes.
Los sistemas de informacin se desarrollan con diferentes propsitos, los cuales
dependen de las necesidades de cada organizacin. Los sistemas de procesamiento de
datos (procesan grandes volmenes de informacin de las funciones administrativas de
rutina), los sistemas de informacin para la administracin (proporcionan informes
peridicos para la planeacin, el control y la toma de decisiones), y los sistemas de apoyo
para la toma de decisiones (ayuda a quien toma las decisiones cuando le proporciona la
informacin que necesita), son diferentes tipos de sistemas de informacin
computarizados que se analizan y disean mediante la aplicacin de los conceptos y las
tcnicas del diseo y del anlisis de sistemas.

Existen unos pasos que se deben aplicar para el anlisis y diseo de los sistemas de
informacin, se denomina ciclo de desarrollo de los sistemas, y se desarrolla en siete
etapas las cuales son: identificacin de problemas, oportunidades y objetivos;
determinacin de los requerimientos de informacin, anlisis de las necesidades del
sistema, diseo del sistema recomendado, desarrollo del software, prueba y
mantenimiento del sistema, implantacin y evaluacin del sistema.
Identificacin de problemas, oportunidades y objetivos.
Esta fase es crucial para el xito del resto del proyecto, requiere que se observe de
forma objetiva lo que ocurre en una organizacin, luego en conjunto con otros miembros
de la organizacin hacer notar los problemas.
Las oportunidades son aquellas situaciones que se considera que pueden mejorarse,
perfeccionarse mediante el uso de los sistemas de informacin.
La identificacin de objetivos tambin es un componente importante de la primera fase,
en esta etapa se deber descubrir lo que la organizacin intenta realizar, luego determinar
si el uso de los sistemas de informacin apoyara a la organizacin para alcanzar sus
metas.
Determinacin de los requerimientos de informacin.
Esto se hace a partir de los usuarios particularmente involucrados, para determinar los
requerimientos de informacin dentro de una organizacin pueden utilizarse diversos
instrumentos, los cuales incluyen: muestreo, el estudio de los datos y formas usadas par
la organizacin, la entrevista, los cuestionarios; la observacin de la conducta de quien
tomo la decisiones, as como de su ambiente..
En esta etapa se hace todo lo posible por identificar qu informacin requiere el usuario
para desempear sus tareas.
Anlisis de las necesidades del sistema.
Durante esta etapa se analizan las necesidades propias del sistema, para ello existen
herramientas y tcnicas diseadas para tal fin, estas incluyen entre otras el uso de los
diagramas de flujo de datos que cuentan con una tcnica estructurada para representar
en forma grfica la entrada de datos a la organizacin, los procesos y la salida de
informacin.
Durante esta etapa, tambin se analizan las decisiones estructuradas por realizar, que
son decisiones donde las condiciones, condiciones alternativas, acciones y reglas de
accin podrn determinarse.
A estas alturas del ciclo de desarrollo del sistema, se prepara una propuesta del
anlisis, que resume todo lo que se ha encontrado, se presenta un anlisis costo/beneficio
de las alternativas y se plantean las recomendaciones de lo que deber realizarse .
Diseo del sistema recomendado.
En esta etapa se usa la informacin recolectada con anterioridad y se elabora el diseo
lgico de sistemas de informacin, se disea tambin procedimiento precisos de captura

de datos, con la finalidad de que los datos que se introducen en el sistema de informacin,
sean los correctos.
Una parte del diseo lgico del sistema de informacin es el diseo de la interfaz con el
usuario. La interfaz conecta al usuario con el sistema, y evidentemente, es de suma
importancia.
Esta etapa tambin incluye el diseo de los archivos o la base de datos que almacenar
aquellos datos requeridos por quien toma las decisiones en la organizacin. Una base de
datos bien organizada es fundamental para cualquier sistema de informacin.
Desarrollo y documentacin del software.
Dentro de las tcnicas estructuradas para el diseo y documentacin del software se
tienen: el mtodo HIPO, los diagramas de flujo, los diagramas Nassi.Schneiderman, los
diagramas Warnier-Orr y el pseudocdigo es aqu donde se transmite al programador los
requerimientos de programacin.
Pruebas y mantenimiento del sistema.
Todo sistema de informacin debe probarse antes de ser utilizado, ya que el costo es
menor si se detectan los problemas antes de que entre en funcionamiento. En un
principio, se hace una serie de pruebas, con datos tipo, para identificar las posibles fallas
del sistema, ms adelante, se utilizarn los datos del sistema real.
Implantacin y evaluacin del sistema.
Esta es la ltima etapa del desarrollo del sistema, esto incluye el adiestramiento que el
usuario requerir.
Aunque la evaluacin del sistema se plantea como parte integrante de la ltima etapa
del ciclo de desarrollo de los sistemas; realmente la evaluacin toma parte de cada una de
las etapas.
Uno de los criterios fundamentales que debe satisfacerse, es que el futuro usuario
utilice el sistema desarrollado.
Pare que se puedan analizar y disear sistemas adecuados de informacin se necesita
entender la organizacin para la cual se va a disear, pues la forma que tomen los
sistemas depender, en gran medida de la influencia de tres de sus principios
organizacionales, estos son: niveles de administracin, el diseo de las organizaciones y
un grupo de factores influyentes.
Los ambientes y contextos actuales requieren de complejas interpretaciones de las
informaciones generadas desde diversos puntos, especialmente desde los sistemas de
computacin. Esta variedad de informacin es necesaria para explicar, descifrar y
predecir la falta de certeza y la poca predictibilidad de eventos futuros. No obstante, la
informacin generada desde diversos puntos no tiene valor si no cuenta con el soporte y la
capacidad de un individuo claramente insertado en la organizacin en la cual se
desenvuelve.

El conocimiento dentro de la organizacin es la informacin procesada que sirve para

tomar decisiones organizacionales efectivas. De tal manera que la adquisicin de
informacin debe estar al servicio de las necesidades de conocimiento (Nasseri, 1998). El
conocimiento organizacional, incluye las habilidades, educacin, experiencia, valores,
destrezas sociales que hacen ms efectiva la organizacin.
La organizacin con su visin y misin, objetivos y caractersticas, estructura y
contextos, y personas y grupo le da forma a la informacin y la transforma en
conocimiento. En este sentido el conocimiento es la informacin que los usuarios de la
organizacin usan en un contexto determinado con el propsito de mover a la
organizacin en la direccin deseada.
El conocimiento y la informacin dentro del contexto de Gerencia del Conocimiento
estn ntimamente relacionados, no obstante, son diferentes. La informacin considera
que el elemento fundamental es el sistema tecnolgico que gua su uso dentro de la
organizacin, considerando a los individuos como procesadores pasivos que
implementan las mejores estrategias derivadas de la base de datos y experiencias
almacenadas en las mismas.
El conocimiento, en contraste, considera que el ser humano es el elemento clave al
estar constantemente imbuido en el proceso activo de evaluar la informacin derivada y
obtenida de los sistemas de informacin (Malhotra, 1998).
La Gerencia del Conocimiento tiene que ver de acuerdo a Fernndez (1998) con la
determinacin de lo que la organizacin sabe, como aplica lo que sabe para ser ms
eficiente, y cuan rpido puede aprehender cosas nuevas que le permitan permanecer
competitiva en contextos cambiantes. Una simplificacin de esta definicin incluira
dentro de la gerencia del Conocimiento los procesos, tcnicas y estrategias para hacer
uso adecuado del conocimiento con el fin de desarrollar la misin, y los objetivos
organizacionales.
La toma de decisiones efectiva est ntimamente relacionada con el conocimiento que

se tenga de la situacin o problema sobre el cual se va a decidir. Una decisin es una
alternativa que puede resolver un problema, es un curso de accin factible que puede
cerrar una discrepancia entre lo que es y lo que debe ser.
En este sentido la decisin adecuada es aquella que reduce al mnimo la brecha entre
las percepciones de los individuos involucrados en la situacin. Vista de esta manera la
informacin y el conocimiento son fundamentales para la toma de decisiones y de all la
importancia de que el diseo del sistema de informacin se adapte a las caractersticas
propias de cada organizacin.

Actividad
1.- Explique la diferencia entre Entropa y Neguentropa y de un ejemplo.

2.- Establezca la diferencia entre objetivos de corto, mediano y largo plazo.
3.- Haciendo uso de sus expresiones propias establezca la diferencia en las reas de
innovacin y productividad.
4.- Diga Ud. cuales son los pasos para establecer los objetivos organizacionales como
sistemas.
5.- Haciendo uso de sus propias palabras explique la importancia que posee el Sistema
de Informacin en las organizaciones.
Resumen
El Principio de Organicidad tiene como soporte el enfoque acerca de lo que es el Mundo

del Equilibrio que tiene como funcin elemental la interrelacin entre un sistema y otro por
su peculiaridad y que stos se circunscriben dentro de una realidad dinmica, bajo esta
premisa se entiende que dentro de un sistema donde se dan acciones y reacciones entre
los sistemas se manifiesta la no existencia de un caos sino un cierto equilibrio.
Asimismo se comprende que cuando un sistema tiende a destruirse, se visualiza la
presencia de la entropa en forma creciente, que va permitir pasar de un escenario a otro.
Esto nos hace comprender que la entropa es una tendencia hacia el caos , la
desorganizacin y la eliminacin de las diferencias que lo hacen identificables, y como
correctivo se hace necesaria la presencia de una energa que requiera para su desarrollo.
1. Gomez Pallete F, Estrategias Empresariales ante el Caos Editorial Real Madrid.

1993.
1.- Cul es la diferencia entre El mundo en equilibrio y evolucin en equilibrio.

2.- Mediante un ejemplo explique como acta la homeostasis en las organizaciones.
3.- Por qu se dice que los Objetivos son una gua para la Toma de Decisiones?
4.- Qu funcin primordial cumple la neguentropa en la organizacin.

SISTEMA DE CONTROL
Control Concepto:
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.
Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos
Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables,
como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos, etctera.
Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar
pruebas o notas.
Control como comparacin con algn estndar de referencia como pensar una mercadera
en otra balanza, comparar notas de alumnos etctera.
Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso
administrativo.
Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que
las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y
dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
Establecimiento de Estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse
contra ellos.
Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de
servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en
trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.
Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles
para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del
desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer
estndares de control por lo que se dificulta la medicin. Correccin:
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas
desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a
presentar.
Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de
control con la informacin obtenida causante del desvo.

2. Factores Del Control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
Cantidad ,Tiempo, Costo y Calidad.
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l
se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas
funciones de la empresa
Controles utilizados con ms frecuencia en los Factores del Control
Calidad
Cantidad Tiempo Costo
Presupuestos Presupuestos Evaluacin de la

Estudios de
actuacin
tiempos
Estimaciones Fechas lmite Costo por metro Pruebas psicolgicas
cuadrado
Productos Programas Costos
Inspecciones visuales
terminados estndar
Unidades vendidas Pronsticos Coeficientes
Tiempo -
mquina
Medicin del Contabilidad Rendimiento del
Unidades
trabajo personal
rechazadas
Inventarios de Procedimientos
Informes
personal Productividad
Medicin del trabajo Estndares Rendimiento
Procedimientos
s/inversin
Pronsticos Estndares
Control de Calificacin de mritos
inventarios

Actividad
1.- Explique por qu los trminos de Cantidad, Tiempo, Costo y Calidad deben de ser
considerados en el proceso de control.
2.- Explique que es el sistema de control en una organizacin pblica.
Importancia del Control:

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que
no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Actividad
1.- Explicar porque el proceso de Control es necesario en las organizaciones.

2.- Cual es la importancia de control en una Organizacin Pblica.

Tipos De Controles
Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las
polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control. Control
concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.
Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del
estndar aceptable.
reas Del Control. El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una
empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma
de control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados
como: Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la
eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,
aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas. Control de calidad. Se refiere a la
vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias
primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en
cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc. Control de
inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto
de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y
terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta
de existencias en el almacn.
Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: a)
Seleccin adecuada de los proveedores, b) Evaluacin de la cantidad y calidad
especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos desde el
momento de su requisicin hasta la llegada del material, d) Determinacin del punto de
pedido y reordena, e) Comprobacin de precios. Control de mercadotecnia. Se efecta
mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo
se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos,
distribucin, publicidad y promocin.
Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin
de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas
correctivas adecuadas.
Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la
empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y
actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la

implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del
cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al
reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios,
seguridad e higiene y prestaciones.
3. Tcnicas de Control
Tcnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con
que se utilizan esos procedimientos. Mtodo habilidad, tctica
Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las tcnicas
del control como todos los procedimientos o mtodos usados un una organizacin para
controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.
Existen diferentes tcnicas de planeacin-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo,
las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante, tambin se usa para
propsitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso,
adecuadamente llamado formulacin de presupuestos, es esencialmente una funcin de
control, as como los estudios de evaluacin de personal estn realizados de acuerdo con
el proceso de control. A continuacin se muestra algunas tcnicas de control mas
comnmente usadas:
Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto.
Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestacin es el mecanismo para llevar a
cabo el control. La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado
periodo futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son estados de
resultados anticipados, en trminos financieros como en los de ingreso y capital- o en
aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales,
volumen fsico de ventas o unidades de produccin -. Se dice que los presupuestos es la
monetizacin de los planes.
Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada sin
perdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a usar
una clase de mtodo que permite al administrador ver claramente qu capital ser
necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto fsico
incluirn sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar ms libremente la autoridad
para efectuar el plan dentro de los lmites dl presupuesto.
4. Balance General Comparativo
Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En el
puede observarse los cambios que se efectan y analizarse los desarrollos generales. Un
resumen de las partidas del balance general que abarquen un perodo relativamente
largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciacin

amplia de la actuacin general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones.

Estado de Ganancias y Prdidas: Muestran en forma breve el monto del ingreso, las
deducciones y el ingreso neto. Estados de ganancias y prdidas comparativos permite al
gerente localizar dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Prdidas tentativos, utilizndolos como
metas hacia las cuales tender. La actuacin se mide con referencia a esas metas, que
equivalen a normas para fines de control.
Este tipo de instrumento se aplica ms comnmente a una empresa completa o, en el
caso de una corporacin, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deber
tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, este no revelar
ntegramente las actividades sobre las cuales pueda l ejercer control, y por lo tanto no
ser un buen medio de control.
Auditoria Financiera: La auditoria financiera es la inspeccin peridica de los registros
contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn
correctos, adems ayuda al control general de la empresa. Se realiza para hacer
comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evala los
proyectos, actividades y procedimientos de la empresa. Permite hacer comparaciones
entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo que en realidad est logrando. Pone en
evidencia cualquier desviacin y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma rea, debe ser
realizado por una firma externa de contadores pblicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas contables
aprobadas forma una base confiable para los propsitos de un buen control general.
Auditoria Administrativa:
Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control
administrativo de una compaa. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa.
Adems, chequea las diferentes reas de la compaa con el fin de verificar si estn
logrando el mximo resultado de sus esfuerzos.
Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organizacin que tenga
suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrn de su
comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisin de las nuevas polticas y
prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b) Identificacin de
reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren mayor apoyo, c) Mejor
comunicacin, esto permite informar a los empleados del estado de la compaa, d) Mide
el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) La auditoria
administrativa se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoria

que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y
recomendaciones objetivas, hacindolos tan impersonales como sea posible. El trabajo
del auditor es practicar la auditora; la implantacin de sus recomendaciones es potestad
del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el rea o la actividad de que se trate.
En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de
auditoria debe ir dirigido a el.
La auditoria en s certifica: a)Lo que la organizacin ha hecho por s misma y lo que ha
hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona, para
esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de estabilidad financiera,
eficiencia de la produccin, efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de
utilidades, relaciones pblicas y responsabilidad cvica, etc.
Reportes Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de produccin,
informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y
su comparacin con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y
a un mayor conocimiento del estado de la empresa.
5. Anlisis Estadstico
Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los innumerables
aspectos de la operacin de un negocio o empresa, as como la presentacin clara de
estos, ya sean histricos o de pronstico.
La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos
cuando se le presenta en forma grfica, all se representan mejor tendencias y relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con
ciertos estndares. Ejemplo: Qu significa un aumento del 3 al 10%, o una reduccin en
las ventas o los costos?, Qu era lo que se esperaba? Cul era el estndar? Qu tan
seria es la desviacin? Quin es el responsable?.
Puesto que ningn administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es
esencial que los reportes estadsticos muestren tendencias para que las personas que los
observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor
parte de los datos, cuando se presentan en grficas, deben estar disponibles en
promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a perodos contables,
factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos
determinados.
Grfica De Punto De Equilibrio:
La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella ilustra la
relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos
cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto
de equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de
equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje
usado de la planta o en trminos similares.

Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto variable.

Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos bsicos de
entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el control de los costos, en tanto
que la grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa
que debe incluir datos de ingresos. Adems, dado que se les utiliza para el control
presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organizacin, en tanto
que la grfica se utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso
de accin, comparado con otras alternativas.
Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace
hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos
adicionales
La Grfica de Gantt:
Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de tiempo entre
los eventos de un programa de produccin, se ha considerado como la innovacin
revolucionaria de la administracin. Lo que Gantt identific fue que las metas totales del
programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos)
interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos ms
importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y tambin principios
bsicos de control como la eleccin de elementos estratgicos o crticos de un plan para
verificarlos en forma cuidadosa.
Pert (Tcnica De Revisin Y Evaluacin De Programas):
La tcnica del PERT se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular
en proyectos de construccin. Esta tcnica capacita a los administradores para saber que
tendrn problemas en reas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una
accin ahora mismo.
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un
anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar como encajan entre s los
elementos. Adems, impone la planeacin en toda lnea de autoridad, debido a que cada
administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable.
Concentra la atencin en elementos crticos que pueden requerir correccin y hace
posible una clase de control con alimentacin hacia delante, una demora afectara a los
eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador
pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el
futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para
emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organizacin, en el
momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeacin, aunque la impone. No hace
que el control sea automtico, aunque establece un medio ambiente en el que es posible
apreciar y utilizar principios slidos de control.

LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION PARA LAS ORGANIZACIONES.
1.- Desarrollo
Los sistemas de control para la gestin estratgica de las organizaciones.
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin
social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y
funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La direccin ha sido definida como la gua,
conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn."
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de
objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin
de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal
ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los
programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a
los programas. Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos
estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la
accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman, 1968).
Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben
estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente
analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un perodo de
tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la
actualidad, esta subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la
coordinacin es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel
determinado dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y
formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una, muchos
autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems.

2.- Los Sistemas de Control de Gestin, Su estructura y funcionamiento.

Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus
acciones y recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo social
organizado. En cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y
con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organizacin que les
permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de
actividades que garantizaba:
Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder.
Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado
perodo del ao.
Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor.
Detectar alguna falta y las posibles causas.
Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose
gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que reforzaran su carcter racional y
por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y
formas de ejecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas
concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atencin de
cualquier organizacin.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el
desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar
situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para
asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel de
competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos
como la gestin y todo lo que ella representa.
La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de
una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado.
Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o
grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de
alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as
como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en
que incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera
imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
anlisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y
hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:

"Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo
deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las
acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en
los objetivos marcados
Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con
respecto a los deseados.
Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctoras."
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin.
Adems presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su
relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin
de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales
del control.
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso,
lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que
resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un
conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo
nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los
elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la
obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le
permitir sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,
funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la
situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie
de requisitos para su funcionamiento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una
estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el
posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que
agregar a la definicin brindada dos factores importantes.
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de
informacin. (Centro de responsabilidad).
Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger,
procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas
que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se
ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos
de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar
diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones
estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la
evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se
lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo
es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la
informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est
sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro
(Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios
externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo
cambiar.
"El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos,
personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que
deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De all la importancia fundamental de la
planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento
de cada objetivo.
A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas
de control en el mundo organizacional.
Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "a menudo los directivos
tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto
estratgico."

Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras:
Sistemas de informacin y medicin

Sistemas financieros, indicadores, etc.
Sistemas
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema
de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe
atravesar por stas tres etapas:
Establecimiento de estndares y puntos crticos

Medicin del desempeo.
Correccin de las desviaciones.
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos

conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse
directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori)
de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero
atentan en contra de la innovacin.
En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin
para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite
sobrevivir.
En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son
especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin
competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos
crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave,
mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la
organizacin. (Vase Indicadores y centros de responsabilidad.)
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento
de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del
desempeo.
Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque
multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y
mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares normados o
planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la
competencia, entonces expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin. No
basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo,

tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias,

indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos
globales y en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del
nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general.
Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las
causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que
en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podra implicar incluso reorientar el
rumbo de la gestin.
Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que
recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la
salida del sistema.
Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn

ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen
como misin regular el funcionamiento del sistema.
Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de
la cultura organizacional o de las caractersticas del entorno, objeto social o simplemente
sus necesidades.
3.-El Control de Gestin.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y
servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la
forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de
consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas
tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas, anlisis
de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para
algunos constituye el elemento fundamental de la gestin.
La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo.
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el
cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en
el cumplimiento de los objetivos de la organizacin."
Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro mecanismo
de control disponible.

El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de

decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos
contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se
le concede en muchos sistemas de control de gestin.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que
el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente
con los objetivos de sta."
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se
centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia
de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de
valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de
objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis
comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de
control y flujo de informacin.
Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de
manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control,
utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran
importancia en los ltimos aos.
No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de limitaciones del
Control de Gestin entre las que se pueden mencionar:
Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin.
La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad
del sistema del control de gestin.
El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto y a la
evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia
del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es
inalterable.
No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio
financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:
Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno operativo).
Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de
Gestin estn caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control
precedentes por ser derivado de ellos.

El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de
informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco
puntos:
Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el
aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.
Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera
que realice cada responsable y/o unidad.
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.
Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes
departamentos.
Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que
permita la toma de decisiones correctivas.
Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una
organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar
cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin
del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos
autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El hecho
de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro,
no implica que no realicen control de gestin.
La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la
organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la
actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y el
comportamiento y las caractersticas del entorno.
Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos
formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin
sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin
de las tareas a los niveles inferiores.
A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de
control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades
organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la
importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad
de gestin como sistema de control se reduce. El proceso de control para la gestin est
basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos
cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos
planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.;
como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos
mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin
estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales
de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que
promueven la identificacin).

4.- La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del

funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las

organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para
aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades
y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se
estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura
organizativa).
Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios
estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada
al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programacin."
A ello, Snynder y Gluck, aaden que la tarea estratgica es principalmente de
planeacin como forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde, cundo, cmo y con quin
har la empresa su negocio.
La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con
fines lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado.
Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de
organizaciones, no necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento maduro
para mantener la organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los
recursos disponibles.
Todas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de facilitar
la comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando
lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuacin situacional a los cambios
del entorno, teniendo un aspecto comn que es la futuridad de las decisiones corrientes,
aunque no es sinnimo de xito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales
que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia
tecnolgica o de conocimiento e inadecuacin ambiental.
Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual
se produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con
xito se supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces toda estructura
existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la estrategia es
un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva
estructura.

Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una

organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos
formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin.
Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados
que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con
los objetivos de la organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se
diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo
de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de
direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que
se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan
salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con
eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la
estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control.
El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o
descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las
caractersticas de un sistema de control.
La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica
puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes
variantes estratgicas.
El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se
orienta la organizacin.
Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo
plazo, por lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar
tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempeo
de los diferentes responsables.
5.- Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa.

La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el
sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el
tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad
aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se
necesitar mayor o menor supervisin directa, las actividades sern rutinarias o no, los
sistemas de gestin sern poco o muy formalizados, se valorar en mayor o menor
medida la informacin contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser
ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, adecuado
adems para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin
descentralizada en los responsables.

En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de

control segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se
transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema de control est
integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en
funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempeo de cada centro se
realicen en funcin de sus responsabilidades.
Indicadores y Centros de Responsabilidad.

La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar
objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del
da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las
caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua,
responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras
unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe
realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que
afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de
problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden

establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.

Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las
actividades y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.

Medir la contribucin de cada centro al resultado.

Evaluar la actuacin de cada responsable.
Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la

organizacin en su conjunto.
Como se plante anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia
en el funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros
determinados, los cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su
correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la
competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad
con que se ofrezcan los productos.
"Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien
garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos."
La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de
la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con esto, los
directores tienen que hacerse preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi
departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir
mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso?
Qu estndares costarn menos? Para qu estndares se dispone, econmicamente, de
informacin?
La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control
y su medicin.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan representar
al mximo las caractersticas y particularidades del proceso.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida
como Cuadro de Mando. (Vase Los Cuadros de Mando.)
6.- Los sistemas de control para una gestin estratgica, eficiente y eficaz.
De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para garantizar una
gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de caractersticas que
lo despeguen de su carcter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel Gonzlez (1999, p. 29.), define eficiencia como una "simple relacin, entre
las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas
desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus
objetivos optimizando la utilizacin de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a
considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organizacin es al mismo
tiempo eficaz.

Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relacin entre recursos

asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relacin resultados obtenidos y
resultados desados.
Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr
eficiencia y eficacia, no en la gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de
gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar
con un carcter sistmico, un enfoque estratgico, y no slo alcanzar los aspectos
formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control.
Es por ello que el sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que
completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la
eficacia de la gestin.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes y
eficaces de la gestin estarn vinculados con los aspectos no formales del control y los
cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos
formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo determinado
y que contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los caminos propuestos para
llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura
definida para:
Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen
directamente en la actividad fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad
fundamental.
Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras
actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden
formar parte o no de los de la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito,
necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del
grado de formalizacin que permita la actividad fundamental.
7.- Aspectos no formales del control.

Al definir objetivos individuales, fase posterior jerrquicamente a la definicin de los
objetivos globales de la organizacin, el proceso estar enfocndose hacia el control de la
actividad individual de cada departamento y cmo est influyendo en los objetivos
globales de la organizacin. Esto le da al departamento la libertad de programarse su
propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario
recordar que por sus caractersticas, son utilizados aqu los trminos rea, centro y
departamento indistintamente.

El anlisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integracin y

motivacin del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el
proceso. Tanto los sistemas de direccin y de control como el comportamiento individual y
organizativo son, en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado
de la interaccin dentro de la organizacin de diferentes personas y grupos que presentan
diferentes creencias, valores y expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano est relacionado con los
incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control
financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no est adaptado a
las personas que forman parte de la organizacin y sus necesidades.
El comportamiento individual estar relacionado con las caractersticas de su diseo
(tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o
sanciona el resultado, caractersticas del sistema de informacin), la forma en que se
implanta (consideracin de las expectativas personales en el nuevo diseo, compromiso
de direccin en el nuevo sistema, actuacin de los responsables de la implantacin ante
las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar
la planificacin o la evaluacin, rigidez para ceir el comportamiento individual al sistema,
presin para el cumplimiento, participacin en el proceso de planificacin y evaluacin,
estmulos a la autonoma). En la figura se muestra la relacin y el lugar que tiene cada uno
de estos factores no formales en el proceso de gestin.
Una vez establecidos los puntos de atencin del control, variables clave, puntos
crticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma
eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea
capaz de recoger toda la informacin disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la
direccin para la toma de decisiones.
En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las
caractersticas de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que
cuenta la organizacin pueden ser preferidos en mayor o menor medida.
El mtodo OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la dcada del 80, permite
actuar sobre los sistemas de informacin de gestin de los resultados de una
organizacin. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar.
Este mtodo se concentra bsicamente en actividades productivas que generen
utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestin, pero su
aplicacin puede extenderse a otros sectores de la vida econmica.
Una herramienta que est siendo muy defendida y difundida en el mundo de los
controles para la gestin son los Cuadros de Mando.

8.- Los Cuadros de Mando.

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de
obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se
desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los
departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos
niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la
informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para
la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados
que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o
enriquecerla.
El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha
jerarqua, ser la base de lo que se analizar como Pirmide de Cuadro de Mando. Esta
pirmide, estar compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad
superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a
ste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.
La Direccin General o el Consejo de Administracin junto con las Direcciones
Funcionales, como niveles ms importantes de la estructura jerrquica, tendrn un papel
mucho ms relevante con respecto a la funcin de Planificacin. Por otra parte, en lo
relativo a la funcin de Control, la llevar a cabo fundamentalmente desde una
perspectiva estratgica.
Las etapas de Ejecucin y Control, pero ya en este caso con un mbito temporal no
superior al ao, sern desempeadas por los niveles medios e inferiores de la pirmide.
En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales.
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida.
Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas.
Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada
Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que:

Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la
informacin.
Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet,
para el trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin.

Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin
en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada.
Este mecanismo de informacin (a corto plazo) permite adems obtener informacin
del entorno y adaptar el funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos.
El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia
los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo
en la organizacin y sobre todo inmerso en la gestin global desarrollada por el centro.
Generalmente, el Cuadro de Mando estratgico, permite acompaar la puesta en
prctica de las diversas estrategias de la organizacin, siguiendo su impacto sobre los
resultados globales.
Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de
gestin:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l.

La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en
el menor nmero posible.
Lo ms importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando

que indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca
vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma
positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una
herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha
de estar orientado hacia la accin.
El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas:
El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.

Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin.
Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno.
Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter
cualitativo y sobre todo.
Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles.
As la Organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le

presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en
Contabilidad de Gestin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor
posible a las necesidades y prioridades de cada momento.

Un aspecto, que por ser mencionado de ltimo no deja de tener importancia, o ms

bien, es el corazn de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestin.
El Controller es una "persona", que por sus caractersticas debe ser (despus de la
direccin) quin mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organizacin. Su
funcin es la de seleccionar y jerarquizar la informacin que recibir la direccin para la
toma de decisiones de gestin.
El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de
mando y la procesar para emitir a la direccin la necesaria y suficiente para brindar un
diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado.
Debe ser adems, la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento
de la informacin.
Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder,
con su ejecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de
conocimiento del entorno, aspectos tcnicos del proceso, comportamiento de otros
indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviacin producida.
9.- Fases del Control de Gestin.

Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema de
Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el
nivel o grado de complejidad y conformacin de los sistemas de control de gestin
atendiendo a un grupo de caractersticas:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.

Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas
del entorno, tipo de estructura.
Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en
factores de carcter estratgico como planes, presupuestos, proyectos, etc.
Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin,
en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los objetivos propuestos
por stas."
Fase 0: Situacin inicial.

Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de seis
meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No existe la
contabilidad de gestin.

Pedidos clientes.
Cifras de ventas.
Tesorera a corto plazo.
Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.

Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la
organizacin (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual
de resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual).
sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel.
Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la

identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la
consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:

Se dispone de datos contables de mayor calidad.
Resultados analticos.
Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento esttico al dinmico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
Presupuestos anuales por meses.

Estados Financieros anuales previsionales.
Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones.
Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de desviaciones.
Sistema de presupuestos ms desagregados.

Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros

de responsabilidad.
Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao del plan.
Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.
Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos.
El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de
accin con su traduccin a trminos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:

Plan estratgico mayor de 5 aos.
Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.
Presupuesto: 1 ao.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integracin

del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de
elaboracin de planes.
Fase 7: Integracin formal.
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a

mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual).
Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados
(contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin.
Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de

delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de
resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms
alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende
de las caractersticas de la organizacin en especfico.
Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y
estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de

supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que una muy

descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia variedad en su produccin y
muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con
criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite
organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual de los
sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cuales sern las
principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las organizaciones en
posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control con
mayores niveles de eficiencia y eficacia.
1. Chiavenato, Idalberto, Introduccin a la Teora General de Administracin Editl, Mc

Gran Hill1 1992. Edicin Tercera.
2. Stoner, James, Gilbert. Jr. Daniel. Administration. Edith Prentice Hill 1993 Edicin
Sexta.
1. Explique los pasos de un Sistema de Control que debe poseer una organizacin.
2. Explica mediante un grfico el sistema de control.
3. Cules son las fases de Control de Gestin?
4. Qu entiendes por conjunto de indicadores?
5. Cul es la diferencia entre Auditoria Administrativa y Auditoria Financiera?

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

LIC. PILAR REY SANCHEZ MARTINEZ

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SISTEMA DE CONTROL. 105

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