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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE

TULA TEPEJI
INGENIERA QUMICA
7QI-G1

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO


MTRA. ELVIA LUZ ROMERO PREZ

INVESTIGACIN
LIDERAZGO

ALUMNA
LILIANA GARCA RODRGUEZ 14301347

24 NOVIEMBRE 2017
LIDERAZGO

NDICE
LIDERAZGO .................................................................................................................................... 3
La importancia del Liderazgo. ................................................................................................... 3
Las formas del Poder ................................................................................................................. 3
Estilos de liderazgo. ....................................................................................................................... 5
Liderazgo autocrtico ................................................................................................................ 5
Liderazgo burocrtico................................................................................................................ 5
Liderazgo carismtico ................................................................................................................ 5
Liderazgo participativo o democrtico...................................................................................... 5
Liderazgo Laissez-faire ............................................................................................................ 5
Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones.............................. 6
Liderazgo natural....................................................................................................................... 6
Liderazgo orientado a la tarea .................................................................................................. 6
Liderazgo transaccional ............................................................................................................. 6
Liderazgo transformacional....................................................................................................... 6
Modelos de liderazgo .................................................................................................................... 7
Modelo de intercambio o modelo transaccional de liderazgo ................................................. 7
Modelo de contingencia............................................................................................................ 7
Modelo situacional .................................................................................................................... 7
Modelo de la trayectoria-meta ................................................................................................. 8
Modelo de lder-participacin ................................................................................................... 8
Modelo transformacional ......................................................................................................... 9
REFERENCIAS ................................................................................................................................. 9

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LIDERAZGO

LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de cualquier otra colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta proporciona otra definicin de liderazgo: conjunto de


cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.

Existen otras definiciones como:El liderazgo es un esfuerzo de influencia interpersonal, dirigido


a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas

Una definicin ms elaborada dice: El liderazgo es el proceso de influir en otras personas y


apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, motivar e impulsar a un grupo
para el desempeo de una accin orientada a un objetivo.

A final de cuentas, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
estudiado el concepto. El liderazgo es uno de los fenmenos sociales ms apasionantes y el que
mayor importancia ha representado en la historia de la humanidad.

La importancia del Liderazgo.


Los lderes siempre son necesarios para lograr objetivos, aunque no es la nica forma en que
una persona puede ejercer el mando sobre un grupo, ya que tambin existen gerentes, jefes y
caudillos.

Los gerentes: Toman determinaciones, dictan resoluciones, exigen resultados. Los jefes: Dan
rdenes, requieren obediencia, vigilan el comportamiento. Los caudillos: Demandan sumisin,
someten voluntades, dictan dogmas. Los lderes: Establecen un objetivo comn, inspiran y retan
para ir tras el, impulsan a sus seguidores a alcanzarlo.

Una pregunta que desde siempre se ha prestado a debate es: cualquier persona puede ser
Lder?

La respuesta es SI, siempre y cuando esa persona tenga la capacidad de fijarse objetivos, la
energa para esforzarse en alcanzarlos y la determinacin de impulsar a sus colaboradores para
seguirle.

El liderazgo es una forma para influir en el comportamiento de la gente, y si el poder es la


capacidad de influencia, el liderazgo entonces, es el ejercicio del poder.

Las formas del Poder


No todos los lderes ejercen el mismo tipo de poder en todo momento, existen por lo menos
siete formas de obtener y usar el poder sobre la gente:

1. Poder de Coercin: Se basa en el miedo. Un lder con alto poder coercitivo inspira el
cumplimiento de sus deseos porque si alguien se rehsa a hacer lo que pide, se le
castigar de alguna manera, que puede ser con sanciones o llamadas de atencin (en
caso de haber autoridad jerrquica), o con otro tipo de acciones punitivas como puede

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ser recriminarlo en pblico o amenazar con formular acusaciones ante terceras


personas.
2. Poder de Relacin: Se basa en las relaciones del lder con personas importantes dentro
o fuera de la organizacin. Un lder que tiene un alto poder de relacin, logra que otros
realicen sus deseos porque esperan ganar los favores de la conexin importante o
poderosa. De igual manera funciona si las personas temen caer en descrdito de la
persona a a cuya sombra ejerce su poder el lder
3. Poder de Recompensa: Se basa en la capacidad del lder de proporcionar recompensas
a personas que consideran que, cumpliendo con l, recibirn incentivos positivos como
un aumento de sueldo, un ascenso o el reconocimiento. Funciona tambin en sentido
contrario, si el lder posee el poder de restringir el acceso al estmulo que funge como
recompensa
4. Poder de Jerarqua: Se basa en el puesto ocupado por el lder. Por lo general, mientras
ms alto sea el puesto, mayor tiende a ser el poder. Un lder que posee un alto poder
de jerarqua induce al cumplimiento o influye sobre el comportamiento de otros, porque
sienten que la persona tiene el derecho, por el puesto que ocupa dentro de la
organizacin, de esperar que sus deseos se lleven a cabo. Como lder tiene el poder para
decidir, en virtud de su puesto
5. Poder de Legitimidad: Se basa en las virtudes personales del lder. Por lo general, un
lder que posee un alto poder de legitimidad es querido y admirado por otros debido a
su personalidad. Este cario, admiracin e identificacin con el lder influye sobre el
comportamiento de otros. En el poder legitimo, los seguidores perciben que sus propias
metas son las mismas o parecidas a las de su lder
6. Poder de Informacin: Se basa en el conocimiento o acceso del lder a la informacin
que se considera valiosa por otras personas. Esta base de poder influye sobre el
comportamiento de otros que necesitan esta informacin. Mientras mayor es la
necesidad de la informacin de una persona, mayor es el poder que el lder detenta
sobre l.
7. Poder de Capacidad: Se basa en la experiencia, la habilidad y los conocimientos que
posee un lder. De manera natural, un grupo de personas con una encomienda comn,
seguir a aquella que demuestre saber lo que se debe hacer o cmo hacerlo. Es un tipo
de liderazgo que influye sobre el comportamiento de los dems al proporcionar
directrices e instrucciones.

El poder no es esttico, no siempre se tiene. Con su actuacin, los lderes pueden ganar o perder
poder.

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Estilos de liderazgo.

Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo
el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas
tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico puede ser efectivo, porque las ventajas del
control superan las desventajas.

Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas sumas de
dinero.

Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes
inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a los dems.
De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y
esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el
lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.

Liderazgo participativo o democrtico


Apesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes participativos o
democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.

Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero
a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es
esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la
productividad.

Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes que dejan a sus
miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que
se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es
efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.

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Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el
suficiente control.

Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las


relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los
lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin
creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y
el liderazgo orientado a las personas.

Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en
cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un
equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras
este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa
del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es
una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes.
Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso
por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

Liderazgo orientado a la tarea


Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido
y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los
roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a
pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener
a sus colaboradores.

Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder
completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.

La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su
lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo,


porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los
tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su
entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados slo por ciertos
empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

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Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma
apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

Modelos de liderazgo

Modelo de intercambio o modelo transaccional de liderazgo


El modelo de intercambio o modelo transaccional de liderazgo de Hollander, que se materializa
desde una perspectiva tradicional. Este modelo est basado en el de unin bivalente vertical.
Su filosofa subyacente es que el liderazgo est dado en un intercambio de relaciones entre el
lder y los subordinados y viceversa.

Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el
conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeo. As, este es presentado en
intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el
acatamiento del seguidor. Entre el lder y los seguidores es posible identificar los siguientes
comportamientos: recompensas contingentes, las cuales contratan el intercambio de
recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeo.

Esta teora asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, ya que, segn esta, los
sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando.

Modelo de contingencia
El modelo de contingenciade Friedler, parte del hecho de que la mayor o menor efectividad de
los diferentes tipos o formas de direccin y liderazgo ejercidos depende de determinado nmero
de factores interrelacionados de la situacin en que se ejercen. Por tanto, es irreal tratar de
encontrar el tipo de direccin ideal, capaz de tener xito en todas las situaciones.

Segn este modelo, no existe una nica manera correcta de dirigir a las personas. El enfoque de
contingencia para el anlisis de los problemas de direccin, se centra esencialmente en el
anlisis de los diversos factores de los que depende la eficacia directiva y en qu forma, cules
tcnicas, mtodos o estilos en determinada situacin y en un momento y circunstancias
particulares contribuirn a la obtencin de las metas. Como destaca Stoner, este modelo se
sustenta en la teora de los sistemas (se origina de este), enfocndose en detalles referidos a las
relaciones entre los subsistemas del sistema, buscando definir aquellos factores que resultan
cruciales para un aspecto o una tarea especfica y aclarando las interacciones funcionales entre
ellos.

Este modelo constituye un intento para evaluar los mltiples factores activos en cualquier
situacin, y estableciendo patrones y relaciones definidas entre ellos, que pueden servir como
pautas para otras situaciones similares que se presenten en el devenir.

Modelo situacional
El modelo situacional de Hersey y Blanchard identifica tres fuerzas que conducen a la accin en
el liderazgo: las fuerzas de la situacin, las de los seguidores y las del lder. Maier seala que los
lderes no slo toman en consideracin la perspectiva de que un seguidor acepte una sugerencia,

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sino tambin las consecuencias de sus acciones. Por ejemplo, es ms probable que un lder
cambie su estilo a uno ms autoritario si considera que el fracaso de la accin puede tener
consecuencias graves.

Este modelo utiliza las mismas dimensiones utilizadas por Friedler; esto es, el enfoque en la tarea
y en las relaciones. En funcin de ellas, se hacen explcitos cuatro comportamientos del lder que
van cambiando de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores.

Modelo de la trayectoria-meta
La teora o modelo de la trayectoria-meta de House; establece que las funciones del lder estn
dadas, en esencia, en aumentar las recompensas personales a los subordinados, que les
permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales, por lo que sigue
la misma lnea del modelo de contingencia. La funcin del lder est en hacer que el camino a
las recompensas sea ms fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los obstculos y los
engaos), aumentando las oportunidades de satisfaccin personal durante el recorrido.

El trmino trayectoria-meta, se aplica segn la idea de que los lderes eficaces aclaran la
trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con ella,
el comportamiento de un lder es motivacional segn el grado en que:

Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo


eficaz.

Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para


tal desempeo.

La teora, al respecto, seala que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando resulta
redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de
autoridad, grupo de trabajo) o cuando es incongruente con las caractersticas del subordinado
(control de s mismo, experiencia, habilidad percibida).

Modelo de lder-participacin
El modelo de lder-participacin de Vroom y Jago relaciona el comportamiento y la participacin
del liderazgo en la toma de decisiones. Reconoce que la estructura de la tarea tiene exigencias
variadas para actividades habituales y no habituales. Estos investigadores sostienen que el
comportamiento del lder debe ser preciso, para que refleje la estructura de la tarea.

Este es ms bien un modelo normativo ya que proporciona una serie secuencial de reglas que
deben respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de
decisiones, segn es dictada por diferentes tipos de situaciones.

Los estudios que pusieron a prueba la versin de los autores mencionados, han sido de apoyo a
la comunidad cientfica; no obstante, su complejidad est dada en una limitacin importante
para su instrumentacin como gua cotidiana.

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Modelo transformacional
El modelo transformacional, por sus aplicaciones al mbito educativo, aparece como una
reconceptualizacin de los aos ochenta, en el cual se habla de un liderazgo carismtico,
visionario, transformativo, ms flexible e inclusivo, comunitario y democrtico.

En lugar de hacer nfasis en su dimensin de influencia en los seguidores o en la gestin, se


orienta en la lnea de ejercer el liderazgo mediante significados (visin, cultura, compromiso,
etc.) de un modo compartido con los miembros, inspirndolos en un sentido ms alto a los
propsitos inmediatos.

Liderazgo que, segn Leithwood es el ms idneo para las organizaciones que aprenden, ya que
favorece las metas comunes y compartidas. Adems, promueve el compromiso colectivo hacia
una renovacin regular de las metas y valores de la organizacin e impulsa modos y
procedimientos ms efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos.

REFERENCIAS
Administracin de organizaciones en el entorno actual, Alfredo Aguirre Sadaba , Ana M
Castillo Clavero y otros, Ediciones Piramide.

http://www.stps.gob.mx/gobmx/spc/documentos/SPC/ANEXO%205%20LIDERAZGO.pdf

http://www.humanidadesmedicas.sld.cu/index.php/hm/article/view/252/167