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DE LA BANQUE
Auteurs :
Monique Zollinger Professeur lIAE de Tours
Eric Lamarque Matre de confrence lIAE de tours
INTERET DE LOUVRAGE
Depuis les annes 80, le marketing bancaire a connu de profonds
bouleversements. Il a maintenant atteint sa maturit. Il fait rfrence au marketing
des services qui, lui aussi, a connu au cours des dernires annes de volutions majeures notamment dans le
domaine des travaux universitaires.
Aucune profession, sauf le secteur de linformatique, na connu daussi profonds bouleversements sur une
priode aussi brve. Il est donc utile de connatre les spcificits actuelles du marketing dans le secteur
bancaire. Notamment dans loptique des nouveaux BTS commerciaux pour lesquels les banques sont
videmment des partenaires importants.
Louvrage est maill de nombreux encadrs intressants intituls Repres qui mettent laccent sur
les points thoriques essentiels de faon synthtique.
Composition de louvrage
Deux parties regroupant 8 chapitres.
Bibliographie : ouvrages gnraux et spcialiss dans le domaine bancaire.
Index.
Ides principales
La premire partie ( la maturit du marketing bancaire ) est centre sur les bases du
marketing bancaire : spcificits des services bancaires, analyse du comportement des clients,
variables du marketing mix bancaire.
Lactivit bancaire relevant du marketing des services, le 1er chapitre ( Evolution du marketing des
services bancaires ) dbute par un rappel des caractristiques gnrales de ce marketing : notion de
service (selon Gummesson : quelque chose qui peut tre achet et vendu mais que vous ne pouvez pas vous
laissez tomber sur le pied !!) et caractristiques (intangibilit, insparabilit, htrognit, prissabilit :
indication de la dfinition de ces notions, de leurs effets sur le consommateur et des actions marketing
mener en consquence), composantes de lactivit de service (personnes, moyens, systmes). Les tapes
principales du marketing bancaire sont ensuite rappeles (ge de la croissance et du marketing rampant ,
ge de la libert largie et du marketing fuite en avant , ge de la banque entreprise et du marketing
adulte ).
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A la suite de cet historique , les spcificits du marketing bancaire sont mises en valeur :
Consquences des caractristiques des services pour lactivit bancaire :
Absence didentit spcifique des banques : diffrenciation des enseignes difficile percevoir pour
Intangibilit les consommateurs.
Dispersion gographique de lactivit bancaire : couverture de besoins internationaux, nationaux,
locaux
Arbitrage croissance / risque : vente de services financiers se traduit par lachat dun risque ;
Insparabilit
ncessit de trouver un quilibre entre expansion, vente et prudence.
Fluctuation de Activit bancaire fortement soumise aux variations de lactivit conomique.
la demande
Responsabilit fiduciaire garante du respect des intrts des consommateurs au niveau
Htrognit
macroconomique
Prissabilit Intensit de la main duvre dans lactivit et les process.
Manque de comptence de la plupart des clients : la dfinition des besoins dpend du processus accompli
par le personnel au contact. Il est aussi influenc par la disponibilit des offres et par lintrt du fournisseur
plus que par une connaissance relle des attentes du client.
Spcificits du marketing mix bancaire : produit, prix, distribution, communication mais aussi
Participants (rle de la relation humaine dans le processus de production de services), Lieu Physique
( physical evidence : environnement cadre de linteraction vendeur client) et Processus (procdures
et mcanismes qui aboutissent la livraison du service).
Les auteurs abordent le comportement du consommateur bancaire (chap. 2). Les notions gnrales
relatives au comportement du consommateur (processus dachat classique : reconnaissance du besoin,
recherche dinformations, valuation des solutions, dcision dachat ; facteurs explicatifs : influences
sociales, caractristiques sociodmographiques) sont rappeles et applique aux services, notamment
bancaires. Sont notamment souligns :
Limportance du risque peru avant lachat ; la fidlit un prestataire est prsente comme un moyen de
rduire ce risque.
Limportance considrable de la participation active de la clientle la ralisation du service bancaire.
Limpact important de linfluence sociale lors de lvaluation de linformation donne par un fournisseur
financier. La famille a une influence dterminante et directe (ex. : choix de la banque des parents).
Les caractristiques sociodmographiques (ge, revenu et temps disponible notamment) sont souvent
utilises pour analyser le comportement des clients.
La ncessaire prise en compte de deux niveaux de comportement dachat :
Dimensions du comportement du client Consquences pour le marketing bancaire
Analyse du comportement en terme de besoins ;
Partie du client qui structuration de loffre bancaire en familles de
Consommateur consomme et dveloppe des produits et services diffrencies rpondant aux
( buyer ) besoins de trsorerie, besoins de segments de consommateurs. Loffre est
dpargne, de retraite une rponse comprhensible et matrialise un
besoin.
Analyse du comportement en terme de processus de
choix dune unit commerciale. Un client flux
choisit lagence bancaire pour sa proximit ou sa
Partie du client qui dcide facilit daccs et la frquente souvent, donnant autant
Prospecteur
o acheter ; arbitrage entre doccasions de dvelopper une relation commerciale.
( shopper )
plusieurs points de vente Le client trafic choisit lagence pour dautres
raisons (bouche oreille, image, habitudes) et la
frquente plus rarement mais pour des dures de visite
plus longues.
Le chapitre 3 ( service, satisfaction et prix ) est consacr aux lments du mix, produit et prix, en
relation avec le concept de satisfaction. Les auteurs sappuient sur le modle de servuction qui met en
valeur que toute politique de service comporte une offre de services et des interactions entre trois
dimensions :
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Lenvironnement physique (1ire dimension) : quipements externes, internes et lments tangibles
(ex. : papier lettre, relevs de compte) sont des signaux qui tmoignent des choix de segments de clients
viss par les banques.
Rles du support physique
Conditionnement symbolique, signal de qualit, gnrateur dimage. Permet de
Conditionnement des
rduire le risque peru et la dissonance post-achat ; indices de qualit pour le
services
client ; construction de limage
Amlioration du Informations fournies au client sur la prestation et son mode dobtention. Permet
processus de service des demandes mieux orientes et formules ; rduction des files dattente.
Socialisation des Processus dadaptation dun individu aux normes, valeurs et schmas de
clients et des comportement dune organisation. Dveloppement dune image relle positive et
employs cohrente travers les interactions employs / clients.
Diffrenciation des Impact direct de lapparence physique des personnels et des quipements sur la
concurrents perception du consommateur et sur limage relle.
Limpact du support physique sur le comportement du consommateur est dmontre avec le modle
Modle S-O-R : stimulus organism response (Hoffman Bateson 1997) :
Selon les auteurs, il existe six choix de stratgie architecturale dans les services :
Stratgies Caractristiques
Points de vente strictement identiques ; offres standardises de produits bas prix,
Monolithique
achat rapide sans implication ; conomies dchelle importante.
Endossement Points de vente amnags diffremment ; unifis par la marque ou lenseigne (ex. :
local banque amricaines ; en France assurances et concessions automobiles).
Intgration Points de vente utilisant des composantes en rapport avec leur environnement pour
locale obtenir une image locale forte (ex. : restauration)
Points de vente diffrents avec chacun une identit propre ; produits forte implication
Eclate
personnelle (ex. : culture, vtements).
Segmentation Points de vente conus en fonction du type de clientle vise (ex. : certaines banques).
Points de vente identiques se distinguant par leur spcialit caractrisant un niveau
Spcialisation doffre (ex. : assurances et banques spcialises dans le crdit ou la gestion de
patrimoine).
Le personnel en contact (2ime dimension) : nombre doprations bancaires sont le rsultat de procdures
quasi standardises mais sont perues trs diffremment par les clients selon laccueil, lefficacit et le
sourire du personnel de contact. Celui-ci joue un rle dinterface essentiel :
* entre lorganisation et le client : mdiateur dfenseur la fois des intrts du client et de limage de son
entreprise (ex. : en faisant comprendre la nature des tches de back office ignores par le client) ;
* entre le personnel de contact et le client : gestion des conflits, enjeu de limage de lentreprise incarne
dans le personnel de contact.
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La Participation du client (3ime dimension) : gestion des dlais dattente (ex. : temps peru comme plus
long dans une file dattente inactive que lors dune attente occupe) ; gestion de la participation du client la
livraison du service prsente en terme davantages (ex. : meilleure adaptation du service aux attentes, plus
grande rapidit) et inconvnients (ex. : perte de contrle de la qualit des prestations, risques de
dsorganisation, entreprise perue comme ne prenant pas en charge ses clients).
A la suite des lments prcdents sont abordes les attentes, la qualit et la satisfaction dans le
domaine des services en gnral puis de la banque en particulier. Sur ce dernier point plusieurs lments
sont mis en valeur :
La qualit perue des services offerts dpend en partie de la manire dont les clients simpliquent dans le
processus de servuction : files dattente, utilisation des guichets automatiques, remplissage des bordereaux de
remise de chque
Les attentes sont importantes en matire de qualit des placements (liquidit, scurit, rendement,
fiscalit) et dinformation conomique et financire.
La multibancarisation conduit les banques dvelopper des stratgies de fidlisation afin damortir les
cots dacquisition de clients sur une plus longue priode, dobtenir des gains de productivit par une
meilleure connaissance des clients. De plus, les clients fidles apportent des affaires travers le bouche
oreille positif quils entretiennent.
Les auteurs analysent aussi les autres variables du marketing mix : la distribution et la
communication. (chap. 4).
Dans le domaine de la distribution, les principaux aspects abords sont louverture des points de vente, la
gestion du support physique, la gestion du personnel de contact et limpact des nouvelles technologies. Le
choix des canaux de distribution est un des seuls lments de diffrenciation entre les enseignes. Longtemps,
la stratgie de distribution a repos sur laccumulation : davantage dagences = plus de clients, plus de
comptes, de personnel Cette stratgie a t remise en cause par les marchs saturs et les problmes de
productivit. Les rseaux ont t restructurs travers, notamment, des fermetures dagences. De nouvelles
mthodes de distribution, dorganisation commerciale et de vente ont aussi t mises en place : la vente
force gnratrice de milliers de comptes inactifs a laisse la place une relation commerciale fonde sur
le conseil (prise de RV, gestion informatise du conseil). Les nouvelles technologies ont aussi offert des
opportunits intressantes : cot dune agence virtuelle sur ordinateur 5 fois infrieur celui dune agence
traditionnelle, cot de la banque par tlphone avec contact direct infrieur de 30 %, cot de la banque par
tlphone avec rpondeur infrieur de 80 %. Comme dans la plupart des activits de services, les nouvelles
technologies peuvent se substituer la relation humaine (absence dattente et de dplacement, disponibilit,
facilit dutilisation. Mais les clients restent trs attachs lagence physique (sauf pour les retraits despces
et les consultations de comptes Et pourtant, souvent ils sy rendent pour des oprations courantes et non
pour une relation commerciale. Seulement 20 40 % de lactivit du personnel est consacre la vente de
produits et services, situation peu propice laction commerciale. Les nouveaux rseaux de distribution
bancaire (Internet, serveurs par tlphonie mobile, banque sur bouquet numrique) offrent donc surtout des
possibilits de diversification des points de contact sans affecter la conception mme de la banque.
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Compte tenu de ce contexte, les banques doivent arbitrer entre relation automatise et relation
physique :
Banque transactionnelle Banque relationnelle
Fournir tout client, dans les conditions qui lui - Banques spcialises : crer des agences qui
conviennent le mieux, mme en dehors des heures privilgient la force de vente debout (chargs
douverture des agences, lensemble des services lis aux daffaires responsables dun nombre restreint de clients.
diffrents produits quil dtient et lui en proposer - Banques grand public : dvelopper la dimension
dautres. Les oprations les plus courantes sont ralises relationnelle dans un rseau traditionnel tout en
par les clients avec des automates situs en dehors des simplifiant les procdures (guichets rapides pour
agences ou distance. oprations courantes, espace avec une offre limite pour
des produits de base) ; rduire la frquence et la dure
des oprations courantes et favoriser la prise de rendez-
vous permettant un rel entretien o le client peut rvler
ses besoins et ses projets.
La deuxime partie est consacre une rflexion stratgique permanente pour les banques
franaises .
Les auteurs analysent les caractristiques de la concurrence dans le secteur bancaire (Chap. 5 :
conditions actuelles de la concurrence ).
En terme de sitiation concurrentielle et dacteurs, le secteur bancaire est caractris par :
La mondialisation des marchs financiers, la drglementation, le progrs technologique, les innovations
financires (ex. : moyens de paiement, fonctionnement des marchs financiers), globalisation
La concurrence interne au secteur : distorsions en fonction des statuts des tablissements (Caisse
dEpargne, La Poste), forte densit de guichets (25 500), fortes barrires lentre et conomies denvergure
(cot lev du systme dinformation rentabilis travers lexploitation commerciale des bases de donnes),
intensit capitalistique, cots de changements ( switching costs )
La concurrence externe : activits financires des non banquiers ou no-banquiers (assureurs, grande
distribution), dveloppement des produits de substitution (multiplication de nouveaux produits, importance
croissante du crdit commercial ou inter-entreprises au dtriment du crdit bancaire).
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Proverbe du Moyen Age : largent est un autre sang .
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Selon les auteurs, au cours des prochaines annes, la concurrence portera principalement sur trois
facteurs :
Infrastructures, supports des Relations de service
prestations Situations dinteractions prestataire /
Capacit fournir les transformations Principaux facteurs client (Gadrey) lies au portefeuille
matrielles et informationnelles exiges de concurrence doffres cr en fonction des
par la ralisation du service (ex. : informations disponibles sur les clients.
systme de rglement, de transmission
des documents).
Informations et change de donnes
Qualit des informations dtenues sur
les agents conomiques
Compte tenu du contexte concurrentiel prcdent, les banques peuvent dvelopper diverses stratgies
(Chap. 6 : stratgies bancaires : analyse et enjeux).
Les stratgies bancaires dpendent de 4 variables principales :
La finesse de la segmentation clientle lie la richesse de linformation disponible et de son
exploitation.
Ladquation de chaque gamme de produit une fonction, un type dusage et un ou plusieurs segments
de clientle.
Les dcisions en terme de taille optimale et darticulation entre les dimensions locales et globale sur le
plan du service, du contact avec les clients et de lorganisation. Le reproche souvent adress aux grandes
banques est dtre coupes de leurs clientles locales. Une des forces des banques mutualistes est dallier des
instances nationales puissantes, de dimension internationale avec des instances locales fortes et reconnues
dans leur rgion.
La technologie : traitement et transmission des informations, augmentation du temps de contact avec les
clients, meilleure connaissance du client.
Les auteurs rappellent ensuite les mtiers traditionnels de la banque (banque commerciale, banque des
entreprises, banque dinvestissement) puis effectuent une prsentation des principales options
stratgiques mises en uvre dans le secteur bancaire :
Stratgies offensive de conqute, de consolidation, de dsinvestissement et de rorientation mises en
valeur avec une approche SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats : forces, faiblesses,
opportunits, menaces).
Stratgies de diversification et de spcialisation.
Stratgie de domination par les cots et de diffrenciation.
Les auteurs abordent ensuite des notions essentielles : avantage concurrentiel et cration de valeur
dans la banque (chap. 7). Ni le prix, ni linnovation, ni les rendements ne peuvent constituer un avantage
concurrentiel durable dans le secteur bancaire. Lattention doit se porter sur un systme doffre permettant
datteindre le niveau de qualit et de cot attendu par une clientle exigeante et mieux forme.
Aprs un rappel de la notion de comptence centrale ( core competence ), facteur principal de
comptitivit, Zollinger et Lamarque prsentent la chane de valeur des mtiers bancaires (en diffrenciant
banque commerciale et banque dinvestissement). Un lment essentiel est la capacit rpondre aux
attentes des clients en mobilisant les comptences. Cela est li aux comportements des employs, aux savoir-
faire, modes dorganisation, modes dapprentissage... Cela implique aussi, dans les relations avec les clients
(front office) comme dans les activits de soutien aux services (back office : processus administratifs), de
formaliser les savoirs dans des manuels dinstruction, des procdures ou des banques de donnes.
Globalement, construire lavantage concurrentiel et la cration de valeur ncessite que la banque :
- Ait une vision prcise de ses mtiers,
- Identifie les attentes des clients sur ce ou ces mtiers,
- Identifie et value les comptences organisationnelles ncessaires compte tenu des attentes
satisfaire.
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Selon les auteurs, lavantage concurrentiel est li deux activits cls de la banque, notamment :
Activits cls de la banque
Chaque canal de distribution est lassociation cohrente dune infrastructure (endroit o le service est fourni),
dune offre (combinaison de services proposs) et dun processus spcifique dinteraction avec une cible de
clientle dtermine. Choisir un canal innovant est directement li la segmentation stratgique. Le canal
dtermine :
les cibles de clientle en fonction de deux critres : type de relation banque client propos, niveau de
service fourni ;
la dynamique concurrentielle globale lie au champ concurrentiel spcifique de chacun des types de
canaux ;
la structure de cot : chaque type de canal gnre des cots diffrents ;
le modle de marketing : direct, relationnel
Les auteurs identifient aussi plusieurs sources ponctuelles (i.e. non durables compte tenu de leur
nature) davantages concurrentiels :
Les ressources humaines.
La technologie mais le systme doffre ne doit pas tre conu quen fonction de la technologie ; celle-ci
ne doit tre quune des composantes de ce systme.
Linnovation mais, dans le secteur de la banque commerciale, les possibilits sont faibles (autorits de
tutelle, absence de protection des innovations, etc.).
En conclusion de ce chapitre, Zollinger et Lamarque soulignent que la conception doffres globales pour
les particuliers ou les entreprises est considre actuellement comme une stratgie gagnante. Elle se
traduit par lextension de la gestion de patrimoine des particuliers, la bancassurrance , la gestion
patrimoniale de lentreprise ( corporate banking : capacit traiter toutes les questions financires des
clients, relation long terme)
Une taille importante apporte des avantages en terme de notorit et de capacit proposer une offre
globale Mais la diversit des marchs et des mtiers est un facteur de risque important et il faut dvelopper
des comptences dintgration entre les mtiers. Sur le plan organisationnel, plusieurs enjeux apparaissent :
Repenser la chane de valeur et les voies possibles de rorganisation ce qui se traduit par de nouvelles
approches :
* banques concepteurs de produits product formulators : produit unique avec peu de variantes ;
* banques distributeurs customers gateway : vente de produits conus par dautres une base de clients
(grande distribution) ;
* banques prestataires de services ( industy services )
Coordonner une constellation de mtiers ou dactivits (gestion des crdits, des valeurs mobilires,
conservation des titres) : chaque activit doit crer de la valeur et contribuer la cration de valeur par
lensemble de la banque travers des effets de synergie. Cela implique une structure organisationnelle par
mtier (changement culturel important dans le secteur bancaire) : le travail en quipes devient la rgle en
dehors des liens strictement hirarchiques. Il sagit de favoriser la constitution dquipes communes autour
dun projet ou dun client, concept dingnierie simultane ou concourante (Clark et Fujimoto
1991). Cela donne naissance de nouveaux systmes organisationnels par structures projets. Elles
permettent de mobiliser et de coordonner les acteurs intervenant dans les processus de travail collectif. Elles
favorisent la coopration entre des expertises diffrentes (runion physique des acteurs du projet, groupes
pluridisciplinaires) ainsi que la mise en cohrence de la gestion des projets et de la gestion des carrires
des individus.
Dans le cadre des activits de service, les principes prcdents peuvent tre repris avec le client comme
lment central.
Processus relationnel centr sur le client : comptences ncessaires
Communiquer son Conseiller son client Vendre son client les Assurer rgulirement
savoir faire aux clients sur une stratgie produits adapts ses le suivi des oprations
potentiels. patrimoniale besoins effectues par le client
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Amliorer les systmes dinformation : souplesse plus importante, capacit intgrer des sources varies,
intgration et exploitation des donnes afin de fournir une mesure prcise de la relation avec un client ainsi
que des indicateurs gnraux pour la direction.
UTILITE OPERATIONNELLE