Dez coisas que aprendi

visitando empresas no
Japo
Publicado em Publicado em26 de novembro de 2017

Claudio Barbosa

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Desde que comecei a ter contato com assunto do Sistema Toyota

de Produo, crescia em mim a vontade de conhecer o bero de
toda essa filosofia lean. Just-In-Time, Jidoka, Mizusumashi,
Heijunka, Poka-Yokes e tantas outras metodologias e ferramentas
apontadas em livros foram aplicadas por mim nos vrios eventos
de blitz kaizen em grandes empresas para as quais trabalhei, mas
era muito grande a vontade de ir fonte de tudo isso e poder por
os olhos e ouvidos a postos no gemba das empresas nipnicas l
na terra do Sol Nascente.

Finalmente aconteceu! Fui agraciado com uma Misso ao Japo e

trazer para a empresa as prticas e tendncias que o Japo
apresenta em termos de gesto, processos e Internet das Coisas,
ou Indstria 4.0. Com certeza uma experincia que confirmou
muita coisa e desconstruiu outras as quais sintetizo em dez
aprendizados listados abaixo:
Nem toda empresa japonesa tem 5S perfeito ou se preocupa com
ergonomia e segurana

Aprendizado 1: Tempo dinheiro - Os japoneses de modo geral

demonstram ser aficcionados com o melhor aproveitamento do
tempo. Isso se nota nos elevadores que fluem rapidamente ou na
concentrao eficiente para fazer as suas entregas. Japons pe
em primeiro lugar o trabalho, a famlia vem em segundo lugar.
Importante ter o dinheiro para poder manter a famlia. Por outro
lado, um colega japons que estudou comigo em Toronto afirmou
que h muitos que trabalham em escritrio e no saem antes do
chefe mesmo tendo concludo suas tarefas do dia, estendem sua
jornada s para fazer mdia com o chefe e no contrariar a cultura
organizacional, nesse caso tempo dinheiro tambm, porm
sendo desperdiado. No extremo de tudo isso tem ainda o
fenmeno social chamado karoshi, o que quer dizer "morrer de
tanto trabalhar". Jornadas exaustivas de trabalho algo frequente
e vem sendo registrado pelo Ministrio do Trabalho desde 1987 e
j h at um Conselho Nacional de Defesa para Vtimas de
Karoshi que afirma que o nmero de casos pode chegar at 10 mil
por ano equiparado ao nmero de vitimas de trnsito no pas.

Aprendizado 2: Nem toda empresa japonesa tem 5S perfeito

ou se preocupa com ergonomia e segurana - H o esteretipo
de que todas as empresas e at mesmo os lares japoneses so
impecveis quanto a prtica dos 5S (Cinco Sensos: Utilizao,
Ordenao, Limpeza, Padronizao e Autodisiplina). Constatei
que nem sempre verdade. Nesse sentido houve uma
desconstruo desse paradigma. Presenciei, inclusive em
empresas que fornecem para Toyota, caracterstica de uma fbrica
escura, com muitos sinais de vazamento de leo nas mquinas,
materiais e ferramentas misturados etc. Constatei isso em pelo
menos 4 das 12 empresas visitadas. Uma delas do ramo metal
mecnica possui claramente os Sensos de Utilizao, Ordenao e
Padronizao muito bem estruturados, mas pecava no Senso de
Limpeza mas, ainda assim, com grau de limpeza melhor do que
muitas do mesmo ramo que j visitei no Brasil. notrio que
todas as empresas visitadas tm baixo estoque em processo, o
gemba (verdadeiro local onde ocorre a agregao de valor)
realmente enxuto, mas apesar disso possvel encontrar
operadores desempenhando as atividades com movimentos
difceis ou no naturais impactando na ergonomia. Esse tipo de
perda um dos 3MUs chamado Muri (os outros dois so Mura e
Muda). No obstante a isso ainda notei que em processos
barulhentos os funcionrios no usam protetor auricular isso me
despertou a ateno para notar esses aspectos de segurana e
ergonomia durante as visitas e pude conferir que apesar de
algumas delas parecerem ter o cuidado com a cultura de
segurana, outras nem tanto.
"...eles tm mais desenvoltura em falar como fazem certo do que como
corrigem."

Aprendizado 3: Os idosos esto no mercado de trabalho - No

Japo a aposentadoria se d aos 60 anos, porm no raro
encontrar pessoas acima dessa idade trabalhando. Em uma
fabricante especializada de mquinas-ferramentas para
automveis e peas de mquinas industriais encontrei o Senhor
Katsuya de 83 anos e a senhora Sujiura de 77 anos, ambos em
plena atividade e transmitindo sua experincia aos mais jovens.
Notei tambm idosos em atividade laboral nos hotis onde me
hospedei e tambm em estabelecimentos comerciais.

Alguns fatores fazem com que os idosos ainda estejam na labuta,

um deles o fato de que o crescimento vegetativo japons
negativo, ou seja, baixa taxa de natalidade e uma das mais
elevadas taxa de expectativa de vida do mundo com mdia de
83,6 anos, o que significa dois problemas: escassez de mo de
obra jovem e problemas previdencirios e, assim, o idoso v na
continuidade do trabalho um complemento de renda. Uma outra
razo simplesmente porque no querem ficar parados. O
governo d subsdios no primeiro ano para empresas que
contratarem idosos e h 40 anos existem balces de empregos
para esses senhores experientes. Uma outra possvel razo
simplesmente se ver longe da solido, manter-se ativo e em
interao social propiciado pelo mundo do trabalho. Afirmo isso
pelo fato de que pelo menos 25% da populao carcerria
japonesa ter mais de 60 anos e, segundo a pesquisa aplicada pela
Polcia de Tquio, 24% dos entrevistados afirmaram ter cometido
crimes simplesmente para fugir do Kodokushi ou a morte solitria
que ignorada por parentes e vizinhos por semana.

Esses so alguns dos aprendizados que tive visitando empresas na

fantstica Terra do Sol Nascente. Na prxima semana completarei
a lista.

Aprendizado 4 H dificuldade em explicar como funciona a

Anlise e Soluo de Problemas
Com o compromisso de fazer a Qualidade Total, os profissionais
japoneses esto sempre atentos ao cumprimento de padro, em
fazer direito de modo a passar para frente somente peas/produtos
bons. Por causa desse modelo mental notei que eles tm
dificuldades em explicar como funciona a sistemtica de anlise e
soluo de problemas. Como dizem na Toyota: Bons
pensamentos, bons produtos. Para eles, to natural quanto andar
fazer o certo, pedir ajuda se preciso for, parar a linha quando
necessrio. Sendo assim, eles tm mais desenvoltura em falar
como fazem certo do que como corrigem.

Aprendizado 5 Assdio moral e bullying no trabalho mais

comum do que se possa supor

A palavra ijime pode ser traduzida como maltratar, judiar e nesse

sentido pode ser aplicado tanto de maneira vertical (superior-
subordinado), quanto horizontal (entre os pares). No primeiro
caso pode ser entendido como assdio moral e no segundo, como
bullying. Assim, o comportamento de superiores hierrquicos
sobre seus subordinados manifestados na forma de agresso
verbal pblica, coao para fazer horas extras, constranger,
humilhar, denegrir a imagem etc. e a postura dos colegas quanto a
xingar, pregar peas, zombar e expor ao ridculo parece no ser
algo raro no ambiente de trabalho japons, sobretudo no ambiente
fabril.

Em uma das empresas que visitei, esse trao cultural ficou claro
num quadro de gerenciamento visual que vi no cho de fbrica em
local bem visvel onde se podia ver as fotos das principais pessoas
que causaram problemas no processo. Isso parece est ligado ao
tatemae que exprime uma demasiada importncia que se d ao
que os outros pensam sobre voc. Nesse sentido questo de
honra fazer tudo com perfeio sob pena de ter sua imagem
prejudicada (e exposta no quadro da vergonha).

Aprendizado 6 No horrio do trabalho, todos esto em seus

postos

Alm dos baixos estoques em processo, uma outra caracterstica

comum em todas as indstrias que visitei com o grupo, que no
se via nenhum ou quase nenhum funcionrio transitando por
corredores do processo fabril. Uma das coisas que aprendi
fazendo rpidos diagnsticos sobre produtividade que se h
muitas pessoas caminhando no processo, sinal de que h gente
demais ou ociosidade. Claramente nas empresas japonesas, esse
desperdcio chamado de movimentao (parte dos 7 Mudas
clssicos de Taiichi Ohno) praticamente extinto.

Aprendizado 7 Fora da vista, fora da mente

Gerenciamento visual uma prtica amplamente empregada no

gemba e no precisa ser sofisticado. Um papel de po
suficiente para demonstrar grficos de performance, informaes
de lacunas, planos de ao etc. Como comentei no aprendizado 5,
at mesmo a exposio da foto das pessoas que causaram
problemas aplicado. Uma das coisas que me chamou a ateno
foi o gerenciamento visual da matriz de habilidades. Um painel
com vrias fichas de aproximadamente 11X21cm onde se pode
ver a foto do funcionrio, os cursos e treinamentos feitos, o seu
grau de senioridade na funo, o nmero de operaes ao qual
est habilitado. Inclusive h insgnias que demostram quais so os
mestres no processo, ou seja, aqueles que possuem profunda
especialidade tcnica.

Aprendizado 8 Fazer kaizen preciso

Os funcionrios so estimulados a sugerir e implementar

melhorias no processo, em outras palavra, aplicar Kaizen. Muitas
vezes acreditamos que Kaizen s ocorre naquele formato de uma
semana (Blitz Kaizen), contudo os japoneses o entendem como
qualquer melhoria que alavanque o resultado da empresa. Se o
funcionrio perceber e comprovar que a mudana de uma bancada
de um ponto para outro vai reduzir 2 segundos no tempo de
processamento e depois disso, fazer a melhoria, ento est feito o
Kaizen. No Japo h empresas que disponibilizam uma hora
semanal para grupos discutirem melhorias.

Aprendizado 9 Averso aos Seis Sigma

No muito comum empresas japonesas fazerem uso da

metodologia Seis Sigma e isso pode est associado a fatores como
a) preferncia por abordagens mais simples - afinal tudo que
exigir muita complexidade e tempo no processo, h uma certa
resistncia; b) nfase no trabalho em grupo Seis Sigma
consumir mais tempo de trabalho individual de anlise e
observao do que o que comum nos kaizens. A gesto japonesa
valoriza muito trabalho coletivo. Apesar disso j possvel
encontrar empresas japonesas iniciando o uso da metodologia.

Aprendizado 10 A Responsabilidade compartilhada

No modelo de gesto japonesa as responsabilidades so
compartilhadas e isso possvel ver em programas de manuteno
autnoma, onde o operador tem parte da responsabilidade sobre o
equipamento, no cuidado e limpeza do seu posto de trabalho, na
participao de grupos que busquem resolver problemas, na
abertura para sugerir e influenciar na alterao de padro. Nesse
sentido, exige-se do funcionrio mais protagonismo.

Em suma o Japo outro planeta, um universo paralelo. Ter a

oportunidade de visitar o mundo do trabalho na Terra do Sol
Nascente maturou meu modo de v-lo. H excelentes prticas e
tambm imperfeies. O que relevante perceber tudo com
mente de principiante, ou como dizem os japoneses, Shoshin, e
entender que fonte de inspirao e pensamento crtico ajudam a
descobrir novos caminhos ainda melhores para que as empresas
brasileiras possam trilhar e, assim, aumentar sua competitividade
potencializando o que fazemos bem e transformando o que
precisamos melhorar. Isso vale para o poder pblico tambm.

sculos e amplexos a todos.