Proyectos Udb Aula Virtual2

Gestin de Proyectos y
planificacin
Pedro Roque Izquierdo
Gestin de proyectos
ISO 9000:2015 Gestin de la Calidad

ISO 10006 :2003 Gestin de la Calidad
Directrices para la calidad en la gestin de
proyectos
ISO21500:2012 Gua para gestin de proyectos
PRINCE 2
Centro de Calidad y Productividad
PMBOK ANSI ( AMERICAN NATIONAL STANDART INSTITUTE)
PMBOK
Generar el inters para investigar para poder aplicar los procesos y las
buenas practicas
Porque existe las normas internacionales.
Globalizacin
Oferta internacional de proyectos creciente
Necesidad de eliminar las barreras comunes
Armonizacin de estndares internacionales
Establecimiento de principio y procedimientos comunes de gestin de proyecto
Demanda del mercado
Aplicacin voluntaria
Se incluyen diferentes organizaciones que se consensuan para realizar el estndar
GESTION DE PROYECTOS
METODOLOGA
PRINCE 2
PRINCE 2
Principio: valor fundamental que debe existir en un proyecto.
Temticas: implementacin a los principios
Gobiernos:
Reino Unido, Australia, Holanda,
Dinamarca, Canad.
Ruanda, Nigeria, Tanzania.
Sector privado:
Sun Microsistems, DHL, BAT,
Barclays, Vodafone, Shell,
Unilever, Rabobank.
Microsoft, HP, IBM, British
Airways, Virgin, Safaricom.
Centro de Calidad y Productividad Organizaciones Internacionales:
ONU y sus agencias.
Banco Mundial.
ILO (International Labour
Organization).
PRINCE 2
Se puede aplicar a cualquier tipo de
proyecto.
PROJECT IN CONTROL OF ENVIROMENTS Se puede adecuar a los diferentes
MANAGE AND CONTROL PROJECTS entornos de proyectos.

Esta basado en la buenas prcticas.

PRINCE 2
Justificacin comercial continua
Se asegura de que hay un motivo justificable para iniciar el
proyecto.
La justificacin se mantiene vlida durante toda la vida del
proyecto.
Dicha justificacin comercial ha sido identificada, y
aprobada.
Aprender de la experiencia
Se recogen las experiencias anteriores, las que se van
obteniendo a lo largo de la ejecucin del proyecto, as como
las lecciones aprendidas al cierre del mismo. Experiencias
internas y externas (consultoras). Bsqueda activa.
PRINCE 2
Roles y Responsabilidades definidos

Asegurando que los intereses de los usuarios que van a usar el proyecto, los
proveedores y el responsable del rea de negocio estn representados en la toma de
decisiones.
Asegura el
Usar el producto del Produce el
producto proyecto producto

PRINCE 2
Gestin por Fases

Un proyecto que sigue la metodologa PRINCE2 se planifica, se supervisa y se controla
fase a fase.( fases de gestin separadas por puntos de control.
Evala la Ejecucin
Evala Bussines case
Determina el Plan de siguiente fase
Beneficios de trabajar por fases
Mayor control en el proyecto
Divide el proyecto en partes manejables
Plan de proyecto de alto nivel y un plan para cada etapa
Asegura que las fases futuras pueden aprender de las anteriores
PRINCE 2
Gestin por excepcin
Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de gestin al siguiente, dndole
autonoma e independencia segn unas tolerancias pautadas (de tiempo, coste,
calidad, alcance, beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la tolerancia, se
consulte al nivel superior como actuar.
TIEMPO COSTE ALCANCE CALIDAD BENEFICIOS RIESGOS
Tolerancia para cada objetivo
Orientacin a productos
Centra la atencin en la definicin y entrega de productos, es decir, un proyecto no son un
conjunto de tareas a realizar, sino que entrega productos (que se elaboran tras la ejecucin de las
tareas que sean necesarias). Requisitos de calidad.
Proporciona el producto objetivo y es mas fcil determinar las necesidades.
DEBE SER POR ESCRITO Y COMUNICADA A LAS AREAS INTERESADAS.
PRINCE 2
Adaptacin de PRINCE 2 al proyecto.

El proyecto debe adaptarse a la envergadura del proyecto.
Asegurando que la metodologa PRINCE2 y los controles a aplicar se basen en el
tamao, complejidad, importancia, capacidad y nivel de riesgo del proyecto.
Alinearse con la estructura de gestin ya existente.
Adaptar prince2 al tamao del proyecto en su escala y complejidad
Asegurarse que se relaciona con el entorno del proyecto.

PRINCE 2-Temticas
Business Case (Resumen del proyecto)

La temtica Business Case, permite comprobar si existe un Business Case
vlido al inicio del proyecto y verificar su validez durante todo el proyecto.
El Mandato de Proyecto generalmente incluye informacin del Business
Case. Esta informacin es ampliada en un borrador del Business Case al
inicio del proyecto y se convertir en parte del Expediente del Proyecto.
Luego se ampla un poco ms, en un documento separado, que formar
parte del Documento de Inicio del Proyecto (PID, por las siglas en
ingles Project Initiation Documentation).
PRINCE 2-Temticas
Organizacin
Definir y establecer la estructura de obligaciones y responsabilidades en el proyecto.
Identificar el Quien del proyecto. proporciona la metodologa que permite definir y
establecer la estructura de responsabilidades y obligaciones de un proyecto.
El Equipo de Gestin de Proyectos exitoso debera:
Contar con representacin de los usuarios, los proveedores y el comercial (negocio).
Tener responsabilidades definidas para dirigir, supervisar y entregar el producto.
Contar con informes regulares del proyecto para verificar que todo sigue en marcha.
Tener una estrategia efectiva para gestionar los flujos de comunicacin hacia y desde las
partes interesadas.
La organizacin es la combinacin de la direccin, gestin, control y
comunicacin.
Cules son las reglas de compromiso?

PRINCE 2-Temticas
Calidad
Qu nivel de calidad deben tener los productos al final del proyecto para ser usados correctamente como
era la intencin, o en otras palabras, ser aptos para su uso?
Qu podemos hacer para verificar la calidad durante el proyecto y asegurar que cumple con el nivel
requerido?
Si la calidad de los productos no es la esperada, no se lograrn los beneficios esperados.
Los productos del proyecto deben definirse correctamente al inicio del proyecto o en el proceso de Gestin
de los Lmites de Fase, entonces los productos son aprobados (baseline) antes de iniciar el desarrollo de los
mismos. El Plan de Proyecto y el Plan de Fase deben incluir las actividades de control de calidad.
La Descripcin de Productos debe incluir los criterios de calidad de manera que todas las partes
interesadas cuenten con un entendimiento comn de los productos que se crearn.
La temtica Calidad proporciona un mtodo que nos sirve de ayuda para especificar la Calidad, llevar a
cabo los controles de calidad necesarios, determinar cmo se aprobar/n el/los producto/s, as como
tambin facilitar la gestin de la calidad durante el proyecto.
El documento de Estrategia de Gestin de la Calidad se utiliza para definir cmo se va a gestionar la calidad
en el proyecto, as como para establecer los estndares de calidad, y la diversidad de responsabilidades
para alcanzar los distintos niveles de calidad en el proyecto.
PRINCE 2-Temticas
Planes
El plan es un documento que describe como, cuando y por quien de realizar determinado producto o hito en el
proyecto.
El plan responde preguntas del tipo:
Cmo confeccionamos los productos del proyecto y cules sern las etapas involucradas?
Cmo realizar la planificacin basada en productos?
Qu nivel de calidad debe alcanzarse?
Cunto costar? Cundo sern realizadas ciertas cosas?
Cul es el nivel de detalle requerido para cada plan?, Quin de la organizacin se encuentra involucrado y cul
es su responsabilidad?
Un Plan PRINCE2 no es una secuencia de actividades, sino que es mucho ms exhaustivo: es un documento que
describe cmo, cundo y quin lograr un determinado objetivo o grupo de objetivos. Estos objetivos incluyen
los productos del proyecto, tiempos, costos, calidad y beneficios
El Plan de Proyecto se actualiza al finalizar cada etapa mostrando qu se ha hecho, los productos realizados, y el
plan para la siguiente etapa y muestra una imagen actualizada del estado del proyecto que puede ser
comparado con el Plan de Proyecto original para verificar cun bien se desempea respecto del original.
PRINCE2 establece 3 niveles de planes: a) Plan de Proyecto, ste es un plan de alto nivel y en la mayora de los
casos es utilizado por la Junta de Proyecto, b) el Plan de Fase, ste es un plan utilizado por el Project Manager de
Proyecto para el da a da, y c) el Plan del Equipo, que es utilizado por el Jefe de Equipo.
PRINCE 2-Temticas
A menudo es imposible planificar un proyecto entero desde el inicio, ya que slo podemos anticipar
en detalla un breve periodo de tiempo. Este concepto se conoce como horizonte de planificacin.
As pues, una buena idea es tener distintos niveles de planes; PRINCE2 recomienda tres. Los Tres
tipos de planes son: Plan de Proyecto, Plan de la Fase y Plan del Equipo.
El Plan de Proyecto se utiliza a nivel de Direccin, y por lo tanto por la Junta de Proyecto. Se
crea durante el proceso de Inicio del Proyecto, es un plan de alto nivel para la totalidad del
proyecto. En l se muestran los productos principales del proyecto, cundo se entregarn y los
costos asociados. Es un documento de control importante para la Junta de Proyecto y el Project
Manager es el encargado de mantenerlo actualizado durante el proyecto.
El Plan de la Fase se utiliza a nivel de Gestin. Se crea para cada fase (por ejemplo: para un
perodo de 2 meses). El Project Manager lo utiliza para el control diario del proyecto. Es mucho
ms detallado que el Plan de Proyecto; se enfoca en una fase.
Los Planes del Equipo se utilizan a niveles Operativos. Los crea y utiliza el Team Manager en el
proceso de Gestin de la entrega de Productos. La atencin se centra en planificar el trabajo que
el Project Manager asigna al Team Manager en paquetes de trabajo.
Los Planes de Excepcin se utilizan para reconducir el proyecto o la fase, y que vuelva a estar
dentro de los lmites si es que excedieron la tolerancia. El Plan de Excepcin inicia desde donde
se detiene el plan en curso y contina hasta su finalizacin.
PRINCE 2-Temticas
Riesgos
Es un evento que puede ocurrir en el futuro y si ocurre puede afectar a los objetivos
del proyecto.
PRINCE2 hace uso del mtodo MOR (Management of Risk), la cual consiste en lo
siguiente:
Primero, entender el contexto del proyecto.
Involucrar a las partes interesadas: usuarios, proveedores y equipos para que ayuden a
identificar los riesgos.
Proporcionar informes regulares de los riesgos.
Definir roles y responsabilidades de riesgos
Cada proyecto cuente con su documento de Estrategia de Gestin del Riesgo que
establecer cmo se identificarn, evaluarn, controlarn y comunicarn los
riesgos en el proyecto (bussines case). Se describe la tcnica especfica para la
gestin del riesgo, los estndares que se aplicarn durante el proyecto y las
responsabilidades para proporcionar un procedimiento consistente para la gestin
del riesgo.
PRINCE 2-Temticas
Impacto

Probabilidad
PRINCE 2-Temticas
Cambios
.El objetivo no es prevenir los cambios sino que dichos cambios sean acordados y aprobados
antes de que se lleven a cabo.
El enfoque para la Gestin de Cambios y Cuestin se decidir en la primera fase (fase de inicio).
Este enfoque puede ser evaluado al final de cada fase durante el proceso de Gestin de Lmites
de Fase.
Hay 6 productos de gestin que se utilizan para el control de cuestiones, cambios y Gestin de la
Configuracin.
Estrategia de Gestin de la Configuracin: este documento contiene la estrategia para el manejo de
cuestiones y cambios en el proyecto (ej. Identificacin y control de productos y como realizar una evaluacin
y verificacin del estado).
Fichas de Elementos de Configuracin: cada ficha proporciona un conjunto de datos sobre cada producto
empleado en el proyecto .
Informe sobre el Estado de los Productos: es un informe sobre el estado de los productos (ejemplo:
informe sobre un estado de mantenimiento de unos equipos de un lnea de produccin).

Archivo Diario: el Project Manager utiliza este archivo como un diario para registrar toda la informacin
informal. Para la informacin formal se utiliza un registro (Registro de Riesgos o Cuestiones).
Registro de Cuestiones: capturar y mantener las cuestiones (formales).
Informe de Cuestiones: este informe describe detalladamente una cuestin. De acuerdo con PRINCE2 una
cuestin puede ser 1) una solicitud de cambio, 2) fuera de especificacin o 3) un problema/asunto. Un
informe de cuestin puede describir cuestiones relacionadas, no siempre tienen que ser riesgos.
PRINCE 2-Temticas
Progreso:
Trata de verificar el progreso real en comparacin con el desempeo de los objetivos de tiempo, costo, alcance, calidad,
beneficios y riesgos.
Se realiza el control principalmente de 4 formas:
Delegando autoridad de un nivel al otro (ej.: de la Junta de Proyecto al Project Manager).
Dividiendo el proyecto en fases de gestin y autorizando una fase a cada vez.
Mediante los Informes de progreso, bien basados en tiempos o en eventos (ej.: Informe de Desarrollo).
A travs de las excepciones: usar las excepciones para alertar al nivel superior si se presenta una cuestin mayor (fuera de tolerancia).
Al inicio del proyecto se decidir cmo se realizarn estos controles. La decisin se documentar en Documento de Inicio del Proyecto
(PID) bajo el ttulo de Progreso.
Delegando autoridad de un nivel al otro : Bsicamente consiste en que cada nivel controla al nivel inferior. Delegacin
de tolerancias e informe del progreso, muestra cmo funciona.(siguiente)
Direccin Corporativa o del Programa: la Direccin Corporativa se encuentra fuera del proyecto. Se encarga de
establecer los requerimientos y niveles de tolerancia generales para el proyecto .Si las tolerancias del proyecto se excede,
entonces se elevan a la Direccin Corporativa o del Programa.
La Junta de Proyecto: La Junta de Proyecto establece las tolerancias de cada fase. Por lo tanto el Project Manager
elevar las cuestiones tan pronto cmo se determine que excedern la tolerancia de cualquiera de los objetivos del
proyecto. Si esta excepcin afecta la tolerancia del proyecto, entonces la Junta de Proyecto tendr que elevarlo a la
Direccin Corporativa o del programa.
El Project Manager: El PM tiene el control diario de la fase y trabaja entre los niveles de tolerancia establecidos por la
Junta de Proyecto. Adems establece y acuerda las tolerancias para los Paquetes de Trabajo.
El Team Manager: El Team Manager tiene el control del Paquete de Trabajo y trabaja entre los niveles de tolerancia
establecidos por el Project Manager.
PROCESOS PRINCE2
Proceso: Puesta en Marcha de un Proyecto
La Puesta en Marcha de un Proyecto es responsabilidad de ambos: el Project Manager y el Ejecutivo. Este es el primer
proceso y de hecho, tambin se conoce como proceso de pre-proyecto, en referencia al hecho de que se produce antes de
que comience el proyecto en s mismo. El proyecto como tal no se inicia hasta que comienza la etapa de iniciacin.
Durante este proceso se establecen las razones para llevar a cabo el proyecto, se asigna el Equipo del Proyecto y se crea
un Plan de Fase para la Fase de Inicio. Se establece en el Resumen de proyecto
Proceso: Direccin de un Proyecto

El proceso Direccin de un Proyecto es responsabilidad de la Junta de Proyecto. Este proceso comienza al terminar el
proceso de Puesta en Marcha y se mantiene hasta que el proyecto concluye. Ten en cuenta que el proceso de Puesta en
Marcha de un proyecto tiene lugar antes de que el proyecto comience. Durante el proceso Direccin de un
Proyecto la Junta de Proyecto autoriza las etapas del proyecto gestionndolo de manera general por mediante la Gestin
por Excepcin.
Proceso: Inicio de un Proyecto
Durante el proceso de Inicio de un Proyecto se definen el Producto del Proyecto y la calidad, se establece la lnea de
tiempo del proyecto, los costos y el anlisis de riesgos, se comprometen los recursos necesarios, y se prepara la DIP
(Documentacin de Inicio del Proyecto), en ingls PID (Project Initiation Documentation). Tambin es el momento
durante el se crea el Plan de Proyecto y se perfecciona y finaliza el Business Case. Toda esta informacin forma parte de
la Documentacin de Inicio del Proyecto.
Control de una Fase
Es durante el proceso Control de una Fase cuando el Project Manager realiza la mayor parte de su trabajo. El Project
Manager se encarga de asignar y controlar el trabajo, tomar las acciones correctivas necesarias, observar los cambios, y
comunicarse con las partes interesadas, lo que incluye presentar informes. El Project Manager llevar a cabo cada una de
las actividades tantas veces como sea necesario hasta completar la actual fase de entrega. El proyecto se divide en etapas
para una gestin ms eficiente y un mayor control. El proceso Control de una Fase es emplea para supervisar cada etapa y
se repite para cada etapa del proyecto.
PROCESOS PRINCE2
Gestin de la Entrega de Productos
Durante el proceso Gestin de la Entrega de Productos se producen los productos planificados. Este proceso
es responsabilidad del Team Manager, y es en este punto dnde los Paquetes de Trabajose ejecutan, se crean
los productos y el trabajo se completa. El Team Manager recibe los Paquetes de Trabjo (que son una lista de
tareas) del Project Manager, y se le devuelve un producto completo y probados.
Gestin de los Lmites de Fase

El proceso Gestin de los Lmites de Fase tiene dos funciones principales: (1) informar sobre el desempeo
de la fase actual y (2), planificar la fase siguiente. As pues, la Junta de Proyecto puede comprobar cmo fue
la fase actual respecto a lo planificado a travs del Plan de Fase. En otras palabras, durante este proceso se
evala la fase actual y se elabora el plana para la fase siguiente. El Informe al Final de la Fase y el Plan de
Fase de la siguiente fase se remiten a la Junta de Proyecto.
Cierre de un Proyecto
El proceso Cierre de un proyecto abarca todo el trabajo de concluir el proyecto, y es la ltima parte de la
ltima fase del proyecto. PRINCE2 sugiere una serie de actividades para cerrar el proyecto que incluyen
preparar: el Informe al Final de Proyecto, el Archivo sobre las Lecciones y el Testimonios Documentales de
Aceptacin.
El producto de este proceso ser la base para que la Junta de Proyecto confirme el cierre del proyecto, pues
es la Junta de Proyecto, y no el Project Manager, la responsable de confirmar el cierre del proyecto a travs
del proceso Direccin de un Proyecto.
La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO)
es una organizacin para la creacin
de estndares internacionales
Fundada el 23 de febrero de 1947,
en Ginebra, Suiza 3 y a fecha de 2015 trabaja en
196 pases
Organizacin independiente y no-gubernamental
Es el mayor desarrollador mundial de estndares
internacionales voluntarios y facilita el comercio
mundial
Se han establecido cerca de veinte mil estndares

El uso de estndares facilita la creacin de productos y servicios que sean seguros, fiables y de calidad.
Los estndares ayudan a los negocios a aumentar la productividad a la vez que minimizan los errores y el gasto
Estndares considerados para la ISO 21500
PMBOK
PRINCE2
BSI -BS 6079
DIN 69901
ISO 10006
ISO 21500
Los proyectos uno de los principales motores econmicos mundiales y
saber gestionar los proyectos es un asunto que adquiere cada vez una mayor
importancia.
ao 2016 habr 32,6 millones de personas trabajando en proyectos ( PMI)
Su objetivo es ayudar a Directores de Proyecto a aplicar las mejores
prcticas en la gestin de sus proyectos, mejorando los resultados de
negocio y concluyendo sus misiones con xito.
Es una norma de "Orientacin sobre la gestin de proyectos",
cualquier tipo de organizacin (pblicas, privadas u organizaciones comunitarias)
para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamao o
duracin.
Centrounade
Proporciona Calidadaltoynivel
de descripcin Productividad
de los conceptos y procesos que se
consideran para formar buenas prcticas en la gestin de proyectos.
ISO 21500
Los beneficios de la aplicacin de ISO 21500 en la organizacin incluyen:
Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones.
Mejorar las condiciones de ejecucin de las distintas etapas de los proyectos.
Facilitar los procesos de licitacin y su eficiencia.
Promover el uso de una terminologa de gestin de proyectos coherente.
Aumentar la flexibilidad de los empleados de gestin de proyectos.
Adecuar la capacidad de los equipos de proyecto para su trabajo en entornos
internacionales.
Adems est diseada para alinearse con las principales normas ISO de
sistemas de gestin de la calidad y de riesgos como:
ISO 10006: 2003:directrices para la gestin de la calidad en los proyectos.
ISO 31000: 2009: principios y directrices sobre gestin de riesgos, completados por
algunas normas especficas para algunos sectores.
ISO 21500
ACCESO AL MERCADO GLOBAL / COMPETENCIA ESTRATGICA.
Apertura de mercados a un comportamiento y que las organizaciones que gestionan y
dirigen proyectos manejan los mismos conceptos y estructura en sus relaciones
contractuales y trabajo con clientes, socios, proveedores y dems agentes
intervinientes. Esto facilita la expansin de los negocios por proyectos al mbito
internacional y es una competencia estratgica para las empresas.
EFICIENCIA Y EFICACIA / COMPETENCIA DIRECTIVA.
Equipos de Gestin del Proyecto, se constituyen en base a contratos que vendr n
definidos por un alcance o requisitos, un plazo determinado, un coste previsto, un
entorno geogrfico, de pas, y unas partes interesadas. Esto implica la participacin
de profesionales, cuya flexibilidad, eficiencia y eficacia ser crucial para el xito del
proyecto.
SOSTENIBILIDAD Y COMPETITIVIDAD / GANAR Y NO PERDER.
Mejora de la calidad en el cumplimiento de los requisitos del producto y en una
mejora de la satisfaccin del cliente. As mismo, la gestin eficiente de los recursos se
traduce en una mejora de la sostenibilidad y competitividad mayor eficacia de los
resultados respecto a los objetivos de negocio.
ISO 21500
Creacin de la ISO 21500
ISO 21500: 2012 Guidance on Proyect Management
ISO 21500 Directrices para la direccin y gestin de proyectos.
Preparada por el comit de proyecto ISO/PC 236 ( expertos de diferente pases, 5 aos)
40 pases.
Septiembre Marzo 2013 se publico la versin en espaol
Traducida por un el grupo de trabajo Spanish Translation Task Force , en los que
participaron representantes de los organismos nacionales de normalizacin de
Argentina, Chile, Espaa, Costa Rica y Mxico.

Recoge los aspectos destacables y los aspectos comunes de otras normas relacionadas
que se tomaran como documentos de partida
ISO 21500
Objetivo es proporcionar un nuevo estndar internacional de buenas

practicas en direccin de proyectos con el fin de aumentar la eficiencia y
maximizar el efecto de las inversiones.
Buenas practicas que hay que hacer no como
Se enfoca en la mejora de las organizaciones no en el proyecto o el director
del proyecto.
Para armonizar y englobar las buenas practicas ya existentes en otras
metodologas.
ENFOQUE de la ISO 12500
Dirigido a:
Altos directivos : para que puedan entender mejor los principios y la practica
de la direccin y gestin de proyectos.
Directores de proyectos
Equipos de direccin de proyecto que puedan tener una base comn de
comparacin de sus normas de proyecto y practicas
Miembros de equipo de proyecto
Desarrolladores
Centro de Calidad
de estndares y Productividad
nacionales u organizacionales.
Estructura de la ISO 21500
Objeto y campo de aplicacin

Trminos y definiciones
Conceptos de la direccin y gestin de proyectos (Que es un proyecto,
como se relacin la estrategia de la organizacin con respecto de los
proyectos, la interaccin de los proyectos)
Procesos de direccin y gestin de proyectos
Anexo A
ISO 21500
Grupos de procesos
Grupos de materia
PROCESOS

Estructura
ENTRADAS PROCESO SALIDAS

Estructura 21500
Alcance
Puede ser utilizado por cualquier tipo de organizacin, incluidas las organizaciones
pblicas, privadas u organizaciones comunitarias, y para cualquier tipo de
proyecto, independientemente de la complejidad, tamao o duracin.
No incluye gua para la direccin de programas o portfolio de proyectos
Definicin de proyecto : un conjunto nico de procesos que consiste en actividades
coordinadas y controladas que tiene un principio y un final realizadas para conseguir los
objetivos del proyecto.
PMBOK :es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico, y tiene la caracterstica de ser naturalmente temporal, es decir, que tiene un inicio y
un final establecidos, y que el final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser
cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Trminos Definiciones
Actividad : Componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere ser realizado para
completar un proyecto.
Lnea base: Base de referencia de comparacin contra la que es supervisado y controlado el desempeo del
proyecto.
Accin correctiva Directiva y actividad que modifica el desempeo del trabajo para ajustarlo al planificado.
Retraso Atributo que se aplica a una relacin lgica para retrasar el inicio o el final de una actividad.
Adelanto Atributo que se aplica a una relacin lgica para adelantar el inicio o el final de una actividad.
Accin preventiva :Directiva y actividad para modificar el trabajo con el objeto de evitar o reducir
desviaciones potenciales del desempeo respecto al plan.
Ciclo de vida del Proyecto: Conjunto definido de fases desde el inicio hasta el final del proyecto.
Registro de riesgos Registro de los riesgos identificados, incluyendo los resultados del anlisis de riesgos y
las respuestas planificadas.
Parte interesada: Persona, grupo u organizacin que tiene inters, o puede afectar, ser afectado, o que
percibe que puede ser afectado por cualquier aspecto del proyecto.
Diccionario de la estructura de desglose de trabajo: Documento que describe cada componente de la
estructura de desglose de trabajo.
Planteamiento de proyectos
PRODUCTO, SERVICIO Y
ELABORACIN RESULTADO
PROGRESIVA UNICO ( ENTREGABLES
CONFORME A UNOS
PROCESOS DE DIRECCION PARA REQUERIMIENTO
INICIAR ESPECIFICOS)
PLANIFICAR
IMPLEMETACION O FINAL
EJECUCION
MONITORIZAR
DESARROLO
CERRAR
Objetivos alcanzados
No se puede alcanzar
INCIO Ya no existe necesidad

Conceptos de la direccin y gestin de proyectos
Proyecto
Un proyecto es un conjunto nico de procesos que consiste en actividades
coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevado a cabo para lograr un
objetivo. El logro de los objetivos del proyecto requiere entregables conforme a
requerimientos especficos, incluyendo mltiples restricciones como el tiempo,
costos y recursos.
Aunque muchos proyectos pueden ser similares, cada proyecto es nico, pudiendo
haber diferencias en los entregables proporcionados por el proyecto, en los grupos de
inters que influyen en el proyecto, en los recursos utilizados y en la forma en que se
adaptan los procesos para crear los entregables.
Cada proyecto tiene un inicio y un cierre definidos, y generalmente se divide en fases.
Conceptos de la direccin y gestin de proyectos
Gestin de proyectos
La gestin de proyectos es la aplicacin de mtodos, herramientas, tcnicas y
competencias a un proyecto. La gestin de proyectos incluye la integracin de
las distintas fases del ciclo de vida del proyecto. La gestin de proyectos se
lleva a cabo a travs de procesos.
Es conveniente que los procesos seleccionados para su uso en un proyecto
estn alineados en una visin sistmica. Cada fase del ciclo de vida del
proyecto tiene entregables. Estos entregables son revisados regularmente
durante el proyecto para cumplir con los requisitos del patrocinador, el cliente
y otras partes interesadas.
Conceptos de direccin de proyectos
A partir de los objetivos de la organizacin se definen una serie de proyectos

La evaluacin de esto en la empresa dar una serie de proyectos o programas
que producirn unos entregables y a travs de la operaciones se generan
beneficios que es posible que generen mas proyectos.
Gestin del proyecto de portfolio:
Incluye la identificacin, priorizacin , autorizacin, direccin y control de proyectos ,
programas y otro trabajo para alcanzar objetivos estratgicas especiales.
Gestin del programas
Actividades coordinadas y centralizadas para alcanzar los objetivos. No solo se dedica
a un conjunto de proyectos si no en objetivos comunes.
Gobernanza del
proyecto: Conjunto de Project sponsor:
las personas procesos y compromete los
puntos de decisin que recursos del
llevan a buen termine proyecto
el proyecto.

Pmo: proyecto managemente office.
Conceptos de la direccin de proyectos
Entorno del proyecto puede afectar al desempeo y a su xito.
Los factores externos a los lmites de la organizacin: socioeconmicos,
geogrficos, polticos, legislativos, tecnolgicos y ecolgicos.
Los factores comprendidos dentro de los lmites de la organizacin: estrategia,
tecnologa, madurez de la direccin y gestin de proyectos y disponibilidad de
recursos, cultura y estructura de la organizacin.
Organizacin del proyecto
el director del proyecto: lidera y gestiona las actividades del proyecto y es
responsable de la finalizacin del proyecto;
el equipo de direccin de proyecto: dan soporte al director del proyecto en el
liderazgo y la direccin de las actividades del proyecto;
el equipo de proyecto: que realiza las actividades especficas del proyecto.
Gobernanza del proyecto
el patrocinador del proyecto: autoriza el proyecto, toma las decisiones ejecutivas y
resuelve los problemas y conflictos que exceden la autoridad del director del
proyecto;
el comit de direccin de proyecto o consejo: contribuyen al proyecto
proporcionando una orientacin superior al proyecto
Funciones:
la definicin de la estructura de gestin;
las polticas, procesos y metodologas a usarse;
los lmites a la autoridad para la toma de decisiones;
las responsabilidades y rendicin de cuentas a las partes interesadas;
las interacciones tales como la informacin y la elevacin de
los asuntos o riesgos
Las partes interesadas
Los roles y responsabilidades de las partes interesadas se definen y comunican
basndose en las metas de la organizacin y del proyecto.
Competencias del personal del proyecto:

El desarrollo de competencias de los miembros del proyecto en los principios y procesos de
direccin y gestin de proyectos son un requisito previo para el xito del proyecto.
Cada equipo de proyecto requiere de personas competentes que sean capaces de aplicar su
conocimiento y experiencia a fin de proporcionar los entregables del proyecto.
La norma categoriza estas competencias en tres reas:
Competencias tcnicas: Las habilidades tcnicas de gestin de proyectos, incluyendo la
gestin de la terminologa, conceptos y procesos del proyecto, descritos en la norma ISO
21500;
Competencias de comportamiento: Las aptitudes del personal del proyecto, su
comportamiento profesional dentro de los lmites del proyecto;
Competencias contextuales: Las habilidades relacionadas con la comprensin adecuada del
entorno del proyecto, incluido el gobierno del proyecto y el entorno externo.
Ciclo de vida del proyecto
Los proyectos se organizan en fases que a su vez estn divididas en tareas
ejecutables por los miembros del equipo. El conjunto de esas fases conectan el
inicio del proyecto con su fin siguiendo una secuencia lgica que se conoce como
ciclo de vida del proyecto.
Las fases se dividen por hitos de decisin que facilitarn la gobernanza del
proyecto.
La conclusin y la aprobacin de uno o ms productos entregables caracterizan a
una fase del proyecto. Al final de la ltima fase se obtendr todos los entregables
del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto debe ser comprendido por todas las partes interesadas
en el proyecto. De esa manera habr una comunicacin eficaz el progreso del
proyecto en el tiempo, basado en resultados tangibles. (entregables)
Restricciones del proyecto: El director de proyecto constantemente tiene que
gestionar y equilibrar las restricciones del proyecto para respectar todos los
requisitos de las partes interesadas. Los entregables de proyecto deberan cumplir
los requisitos del proyecto y relacionarse con cualquier restriccin tal como el
alcance, la calidad, el cronograma, los recursos o los costos.
tiempo: cantidad de tiempo disponible para completar el proyecto;
costo: las limitaciones financieras basadas en el presupuesto disponible para el proyecto;
alcance: todo el trabajo que debe ser realizado para producir los entregables finales del
proyecto que cumplan con los requisitos acordados;
recursos: la disponibilidad limitada de recursos tales como personas, instalaciones, equipos,
materiales, herramientas y otros recursos relacionados con los requisitos del proyecto;
salud y seguridad del personal;
impacto ecolgico;
leyes, reglamentos y otros requisitos legales.
Relacin entre conceptos de direccin y gestin de proyectos y procesos:

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se
llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de
resultados, productos y/o servicios. Los procesos se clasifican generalmente
en tres tipos principales:
procesos productivos: procesos orientados a crear el producto, servicio y/o
resultado del trabajo. No son exclusivos de la direccin y gestin de proyectos y
varan en funcin del entregable particular del proyecto;
procesos de direccin de proyectos: especficos de la direccin y gestin de
proyectos. Procesos orientados a coordinar todo el trabajo del proyecto
incluyendo los procesos productivos, que son comunes a todos los proyectos.
procesos de apoyo al proyecto: no son exclusivos de la direccin y gestin de
proyectos y proporcionan apoyo para producir, dirigir y gestionar procesos en
disciplinas como logstica, finanzas, contabilidad y seguridad.
Los procesos de direccin y gestin de proyectos estn definidos en trminos

de propsito, descripcin, entradas y salidas, y son interdependientes. Se
definen 39 procesos de direccin y gestin de proyecto. Estos procesos
pueden observarse desde dos perspectivas diferentes, como:
grupo de procesos para la direccin del proyecto, que consiste en procesos que son
aplicables a cualquier fase del proyecto o al proyecto. Se definen 5 grupos de procesos:
Inicio, Planificacin, Implementacin, Control y Cierre;
grupo de materias para agrupar los procesos por materia, que consisten en procesos que
son aplicables a cualquier fase del proyecto o al proyecto, y son independientes del rea de
aplicacin o del enfoque industrial. Se definen 10 grupos de materia: Integracin, Parte
interesada, Alcance, Recursos, Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones y
Comunicacin.
Grupo de materias
Integracin: incluye a aquellos procesos requeridos para identificar, definir, combinar,
unificar, coordinar, controlar y cerrar las diferentes actividades y procesos relacionados con
el proyecto.
Partes interesadas: incluye los procesos para la identificacin y el logro del compromiso
del patrocinador del proyecto, de los clientes y de otras partes interesadas a fin de
comprender sus necesidades y requisitos, gestionar sus expectativas y responder a sus
inquietudes en la medida en que ocurren.
Alcance: incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el
trabajo, y solamente el trabajo y los entregables requeridos y especificados, a fin de
alcanzar los objetivos del proyecto y por lo tanto completarlo exitosamente.
Recursos: incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto tenga los recursos
humanos, materiales, instalaciones, infraestructura y otros recursos adecuados para lograr
los objetivos del proyecto.
Tiempo: incluye los procesos requeridos para realizar el cronograma de actividades del
proyecto, para monitorear su progreso y para lograr que el proyecto se complete segn el
cronograma.
Grupo de materias
Costo :los procesos requeridos para establecer el presupuesto, para controlar los
costos y para completar el proyecto dentro del presupuesto.
Riesgo: los procesos requeridos para maximizar la probabilidad de lograr los
objetivos del proyecto a travs de una gestin proactiva de amenazas y
oportunidades.
Calidad: incluye tanto la calidad del proyecto como la de sus entregables. Incluye
los procesos requeridos para asegurar que los entregables del proyecto, los
procesos de gestin de proyectos y sus salidas cumplan con los requisitos
establecidos.
Adquisiciones: incluye los procesos requeridos para la compra o adquisicin de
productos, servicios o resultados a fin de completar el proyecto.
Comunicacin: los procesos requeridos para asegurar, en tiempo y forma, la
generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y disposicin
final de la informacin de proyecto.
Visin general , grupos de procesos e interaccin
entre ellos

Grupos temticos Grupos de procesos
Inicio Planificacin Implementacin Control Cierre
Integracin 4.3.2 Desarrollar 4.3.3 Desarrollar 4.3.4 Dirigir las 4.3.5 Controlar las 4.3.7 Cierre de la fase
el Acta de planes de proyecto tareas del tareas del proyecto de proyecto o del
proyecto proyecto 4.3.6 Controlar los proyecto
cambios 4.3.8 Recolectar las
lecciones aprendidas
Partes interesadas 4.3.9 Identificar 4.3.10 Gestionar
las partes las partes
interesadas interesadas
Alcance 4.3.11 Definir alcance 4.3.14 Controlar el
4.3.12 Crear la alcance
Estructura de
Desglose de Trabajos
4.3.13 Definir
actividades
Recursos 4.3.15 Establecer 4.3.16 Estimar 4.3.18 4.3.19 Controlar los
el equipo de recursos Desarrollar el recursos
proyecto 4.3.17 Definir la
Organizacin del
equipo de
proyecto
4.3.20 Gestionar el
equipo de
Proyecto proyecto
Tiempo 4.3.21 Establecer la secuencia 4.3.24 Controlar el
de actividades cronograma
4.3.22 Estimar la duracin de
actividades
4.3.23 Desarrollar el
cronograma
Costo 4.3.25 Estimar costos 4.3.27 Controlar

4.3.26 Desarrollar el los costos
presupuesto
Riesgo 4.3.28 Identificar los riesgos 4.3.30 Tratar los 4.3.31 Controlar
4.3.29 Evaluar los riesgos riesgos los riesgos
Calidad 4.3.32 Planificar la calidad 4.3.33 Realizar el 4.3.34 Realizar el

aseguramiento de control de la
la calidad calidad
Adquisiciones 4.3.35 Planificar las 4.3.36 Seleccionar 4.3.37 Administrar

adquisiciones los proveedores los contratos
Comunicacin 4.3.38 Planificar las 4.3.39 Distribuir la 4.3.40 Gestionar la

comunicaciones informacin comunicacin
Integracin

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
El acta de constitucin del proyecto es el documento que autorizar formalmente el proyecto o una fase
del mismo.
En el desarrollo del acta se documentarn los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados.
Con la firma del Acta de Constitucin se autoriza el inicio del proyecto y queda asignado el Director de
Proyecto, sus responsabilidades y autoridades, siendo preferible su participacin en la elaboracin del
acta, pues ser el responsable de asignar los recursos del proyecto.
El Acta es autorizada por alguien externo al proyecto, el patrocinador o promotor, o bien una PMO (Oficina
de Direccin de Proyectos) y vincula el proyecto con los objetivos estratgicos de la organizacin y debe
identificar cualquier trmino apropiado de referencia, obligaciones, supuestos y restricciones..
Entradas principales Salidas principales

Enunciado del trabajo del proyecto Acta de constitucin del proyecto
Contrato
Caso de negocio
Documentos de la fase previa
4.3.15 Establecer el equipo del proyecto
El propsito de Establecer el equipo del proyecto es obtener los recursos humanos necesarios para
completar el proyecto.
El gerente del proyecto debera determinar cmo y cundo deben incorporarse los miembros del equipo,
as como cundo y cmo se los desafectar del proyecto. Cuando los recursos humanos no estn
disponibles dentro de la organizacin, debera considerarse la contratacin de recursos adicionales o la
subcontratacin de trabajo a otra organizacin. Deberan establecerse el lugar de trabajo, el compromiso,
los roles y las responsabilidades, as como los requisitos de informacin y comunicacin.
El gerente de proyecto puede o no tener el control total sobre la seleccin de los miembros del equipo del
proyecto, pero debera estar involucrado en su seleccin. Para establecer el equipo del proyecto, el
gerente de proyecto debera tener en cuenta, cuando sea posible, factores tales como habilidades y
conocimientos, diferentes personalidades y la dinmica de grupo. Dado que los proyectos se realizan
normalmente en un entorno cambiante, el proceso Establecer el equipo del proyecto se realiza
normalmente en forma continua a lo largo del proyecto.
Requerimiento de recursos Asignacin del personal
Organigrama del proyecto Contratos del personal
Disponibilidad de recursos
Planes del proyecto
Descripcin de roles
4.3.9.Identificar las partes interesadas
El propsito de Identificar partes interesadas es determinar los individuos,

grupos u organizaciones impactadas por, o que impactan en, el proyecto, y
documentar la informacin pertinente relacionada con sus intereses e
involucramiento.
Las partes interesadas pueden estar activamente involucrados en el
proyecto, ser internas o externas al proyecto, y estar en niveles de autoridad
diferentes. Para mayor informacin ver apartado 3.8

GRUPO DE PROCESO :PLANIFICACIN
4.3.3.Desarrollar los planes del proyecto
Procesos para desarrollar el detalle de la planificacin, dedicados a establecer
el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin
necesario para alcanzar los objetivos
La finalidad de desarrollar los planes del proyecto es documentar:
por qu se est acometiendo el proyecto
qu se debe crear y por quin
cmo ser creado
cunto costar
cmo ser implementado, controlado y cerrado el proyecto
Los planes del proyecto normalmente consisten en el plan del proyecto y el
plan para la gestin del proyecto.
El plan para la direccin y gestin del proyecto describe cmo se emprende,
monitoriza y controla el proyecto. Define los roles, responsabilidades, la
organizacin y los procedimientos para la gestin de los riesgos, los problemas, el
control de cambios, el cronograma, los costos, las comunicaciones, la gestin de
la configuracin, la calidad, la salud, el medio ambiente, la seguridad y otros
temas segn necesidades. En definitiva recoge los planes de gestin de cada rea de
conocimiento que definen cmo se va a gestionar el proyecto.
El plan de proyecto contiene la definicin de lneas base para realizar el proyecto, en
trminos de alcance, costo, tiempo, recursos y riesgos. Se inicia como un plan de alto
nivel y se va elaborando progresivamente y actualizando a lo largo del ciclo de vida
del proyecto. Debe estar comunicado siempre a las partes interesadas apropiadas
en el proyecto. El plan de proyecto incluir las salidas de todos los procesos de la
planificacin de proyectos y las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar
todos los esfuerzos apropiados para implementar, controlar y cerrar el proyecto.
El plan para la gestin del proyecto es un documento o conjunto de documentos que definen cmo se
realiza, monitorea y controla el proyecto. El plan para la gestin del proyecto puede ser aplicado a un
proyecto en su totalidad o a algunos aspectos del proyecto a travs de planes subsidiarios, tales como el
plan de gestin de riesgos y el plan de gestin de la calidad.
El plan del proyecto contiene lneas de base para realizar el proyecto, por ejemplo en trminos de
alcance, calidad, cronograma, costos, recursos y riesgos. El plan del proyecto debera incluir salidas de
todos los procesos pertinentes de planeamiento de proyectos y las acciones necesarias para definir,
integrar y coordinar todos los esfuerzos apropiados para implementar, controlar y cerrar el proyecto. El
plan del proyecto debera estar siempre actualizado y ser comunicado a las partes interesadas apropiados
a lo largo del proyecto. Sin embargo, el plan puede iniciarse como un plan de alto nivel. Este proceso
reelabora progresivamente el plan desde un alto nivel inicial de asignacin del alcance, presupuesto,
recursos, cronograma y otros tems, a paquetes de trabajo ms detallados y ajustados, los cuales proveen
el nivel necesario de direccin y control, tal como lo justifique el riesgo del proyecto.

Entradas principales
Acta de constitucin del proyecto
Planes subsidiarios
Salidas principales
-Plan del proyecto
-Plan de gestin del proyecto
Lecciones aprendidas de proyectos - Planes subsidiarios
anteriores
Caso de negocio
Cambios aprobados
4.3.11.Definir el alcance del proyecto
El propsito de Definir el alcance es lograr claridad en el alcance del proyecto,
incluyendo entregables, requisitos y lmites, mediante la definicin del estado
final del proyecto.
La definicin del alcance del proyecto deja en claro cmo el proyecto
contribuir a las metas estratgicas de la compaa u organizacin. Una
declaracin detallada del plan de alcance del proyecto, incluyendo los
objetivos del proyecto, debera ser usada como base para decisiones futuras
del proyecto, as como tambin para comunicar la importancia del proyecto y
los beneficios que sern obtenidos llevando a cabo el proyecto exitosamente.

- Lista de partes interesadas Solicitud de cambios
- Planes del proyecto
4.3.12. Crear la estructura de desglose de
proyecto
La estructura de desglose del trabajo (EDT) proporciona un marco para

dividir y subdividir el trabajo del proyecto en porciones ms pequeas y, por
lo tanto, ms manejables. La EDT puede ser organizada, por ejemplo, por
fases del proyecto, por entregables principales, por disciplina y por
ubicacin. Cada nivel descendente de la estructura de desglose del trabajo
describe el trabajo del proyecto en un nivel cada vez ms detallado. Es
posible desarrollar un marco para la evaluacin metdica de los productos
del proyecto, de la organizacin, de los riesgos y de las necesidades de la
contabilizacin de costos y el establecimiento de estructuras de desglose
jerrquico relacionadas.
4.3.13. Definir actividades
El propsito de Definir actividades es identificar, definir y documentar todas las
actividades especficas que deben realizarse para lograr los objetivos del proyecto.
Definir actividades debera incluir los procesos necesarios para identificar, definir y
documentar, a un nivel detallado, el trabajo que debe realizarse. El proceso Definir
actividades comienza en el nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo.
Definir actividades identifica, define y documenta el trabajo mediante el uso de
componentes ms pequeos denominados actividades, para proporcionar una
base para el trabajo de planificar, implementar, controlar y cerrar los proyectos.

Planes de proyecto Estructura de desglose del trabajo
Requisitos Diccionario de la estructura de desglose
del trabajo
Cambios aprobados
4.3.21 Secuenciar actividades
El propsito de Secuenciar actividades es identificar y documentar las
relaciones lgicas entre las actividades del proyecto.
Todas las actividades en un proyecto estn vinculadas por dependencias

produciendo un diagrama de red de tal manera que puede determinarse el
camino crtico. Las actividades deben ser secuenciadas en forma lgica con las
debidas relaciones de precedencia y los adelantos, retrasos, restricciones,
interdependencias y dependencias externas que soporten el desarrollo de un
cronograma del proyecto realista y alcanzable.

Lista de actividades Secuencia de actividades
Cambios aprobados
4.3.22 Estimar la duracin de actividades
El propsito de Estimar la duracin de actividades es estimar el nmero de perodos laborables necesarios
para completar cada actividad del proyecto.
La duracin de las actividades est en funcin de cuestiones tales como la cantidad y tipo de recursos
disponibles, la relacin entre las actividades, capacidad, calendarios planificados, curvas de aprendizaje y la
gestin administrativa. La gestin administrativa puede afectar a las actividades tales como los ciclos de
aprobacin.
Las actividades futuras, paquetes de planificacin, representan agregados de esfuerzo que se dividen en ms
detalle a medida que pasa el tiempo y hay ms informacin disponible. Las duraciones frecuentemente
representan un compromiso entre las limitaciones de tiempo y disponibilidad de recursos. Componentes de
este proceso son las estimaciones peridicas, que se traducen en re-proyecciones que se aplican contra la lnea
de base.
Una vez que las actividades estn calendarizadas y determinado el camino crtico, puede ser necesario revisar
la estimacin de duracin de las actividades. Si el camino crtico muestra la fecha de finalizacin del proyecto
posterior a la fecha de finalizacin requerida, puede ser necesario ajustar las actividades del camino crtico.

Lista de actividades
Salidas principales
Estimacin de duracin de
actividades
Requerimiento de recursos
Informacin histrica
Estndares de la industria
Cambios aprobados
4.3.25 Estimar costos
El propsito de Estimar costos es obtener una aproximacin de los costos de todos los
recursos necesarios para completar cada actividad del proyecto y del costo global del
proyecto.
Las estimaciones de los costos pueden expresarse en unidades de medida tales como horas de
trabajo, horas de uso del equipamiento o en dinero. Cuando se expresan en dinero, se puede
utilizar factores que tengan en cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo cuando se
espera que el desempeo del proyecto se extienda a plazos prolongados.
Se utilizan estimaciones de contingencias o de reservas para atender riesgos o
incertidumbres, las que deberan agregarse a las estimaciones de costos y estar claramente
identificadas.

Estructura de desglose del trabajo
Salidas principales
Estimacin de Costos
Planes del Proyecto Plan de Costos

Cambios aprobados
4.3.26 Desarrollar el presupuesto
El propsito de Desarrollar el presupuesto es distribuir el presupuesto del proyecto a actividades individuales

o paquete de trabajo del proyecto.
La asignacin de presupuestos a segmentos programados del trabajo produce un plan contra el cual se puede
comparar el desempeo real. Mantener presupuestos realistas, directamente relacionados con un alcance
establecido del trabajo, es esencial para cada organizacin responsable de la realizacin del proyecto. Los
presupuestos son normalmente distribuidos de la misma forma en que se obtuvo el estimado del proyecto. La
estimacin del costo del proyecto y el presupuesto del proyecto estn directamente relacionados. La
estimacin de los costos determina el costo total del proyecto, mientras que el presupuesto identifica dnde y
cundo se consumirn los costos previstos y establece un medio por el cual se puede gestionar el desempeo.
Se deberan establecer mediciones objetivas del desempeo de los costos en el proceso de presupuestacin.
Herramientas objetivas de medicin permiten que el trabajo sea medido en forma clara e inequvoca. El
establecimiento de mediciones objetivas previo a la evaluacin del desempeo de los costos mejora la
rendicin de cuentas y la objetividad.
Pueden crearse componentes de contingencia o de reserva asignados a actividades u otro alcance del trabajo,
y utilizarse con fines de control de gestin o para cubrir riesgos identificados. Se deberan identificar
claramente tales componentes y los riesgos asociados.
4.3.32. Planificar la calidad
El propsito de Planificar la calidad es determinar los requisitos de la calidad y estndares que sern aplicables al
proyecto y cmo los requisitos y estndares sern cumplidos, basndose en los objetivos del proyecto.
Planificar la calidad incluye:
determinar y acordar con el patrocinador del proyecto y otras partes interesadas los objetivos y las normas pertinentes a ser logradas,
el establecimiento de las herramientas, procedimientos, tcnicas y recursos necesarios para alcanzar las normas pertinentes,
la determinacin de metodologas, tcnicas y recursos necesarios para implementar sistemticamente las actividades planificadas de
la calidad ,
el desarrollo del plan de la calidad que incluye el tipo de revisiones, las responsabilidades y los participantes en un calendario, de
acuerdo con el cronograma del proyecto, y
la consolidacin de toda la informacin de la calidad en el plan de la calidad, que se incluye en los planes del proyecto.
Debido a la naturaleza temporaria de los proyectos y su vida limitada y restricciones de tiempo, la mayora no tiene la
capacidad de desarrollar estndares de la calidad. El desarrollo y la aceptacin de estndares de la calidad y de
parmetros de la calidad del producto dentro de la organizacin estn normalmente fuera de los lmites del proyecto. Esta
aceptacin es normalmente la responsabilidad de la organizacin ejecutora y sirve como entrada a Planificar la calidad.
El trmino Plan de la Calidad refiere a un conjunto de documentos que dan evidencia que las especificaciones del sistema
de la calidad y procedimientos para el producto y el proyecto estn realmente siendo implementados y que los
estndares de la calidad especificados para el proyecto sern cumplidos. El Plan de la Calidad debera referir o incluir la

poltica de la calidad establecida por la alta direccin.

Planes del proyecto Plan de la calidad
Requisitos de la calidad Plan de gestin de la calidad
Cambios aprobados
La calidad de mi proyecto
El proyecto del sistema de mantenimiento se basa fundamentalmente en el

ptimo diseo para eficientar los recursos de mantenimiento y la
productividad de la lnea de produccin.
La recuperacin de al inversin depender del optimo funcionamiento de la
lnea de produccin y del control de los costos indirectos con la produccin
como son el mantenimiento del equipo. Un buen anlisis de la inversin en
el plan de mantenimiento y que este me reduzca el riesgo de paradas por
mantenimiento correctivo ser lo que establezca el periodo mximo de la
recuperacin de mi inversin.
Es conveniente de Calidad
Centro conocer y deProductividad
algun sistema gestin de la calidad ISO 9000 es
el mas internacional y mas compatible con esta norma.
Gestin de el Calidad

Estimar recursos
El propsito de Estimar recursos es determinar los recursos humanos,
equipos, materiales e instalaciones necesarios para cada actividad de la
Lista de actividades.
Utilizando la informacin disponible, Estimar recursos debera prever los
recursos humanos necesarios, teniendo en cuenta sus ndices de
productividad esperados basados en sus habilidades y experiencia. Los
resultados de la estimacin deberan registrarse en lo referente a cantidad
o tamao, atributos y origen indicando cundo comienza y finaliza su
vinculacin con el proyecto.

Lista de actividades
Salidas principales
Requerimientos de recursos
Planes del proyecto Plan de recursos
Cambios aprobados
4.3.17.Definir la organizacin del proyecto
El propsito de Definir la organizacin del proyecto es asegurarse todos los compromisos
necesarios de todas las partes involucradas en el proyecto. Deberan definirse roles,
responsabilidades y autoridades pertinentes al proyecto de acuerdo con su naturaleza y
complejidad y deberan considerarse las polticas existentes de la organizacin ejecutante.
La definicin de la estructura organizacional del proyecto incluye la identificacin de todos los
miembros del equipo de proyecto y as como de otras personas directamente involucradas en
el trabajo del proyecto.
Definir la organizacin del proyecto incluye la asignacin de responsabilidades y autoridades
del proyecto. Estas responsabilidades y autoridades pueden definirse a nivel de proyecto, de
paquetes de trabajo o de actividad. Estas definiciones suelen incluir las responsabilidades para
llevar a cabo el trabajo aprobado, para gestionar el avance del proyecto as como los recursos
asignados al proyecto.

Planes del proyecto
Estructura de desglose del trabajo

Descripcin de roles
Organigrama del proyecto
Lista de partes interesadas

Cambios aprobados
4.3.28.Identificar riesgos
El propsito de Identificar riesgos es identificar eventos potenciales con riesgos y
sus caractersticas, los que si realmente ocurren pueden tener un impacto positivo
o negativo sobre los objetivos del proyecto.
Identificar riesgos es un proceso iterativo porque pueden aparecer riesgos nuevos
o cambias los existentes a medida que el proyecto avanza durante su ciclo de vida.
Los riesgos con un impacto potencial negativo sobre el proyecto se los denomina
amenazas, mientras que los que tienen un impacto potencial positivo sobre el
proyecto se los denomina oportunidades. Todos los riesgos identificados debera
ser tratados segn los criterios establecidos en Tratar riesgos
Identificar riesgos debera involucrar a muchos participantes, tpicamente el
cliente del proyecto, el patrocinador del proyecto, el gerente del proyecto, los
miembros del equipo del proyecto, gerentes ejecutivos, usuarios, expertos en la
gestin de riesgos, otros miembros del comit de direccin y expertos en el tema.
Entradas principales Salidas principales Entradas principales Salidas principales
Planes del proyecto Lista de riesgos Lista de riesgos Riesgos priorizados
Planes del proyecto
Identificar y evaluar riesgos
La identificacin de los riesgos determina qu riesgos pueden afectar al proyecto y
documenta sus caractersticas.
La identificacin de los riesgos es un proceso repetible porque se pueden descubrir
nuevos riesgos a medida que avanza el proyecto.
Este proceso debera implicar a todo el personal. Las personas que participan en la
identificacin de los riesgos serian:
Director del proyecto.
Miembros del Equipo del Proyecto.
Clientes.
Usuario/s final/es.
Otros directores de proyectos.
Interesados.
Expertos en gestin de riesgos.
4.3.29 Evaluar riesgos
El propsito de Evaluar riesgos es medir y priorizar los riesgos identificados para la

posterior toma de accin, tal como la preparacin de planes de respuestas ante los
riesgos.
Evaluar riesgos incluye la estimacin de la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo
identificado y la correspondiente consecuencia sobre los objetivos, si es que el riesgo
ocurre. A continuacin, se priorizan los riesgos de acuerdo a esta evaluacin
considerando otros factores tales como los plazos y la tolerancia al riesgo de las
partes interesadas clave.
Evaluar riesgos es un proceso continuo a lo largo del proyecto por medio de
Controlar riesgos (ver apartado 4.3.31). Las tendencias pueden indicar la necesidad
de ms o menos acciones de gestin de los riesgos.

Lista de riesgos Riesgos priorizados
Planes del proyecto
4.2.14 Planificar las comunicaciones
El proceso de planificacin de las comunicaciones determina las necesidades
de informacin y comunicacin de los interesados:
Quin necesita la informacin?
Qu informacin necesita?
Cundo la necesitar?
Cmo le ser suministrada?
Por quin le ser suministrada la informacin?
La matriz de comunicaciones diseada contendr los siguientes componentes:
Documento: es la informacin que se distribuir a los interesados. Qu se comunica?
Responsable. Quin emite el documento?
Frecuencia: Cada cuanto tiempo se distribuir la informacin
Tipo de distribucin: el mtodo de transmisin
Tipo de documento: El diseo de la informacin

Receptores: A quin se le comunica?
El equipo de proyecto ha considerado crear dos matrices de comunicacin; una en funcin de la direccin y gestin del
p0royecto, y otra en funcin de los documentos necesarios en el proceso de ejecucin de la planta.
4.3.3 Desarrollar los planes del proyecto
El propsito de Desarrollar los planes del proyecto es documentar: por qu el proyecto est
siendo encarado, qu debe ser creado y por quin, cmo ser creado, cunto costar, y cmo
ser implementado, controlado y cerrado el proyecto. Los planes del proyecto habitualmente
consisten en el caso de negocio, el plan del proyecto y el plan para la gestin del proyecto,
define los roles, responsabilidades, organizacin y procedimientos para la gestin de riesgos,
problemas, control de cambios, cronograma, costos, comunicaciones, gestin de la
configuracin, calidad, salud, medio ambiente, seguridad y otros tems segn sean necesarios.
El plan del proyecto contiene lneas de base para realizar el proyecto, por ejemplo en trminos
de alcance, calidad, cronograma, costos, recursos y riesgos. El plan del proyecto debera incluir
salidas de todos los procesos pertinentes de planeamiento de proyectos y las acciones
necesarias para definir, integrar y coordinar todos los esfuerzos apropiados para implementar,
controlar y cerrar el proyecto. El contenido del Plan del proyecto variar dependiendo del rea
de aplicacin y complejidad del proyecto. A criterio de la organizacin ejecutante, a travs de la
coordinacin con las partes interesadas del proyecto, el plan del proyecto puede ser un
documento detallado o un resumen que referencie todo plan subsidiario apropiado, tal como el
plan del alcance y el cronograma. El plan del proyecto debera estar siempre actualizado y ser
comunicado a las partes interesadas apropiados a lo largo del proyecto. Sin embargo, el plan
puede iniciarse como un plan de alto nivel. Este proceso reelabora progresivamente el plan
desde un alto nivel inicial de asignacin del alcance, presupuesto, recursos, cronograma y otros
tems, a paquetes de trabajo ms detallados y ajustados, los cuales proveen el nivel necesario de
direccin y control, tal como lo justifique el riesgo del proyecto.
GRUPO DE MATERIA: RECURSO
El grupo de materia recurso incluye los procesos necesarios para identificar
y adquirir los recursos adecuados del proyecto, tales como personas,
instalaciones, equipamiento, materiales, infraestructura, y herramientas.
Es fundamental que el equipo de proyecto sea asignado y este disponible,
asignndoles su rol y responsabilidad dentro del proyecto, cuanto antes, ya
que su experiencia ser crucial en la fase de planificacin y en la toma de
decisiones. Adems de aportar su experiencia profesional y fortalecer su
compromiso con el proyecto.
El nmero de miembros del equipo puede cambiar a lo largo del ciclo de
vida del proyecto; depender de las tareas y el trabajo a realizar. Ser la
funcin del director del proyecto el encargado de gestionar sus roles y
responsabilidades, y optimizar el desempeo del equipo en trminos de
comunicacin, polticas y temas organizacionales.
GRUPO DE MATERIA: RECURSO

4.3.18 Desarrollar el equipo del proyecto
El propsito de Desarrollar el equipo del proyecto es mejorar las capacidades y la
interaccin entre los miembros del equipo del proyecto de manera continua para mejorar
su motivacin y el desempeo del equipo en el proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto depende de las competencias existentes en el equipo
del proyecto. Al comienzo del proyecto, deberan establecerse las reglas bsicas de
comportamiento aceptable para minimizar los malos entendidos y conflictos.
Salidas :Evaluaciones del equipo: Evaluaciones, formales o informales, del desempeo del
equipo del proyecto permite llevar a cabo acciones para resolver problemas. Modificar la
comunicacin, abordar conflictos y mejorar la interaccin del equipo. Estas evaluaciones se
deben realizar peridicamente, a lo largo del desarrollo del proyecto, y se comprueba si las
estrategias implementadas aumentan realmente el desempeo del equipo.

Asignacin del personal Desempeo del equipo
Disponibilidad de recursos Evaluaciones del equipo
Plan de recursos
Descripcin de roles
4.3.19 Controlar los recursos
El propsito de Controlar los recursos es asegurar que los recursos necesarios
estn disponibles y asignados para llevar a cabo el trabajo en la forma requerida
para cumplir con los requisitos del proyecto.
Pueden ocurrir conflictos en la disponibilidad de ciertos recursos debido a
circunstancias inevitables, tales como fallas en los equipos, clima, conflictos
laborales o problemas tcnicos. Estas circunstancias pueden requerir la
reprogramacin de las actividades que pueden desplazar los requerimientos
remanentes de recursos para actividades en curso o futuras. Deberan establecerse
procedimientos para identificar conflictos de disponibilidad de este tipo en forma
proactiva, de modo de facilitar la reasignacin de recursos.
Planes del proyecto Solicitudes de cambio
Asignacin del personal Acciones correctivas
Disponibilidad de recursos
Estado de avance
4.3.20 Administrar el equipo de proyecto
El propsito de Administrar el equipo de proyecto es optimizar el rendimiento del
equipo, proporcionar realimentacin, resolver problemas, fomentar la
comunicacin, y coordinar los cambios para lograr el xito del proyecto.
Como resultado de administrar el equipo de proyecto, puede ser necesario revisar
el requerimiento de recursos. Adems, pueden elevarse consideraciones e
informacin para la evaluacin de desempeo del personal a nivel organizacin y
lecciones aprendidas para el proyecto.

Planes del proyecto Rendimiento del personal
Centro de Calidad yEvaluaciones

Organigrama del proyecto
Descripcin de roles
Productividad
del personal
Requerimientos de cambio
Informacin de avance Acciones correctivas
4.3.20 Administrar el equipo de proyecto
Para controlar que se estn asignando y utilizando los recursos estimados que, se necesitan para las
actividades en que se ha desglosado el proyecto se, compararan en las reuniones semanales del equipo de
trabajo con el director, del proyecto, los informes de rendimiento reales del proyecto con la lnea base,
planificada de las siguientes variables:
Alcance (estado de los entregables)
Avance del cronograma (retrasos)
Costes (sobrecostes)
De forma que este control permite responder si los recursos del proyecto asignados y empleados estn
desempeando su trabajo segn lo previsto y aplicar medidas correctoras en previsin de posibles
desviaciones en relacin a lo planificado.
Por lo tanto ser de vital importancia para conseguir el alcance del proyecto que queden bien definidos:
La seleccin de los materiales, herramientas y otros recursos tcnicos necesarios para realizar el trabajo de cada una de las
actividades del desglose de trabajo y el tiempo necesario;
Los recursos humanos asignados en las distintas fases del proyecto;
Matriz de responsabilidades bien definida por entregables del proyecto.
Cualquier necesidad de cambio en cuanto a los recursos tcnicos o humanos para corregir desviaciones
detectadas se transmitirn y gestionarn a travs de una solicitud de cambio justificando el motivo, o bien se
documentar en el acta de la reunin para actualizar los planes del proyecto.
GRUPO DE MATERIA: TIEMPO

4.3.24 Controlar el cronograma
El propsito de Controlar el Cronograma es realizar el seguimiento de variaciones en el cronograma y
tomar acciones apropiadas correspondientes.
Controlar el cronograma debera focalizarse en determinar el estado actual del cronograma del proyecto,
comparndolo con la lnea de base aprobada para identificar cualquier variacin, pronosticando fechas
futuras de cierre e implementando acciones apropiadas para evitar impactos adversos al cronograma.
Todos los cambios en el cronograma de base deberan gestionarse por medio de Controlar los cambios
(ver clusula 4.3.6). Deberan desarrollarse regularmente pronsticos de cronogramas hasta el cierre, y
deberan actualizarse basados en tendencias pasadas y el conocimiento actual.
El proceso de controlar el cronograma implica realizar el seguimiento de variaciones en el cronograma y
tomar medidas correctoras para resolver las desviaciones.
Se realiza un seguimiento de las variaciones de programacin mediante la determinacin de la situacin
actual del cronograma del proyecto, comparndolo con la lnea de base aprobada, y tomando acciones
apropiadas para evitar impactos adversos al cronograma.
Los cambios en el cronograma debern gestionarse mediante el proceso 4.3.6. Controlar los cambios.
Centro de Calidad
Cronograma
y Productividad
Salidas principales
Solicitudes de cambio
Solicitudes de cambio: Cualquier orden de cambio en la lnea
base del cronograma que el director del proyecto considere
oportuno debido a modificaciones en la planificacin de alguna
Informacin de avance Acciones correctivas actividad del proyecto o fecha de cumplimiento de algn hito.
Acciones correctivas: Acciones ha aplicar ante solicitudes de
Planes del proyecto cambio de cara a solucionar o paliar los problemas detectados.
GRUPO DE MATERIA: COSTO

4.3.27 Controlar los costos
El propsito de Controlar los costos es hacer el seguimiento de las variaciones en los costos con el fin de
tomar las acciones apropiadas.
El proceso Controlar los costos debera focalizarse en determinar el estado actual de los costos del
proyecto, compararlo con los costos de la lnea de base para determinar cualquier diferencia, pronosticar
los costos proyectados al cierre del proyecto e implementar acciones correctivas y preventivas apropiadas
para evitar impactos adversos sobre los costos. Todo cambio a la lnea de base de los costos debera
gestionarse por medio de Controlar los cambios (ver apartado 4.3.6). Una vez comenzado los trabajos, se
retiene informacin sobre el desempeo, incluyendo los costos presupuestados, los costos reales y los
costos estimados al cierre. Con el fin de evaluar el desempeo de los costos, es necesario conservar
informacin de la programacin, tales como el avance de las actividades programadas y las fechas previstas
del cierre de las actividades presentes y futuras. Pueden ocurrir variaciones resultantes de planificaciones
no adecuadas, cambios imprevistos en el alcance, problemas tcnicos, fallas en los equipos u otros factores
externos tales como dificultades con los proveedores. Cualquiera sea la causa, las acciones correctivas
requieren un cambio en la lnea base de los costos o el desarrollo de planes de recuperacin de corto plazo.
Solicitudes de cambio: Cualquier solicitud de cambio en la lnea
Entradas principales Salidas principales base de los costos debera gestionarse de acuerdo con el proceso
Controlar los cambios. Las variaciones pueden producirse por una
Informacin de avance Costos reales mala planificacin, cambios no previstos en el alcance del

Planes del proyecto Costos pronosticados proyecto, problemas tcnicos, fallos de equipos u otros factores
externos. Cualquiera sea la causa, las acciones correctivas
Presupuesto Solicitudes de cambio requieren un cambio en la lnea base de los costos o el desarrollo
de planes de recuperacin de corto plazo
Acciones correctivas Acciones correctivas: Las acciones preventivas o correctivas se
procesarn en el proceso Controlar los cambios.
Gestin del control de costos (PMI)
Valor Planificado, PV (Planned Value): Presupuesto autorizado del trabajo que es
necesario realizar. El PV coincide con la lnea base de costo o presupuesto acumulado.
Costo Real, AC (Actual Cost): Es el costo total del trabajo realizado hasta la
fecha.
Valor Ganado, EV (Earned Value): La estimacin del valor del trabajo realizado,
requiere una medicin del trabajo durante la ejecucin.
Variacin de Costo, CV (Cost Variance)
Nos permite identificar si estamos por encima o por debajo del valor planificado hasta la fecha
y en qu medida.
ndice de desempeo del presupuesto, CPI (Cost Performance Index)
Se considera la mtrica ms importante de la EVM y mide la eficacia de la gestin del costo
para el trabajo completado
Gestin del control de costos (PMI)
Variacin del cronograma, SV (Schedule Variance)
Nos indica cmo avanzamos en el cronograma, de manera que nos permite evaluar
adecuadamente el cumplimiento del avance.
Proyeccin de costo (EAC) segn el presupuesto inicial
Independientemente de que estemos por debajo o por encima del presupuesto inicial, el costo
del trabajo restante se llevar a cabo segn se haba presupuestado inicialmente:
EAC = AC + (BAC EV)
ETC = EAC AC
Proyeccin de costo (EAC) segn CPI actual
Independientemente de la eficiencia o ineficiencia en el uso de recursos, los costos del trabajo
restante mantendrn el mismo nivel de eficiencia o ineficiencia, es decir, se espera que lo que
el Proyecto ha experimentado a la fecha contine en el futuro:
EAC = BAC / CPI = AC + (BAC EV) / CPI
ETC = EAC AC
COSTES Estimacin hasta
Punto de evaluacin
el fin ( ETC) EV
Variacin Final Prevista Presupuesto (BAC)
Presupuesto incurrido PV
Costo previsto al termino (EAC)

Variacin de
Coste incurrido AC cronograma (CV)
Valor ganado
Variacin del coste (CV)

Retraso final previsto
TIEMPO
Ejemplo de control de costos
AC = Costo Actual. Representa los
dlares que gastamos para completar el
Construir 4 trabajo.
sillas. PV = Valor Planificado. Representa el
costo planificado del trabajo que
debera estar completo en un momento
determinado.
EV = Valor Ganado. Es una medida del
valor del trabajo que se complet a un
Centro de Calidadmomento
y Productividad
determinado.
Ejemplo de control de costos
EAC=AC+E EAC=AC+E
PV AC EV (AC-EV) CPI=AC/EV PV-EV SPI= EV/PV ETC=BAC-EV TC TC/CPI
INDICE DE
COST DESVIACION DESEMPEO
PLAN ACTUAL VALOR DESVIACION PREFORMANCE EN DEL ESTIMACION ESTIMACIO ESTIMACIO
VALUE
25
COST
25 Centro de Calidad y Productividad
GANADO EN COSTES INDEX
25 0 1.00
LANIFICACION CRONOGRAMA PENDIENTE N FINAL
0 1.00 75 100
N FINAL 2
100
50 40 25 -15 0.63 -25 0.50 75 115 184
75 65 50 -15 0.77 -25 0.67 50 115 149.5
100 90 75 -15 0.83 -25 0.75 25 115 138
100 115 100 -15 0.87 0 1.00 0 115 132.25
4.3.27 Controlar los costos
DEBAJO DE L DEBAJO DEL Puedes gastar mas Bien planificado y

CPI PRESUPUESTO Y
DETRS DE LA
PRESUPUESTO Y
POR DELANTE DE
para no retrasar bien implementado-
PLANIFICACION LA
PLANIFICACION
Plantearse si la Detn tu gasto para
1 POR ENCIMA DEL POR ENCIMA DEL planificacin fue no sobrepasar el
PRESUPUESTO Y PRESUPUESTO Y bien realizada presupuesto.
RETRASADO ADELANTADO EN
LA
PLANIFICACION
Centro1de Calidad y Productividad
SPI
GRUPO DE MATERIA: RIESGO
El grupo de materia riesgo incluye todos los procesos necesarios para
identificar y gestionar amenazas y oportunidades.
Los riesgos del proyecto son las incertidumbres futuras que pueden afectar
a los resultados del proyecto en ambos sentidos, es decir, para mejor o peor.
La gestin de este grupo de materia se encargar de disminuir la
probabilidad e impacto de amenazas y en incrementar la probabilidad e
impacto de las oportunidades.
Trata de identificar los riesgos e intenta minimizar el impacto de las
amenazas potenciales para los resultados del proyecto, que generalmente
repercuten atrasando, encareciendo, o reduciendo el nivel de calidad
deseado. Y por el lado contrario, trata de maximizar el impacto de las
posibles oportunidades, factores que podran ayudar a conseguir los
resultados del proyecto ms rpido, con menor coste y mayor calidad.
GRUPO DE MATERIA: RIESGO

4.3.31 Controlar riesgos
El propsito de Controlar riesgos es minimizar los trastornos al proyecto
determinando si las respuestas a los riesgos han sido ejecutadas y si ha logrado el
efecto esperado.
Esto se logra manteniendo bajo observacin los riesgos identificados, identificando
y analizando nuevos riesgos, haciendo el seguimiento de condiciones que disparan
los planes de contingencia y analizando la evolucin de las respuestas a los riesgos,
mientras que al mismo tiempo se evala su eficacia.
Se deberan evaluar peridicamente los riesgos del proyecto a lo largo del ciclo de
vida del proyecto, cuando surge un riesgo nuevo o se alcanza un hito.

Lista de riesgos Solicitudes de cambio
Informacin del avance Acciones correctivas
Planes del proyecto
Respuesta a los riesgos
Gestin de los riesgos
La gestin de riesgo establece si mi proyecto es robusto.
Si no hay riesgos o no sabe o no lo quiere decir es igual de peligroso.
Las cosas que surgen fuera de los riesgos son incidencias las incidencias hay que
resolverlas lo mas rpido posible
Identificacin en riesgos y valorar su criticidad y la probabilidad de roesgos
Generan plan de accin para que el riesgo no se materialice
Plan de deteccin realizar ensayos no los conozco y tengo que verlos para
detectar los posibles riesgo que hay en cuenta
Mitigacin. Reducir el impacto. Doble proveedores, plan de emergencias etc.
Prevencin reducir el riesgo. Actividades de formacin. Implantacin de sistema de
gestin
GRUPO DE MATERIA: CALIDAD
El grupo de materia calidad incluye todos los procesos necesarios para

alcanzar los objetivos de calidad que requiere el proyecto. Mediante la
planificacin, aseguramiento y control de la calidad total del desempeo de
los procesos del proyecto, de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades que motivaron su creacin.
El incumplimiento de los requisitos de calidad del proyecto tendr un
impacto negativo en el rendimiento del proyecto y en el resultado esperado
de los entregables. De este modo, la gestin de la calidad esta enfocada
tanto a la calidad del producto como a los procesos de la gestin del
proyecto.
GRUPO DE MATERIA: CALIDAD

Gestin de la Calidad
Definiciones de Calidad
La calidad es el grado de conformidad de un producto con una norma o
estndar
La calidad es el grado en el que un producto satisface las necesitadas del
consumidor.
Grado en el un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos.
Reflexiones acerca de la calidad

Principios para evitar costos por mala calidad
Hacer las cosas bien desde la primera vez
La calidad se construye, se hace con el trabajo que desarrollamos y nos la da la
verificacin final del producto
El siguiente proceso es el cliente (KAIZEN)
La calidad es el resultado de una actividad
La calidad es una forma de pensar, no un evento
El coste de evitar errores es siempre menor que el costo de corregirlos.
Ahorrar dinero bajando calidad y por ende costos, suele ser desastroso.
Buscar siempre la satisfaccin del cliente (requisitos y MC

usabilidad)
Es preferible la prevencin en lugar de la inspeccin
Mejora continua en los procesos
Los directores son los responsables de brindar recursos para un
proyecto exitosos
En el proyecto
Es enfocada en ambas, la administracin del proyecto en el producto del proyecto.
Mejora la administracin del proyecto as como la calidad del producto.
La calidad debe ser planificada, no solo inspeccionada.
No Gold Plating (no agregar funcionalidad fuera del alcance original)
Inversiones en administracin de la calidad del producto deben ser mayormente
inicitico de la organizacin ejecutora.
de Calidad yASEGURAMEINTO
CentroCONTROL Productividad
Q
Conceptos de calidad:
Precisin y exactitud:
Precisin significa que los valore de mediciones repetidas estn agrupados y tienen
poco dispersin.
Exactitud significa que el valor medido en muy cercano al verdadero
Aseguramiento de calidad
Auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenido a partir de medidas de
control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y
normas de calidad adecuada.
Debe haber un departamento que solo se dedique a la auditoria que conozca las
herramientas y que pueda auditar en base a unas especificaciones.
Control de calidad
Monitorear y registran los resultado de la ejecucin de actividades de calidad a fin de
evaluar el desempeo y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a
cabo durante todo el proyecto , Los estandarte de calidad incluyen las metas de los
procesos y del producto del proyecto
El control de calidad es realizado por un departamento de control de calidad
Trminos importante
Prevencin: evitar que haya errores en el proceso
Inspeccin evitar que los errores lleguen al cliente
Muestreo por atributos el resultado cumplo o no con los requisitos
Muestro por variables : el resultado se clasifica segn la escala continua que mide el grado
de conformidad
Tolerancia rango especificado de resultados aceptables
Limites de control umbrales que pueden indicar si el proceso esta fuera de control
Control de calidad
Evaluacin al final de la generacin del producto
Herramientas estadsticas y tcnicas de muestreo
Histogramas, diagramas de flujo, recogida de datos, diagramas de control

Control del proceso conocindolo

Ayuda A ENCONTRAR los Cuellos de
botella y a entender las implicaciones
de cada paso.

Muestra tendencia de
un proceso
Muestra variaciones e
histrico
Utiliza tcnicas
estadsticas de
muestreo que ayudan a
predecir la evolucin
del proceso.
Tiene que tener limites
establecidos de
control.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Determinacin de
las acusas raz de
los problemas
Es un anlisis de
todos los aspectos
que estn
relacionados con la
calidad del servicio.
Muestra el patrn de relacin entre dos

variables
Permite estudiar e identificar la posible
relacin entre cambios observados en dos
variables
Se grafica una variable dependiente con una
independiente
La relacin se mide en la forma de la diagonal
que forman la nube de puntos.

El aseguramiento de la calidad
La auditoria

Que es una auditora?
Proceso sistemtico, independiente y documentado para

obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con
el fin de determinar el alcance al que se cumplen los
criterios de auditora
Centro de
Ref: norma ISO Calidad
19011 : 2012 y Productividad
Qu es una auditora?
Un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las

evidencias relacionadas con actividades, cuyo fin consiste en determinar el
grado de correspondencia de los procedimientos con las actividades que se
realizan en una empresa.
Es una herramienta de control y supervisin que contribuye a la creacin de
una cultura de la disciplina de la organizacin y permite descubrir fallas en
las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organizacin.

Procedimientos
Es un documento que describe la manera determinada para

realizar las operaciones de manera ordenada y lgica,
enfocado a hacer mas eficientes los procesos, mejorar la
calidad y la eficacia de la organizacin.
Es cmo se debe trabajar para que la empresa vaya bien.

Registros
Los registros son una prueba de que un procedimiento se realiz.

A veces no son suficientes las evidencias para determinar la realidad de la
empresa.
Hay que evaluar siempre la eficacia del registro para poder controlar el
proceso.

Por qu hacer auditoras?
Facilitar el control por parte de la direccin de las actividades de la empresa

que tienen efectos en el cliente.
Evaluar la adecuacin de las polticas y mtodos de trabajo y objetivos
establecidos

Poltica de calidad
Poltica de mantenimiento
Poltica de Calidad
Ofrecer a la industria en general productos, que satisfagan sus necesidades y
expectativas, mejorando continuamente nuestros sistemas de gestin, para
garantizar los estndares de calidad concertados a precios justos y
competitivos.
Poltica de Mantenimiento
Brindar el apoyo tcnico, de conocimiento y de experiencia para reducir al
mnimo posible las fallas que afecten a la produccin en calidad y
productividad, de manera segura para las personas y respetando el
medioambiente y los derechos laborales.
Tipos de auditoras
AUDITORA DEL SISTEMA DE GESTIN

AUDITORA DE PROCESO
AUDITORA DE PRODUCTO
SISTEMA
ENFOQUE PROCESO DE
PRODUCTO
GESTIN
Tipos de auditoras
PRIMERA
PARTE
SEGUNDA PARTE
SEGUNDA PARTE
PROVEEDOR ORGANIZACIN CLIENTE
TERECERA PARTE

ORGANISMO
INDEPENDIENTE
Tipos de auditoras
PRIMERA PARTE
AUDITORA INTERNA, AUTO EVALUACIN DE LA SOLIDEZ DEL SISTEMA
IMPLEMENTADO
SEGUNDA PARTE
AUDITORA EXTERNA CON REQUISITOS ESPECFICOS ( PARCIAL/GENERAL)
TERCERA PARTE
AUDITORA EXTERNA VOLUNTARIA CON REQUISITOS DE UNA NORMA
INTERNACIONAL ( GENERAL)
Mitos de la auditora interna
Actitudes errneas que se dan en una auditora:
Actuar en forma defensiva.
Rellenar registros aprisa y corriendo.
Negar lo evidente.
Asumir ignorancia.
Ver el auditor como un oponente.
Adoptar posturas extremas.
Rebatir en la auditora las observaciones del auditor.
Contestar de forma seca o no respondiendo a lo que se pregunta.

Mitos de la auditora interna
Actitudes deseables del auditor interno:

Tratar al auditado como un compaero de trabajo.
Revisar la coherencia de los registros.
Comportamiento amable hacia el auditado.
Hacer preguntas claras y si no se entienden reformularlas.
No hacer comentarios personales.
No adoptar posturas de superioridad frente al auditado.
AUDITORAS INTERNAS
Ayuda a entender a los responsables de los sistemas auditados cuales son

los puntos dbiles del sistema de gestin y detectar las oportunidades del
mejora para hacer mas robusto el sistema.
Evaluar los procedimientos
Son coherentes con la poltica de calidad o de mantenimiento
Son suficientes
Son adecuados
Se aplican
Se cumplen
AUDITORAS INTERNAS
Determina si el sistema
Tiene enfoque preventivo.
Existe una comunicacin eficaz con el cliente interno y externo.
Tiene un enfoque de mejora continua.
Asegura el cumplimiento de la norma ISO 9001.

EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD
EFICACIA
REGISTROSde Calidad y Productividad

Centro PROCEDIMIENTOS
EFICIENCIA
PARTES INTERESADAS DE LA
AUDITORIA
AUDITADO AUDITOR CLIENTE

CLIENTE
LA DIRECCIN.
LOS RESPONSABLES DE REA.
EL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIN.
TODA LA EMPRESA.
LA CALIDAD DE LA AUDITORA REPERCUTIR

Centro de Calidad
DIRECTAMENTE y Productividad
EN EL CLIENTE.
RESPONSABILIDAD DEL CLIENTE
Definir el marco de la auditoria.
Asignar recursos (tiempo, documentos, registros, personal que realiza
procedimientos).
Recibir los resultados y evaluacin del auditor

AUDITADOS
La alta direccin.
Responsables de los procesos.
Personal con el sistema de gestin de calidad.
RESPONSABILIDADES
Proveer los recursos necesarios para llevar a cabo la auditora
Cooperar con los auditores en suministrar la informacin
requerida
Centro de Calidad
Definir e implementar y Productividad
las acciones correctivas
Asegurar a eficacia de las acciones tomadas
AUDITOR/ EQUIPO AUDITOR
INTERNO
Persona de la empresa competente para llevar a cabo las auditoras del sistema de
gestin de calidad.
Conocimiento de la norma ISO 9001
Conocimiento tcnico bsico de los procesos que va a auditar.
Formacin como auditor.

EQUIPO AUDITOR
AUDITOR LDER
Mayor experiencia tcnica
Mayor participacin en auditoras
Conocimiento profundo de la norma ISO 9001
Conocimiento del sistema de gestin de calidad de la
empresa
AUDITOR
Experiencia tcnica
Participacin en auditoras
OBSERVADOR- AUDITOR EN FORMACIN
Conocimientos tcnicos
RESPONSABILIDADES DEL AUDITOR LDER
Preparar la auditora.
Recolectar y evaluar la evidencia.
Elaborar el informe de la auditora
Hacer seguimiento de las acciones correctivas.
Cumplir con los objetivos y alcance de la auditora.
Informar al cliente de los resultados de la auditora.
Objetivos del programa de auditoras
Se definen considerando
Prioridades de la direccin
Requisitos del sistema de gestin
Requisitos legales
Requisitos del cliente
Riesgos
Centro de Calidad
de la y Productividad
organizacin
Criterios para el establecer el programa de
auditoras
Elemento del sistema que no se han implementado.
Actividades con alto impacto en el proceso y en el cliente.
Resultados de otras auditoras.
Indicadores de desempeo con resultados bajos.
Cambios relevantes en los procesos.
Implementacin de nuevos procesos.
Cambios en los requisitos.
Retiro de personas claves o de alta experiencia.
Centro
Fusin de
o creacin Calidad
de nuevos cargos. y Productividad
Otros
Implementacin del programa de auditoras
Comunicar el programa a las partes interesadas (clientes, auditados y

auditores)
Coordinar la ejecucin del programa
Suministrar los recursos requeridos
Controlar los registros
Asegurar la revisin y aprobacin de los informes as como su comunicacin
a las partes interesadas.
Preparacin de la auditora
Analizar el objetivo de la auditora.

Conceptualizar el objetivo a auditar dentro del sistema de gestin.
Identificar los indicadores, cargos, procedimientos, instrucciones y otra
documentacin asociada a la auditora.
Analizar informes de auditoras anteriores.
Plan de auditora
Objetivo: Es lo que se quiere evaluar con la auditora. Lo define el cliente.

Alcance: Establece los lmites de la auditora, procesos, reas, cargos o
periodos de tiempo. Lo define el cliente o el auditor.
Fecha y duracin: determina el tiempo con el que se cuenta para realizar la
auditora y cuando se realizara. Se define entre el cliente y el auditor.
Equipo auditor: Define las personas y el perfil de los auditores. Esto lo define
el auditor lder.
Gua de la auditora
Referencia de la documentacin del sistema de gestin relacionada con la

auditora.
Lista de verificacin
Cubrir los objetivos de la auditora.
Registrar los hallazgos de la auditora.
Base para el informe de la auditora.
DOCUMENTACIN
- Procedimientos relacionados con el objetivo y alcance de la auditora

- Cargos o puestos involucrados
- Grado de detalle del documento
- Registros que se generan en el proceso
- Controles de entrada y salida del proceso
- Control de no conformidades y alarmas
- Indicadores del proceso
- Centro de Calidad y Productividad
Disponibilidad de documentos
- Grado de conocimiento de las actividades
Objetivos de la Retroalimentacin Directrices
45
de
organizacin y satisfaccin del la Norma ISO
cliente 9000

Sistema de Gestin de Calidad
Evaluacin de objetivos de la organizacin.
Tema a Verificar Evaluacin Evidencia

El proceso esta incluido en los objetivos de calidad
El personal de rea conoce los objetivos de calidad?
Se conocen las metas de los objetivos de calidad y los
indicadores?
Se estn midiendo los indicadores ?
Hay acciones definidas para el logro de las metas?
El personal conoce cuales son las actividades relacionadas
para el logro de los objetivos?

El personal conoce los procedimientos y como afectan las
entradas y salidas de estos en el proceso.?
Evaluacin del cumplimiento con los requisitos del
cliente
Tema Evaluacin Evidencia

La informacin de las quejas y los reclamos se conoce
en el rea?
La informacin de las encuestas de satisfaccin del
cliente es conocida en el rea?
Hay acciones correctivas en curso por informacin de
quejas y reclamos de los clientes?
Las acciones que se han realizado han repercutido
positivamente en la satisfaccin del cliente?

Las personas conocen la incidencia de las actividades
en el producto final?
Evaluacin del cumplimiento de los requisitos de la
ISO 9000
Tema Evaluacin Evidencia
Estn definidos los requisitos aplicables en el
proceso.
En el proceso se planifica y se desarrollan las
actividades conforme a los planificado, se verifica y
estudian los resultados y se proponen acciones
correctivas, preventivas y de mejora?
El proceso tiene lo necesario para documentar el
desempeo?
Los controles sobre el proceso son suficientes para
evitar no conformidades o desviaciones?
Se conocen y se aplica el procedimiento de
administracin de proyectos y cambios?
Ejecucin de la auditora
Reunin de apertura
Desarrollo de entrevistas
Recoleccin de evidencias
Anlisis y calificacin de hallazgos
Reunin
Centro de Calidad
de cierre y Productividad
y lectura del informe.
Reunin de apertura
Reunin entre clientes de la auditora y equipo auditor

Se confirma el objeto y alcance de la auditora
Se enumeran las actividades y el plan de auditora
Se verifican los recursos para la auditora
Se acuerda el lugar y la hora de lectura del informe final
Se aclaran inquietudes
Desarrollo de entrevistas
Hacer siempre preguntas relacionadas con el objetivo de la auditora.

Permitir al auditado demostrar la conformidad del sistema.
Dar tiempo al entrevistado para que revise los hallazgos e identificar los
elementos del sistema que pueden tener deficiencias.

Auditando procesos
Administrativos Produccin
Menos estandarizados.
Mas estandarizados
Menos informacin
Menos flexibles disponible.
Mas informacin Mas Flexibles.
disponible.

Actitudes frente al auditado
Respeto
Escucha activa
Cooperacin
Motivacin
Paciencia
No emitir juicios personales
No calificar el desempeo personal
Tipos de preguntas
Abiertas
Cmo controla el proceso?
Cundo sabe si hay una no conformidad en el proceso?
Qu hace cuando el proceso se sale de control?
Cerradas
Conoce el procedimiento que realiza?,Esta documentado?.
Conoce los objetivos de calidad?
Sabe cuales son los indicadores de su proceso?
Tcnicas de recoleccin de datos
Leer atentamente los procedimientos.

Establecer claramente que, quien, como, cuando y donde en cada
procedimiento.
Buscar coherencia y lgica en el desarrollo del procedimiento.
Establecer el grado de apego a la realidad del procedimiento.
Establecer si el documento es legible y comprensible.
Tcnicas de recoleccin de datos
Evaluar si los aspectos relacionados con los requisitos del cliente

estn controlados.
Evaluar el cumplimiento de la legislacin o normativa para el
procedimiento.
Evaluar la inclusin de las normas de prevencin de riesgos
laborales.
Centro
Evaluar de Calidad
el lineamiento y Productividad
con la poltica de Calidad de la empresa.
Recoleccin de datos
Tomar notas de:

Los hechos observados.
De las expresiones o frases de las personas durante la entrevista.
Del cdigo del documento o documentos que se relacionan con las observaciones,
referenciando la fecha si es un registro y la ubicacin donde se encuentra.

La memoria puede fallar, es conveniente anotar todo lo
relevante y confirmar en el lugar.
Tcnicas de recoleccin
Al encontrar una desviacin preguntar a la persona a cargo
del proceso
Cmo detecto la desviacin?
Por qu se presenta la desviacin?
Cules son las consecuencias de la desviacin?
Cules son las causas de la desviacin, son conocidas o no?
En caso de encontrar evidencia de la desviacin es importante
hacer participe al auditado y si es posible al responsable del
rea de los hallazgos encontrados y por qu son calificados de
Centroode
desviaciones Calidad y Productividad
no conformidades.
Hallazgos
Calificacin:
Esta bajo control y claramente definidos ?
En procedimientos y en el desarrollo de las actividades.
Solo en procedimientos
Solo en el desarrollo de la actividad.
No estn bajo control?
Son relevantes para el cliente?
Son relevantes para el proceso?
Son relevantes para la norma?
Calificacin de hallazgos
No sabe como se hace

No conoce la importancia del proceso
No tiene las habilidades
No se ha definido la conformidad
No hay informacin
No hay recursos para determinar la NC
No hay responsabilidades definidas
Centro
No se conoce de Calidad y Productividad
el procedimiento
La desviacin no se ha considerado
No se le ha formado
Calificacin de hallazgos
Desviacin
Procesos - cliente
Requisitos legales
Norma ISO 9001 Norma ISO 21500
Productos
Seguridad industrial
Otras normativas
Calificacin de Hallazgos
No conformidad: desviacin de un producto o actividad con respecto a un

estndar definido.
No conformidad mayor: desviacin consistente o que afecta al SGC o a la
calidad del producto o el desarrollo del proceso.
No conformidad menor: desviacin accidental que incide directamente en
los procesos relacionados con el SGC o con el cliente.
Oportunidad de mejora: desviacin accidental que no incide en los proceso
relacionados con el se plantea una propuesta para mejorar la eficacia del
sistema.
Descripcin del hallazgo
Como se identific?
Donde, en que parte se identific?
Cual es el efecto de la desviacin?
Cual es la magnitud, es una aparicin o es reiterativo?
Porque se califica de desviacin ( normas, estndares)?
Cual es el riesgo para el sistema de esta desviacin?
Reunin de Cierre
Informe debe contener:

Los objetivos de la auditora
Las personas que han participado en la auditora y los auditores.
Lista de documentos consultados.
Las no conformidades detectadas y una por punto de norma con su calificacin.
Opciones de mejora
Conclusiones de la auditora.
Redaccin del informe de auditora
Conciso: describir la no conformidad y el punto de norma relacionado y la

evidencia.
No repetir informacin y en caso de haber diferentes desviaciones contra el
mismo punto de norma describir la mas representativa y mejor
documentada.
Resaltar en la conclusiones los aspectos positivos y comentar los aspectos
negativos como oportunidades de mejora para la empresa.

Al final, que debe decir el informe?
Procedimientos:
Existen los necesarios y estn desplegados.
Registros:
Reflejan el cumplimiento de los procedimientos y estn completos.
Procesos:

Estn bajo control y enfocados a la satisfaccin del cliente y a la mejora
continua.
Desarrollo de la reunin de cierre
Bienvenida (5 min)
Lectura del informe (10 a 15 min)
Explicacin y resumen enftico del informe (5 min)
Preguntas de la direccin y observaciones (10 a 15 minutos)
En total (30 minutos o menos)
Acciones Correctivas
Una vez determinadas y aceptadas las no conformidades se han determinar

las causas y proponer acciones correctivas para eliminarlas.
Las acciones correctivas pretenden eliminar o controlar la causa inicial que
ha producido la no conformidad.
El auditado debe proponer las acciones correctivas, los recursos para
llevarlas a cabo, el tiempo de implantacin y la medicin de la efectividad de
las mismas.
Acciones Correctivas
El auditado debe presentar las acciones correctivas al auditor para que estas
sean evaluadas.
El auditor debe evaluar la adecuacin de las acciones correctivas a la no
conformidad.
El auditor debe evaluar la eficacia de la accin correctiva para eliminar la
causa de la no conformidad.
Seguimiento y verificacin de acciones correctivas.
No olvidar que
El proceso de auditora no se termina

hasta que no se hayan corregido de forma
eficaz las no conformidades identificadas.
GRUPO DE MATERIA: COMUNICACION

GRUPO DE MATERIA: COMUNICACION
Este grupo de materia incluye los procesos necesarios para planificar,
gestionar y distribuir la informacin relevante al proyecto.
Una comunicacin eficaz mejora la probabilidad de xito del proyecto
identificando adecuadamente las necesidades de informacin de las partes
interesadas, creando los vnculos necesarios entre las diversas partes
involucradas en el proyecto y estableciendo los medios de comunicacin
adecuados.
El director de proyecto dedica buena parte de su tiempo en la comunicacin
o facilitar y asegurar la comunicacin con los miembros del equipo y otras
partes interesadas ya sean internas o externas a la organizacin.
Planificndola, gestionndola y revisndola en caso necesario para
aumentar la eficacia de la comunicacin durante todo el avance del
proyecto
GRUPOS DE PROCESO CONTROL
Accin Correctiva
Ejecucin
Referencia KPIS
Planificacin
Monitorizacin Control
(baseline)
Centro de Calidad
Gestin de los y Productividad
Segn los objetivos
cambios
Cambio aprobado
Propuesta de cambio de
baseline
Beneficios de la ISO 21500
Se puede utilizar la ISO 21500

Como referencia para una auditoria
Vinculo de procesos de proyecto y procesos de negocio
como una lista de verificacin para demostrar conocimiento y habilidad de
los directores de proyecto y los miembros de proyecto en la ejecucin de
proyectos
Como una referencia comn entre los diferentes mtodos , practicas y
modelos
Como un lenguaje comn en la direccin y gestin de proyectos.
Proyecto de mantenimiento
Proyecto:
Una realizacin importante no repetitiva, limitada en el tiempo y que tiene
por objetivo determinado y necesita la utilizacin de recursos variados que
nace a la concepcin del sistema de produccin y termina con su muerte.
La duracin esta definida por la duracin prevista de la
explotacin.
El objetivo es mantener un bien capaz de asegurar un servicio
determinado que dentro del marco presupuestario y la utilizacin
de Centro de
los recursos Calidad y Productividad
variados
Gestin del Mantenimiento segn el proyecto
Tipos de proyectos de mantenimiento
Proyecto Plazo de entrega , Calidad y coste.
Mantenimiento bien planificado para los tiempos disponible de produccin
Metodologas SMED y TPM
Taller Flexibilidad y demanda variables (manufactura)
Manteamiento preventivo condicional, mantenimiento modificativo
TPM valorar subcontratacin.
Masa producciones en masa y productos muy competitivas
Preventivo y condicional y TPM.
Proceso nico producto y produccin continua. (textil)
Departamento de mantenimiento interrelacionado con produccin.
Mantenimiento muy flexible y cobertura de todos los turnos.
Gestin del mantenimiento en un proyecto
industrial
Demandante del equipo: es el cliente que expresa un requerimiento o
necesidad definida.
El ingeniero: El que aporta el conocimiento y la asesora tcnica para el
proyecto. Puede ser una persona o un equipo de personas multidisciplinar.
El explotador: Puede ser distinto del cliente y va a ser quien opere con el
resultado del proyecto.
Area de Mantenimiento: debe ser un tcnico en el que apoyarse para que el
proyecto tenga asegurado la rentabilidad a largo plazo.
industrial
El demandante: adquirir los equipos e insumos.
Conocimiento y datos de la inversin
Tasa de retorno de la inversin
Rentabilidad global del proyecto
Integracin con algn proyecto o parte existente de la empresa.
Plazo de entrega de la instalacin.
El ingeniero: Llevar a cabo el proyecto segn las condiciones del pliego de
condiciones
Buscar soluciones tcnicas adaptadas atenindose a los limites presupuestarios y los
requisitos de fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.
Diseo del sistema de gestin de mantenimiento y de la competencia del personal.
industrial
El explotador: Debe conocer cuales son los indicadores esperados
plasmados en el anteproyecto para medirlos y controlarlos, entre otros:
Disponibilidad requerida
Mantenimiento
Fiabilidad
Ergonoma
Adecuacin de las condiciones de explotacin al nivel de recursos previstos
Seguridad de operacin
Incidencia sobre el medio ambiente
Administracin de la documentacin.
industrial
ETAPAS DE UN PROYECTO RALACIONADAS CON MANTENIMIENTO
Explotacin
Concepcin Estudio Pruebas
del sistema

industrial
Concepcin (Bussines Case inicio del proyecto)
Estudio de fiabilidad del esquema completo del proyecto (MTBF y MTTR)
Numero de equipos del proceso
Definicin del conocimiento requerido para cada operacin
Coste provisional global del proyecto y su rentabilidad.
Estudio
Definicin de los mtodos de reparacin
Fiabilidad de las partes unitarias para alcanzar la fiabilidad requerida

Estudio y eleccin del tipo de mantenimiento (RCM)
Nivel de stocks de piezas de recambio
Definicin de estrategias de mantenimiento para cada rgano (RCM)
Incidencia del coste global
Rentabilidad de preparacin para trabajos
repetitivos
Costes acumulados :
P0
Mannto
Costes Parada
acumulados Horas extras
P1 Repuestos
P2
Centro
n1
de
n2
Calidad
N
y Productividad
Intervenciones
industrial
Pruebas de equipos
Control de las caractersticas solicitadas.
Pruebas de seguridad y ergonoma
Calidad en el montaje.
Explotacin del sistema
Presupuesto de mantenimiento asignado al equipo.
Personal y herramientas para mantenimiento del equipo.
Realizar intervenciones de mantenimiento.
Gestin de la documentacin.
Centro de
Inspeccin del equipo.
Calidad y Productividad
Seguridad de la explotacin para los operarios.
Respeto de las condiciones de explotacin.
Preparacin para degradaciones de las partes propensas a ello.
Gestin documental en un proyecto
Documentacin
La documentacin de los equipos es FUNDAMENTAL. Tiene que
conocerse desde su inicio incluyendo la oferta del proveedor.
Responsable de documentacin
Localizacin y accesibilidad
Estructura de los documentos
Sistemas de documentacin.
Centrode de
Sistemas Calidad
recuperacin y Productividad
de datos.
Conclusiones
Existen metodologas internacionales dedicadas a establecer com llevar

acabo proyectos.
Usar correctamente estas metodologas asegura que los proyectos de
mantenimiento tenga un buen fin y estn controlados en cuanto a su
alcance
El mantenimiento debe tenerse en cuenta en el desarrollo de los proyectos
industriales para asegurar la rentabilidad de la explotacin del equipo.

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Adquisiciones 4.3.35 Planificar las 4.3.36 Seleccionar 4.3.37 Administrar

Comunicacin 4.3.38 Planificar las 4.3.39 Distribuir la 4.3.40 Gestionar la

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