Teorias Da Administração 2

Bacharelado em
ADMINISTRAO PBLICA
Teorias da Administrao II
Alessandra de Linhares Jacobsen
Lus Moretto Neto
2015. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC.
Esta obra est licenciada nos termos da Licena Creative Commons Atribuio-NoComercial-CompartilhaIgual
3.0 Brasil, podendo a OBRA ser remixada, adaptada e servir para criao de obras derivadas, desde que com fins
no comerciais, que seja atribudo crdito ao autor e que as obras derivadas sejam licenciadas sob a mesma licena.
1 edio 2009
2 edio 2012
J17t Jacobsen, Alessandra de Linhares

Teorias da administrao II / Alessandra de Linhares Jacobsen, Lus Moretto Neto.
3. ed. rev. amp. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC;
[Braslia] : CAPES : UAB, 2015.
166 p. : il.
Bacharelado em Administrao Pblica

Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-269-2
1. Teorias da Administrao. 2. Administrao Histria. 3. Mudana

organizacional. 4. Sistemas sociais. 5. Educao a distncia. I. Moretto Neto, Lus.
II. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil).
III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Ttulo.
CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES
Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica

Lus Moretto Neto
2015
3 edio revisada e ampliada
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

Universidade Federal de Santa Catarina
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

Universidade Federal de Mato Grosso
AUTORES DO CONTEDO
Lus Moretto Neto
EQUIPE TCNICA UFSC
Coordenao do Projeto
Alexandre Marino Costa
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
Denise Aparecida Bunn
Projeto Grfico
Adriano Schmidt Reibnitz
Annye Cristiny Tessaro
Editorao e Ilustrao
Adriano Schmidt Reibnitz
Reviso Textual
Sergio Luiz Meira
Capa
Alexandre Noronha
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Sumrio
Apresentao.................................................................................................................. 7
Unidade 1 Conhecimento, Cincia e Administrao
Conhecimento, Cincia e Administrao: notas para reflexo 11

Abordagens da Administrao................................................................................. 14
Unidade 2 A Revoluo Industrial e o Pensamento da Administrao: 1900 1950
Transformao do Pensamento Administrativo............................................................. 23

Os Primeiros 50 anos............................................................................................... 29
Limitaes e a Contextualizao das Teorias Desenvolvidas nos
Primeiros 50 anos da Administrao........................................................................ 58
Unidade 3 Escolas e Abordagens do Pensamento Administrativo do Perodo

Contemporneo
Teorias Contemporneas.............................................................................................. 69
Administrao Quantitativa..................................................................................... 70
Comportamento Organizacional.............................................................................. 73
Escola Sistmica...................................................................................................... 80
Teoria Contingencial................................................................................................ 85
Outras Concepes Tericas.................................................................................... 91
Gesto da Qualidade Total...................................................................................... 94
Organizaes Inteligentes....................................................................................... 101
Reengenharia........................................................................................................ 105
Limitaes e a Contextualizao das Teorias Contemporneas
da Administrao...................................................................................................109
Viso Global das Escolas Contemporneas............................................................ 110
Unidade 4 Gesto por Funo e Gesto por Processo
Gesto por Funo..................................................................................................... 121

Gesto por Processos................................................................................................. 124
Anlise das Relaes Interorganizacionais e Processo
de Convergncia Terica............................................................................................ 127
Guerreiro Ramos e os Estudos Organizacionais.......................................................... 129
Alberto Guerreiro Ramos: cientista social brasileiro
frente de seu tempo............................................................................................ 129
Unidade 5 Sistema Administrativo e Mudana na Organizao
Sistema Administrativo e Mudana na Organizao................................................... 137

Mudana Organizacional............................................................................................ 146
Inspirao para Mudar........................................................................................... 146
Consideraes finais................................................................................................... 155
Referncias................................................................................................................. 157
Minicurrculo.............................................................................................................. 166
Apresentao
Apresentao
Caro estudante!
Seja bem-vindo ao estudo da disciplina Teorias da Administrao
II. Para acompanh-la, voc conta com este livro-texto que representa,
sobretudo, uma alternativa para ampliar as possibilidades de comunicao
e de aprendizado com voc, estudante do Curso de Bacharelado em
Administrao Pblica a distncia, eliminando definitivamente os
limites de tempo e de espao impostos pela rigidez estrutural tpica
da escola tradicional.
Com este material, procuramos demonstrar o efeito cumulativo
e gradativamente abrangente das diversas teorias da Administrao
com suas diferentes contribuies e seus diferentes enfoques. As
contribuies que serviram de base para a formao da Cincia da
Administrao vieram das mais variadas fontes. Inicialmente, temos
as experincias vividas pelos povos das civilizaes antigas, passando
pelos princpios praticados por instituies como a Igreja Catlica e a
organizao militar e chegando a figuras de destaque como Charles
Babbage, Adam Smith, Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol,
Abraham Maslow, Elton Mayo, Mary Parker Follet, Douglas McGregor,
Max Weber, Michael Hammer e William Deming, entre tantos outros.
No processo de transformao, observamos, assim, uma sequncia
de teorias que na maioria das vezes se complementam e em outras se
confrontam. Notamos, tambm, que cada teoria administrativa procurou
enfatizar uma dimenso da organizao tarefas, pessoas, estrutura,
ambiente e tecnologia omitindo ou relegando a um plano secundrio
as demais. Todas, porm, buscam enriquecer o conhecimento do
administrador, instrumentalizando-o para a sua prtica administrativa.
Mdulo 2 7
Diante desse cenrio, percebemos hoje na Cincia da Administrao

certa complexidade, j que ela encerra em si conhecimentos de
vrias outras reas: Matemtica e Estatstica, Sociologia, Psicologia,
Antropologia, Direito e, at mesmo, Biologia.
Desde que foi formalmente reconhecida, em decorrncia
dos efeitos causados pela Revoluo Industrial, essa cincia tem se
mostrado cada vez mais essencial no dia a dia das organizaes,
possibilitando a melhora dos processos e a gerao de produtos e
servios de qualidade. Diante desta perspectiva, voc poder perceber
que as abordagem do pensamento administrativo, trazidas pela
Cincia da Administrao, podem ser aplicadas tanto s organizaes
pblicas quanto s privadas. Neste instante, voc pode estar se
perguntando: ento, qual seria especificamente a importncia desta
disciplina para a Administrao Pblica? Na busca da resposta,
percebemos inicialmente que a anlise dos princpios trazidos por
cada uma das teorias permitir ao gestor pblico obter uma viso mais
abrangente do ambiente a ser administrado. Ademais, se este quiser
aperfeioar a sua capacidade de deciso, precisar dar mais ateno
ao conjunto de teorias disponveis, a partir das quais poder avaliar
a possibilidade de aplic-las e/ou adequ-las ao setor em estudo e/ou
a possibilidade de buscar alternativas, pois, segundo Denhardt (2008)
grande especialista na rea , ainda no foi desenvolvida uma teoria
da organizao pblica que seja completa e integrada.
Esse o nosso desafio: oferecer uma viso das teorias da
Administrao para que voc possa desenvolver uma base slida para
a continuao de seus estudos e aplicar o conhecimento obtido nessa
rea para o bem das organizaes do setor pblico.
Desejamos a voc muito sucesso nessa caminhada!
Professora Alessandra de Linhares Jacobsen

Professor Lus Moretto Neto
8 Bacharelado em Administrao Pblica

UNIDADE 1
Conhecimento, Cincia e
Administrao
Objetivos Especficos de Aprendizagem
Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ff Compreender a Administrao como campo sistematizado de
conhecimento, na rea de Cincias Sociais Aplicadas; e
ff Situar a Administrao no contexto das Cincias Sociais Aplicadas.
Conhecimento,
Cincia e Administrao:
notas para reflexo
Caro estudante,
Na disciplina Teorias da Administrao I, voc estudou o conceito de
Administrao, o papel do administrador no mercado de trabalho
e as funes essenciais ao exerccio da sua atividade profissional.
Estudou, ainda, a natureza e a complexidade das organizaes
do primeiro, segundo e terceiro setores, respectivamente, as
pblicas, as privadas e as no governamentais.
No primeiro mdulo, voc estudou tambm os pressupostos, os
mtodos e as tcnicas de pesquisa na disciplina de Metodologia
de Estudo e Pesquisa em Administrao.
Para avanar, iremos resgatar alguns elementos relacionados ao
conhecimento, cincia e Administrao.
Lembre-se de que estamos juntos nesta caminhada de descobertas
e crescimento por meio do conhecimento.
Bons estudos!
Como j vimos no Mdulo 1 do curso, a Administrao um

campo do conhecimento das Cincias Sociais Aplicadas que possibilita
entender, interpretar, avaliar e julgar o funcionamento das organizaes
sociais de produo.
De acordo com a metodologia de Classificao da CAPES, para
avaliao do processo de construo do conhecimento, a Administrao,
a Contabilidade e o Turismo integram a rea de Administrao. Em
seu campo de atuao encontram-se as subreas de Administrao
de Empresas; Administrao da Produo; Administrao Financeira;
Mdulo 2 11
Mercadologia; Negcios Internacionais; Administrao de Recursos

Humanos; Administrao de Pessoal; Administrao de Setores
Especficos; Cincias Contbeis; Contabilidade e Finanas Pblicas;
Poltica e Planejamento Governamentais; e Administrao Pblica
tema objeto central de nosso curso de graduao. O resgate dos campos
que integram rea nos remete multiplicidade e complexidade de
dimenses que envolvem este campo do conhecimento.
Muito Bem! Quando nos debruamos no estudo da

Administrao, enquanto campo sistematizado do
conhecimento, vamos constatar que, uma rea que se
apropriou e se apropria de estudos, mtodos e tcnicas
desenvolvidas em outros campos da cincia!
Ao analisar a matriz curricular que compe o curso j possvel

perceber esta dimenso, na composio da grade de disciplinas ofertadas
para capacitar o estudante ao processo gerencial de organizaes.
Passemos ento ao processo de apresentao da Administrao,
enquanto campo do conhecimento sistematizado que integra a rea
de Cincias Sociais Aplicadas!
Vamos juntos iniciar a partir daqui os estudos das escolas do

pensamento da Administrao como campo cientfico. Est
preparado? Vamos l!
Ao estudar a Administrao contemporaneamente, no esquea

de que dimenses gerenciais orientadas ao alcance de objetivos coletivos
e de conduo de agrupamentos sociais e de entes organizacionais
j eram identificadas em perodos que antecederam Administrao
denominada de cientfica!

A partir do surgimento do trabalho coletivo, articulado,

coordenado e orientado para um propsito comum, j estava
caracterizado o ato da Gerncia!
Ao estudarmos a Histria e as civilizaes antigas, sem sombra

de dvidas, encontramos traos relacionados organizao do trabalho
e ao dimensionamento estratgico nas relaes comerciais e no
estabelecimento de ordenamentos sociais e organizacionais orientados
construo do bem comum!
No Oriente Prximo, por exemplo, durante o Imprio
Babilnico (c. 2123 a.C. - 2071 a.C.) o Cdigo de Hamurabi definia
procedimentos comerciais, relaes interpessoais, bem como regulava
salrios e sistematizava procedimentos de atividades produtivas de
alfaiates, barqueiros, pastores, operrios, dentre outros aspectos.
(WREN, 2007, p. 25)
Na Grcia Antiga, os estudos de Aristteles (384 a.C. -
322 a.C.) apresentavam ideias e proposies relacionadas ao
processo de especializao do trabalho, como departamentalizao,
centralizao, descentralizao, sinergia e liderana, dentre outros.
(WREN, 2007, p. 30)
no sculo XX, entretanto, que a Administrao ir ocupar
destaque, a partir da aplicao, ao mundo organizacional, de princpios,
de mtodos e de tcnicas orientados ao aumento da produtividade e
melhoria da qualidade da vida, associados diversificao de bens
e de servios produzidos e ofertados em escala mundial.
Estas abordagens tericas e suas aplicaes so o objeto central
de anlise desta disciplina.
No mbito da anlise e estudo organizacional, encontraremos os
*Sistema conjunto
sistemas* fundamentados no interesse geral e comum e os assentados
integrado de elementos
no interesse particular e comum. No primeiro grupo, encontram- dinamicamente inter-
se aquelas unidades sem organizao definida vila, povoado; as -relacionados, desenvol-
vendo uma atividade ou
semiorganizadas cidade, regio; e as organizadas igreja, Estado.
funo, para atingir um ou
E no segundo, os sistemas baseados no interesse particular e mais objetivos comuns ao
comum, os quais podem adquirir configuraes distintas por meio de conjunto. Fonte: Lacombe
(2004).
entes sem organizao definida grupos raciais ou mesmo classes
Mdulo 2 13
sociais; semiorganizados famlia, turma de amigos e organizados

escolas, associaes, sindicatos, empresas.
Ao concluir este curso de graduao, voc estar habilitado ao
processo de gerenciamento de sistemas organizados, particularmente,
por meio da conduo dos entes que integram as diversas estncias
de governana.
para atuarmos na conduo dos interesses dos sistemas
organizados que estudamos Administrao; e para podermos inter-
pretlos e modific-los que iremos estudar as teorias da Administrao.
Para entendermos os sistemas organizados de produo com
base em suas particularidades, no estudo das teorias da Administrao
importante fazermos uso de algumas categorias de anlise, tais como:
ff
abordagem da organizao;
ff
conceito bsico de organizao;
ff
caractersticas bsicas da administrao;
ff
conceito de homem;
ff
comportamento organizacional do indivduo;
ff
sistema de incentivos;
ff
relao entre os objetivos organizacionais e os
individuais; e
ff
resultados almejados.
Abordagens da Administrao
O estudo das correntes, abordagens ou escolas do pensamento

que tratam da administrao como campo sistematizado do conhecimento
pode ser segmentado em trs grandes blocos interdependentes:
ff
Prescritivos e Normativos;
ff
Explicativos e Descritivos; e
ff
Crticos.

Vamos situar voc, em cada um dos blocos, com o propsito

de facilitar sua compreenso sobre o campo, ao longo da caminhada
acadmica e, particularmente, para facilitar seu entendimento acerca dos
processos gerenciais adotados nas organizaes formais de produo
de bens e servios.
A abordagem denominada Prescritiva ou Normativa diz respeito
aos contedos sistematizados com base em uma dimenso previamente
determinada, ou seja, estabelece o como fazer, fundamentada num
preceito ou regra. Parte de um receiturio previamente estabelecido!
Nesta perspectiva, ao estudar as abordagens tericas da administrao
vamos encontrar estes traos na Teoria Clssica, na Teoria das Relaes
Humanas, na Teoria Neoclssica e, particularmente na Teoria da
Burocracia, as quais sero estudadas de forma detalhada nas Unidades
subsequentes.
Vamos resgatar um elemento estruturante (Conceito de
Organizao, na perspectiva da abordagem denominada Prescritiva ou
Normativa) para efeito de anlise pontual das abordagens nominadas,
com o propsito de situ-lo neste campo de estudos. Passemos ao
resgate do conceito de organizao desenvolvido nas Teorias:
ff
Clssica Formal;
ff
Das Relaes Humanas Informal;
ff
Neoclssica Formal e Informal; e
ff
Da Burocracia Formal.
Quando passarmos ao estudo pontual de cada uma das

abordagens nominadas, voc ir compreender as dimenses Prescritiva
e Normativa imanentes neste campo aplicado ao processo gerencial
de organizaes de produo.
A abordagem Explicativa ou Descritiva, por sua vez, caracteriza-
se pela dimenso dissertativa dos traos dominantes no ambiente
organizacional. Nesta perspectiva, ao estudar as abordagens tericas da
administrao vamos encontrar estes traos, nas Teorias Estruturalista,
Comportamental, Dos Sistemas, e particularmente na Teoria da
Contingncia, as quais sero trabalhadas de forma detalhada nas
Unidades subsequentes.
Mdulo 2 15
Vamos resgatar um elemento estruturante (Conceito de

Organizao, na perspectiva da abordagem denominada Explicativa ou
Descritiva) para efeito de anlise pontual das abordagens nominadas,
com o propsito de situ-lo neste campo de estudos.
Passemos ao resgate do conceito de organizao trabalhado
na perspectiva da abordagem denominada Explicativa ou Descritiva,
nas Teorias:
ff
Estruturalista Formal e Informal;
ff
Comportamental Formal e Informal;
ff
Dos Sistemas Como Sistema; e
ff
Da Contingncia Dependente do Ambiente e do
Processo Tecnolgico empregado.
v
A abordagem Crtica, de outra parte, nos estudos relacionados
Administrao ainda se encontra numa fase incipiente, notadamente
por ter em sua essncia o pressuposto de que no basta mostrar as
coisas como so e, sim, numa perspectiva de como deveriam ser!
Esta viso ser trabalhada ao A participao dos sujeitos na deliberao a via necessria para
longo do curso, atravs de
expanso do conhecimento e a superao da racionalidade instrumental
disciplinas especficas
como elemento condutor da ao administrativa. Portanto, parte da
premissa transversal de emancipao do homem como sujeito a partir
de dilogo, de participao e de deliberao coletiva.
Para Bertero (2006), a construo do conhecimento cientfico
em Administrao, no Brasil, ainda est muito sujeita aos modismos
gerenciais oriundos dos Estados Unidos e, no raro, carece de critrios
de cientificidade exigidos no rito acadmico, por parte dos membros
da comunidade.

Complementando...
A construo do nosso conhecimento uma busca contnua. Por isso, amplie sua
pesquisa fazendo, pelo menos, algumas das leituras aqui sugeridas:
Introduo Teoria Geral da
Administrao de Idalberto
Chiavenato. Nessa obra voc
encontrar o estudo das teorias da
Administrao.
Teoria Geral da Administrao:
da revoluo urbana revoluo
digital de Antnio Cesar Amaru
Maximiano.
Ensino e Pesquisa em Administrao de Carlos Osmar Bertero.
O captulo 1 dessa obra faz um resgate histrico do ensino da
Administrao, da formao de administradores, da expanso da
ps-graduao, da pesquisa em Administrao em nosso Pas.
Administrador da Srie Profisses da Publifolha. Nessa obra podemos
aprofundar o conhecimento sobre o que ser um administrador, sobre
as especialidades da profisso, e sobre as reas mais promissoras de
atuao profissional.
E para saber mais em relao a manifestaes da Administrao na Histria busque

os seguintes textos de apoio:
Ideias de administrao: o pensamento clssico de Daniel A. Wrem.
Traduo de Cid Knipel.
Historia del pensamiento Administrativo de Claude S. George Jr. e
Lourdes lvarez.
Mdulo 2 17
Resumindo
Nesta Unidade, trabalhamos a relao entre conheci-
mento, cincia e administrao com o objetivo de direcionar
voc ao estudo das escolas do pensamento da Administrao.
Destacamos ainda que as abordagens da Administrao,
enquanto campo do conhecimento, podem ser sistematizadas
em Prescritivas/Normativas, Explicativas/Descritivas e Crticas.

Atividades de aprendizagem
Antes de passar Unidade 2, vamos verificar como est o seu
entendimento at aqui? Para isso, procure resolver as atividades
propostas a seguir.
1. Com base no texto 100 anos de gesto, disponvel em: <http://www.

novosolhos.com.br/download.php?extensao=pdf&original=100%20
ANOS%20DE%20GEST%C3%83O%20REV%20Jan%202011.
pdf&servidor=arq_material/57_56.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2014,
classifique as teorias das organizaes em prescritivas e explicativas!
A partir dos traos marcantes de cada uma das teorias nominadas
identifique as seguintes dimenses: objetivo central, caractersticas da
administrao, comportamento do homem, tipo de incentivo domi-
nante e relaes entre os objetivos individuais e os organizacionais.
Mdulo 2 19

UNIDADE 2
A Revoluo Industrial
e o Pensamento da
Administrao:
1900 1950
ff Analisar a transformao do pensamento administrativo a partir do
estudo das principais teorias desenvolvidas ao longo dos primeiros
cinquenta anos (Escolas Clssicas) da cincia administrativa;
ff Identificar as contribuies trazidas pelas escolas clssicas para a
cincia da Administrao; e
ff Compreender a contribuio da gesto para o processo de
expanso.
Transformao do Pensamento
Administrativo
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 2. A partir de agora, vamos conversar
sobre as principais teorias administrativas desenvolvidas nos
primeiros 50 anos de existncia da cincia administrativa,
buscando sempre estabelecer elos com o contexto da
Administrao Pblica.
No perca tempo! Inicie a leitura e lembre que voc no est
sozinho. Em caso de dvidas e curiosidades, compartilhe-as com
seu tutor.
Bons estudos!
Para alcanarmos os objetivos propostos nesta Unidade,

devemos partir do pressuposto de que, na sociedade moderna, no
h organizao, seja do setor pblico ou privado, que possa sobreviver
sem ser administrada.
Mas afinal, o que administrar? Para respondermos a essa

questo, preciso ter em mente todos os elementos que
compem uma organizao. E o que uma organizao?
Para Robbins (2005), uma organizao consiste em um arranjo

sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e
compartilham um objetivo comum.
Uma organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande
porte, formada por pessoas, por recursos financeiros e fsicos, por
tecnologias e pelo conjunto de conhecimento e de informaes circulantes.
Mdulo 2 23
Por exemplo, a universidade da qual voc faz parte, o banco do qual

voc correntista, o hospital de sua cidade, os restaurantes que voc
conhece, as igrejas, as fundaes, as lojas, as fbricas que esto ao
seu redor. Todos so exemplos de organizaes; algumas cuidam de
bens e interesses particulares e outras de coletivos.
Considerando que as organizaes coletivas so formadas pelos

rgos a servio do Estado, quais rgos constituem esse cenrio?
No mbito desse conceito entram no apenas os rgos

pertencentes ao Poder Pblico, mas tambm as instituies e as
empresas particulares que colaboram com o Estado no desempenho
de servios de utilidade pblica ou de interesse coletivo, ou seja,
da Administrao Direta entidades estatais classificadas como
centralizadas, a exemplo de ministrios, secretarias de governo e da
Administrao Indireta entidades autrquicas e algumas paraestatais
classificadas como descentralizadas, entre elas departamentos ou
rgos que se enquadram como rgos autnomos, autarquia, empresa
pblica, sociedade de economia mista e fundao , alm dos entes
de cooperao. (SALDANHA, 2006)
Podemos afirmar, portanto, que administrar uma organizao
corresponde ao processo de trabalhar com as pessoas e com os recursos
que a integram, tornando possvel o alcance dos seus objetivos. No
contexto pblico, a administrao faz referncia [...] gesto dos bens
e interesses qualificados da comunidade, nos mbitos federal, estadual
ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao
bem comum. (AMATO, 1971 apud SALDANHA, 2006, p. 12)
Administrar implica tomar decises e realizar aes.
Assim, a forma como administrada uma organizao determina

o quanto ela capaz de utilizar corretamente os recursos para atingir
seus objetivos. Ou seja, determina o nvel de eficcia e o de eficincia.

Voc conhece a diferena entre esses termos?
Administrar com eficcia significa atingir os objetivos planejados;

e com eficincia implica utilizar corretamente os recursos disponveis.
Chiavenato (1987a) completa afirmando que a eficincia est voltada
para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas
(mtodos de trabalho) para que os recursos sejam aplicados de forma
a mais racional possvel no desenvolvimento de suas atividades.
Neste ponto, voc pode estar se perguntando: onde entra a

transformao do pensamento administrativo?
Consideramos que inseri-lo nesse estudo a partir de conceitos

bsicos da Administrao, em especial da Administrao Pblica,
facilitaria a compreenso dos fundamentos da cincia administrativa,
pois na Administrao entendemos ser extremamente pertinente fazer
a anlise das principais teorias dentro dessa viso.
Mas da surge a pergunta: por que exatamente devemos estudar

a transformao do pensamento administrativo?
Na verdade, a perspectiva histrica interessa particularmente aos

administradores, j que se configura como uma forma de pensamento
baseada na busca de padres e na determinao de sua repetio
atravs dos tempos. Confirmando a assertiva, Daft (1999, p. 24), em
uma perspectiva histrica, proporciona contextos ou cenrios para
interpretar mais adequadamente os problemas atuais.
Alm disso, essa perspectiva pode contribuir para a compreenso
do presente e do futuro: trata-se de uma forma de aprendizado, pois
buscamos aprender com os erros dos outros tentando no os repetir.
Usamos o sucesso dos outros como fonte de inspirao; assim, tal
Mdulo 2 25
perspectiva serve para compreendermos por que determinados

eventos desagradveis acontecem para melhorar condies futuras
da organizao. Com certeza, isso facilita o desenvolvimento de uma
viso mais ampla do ambiente do setor pblico.
Quanto a esse assunto, Lawrence (apud WREN, 2007,
p. 16) destaca a diferena entre pesquisa histrica (investigao sobre
pessoas e eventos passados) e perspectiva histrica (uso da histria
para entender o presente), j que o objetivo da segunda
[...] aguar nossa viso do presente e no do passado.

[...] Ela promove a reflexo sobre explicaes alternati-
vas para os fenmenos, ajuda a identificar conceitos mais
ou menos estveis e expande os horizontes de pesqui-
sa mediante a sugesto de novas maneiras de estudar
velhas questes.
Por isso, prezado estudante, vale a pena observar que o estudo

da histria do pensamento administrativo no se resume a apenas
dispor os fatos em ordem cronolgica, mas tambm a entender o
impacto de concepes tericas e de determinadas foras sobre as
organizaes, sejam elas polticas, culturais, econmicas ou sociais, o
que, certamente, dar apoio ao alcance dos nveis de eficincia e de
eficcia desejados pelo administrador.
v
No podemos esquecer que os maiores avanos no pensamento
administrativo ocorreram a partir da Revoluo Industrial. Contudo,
destacamos que, apesar de ter sido formalmente constituda e estudada,
A disciplina Teorias da praticamente na primeira metade do sculo XX, a origem da prtica
Administrao I abordou a administrativa, como j dito, remonta a 5000 a.C., nas primeiras
Revoluo Industrial. Para
organizaes governamentais desenvolvidas pelos sumrios e egpcios.
recordar esse contedo,
releia a seo Administrao No entanto, foi a perspectiva clssica que, de fato, moldou o
na Histria da Humanidade, estudo da Administrao da forma como o vemos atualmente. Segundo
presente no livro didtico da Montana e Charnov (1998), os primeiros textos sobre Administrao
referida disciplina.

ganharam fora em decorrncia da Revoluo Industrial, na Inglaterra,

pois a partir desse perodo que foi desenvolvido um processo
organizado de produo, o qual acabou gerando grandes resultados para
a prpria cincia administrativa. Porm, tal conhecimento estruturado
s chegou mais tarde Amrica.
Para termos uma ideia, os primeiros esforos tericos no tiveram
um impacto positivo. Como exemplo dessas tentativas, podemos citar
Charles Babbage, que insistia em afirmar que o mundo industrial exigiria
um estudo sistemtico da administrao
de tarefas e da padronizao do trabalho
Saiba mais Charles Babbage (1792-1871)
para poder ajustar as empresas a uma
Matemtico e engenheiro britnico, considerado por muitos o
nova e exigente realidade. Justamente,
verdadeiro pai do computador atual.
esses seriam os fundamentos bsicos Preocupado com os erros das tabelas
para a tecnologia da linha de montagem, matemticas da sua poca, em torno de
mais tarde institudos. 1822, Babbage construiu a mquina de
Em sua obra mais famosa, Sobre a diferenas. Mais tarde, depois de enfrentar
economia do maquinrio e das manufaturas muitos problemas, o engenheiro projetou a
chamada mquina analtica, que podia ser programada para
(publicada em 1832), Babbage descreveu
calcular vrias funes diferentes. Porm, apesar de o projeto ter
detalhadamente ferramentas e mquinas sido concludo, a mquina nunca foi construda, e somente um
com base nas visitas que fez a fbricas sculo depois que ideias semelhantes foram postas em prtica,
inglesas e francesas. Discutiu os princpios inicialmente com a mquina tabuladora de Hollerith. Fonte:
econmicos da fabricao e analisou Tremblay e Bunt (1993).
as operaes, os tipos de habilidade
requerida e as despesas de cada processo, fornecendo sugestes que
visavam melhora das prticas correntes. (WREN, 2007)
Alm disso, Babbage defendeu a ideia de que o trabalho deve ser
reduzido a tarefas menores e padronizadas. E que o desenvolvimento
de uma viso administrativa e o esforo em resolver problemas fabris
decorrem, principalmente, dos problemas que ele prprio enfrentou
na superviso da construo de uma mquina que havia criado.
Mdulo 2 27
Mas como Babbage estava muito frente de seu tempo, j que

propunha, em sntese, a execuo de tarefas padronizadas por meio
de tal mquina, que se assemelha ao que hoje conhecemos como
computador, suas ideias foram superadas at serem redescobertas
pelo pai da Administrao Cientfica, Frederick Taylor, 75 anos mais
tarde. Finalmente, aps a Revoluo
Saiba mais Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Industrial, surgem as grandes
Considerado o pai da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, corporaes e a profissionalizao da
nos Estados Unidos. Nos seus primeiros estudos gesto, que moldam decisivamente
deparou-se com os problemas sociais e o estilo de vida das sociedades
empresariais decorrentes da Revoluo industrializadas, criando a sociedade
Industrial. Assim, identificou a oportunidade de organizacional em que vivemos.
eliminar os desperdcios e as perdas sofridas
Seu advento conduziu ao interesse
pelas indstrias americanas e elevar os nveis de
pelo estudo das organizaes e
produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas de
engenharia industrial. Fonte: Chiavenato (1987a). consequente criao de teorias
para melhor compreender e atuar
sobre essa realidade to complexa.
Contudo, a Teoria Administrativa surgiu como rea de estudo somente
a partir de 1940, ou seja, 50 anos mais tarde.
Com a expanso da industrializao surgiu a necessidade

de gerentes treinados e, consequentemente, de um
referencial administrativo slido.
Na continuidade desse estudo, podemos perceber que a

transformao da gesto, de fato, acompanha a dinmica do prprio
conceito de organizao, que vai desde uma perspectiva mecanicista,
estvel, previsvel e racional at uma concepo mais organicista,
sistmica e evolutiva. Continue lendo o presente texto e constate
esse fato.

Os Primeiros 50 anos
A Teoria Clssica da Administrao compreendeu o perodo entre

meados do sculo XIX e o fim da dcada de 1940, sendo constituda
principalmente pelas abordagens que apresentamos na Figura 1:
ff
Administrao Sistemtica;
ff
Administrao Cientfica;
ff
Gesto Administrativa;
ff
Escola de Relaes Humanas; e
ff
Burocracia.
TRANSFORMAO DA ADMINISTRAO: PERODO CLSSICO
ABORDAGENS CLSSICAS ABORDAGENS CONTEMPORNEAS
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Administrao Escola de
Sistemtica Relaes
Gesto Humanas
Administrativa
Burocracia
Administrao
Cientfica
Figura 1: Transformao da Administrao: perodo clssico

Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998)
Cada uma dessas abordagens possui caractersticas prprias, e,

de modo geral, podemos dizer que o surgimento de uma escola ocorre
para superar as limitaes apresentadas pela anterior.
Na sequncia, vamos estudar as contribuies trazidas pelas
abordagens clssicas cincia da Administrao.
Mdulo 2 29
Administrao Sistemtica
Bateman e Snell (1998) relatam que, durante o sculo XIX,
cresciam as fbricas nos Estados Unidos (EUA). Nesse perodo, foram
verificados avanos significativos nos transportes, nas tecnologias
de comunicao, na fabricao de mquinas e no fornecimento
de energia, facilitando o desenvolvimento de novas fbricas e o
ressurgimento de antigas.
Diante do crescimento desordenado das indstrias, que
criava um ambiente catico, sem coordenao na produo, na
distribuio e na relao entre os
Saiba mais Adam Smith (1723-1790) nveis funcionais, estudiosos como
Economista e filsofo escocs. considerado o pai da Economia Adam Smith buscavam trazer as suas
Moderna e o mais importante terico do contribuies. Eles perceberam que
liberalismo econmico. Ele analisou a diviso as empresas possuam problemas
do trabalho como um fator evolucionrio de coordenao entre subordinados
poderoso a propulsionar a economia. Fonte: e os diferentes nveis hierrquicos,
Chiavenato (1987a).
o que causava paradas frequentes
na produo. Era preciso cuidar da
produo em larga escala usando os
recursos das empresas de forma mais eficiente. A diviso do trabalho
foi, ento, vista como soluo inicial para tais problemas, sendo
compreendida como forma de gerar riquezas. Adam Smith, em sua
obra A Riqueza das Naes, publicada em 1776, indicava que havia
vantagens econmicas para a organizao e a sociedade com a diviso
do trabalho (ROBBINS, 2005). Para tanto, ele cita como exemplo o
processo de fabricao de alfinetes. Segundo suas observaes, se:
[] 10 indivduos estivessem cada um executando uma

tarefa especializada, poderiam produzir em conjunto
aproximadamente 48 mil alfinetes por dia. Porm, se
cada um estivesse trabalhando separada e independen-
temente, esses 10 trabalhadores teriam sorte se conse-
guissem fabricar 200 ou mesmo 10 alfinetes em
um dia. Se cada trabalhador tivesse de puxar o arame,
alinh-lo, cort-lo, martelar cabeas para cada um deles,
afiar a ponta e soldar a cabea na haste do alfinete, seria
uma verdadeira faanha produzir 10 alfinetes em um dia!
(ROBBINS, 2005, p. 488)

Nesse contexto, a Administrao Sistemtica marcada por dar

nfase ao desenvolvimento de procedimentos e processos especficos
para assegurar a coordenao dos esforos dos trabalhadores. Essa
escola tinha pretenses ou enfatizava aspectos organizacionais, tais
como:
ff
operaes econmicas;
ff
assessoria adequada;
ff
manuteno de estoques; e
ff
controle.
Para atingir tais objetivos, a ideia era definir cuidadosamente as

obrigaes e as responsabilidades de cada um dentro da organizao,
especialmente no que se refere ao nvel operacional. Foi evidenciada,
ainda, a necessidade de serem determinadas tcnicas padronizadas
para desempenhar as obrigaes, usar de meios especficos para
coletar, processar, transmitir e analisar informaes, e fazer uso de
alguns artifcios, como os sistemas de controle de contabilidade de
custos, de salrios e de produo para facilitar a coordenao interna
e as comunicaes.
Wren (2007) comenta que, com o crescimento, e tambm
com o aumento da necessidade de incrementar a coordenao e o
controle, as comunicaes foram formalizadas, especialmente com
o uso de memorandos e informaes por escrito com cpias para
todos os envolvidos.
Qual a nfase dessa escola administrativa?
Podemos afirmar que a nfase estava unicamente nas

operaes internas da organizao, desconsiderando a sua relao
com o ambiente externo.
Tambm vale destacar algumas caractersticas do perodo, as
quais nos ajudam a compreender melhor a abordagem da Administrao
Sistemtica. Naquela poca, o governo no limitava significativamente
as prticas de negcios. Alm disso, a fora de trabalho era pouco
organizada.
Mdulo 2 31
Diante desse cenrio, essa escola foi marcada pela tentativa de

definir uma organizao com condies de controlar seus trabalhadores,
dando incio administrao formal nos EUA.
Administrao Cientfica
Observando os princpios trabalhados pela Administrao

Sistemtica, Bateman e Snell (1998) apontam como uma das suas
limitaes o fato de essa escola no propiciar eficincia produtiva
generalizada, o que foi percebido por Frederick Taylor. Operrio da
companhia de ao Midvale Steel Works, Taylor mais tarde foi promovido
a engenheiro-chefe e identificou que, de modo geral, as perdas nas
v
empresas eram bastante significativas, alm de estas possurem um
grande potencial no utilizado em termos dos seus recursos disponveis.
Taylor verificou, ainda, que as decises eram tomadas de modo
sistemtico, no havendo nenhuma preocupao ou pesquisas sendo
Considerado o fundador do desenvolvidas para descobrir melhores meios de produo. A resposta
movimento conhecido como
a esse quadro foi, ento, a introduo da chamada Administrao
Administrao Cientfica,
segundo Hickson e Pugh
Cientfica.
(2004). Tal abordagem defendia a aplicao de mtodos cientficos
para analisar o trabalho e determinar como completar as tarefas de
produo de maneira eficiente. Sobre o enfoque da escola, Chiavenato
(1987a, p. 60) comenta que [...] a preocupao bsica era aumentar
a produtividade da empresa atravs do aumento de eficincia no nvel
operacional, isto , no nvel dos operrios. Como exemplo, podemos
citar o contrato de trabalho firmado entre a empresa U.S. Steel e a
United Steel Workers of America, no qual encontramos o seguinte
contedo: Trabalhadores com ps de areia deveriam mover 12,5 ps
cheias por minuto; as ps cheias deveriam ter em mdia 6,8 kg de areia
de rio com cerca de 5,5% de umidade. (BATEMAN; SNELL, 1998,
p. 50). Especificaes desse tipo revelam o esforo da abordagem
cientfica em determinar qual a nica e melhor maneira de realizar cada
tarefa organizacional (the best way), instituindo a especializao e a
padronizao no desempenho dos operrios, prescrevendo princpios
normativos. (BATEMAN; SNELL, 1998)

Isso tudo foi possvel por meio do Estudo dos Tempos e

Movimentos (Motion-time study). Para Taylor, tratava-se de prescrever
exatamente o mtodo de trabalho, indicar as ferramentas e o material
utilizado de acordo com os estudos de movimentos e estabelecer
o tempo dentro do qual a tarefa deve ser cumprida (graas ao estudo
dos tempos). (CHIAVENATO, 1987a)
Esta tcnica estava baseada em duas etapas, a analtica
e a construtiva:
Na analtica, cada trabalho era dividido no mximo de

movimentos possveis, descartavam-se os movimentos
sem sentido, selecionavam-se, mediante a observao
do trabalhador mais habilidoso em cada movimento, os
mtodos mais rpidos e melhores para cada movimento e
cronometrava-se e registrava-se o movimento. Ao tempo
registrado eram adicionadas porcentagens referentes a
pausas e interrupes inevitveis ao grau de novidade
que a tarefa representava para o trabalhador e aos pero-
dos de descanso. A fase construtiva envolvia a montagem
de uma lista dos movimentos elementares e dos tempos,
lista essa que poderia ser utilizada onde fosse possvel
em outros tipos de trabalho. Alm disso, essa ltima fase
permitia consideraes sobre melhorias nas ferramentas,
nas mquinas, nos materiais, nos mtodos e na padro-
nizao final de todos os elementos que influenciavam
o trabalho ou eram inerentes a ele. (TAYLOR, 1903, p.
149-176 apud WREN, 2007, p. 129)
Voc se lembra de Charles Babbage?
Cientista, matemtico reverenciado como o inventor que

projetou o primeiro computador de uso geral. Se comparado com
Taylor, podemos verificar que enquanto o pai do computador estava
preocupado com a contagem bruta do tempo de desempenho efetivo,
o mtodo de Taylor tratava de dividir a atividade em partes, testando
e reconstruindo o trabalho tal como deveria ser feito.
Mdulo 2 33
Nesse momento, o administrador passa a desempenhar um

papel mais importante, j que, alm de coordenar e controlar os
esforos dos trabalhadores, tambm precisa planejar a execuo de
cada atividade realizada por eles.
Considerando ainda a necessidade de elevar a eficincia
organizacional, a Administrao Cientfica comeou a valorizar as
condies de trabalho. Ou seja, identificou-se que era preciso garantir
o conforto e eliminar a fadiga dos operrios, alm de melhorar as
condies do ambiente de trabalho iluminao, ventilao, eliminao
de rudo etc. , determinantes para a obteno de maior eficincia
do trabalhador.
Nesse momento ocorreu tambm a aplicao de tcnicas de
racionalizao do trabalho, que geraram a diviso do trabalho e a
especializao do trabalhador em um nico conjunto de tarefas,
caracterizando o princpio da linha de montagem. Neste mbito, Taylor
props a existncia de diversos supervisores superviso funcional ,
cada qual especializado em determinada rea e com autoridade sobre
os mesmos subordinados. Observe a Figura 2:
A SUPERVISO FUNCIONAL DE TAYLOR
supervisor de supervisor de supervisor de

produo manuteno qualidade
Operrio A Operrio B Operrio C Operrio D
Figura 2: Superviso funcional de Taylor

Fonte: Adaptada de Chiavenato (1987a)
Da racionalizao do trabalho resultaram algumas melhorias,

dentre as quais podemos destacar:

ff
Padronizao das ferramentas e dos equipamentos
de produo: essa padronizao buscava garantir o
mnimo de esforo do trabalhador e evitar a perda de
tempo na execuo das suas atividades.
ff
Uso de cartes de instruo distribudos
aos trabalhadores: esses cartes descreviam
detalhadamente por meio de grficos e esquemas os
movimentos e funes que os trabalhadores deveriam
realizar. Essa ferramenta facilitava o treinamento, a
execuo e a superviso das atividades desempenhadas
pelos trabalhadores.
ff
Paradas para eliminar a fadiga: considerada um fator
de reduo da eficincia
produtiva, a fadiga, de Saiba mais Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
acordo com Frank Gilbreth,
Engenheiro norte-americano que acompanhava Taylor. Junto com
predispe o trabalhador a esposa Lillian Gilbreth, ficou conhecido pela
para: a diminuio da criao do Estudo dos Movimentos. O casal
produtividade e da tambm fundou uma empresa de consultoria,
qualidade do trabalho; a Frank B. Gilbreth Inc. (1911), e juntos
a perda de tempo; o alcanaram grande prestgio internacional

por inovarem processos construtivos,
aumento da rotao de
especialmente na eficincia e minimizao de movimentos.
pessoal; as doenas; os
Fonte: Netsaber (2008).
acidentes; e a diminuio
da capacidade de esforo.
ff
Gratificao diferenciada (por produo):
segundo comenta Chiavenato (1987a), Taylor observou
que o operrio mdio produzia muito menos do
que era potencialmente capaz com o equipamento
disponvel. Ento, concluiu que se o operrio mais
predisposto produtividade percebesse que no final
acabaria ganhando a mesma remunerao que o seu
colega menos interessado e menos produtivo, acabaria
tambm se acomodando, perdendo o interesse, e no
produziria de acordo com a sua capacidade. Por isso
a necessidade de criar condies de pagar mais ao
operrio que produzisse mais.
Mdulo 2 35
Assim, a organizao racional do trabalho estava especialmente

baseada em princpios administrativos apresentados por Taylor, em
1903, no estudo Shop Management (apud MAXIMIANO, 2000), que so:
ff
desenvolver uma abordagem cientfica para cada
elemento do trabalho de um indivduo, isto , um
mtodo que substitusse as diretrizes gerais;
ff
fazer seleo e treinamento com cada trabalhador,
desenvolvendo-o cientificamente. Dessa forma, a
pessoa certa poderia ter o trabalho certo;
ff
cooperar com os trabalhadores, assegurando que o
trabalho correspondesse aos planos e aos princpios da
empresa. Isso tudo baseado na superviso constante; e
ff
assegurar uma diviso igual de trabalho e responsa-
bilidades entre trabalhadores e administradores.
Um exemplo conhecido da aplicao dos princpios da

Administrao Cientfica a fbrica que Henry Ford construiu para
fazer a produo em srie do seu
Saiba mais Henry Ford (1863-1947) automvel Modelo T produzido por
Iniciou a sua vida como simples mecnico, mais tarde tornou-se 19 anos (1908-1927) e conhecido
um empreendedor norte-americano. Fundador no Brasil como Ford Bigode. Seu
da Ford Motor Company, foi o primeiro a aplicar sistema de produo esteve baseado
a montagem em srie de forma a produzir, em em plataformas volantes (vages)
massa, automveis a um preo popular. Fonte: que transportavam as peas de
Chiavenato (1987a).
um lugar para outro na linha de
montagem. Os operrios podiam
permanecer em seus postos de
trabalho ganhando tempo na fbrica por se moverem o mnimo
possvel. Observe a Figura 3.

Figura 3: Linha de montagem do Modelo T da Ford

Fonte: Sharp (2013)
Para voc ter uma ideia, com o advento de tais princpios *Chassi estrutura de ao
o tempo de montagem de um chassi* caiu de 13 horas para 1 hora sobre a qual se monta toda
e meia, o que representou um ganho realmente significativo. a carroceria de um veculo
motorizado. Fonte: Ferrei-
Chiavenato (1987a) registra que o esquema de produo em ra (2004).
massa se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um
trabalho ritmado, coordenado e econmico, baseado em trs aspectos
fundamentais:
ff
a progresso do produto fabricado por meio do processo
produtivo planejada, ordenada e contnua;
ff
o trabalho entregue ao trabalhador, em vez de deixlo
com a iniciativa de ir busc-lo; e
ff
as operaes so analisadas e divididas em seus
elementos constituintes.
Para ser bem-sucedido com a produo em massa, Ford tratou

de garantir tanto a padronizao do maquinrio e dos equipamentos
como da mo de obra e das matrias-primas, obtendo como resultado
a padronizao dos carros fabricados, que voc pode verificar na
Figura 4.
Mdulo 2 37
Figura 4: Modelo T, da Ford

Fonte: Csar (2013)
Diante das evidncias, podemos dizer que, certamente, aps
os estudos de Taylor, a produtividade e a eficincia na fabricao
melhoraram muito. Por outro lado, a padronizao do produto limitava
as decises de consumo.
Voc j ouviu falar que imperava naquele perodo o seguinte

comentrio, em tom de piada: que o cliente poderia escolher
qualquer cor de carro, desde que ela fosse a preta?
Foi nesse contexto que se props que o empregado tinha de

ser motivado exclusivamente pelo ganho material e financeiro para
que pudesse produzir individualmente o mximo possvel (conceito de
homo economicus). Essa forma mecnica de ver as coisas, no entanto,
acabou recebendo crticas, com destaque para estas:
ff
Taylor ignorava fatores psicolgicos e sociais; preciso
considerar mais do que a varivel econmica na
natureza humana;

ff
as tarefas, reduzidas a um conjunto de rotinas, podiam
levar o operrio ao tdio, apatia e, consequentemente,
a problemas de qualidade. Alm disso, a falta de viso
do todo e a ausncia de habilidade em outras atividades
conduziriam a problemas futuros; e
ff
os sindicatos se opuseram aplicao de tais tcnicas, j
que os padres impostos e as gratificaes poderiam ser
usados para explorar os trabalhadores. Afinal, na opinio
dos sindicatos, o trabalhador era visto apenas como um
instrumento de produo que integrava uma mquina.
Ademais, essa foi caracteristicamente uma abordagem de

sistema fechado, j que visualizava somente o que acontecia dentro
da organizao, desconsiderando sua relao com o ambiente externo.
Diante do exposto, podemos afirmar que nessa poca a
preocupao foi excessiva com as atividades do nvel operacional,
em detrimento dos demais nveis hierrquicos da organizao. Porm,
apesar das crticas e limitaes, a Administrao Cientfica , at hoje,
considerada uma base significativa para o desenvolvimento da Teoria
Administrativa.
Gesto Administrativa
Enquanto a Administrao Cientfica se desenvolvia nos

Estados Unidos, na Europa surgia, quase que concomitantemente,
a escola denominada Gesto Administrativa, ou Teoria Clssica da
Administrao.
Essa escola enfatizava a perspectiva
dos altos administradores esquecida Saiba mais Jules Henri Fayol (1841-1925)
pelas abordagens anteriores baseada Fundador da Teoria Clssica da Administrao, nasceu em

Constantinopla e faleceu em Paris. Formado
no pressuposto de que a Administrao
em engenharia de minas aos 19 anos. Aos 25
era uma profisso, e como tal devia
anos foi nomeado gerente das minas e aos 47
ser ensinada. Diante desse fato, em anos assumiu a gerncia geral da Compagnie
1916, o francs por cidadania Henri Commantry Fourchambault et Decazeville,
Fayol publicou um livro resumindo que se encontrava em situao difcil. Nessa
suas experincias administrativas como empresa destacou-se, tendo em vista que a sua administrao foi
executivo de uma grande empresa. muito bem-sucedida. Fonte: Chiavenato (1987a).
Mdulo 2 39
Nessa obra, intitulada Administrao Industrial e Geral, grande

cone da cincia administrativa, Fayol identifica cinco funes e 14
princpios da Administrao, estes explicitados no Quadro 1:
14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE HENRY FAYOL

Diviso do trabalho e das responsabilidades: consiste em dividir o trabalho em
tarefas especializadas, destinando-se responsabilidades a indivduos especficos.
Delegar autoridade juntamente com responsabilidade.
Disciplina: preciso tornar as expectativas claras e punir as violaes.
Unidade de comando: cada subordinado deve se reportar a somente um supe-
rior.
Unidade de direo: diz respeito aos esforos dos empregados que devem se
concentrar em atingir os objetivos organizacionais.
Interesse geral deve predominar sobre o interesse particular.
Remunerao: a compensao deve ser justa e, na medida do possvel, satisfat-
ria ao indivduo e empresa.
Centralizao: preciso determinar a importncia do papel dos gerentes como
responsveis por tomadas de deciso. Ao subordinado delegada responsabili-
dade apenas para a realizao da atividade a ele designada.
Hierarquia: definida uma cadeia de autoridade que deve se estender de cima
at a base da organizao e deve incluir todos os empregados. Os nveis de
autoridade e de responsabilidade delegadas diminuem medida que descem
a cadeia de comando, sendo que os gerentes de nvel inferior devem satisfao
aos que esto em nvel superior.
Ordem: cada recurso em seu lugar, um lugar para cada recurso.
Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empre-
gados. Para isso, preciso definir regras organizacionais razoveis que possam
ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores.
Estabilidade e manuteno do pessoal: parte-se do pressuposto de que ter pes-
soal qualificado e bem-sucedido fundamental para o sucesso da organizao.
Iniciativa: importante encorajar os empregados a terem iniciativa no auxlio
direo da organizao.
Esprito de equipe: trata-se de promover a unidade de interesse entre os empre-
gados e a administrao, mantendo sempre boas relaes entre todos.
Quadro 1: 14 princpios da Administrao de Henry Fayol

Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (1998)
Observe que, para identificar os princpios gerais da Administrao,

Fayol teve como base as suas prprias observaes como alto executivo.
Desse modo, ele procurou definir as responsabilidades a partir do topo
v
da cadeia de comando. Outro ponto a ser ressaltado o princpio da
unidade de comando, entendido como meio de resolver os conflitos de
Vimos essa estrutura na autoridade detectados com a diviso do trabalho proposta por Taylor.
Figura 2 desta Unidade.
Precisamos destacar tambm a importncia dada centralizao
das decises e valorizao atribuda ao quadro funcional da empresa,
esta ltima especialmente presente nos princpios relativos necessidade

de manter a estabilidade do pessoal, no encorajamento iniciativa e

na promoo do esprito de equipe.
Nesse contexto, Motta e Vasconcelos (2005) interpretam as
ideias colocadas pela Escola Clssica da seguinte forma:
ff
quanto maior a diviso do trabalho em uma organizao,
mais eficiente ela ser;
ff
quanto maior o agrupamento de tarefas por
departamentos, de acordo com o critrio da semelhana
de objetivos, mais eficiente ser a organizao;
ff
quanto menor o nmero de subordinados por chefe
e quanto maior o grau de centralizao das decises,
de forma que o controle possa ser cerrado e completo,
maior ser a possibilidade de as organizaes serem
eficientes; e
ff
objetivo da ao focado em organizar mais as tarefas
do que os homens. Dessa forma, ao organizar, o
administrador no dever levar em considerao os
problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar
a funo. Dever criar uma estrutura ideal.
Em decorrncia desse modo de ver as coisas, Fayol apresenta

as cinco funes da Administrao:
ff
Previso: incide em prever o futuro e traar os planos
de ao para ele. Vale destacar que essa funo deu
origem funo planejamento, hoje em dia amplamente
aplicada.
ff
Organizao: consiste no estabelecimento da estrutura
da organizao, definindo o sistema de autoridade e de
responsabilidades.
ff
Coordenao: destinada a ligar todos os esforos no
alcance dos objetivos organizacionais.
ff
Comando: diz respeito ao modo como os gerentes iro
dirigir e orientar seu pessoal.
Mdulo 2 41
ff
Controle: implica avaliar e garantir que tudo esteja de
acordo com o que foi previsto.
Assim, podemos afirmar que a concepo de Fayol sobre o

papel do administrador no se restringe a definir a melhor maneira de
realizar as coisas e a supervisionar a execuo das tarefas. Vai alm, pois
inclui a previso, obteno e utilizao dos recursos organizacionais.
importante destacarmos, ainda, que tais funes deram origem
quelas amplamente difundidas na prtica administrativa dos dias
atuais, j que definem o papel do administrador de forma completa.
Chiavenato (1987a, p. 105) deixa isso muito bem claro ao afirmar
que as funes propostas por Fayol so:
[] elementos da Administrao que constituem o

chamado processo administrativo, e que so localizveis
em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel
ou rea da atividade da empresa. Em outros termos, tanto
o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encar-
regado cada qual em seu nvel desempenham ativi-
dades de previso, organizao, comando, coordenao e
controle, como atividades administrativas essenciais.
Nesses termos, em face da importncia e da grande aplicabilidade,

tanto as funes como os princpios apresentados pela escola
denominada Gesto Administrativa (Escola Clssica) permanecem
at hoje no dia a dia das organizaes.
Entretanto, a exemplo das abordagens anteriores, tambm
esta recebeu crticas, especialmente porque os princpios definidos
por Fayol foram interpretados como verdades universais, embora era
desejo do autor que fossem utilizados de modo flexvel no contexto
organizacional. At o final da sua vida, Fayol defendeu a ideia de que,
com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, certamente
a organizao poderia obter resultados satisfatrios.
Outra crtica forte era a obsesso pelo comando, pois, tendo
como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa,
Fayol focou seus estudos na unidade do comando, na autoridade
e na responsabilidade. O prprio esforo desse grande mestre em

resolver os conflitos gerados pela diviso funcional de Taylor provoca

consequncias indesejadas, na medida em que muitas vezes exige a
existncia de uma assessoria para apoiar problemas de uma rea de
conhecimento no dominada pelo gerente de uma diviso.
Os princpios da hierarquia e da amplitude de controle,

quando aplicados, acabam diminuindo o nvel de eficincia
no processo de tomada de deciso.
E, para complicar, a organizao continua a ser vista como um

sistema fechado, que no mantm relao de troca com o ambiente em
que se encontra inserida e se comporta de forma esttica e previsvel.
Nesse mbito, o papel do administrador se limita a controlar os
elementos do ambiente interno da organizao e, mais precisamente,
a sua estrutura.
Assim, podemos dizer que, se a Administrao Cientfica
se caracterizava por enfatizar as tarefas realizadas pelo operrio, a
Teoria Clssica se caracterizava pelo destaque dado estrutura que a
organizao deveria possuir para ser eficiente, partindo das necessidades
e da atuao do administrador. As contribuies de ambas as escolas
so, portanto, complementares.
Como a tendncia a busca da melhoria contnua, a cincia da
Administrao permaneceu sofrendo transformaes at que surgiu uma
abordagem mais voltada ao ser humano, conforme se explora a seguir.
Escola de Relaes Humanas

*Organizao formal
fato que as escolas at aqui estudadas ignoraram a dimenso baseada em uma diviso
do trabalho racional, na
humana e social da organizao, j que, basicamente, apresentavam
diferenciao e na integra-
como fundamentos as ideias do homo economicus e da necessidade o dos participantes de
de controlar aspectos da organizao formal* dentro de uma acordo com algum critrio
estabelecido por aqueles
viso mecanicista. Como resposta, em uma perspectiva totalmente
que detm o processo
diferenciada, foi desenvolvida a denominada Escola de Relaes decisrio. a organizao
Humanas, ou Escola Humanstica da Administrao, que apresenta planejada, formalizada
oficialmente no papel.
seu maior marco em 1932, como voc poder identificar na sequncia.
Fonte: Chiavenato (1987a).
Mdulo 2 43
Essa escola demonstrou interesse particular no lado humano da

organizao, trazendo importantes heranas para a moderna administrao
de pessoal, pois, como destacam Motta e Vasconcelos (2005), pouco a
pouco os estudos organizacionais foram mostrando que o ser humano
no totalmente controlvel e previsvel e que, portanto, h sempre
certo grau de incerteza associado gesto de pessoas.
Essa nova perspectiva administrativa visava a entender como os
processos psicolgicos e sociais interagiam com a situao de trabalho
para influenciar o desempenho. Observe a Figura 5:
NFASE NA ABORDAGEM DE RELAES HUMANAS
Fatores
Ambiente de Trabalho
Psicolgicos e Sociais
Desempenho
Figura 5: nfase na abordagem de relaes humanas

Fonte: Elaborada pelos autores deste livro
O teor dessa abordagem resulta de um projeto de pesquisa

desenvolvido ao longo da escola
Saiba mais Mary Parker Follet (1868-1933) de Administrao Cientfica, tendo
Esta mulher se destacou na rea Administrao sendo uma de como mentores o casal Gilbreth
suas maiores contribuidoras. Especializou-se (Lilian e Frank) e Mary Parker Follet
em Filosofia e Cincia Poltica e trabalhou em (a grande dama da Administrao),
muitos campos, incluindo Psicologia Social e denominado Estudos de Hawthorne.
Administrao. Foi autora de vrias obras e
Bateman e Snell (1998) citam
costumava dar consultorias e palestras a
executivos focalizando a importncia das metas
alguns detalhes do referido projeto: a
superiores para reduzir os conflitos dentro das organizaes. Western Eletric Company, de Chicago,
Fonte: Daft (1999, p. 27). fabricante de equipamentos de
comunicao (para a Bell Telephone),

contratou uma equipe de pesquisadores

de Harvard, comandada por Elton Saiba mais George Elton Mayo (1880-1949)
Mayo, os quais deveriam investigar Ficou conhecido pelas experincias na fbrica da Western Electric,
em Chicago. O principal objetivo era a
a influncia das condies fsicas de
explorao das ligaes entre a motivao e o
trabalho na produtividade e na eficincia
resultado final do trabalho dos empregados.
dos trabalhadores em uma das fbricas Concluiu nesse estudo que o fator humano
da empresa. deveria ser recuperado, em uma poca em
Esse projeto de pesquisa (1927 a que a produo em massa desumanizante
1932) forneceu os dados mais interessantes era mais apreciada. Fonte: Western Libraries (2008).
e controversos da histria da Administrao.
Para termos uma ideia, durante o primeiro estgio da pesquisa foram
feitos experimentos com a iluminao, em que o nvel de luminosidade
da fbrica era alterado, para que fossem determinados os efeitos dessa
mudana sobre o desempenho das pessoas.
Contudo, nada foi detectado, concluindo-se, no entanto, que os
trabalhadores desempenhavam e reagiam diferentemente porque os
pesquisadores os estavam observando o que foi chamado de efeito
de Hawthorne , pois isso significava que a direo da organizao
estava mais interessada e preocupada com eles.
A segunda fase ocorreu na sala de rels eltricos, onde seis
mulheres foram colocadas pelos pesquisadores para trabalhar em
um local diferente do seu, em uma sala menor, com iluminao mais
intensa, obtendo uma forma de pagamento diferenciada, com direito a
ter pequenos intervalos de descanso e receber lanches nesses intervalos.
Essas mulheres podiam, ainda, conversar e interagir durante o trabalho.
Os pesquisadores perceberam que, nessas condies, tais trabalhadoras
produziam mais, j que estavam trabalhando mais satisfeitas.
Na fase seguinte, os trabalhadores foram entrevistados buscando-
se obter suas opinies e atitudes em relao s punies e formas de
pagamento aplicadas pelos superiores. Nessa pesquisa, descobriu-se
a presena da organizao informal dentro da organizao formal,
que se manifestava por uma variedade de padres de interao no
formais criados pelos prprios trabalhadores.
J na quarta fase, os pesquisadores passaram a analisar a
organizao informal. Nesses termos, os pagamentos eram feitos de
Mdulo 2 45
acordo com a produo do grupo, e no mais individualmente. Como

resultado, observou-se que os trabalhadores tornaram-se mais solidrios
entre si, cooperando para que o grupo produzisse mais.
Diante desse cenrio, os pesquisadores concluram que a

produtividade poderia ser mais intensamente afetada por
fatores psicolgicos e sociais do que por influncias fsicas.
Mayo e sua equipe de pesquisadores puderam concluir que o

nvel de produo intensamente determinado pela expectativa do
grupo, pelos benefcios e pela ateno que recebem da organizao
e pela interao com seu grupo informal.
Assim, foi percebida a necessidade de trabalhar melhor a
ideia de grupo e da satisfao no trabalho, especialmente porque se
detectou que, quando os grupos informais sentiam que seus objetivos
se identificavam com os da Administrao, a produtividade aumentava.
Os proponentes da abordagem de relaes humanas alegavam,
ento, que os administradores precisavam enfatizar prioritariamente o
bem-estar, a motivao e a comunicao dos empregados. A crena era
de que as necessidades sociais tinham precedncia sobre as econmicas.
Vale lembrar que, quanto aos grupos informais, estes no so
mostrados no organograma da empresa, tem um carter espontneo
e so definidos pelos mais variados motivos, sejam afetivos, culturais
e, at, por jogos de poder. (CHIAVENATO, 1987a)
Alm das informaes importantes que os pesquisadores
conseguiram obter com os Estudos de Hawthorne, o maior resultado
trazido foi, de fato, uma quebra de paradigma* em relao aos
princpios apresentados pelas escolas anteriores, especialmente no que
*Paradigma indica toda
a constelao de crenas,
diz respeito introduo de princpios administrativos que contemplam
valores, tcnicas etc. parti- variveis comportamentais dos indivduos.
lhadas pelos membros de
uma determinada comuni-
dade. Fonte: Kuhn (1990,
p. 219).

Esse momento contempla a humanizao da cincia da

Administrao.
Outro grande colaborador dessa escola foi Abraham Maslow,

que definiu em cinco os nveis de necessidades dos seres humanos e
as representou por uma pirmide que deixa clara a hierarquia dessas
necessidades, como mostra a Figura 6.
Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptada de Lacombe e Heilborn (2006)
Para Maslow (apud LACOMBE;

Saiba mais Abraham Harold Maslow (1908-1970)
HEILBORN, 2006), existe uma tendncia,
Psiclogo norte-americano, estudioso do comportamento
na maioria das pessoas, em procurar humano, escreveu um livro chamado Teoria
satisfazer primeiro as necessidades da Motivao Humana. Ficou conhecido
bsicas, de nvel inferior, e ir progredindo pela Teoria da Hierarquia de Necessidades
para a parte de cima da pirmide at [de Maslow]. Sua mais famosa pesquisa foi
satisfazer as necessidades de nvel realizada em 1946, em Connecticut, em uma
rea de conflitos entre as comunidades
superior, conforme voc pode verificar:
negra e judaica. Aqui ele concluiu que reunir grupos de pessoas
ff
Necessidades fisiolgicas: era uma das melhores formas de expor as reas de conflito.
so aquelas relacionadas Fonte: Serrano (2006).

a ter roupas, abrigo,
alimentao, conforto fsico, sexo, alm de outras.
ff
Necessidades de segurana: satisfazem a segurana
prpria e da famlia, como ter planos de aposentadoria,
Mdulo 2 47
de penso e de sade, e ter polticas salarial e de higiene

e segurana no trabalho.
ff
Necessidades ditas sociais: correspondem ao
sentimento de associao, isto , dizem respeito
participao em grupos e a estar integrado famlia.
ff
Necessidades de autoestima: tambm denominadas
de status, dizem respeito ao desejo do indivduo em
demonstrar a sua capacidade profissional e a sua
expectativa de receber recompensas
Saiba mais Frederick Herzberg (1923-2000) sociais e profissionais.
Psiclogo clnico de formao, foi professor de Gesto na University
ff Necessidades de
of Utah. Desenvolveu estudos sobre motivao
autorrealizao: envolvem a
humana e a Teoria dos dois fatores: os de
higiene como as condies de trabalho, preocupao com autoaprovao,
salrio, status e segurana , cuja ausncia cria ou seja, o desenvolvimento de
insatisfao; e os de motivao realizao, trabalhos mais significativos e o
reconhecimento, satisfao no trabalho, desenvolvimento profissional.
responsabilidade e desenvolvimento pessoal , que so necessrios
satisfao. Fonte: Elaina (2014). Diante dessa classificao,
podemos afirmar que a motivao para o
Douglas McGregor (1906-1964)
trabalho e o bom desempenho interna,
Psiclogo social especialista em comportamento humano, destacou-
e no externa. Os administradores tm,
se ao formular, em 1960, dois conjuntos de
premissas: a Teoria X gesto autoritria e a portanto, um papel fundamental no que
Teoria Y gesto participativa sobre a natureza se refere remoo de obstculos e ao
humana. Fonte: Robbins (2005). encorajamento de comportamentos
que, ao mesmo tempo, satisfaam s
necessidades das pessoas e aos objetivos
organizacionais.
O trabalho de Maslow foi extremamente relevante para a
Cincia Administrativa e at hoje vem sendo aplicado nas organizaes,
especialmente para a gesto de pessoas. Inclusive, Cruz Jnior (2006,
p. 117) diz que a [...] influncia da Teoria de Maslow fez-se sentir
em outros trabalhos muito importantes, designadamente nas Teorias
de Herzberg (1966) e de McGregor (1960). De modo geral, tais
teorias trataram de apresentar o indivduo como um ser que luta para
satisfazer suas necessidades, buscando o seu desenvolvimento pleno.
O impacto dessas formulaes foi determinante, especialmente para os

modelos de gesto em que o dinheiro era tratado como nico fator de

motivao existente na organizao. Nesse caso, se considerarmos a
Pirmide de Maslow, mostrada na Figura 6, veremos que o crescimento
do trabalhador ficaria restrito ao seu primeiro nvel, ou seja, ao alcance
das necessidades fisiolgicas.
No podemos esquecer tambm dos estudos realizados por
Mayo, os quais demonstram que a produtividade do trabalhador no
apenas determinada pelas suas condies fsicas e do ambiente em
que se encontra, mas sobretudo por aspectos sociais e expectativas
do grupo em que est integrado.
Finalmente, o modelo do homo economicus substitudo pelo
modelo do homem social, e dada organizao informal a devida
importncia; e com as teorias de motivao humana vem tona o
conceito de homem complexo. Conforme Motta e Vasconcellos (2005),
o homem complexo tem necessidades mltiplas, no s a necessidade
de associao e filiao a grupos informais.
O homem complexo tem necessidades fisiolgicas, de segurana,
relacionadas ao seu status, ao seu desenvolvimento pessoal, sua
aprendizagem e sua realizao.
Compreender essa dinmica um meio fundamental de

buscar a motivao do indivduo no trabalho.
A Teoria das Relaes Humanas , portanto, marcada pela

introduo da aplicao de uma abordagem mais humanstica na
administrao das organizaes, em que o foco so as pessoas, e no
as tarefas. Assim, aspectos como integrao social dos indivduos,
suas emoes, opinies e satisfao no trabalho acabam se tornando
variveis fundamentais para a busca da melhora do desempenho do
trabalhador.
Voc concorda que esse foi um grande avano na cincia da

Administrao?
Mdulo 2 49
Mas ateno, pois novamente crticos apontaram algumas

limitaes dessa abordagem, especialmente porque ela representava
uma filosofia muito simplista. Isto , enquanto as escolas anteriores
especialmente a Cientfica se restringiam a aspectos econmicos e
formais do trabalho, essa abordagem ignorava a parte racional.
Tudo isso muito interessante, mas o que os psiclogos

e tericos em geral parecem esquecer que tenho que
obter lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo
no devido lugar, mas , no final das contas, um proble-
ma secundrio na indstria e no a sua funo principal.
(MOTTA; VASCONCELOS, 2005, p. 66)
Temos a um grande desafio: como juntar todas as perspectivas

em uma s teoria? Na verdade, outros estudos tentam buscar uma
resposta a essa pergunta, como veremos mais adiante.
Burocracia
A Burocracia compreendida como uma maneira de organizao

humana baseada na racionalidade,
Saiba mais Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920) isto , na adequao dos meios
Foi um intelectual alemo, jurista, economista e considerado um aos objetivos pretendidos, a fim
dos fundadores da Sociologia. Max Weber de garantir a mxima eficincia
escreveu A tica protestante e o esprito do
possvel no alcance desses objetivos
capitalismo, um ensaio fundamental sobre as
(CHIAVENATO, 1987a). Max Weber,
religies e a afluncia dos seus seguidores.
Fonte: Chiavenato (1987b).
socilogo alemo, advogado e
historiador, entendia que o modelo
ideal para a Administrao era a
abordagem burocrtica. Trata-se do prprio conceito de racionalidade
instrumental*.
*Racionalidade instru- A burocracia surgiu e se consolidou em decorrncia de alguns
mental equao din-
fatores principais, tais como:
mica entre meios e fins.
Fonte: Motta e Vasconce-
los (2005).
ff
as limitaes apresentadas pelas escolas anteriores;
ff
o crescente tamanho e a complexidade das empresas; e

ff
a consolidao da sociedade de consumo de massa e a
consequente necessidade de um modelo de organizao
formal.
Diante desse cenrio, a inteno de Weber era que padres

formais fossem aplicados estrutura organizacional, de tal modo que
a organizao no precisasse se apoiar em apenas um indivduo, o
executivo, como preconizava a Escola de Gesto Administrativa, mas
que obtivesse eficincia e sucesso ao seguir as regras fixadas de maneira
rotineira, e no viesada. Conforme Parsons (1978 apud LACOMBE;
HEILBORN, 2006, p. 473), Weber entende que o contedo de uma
ordem se torna, por si mesmo, a base da ao.
Para Weber, as burocracias so particularmente importantes
porque permitem que grandes organizaes desempenhem as suas
muitas atividades rotineiras necessrias sua sobrevivncia. Alm disso,
se as regras e os controles forem estabelecidos adequadamente, no
haver vis burocrtico no tratamento das pessoas, seja funcionrio,
seja cliente. A ideia era que uma burocracia fosse eficiente e produtiva.
No setor pblico, por exemplo, o modelo burocrtico encontrou um
terreno frtil, por isso at hoje o modelo preponderante.
Mas o burocrtico no se configura no modelo ideal a todos
os tipos de organizao, principalmente para aquelas que precisam de
tomadas de deciso rpidas e de flexibilidade para o desenvolvimento
das suas atividades. Alm disso, o risco de que as pessoas acabem
no dando o melhor de si, em funo dos procedimentos e das regras
burocrticas.
Diante do exposto, Max Weber entende que uma burocracia
deve ter as seguintes caractersticas ou dimenses:
ff
O carter legal das normas: as normas so
estabelecidas por parte dos atores sociais ocupantes
dos cargos diretivos, visando a estabelecer padres e a
imprimir disciplina.
ff
O carter formal das comunicaes: tpico das
organizaes burocrticas o uso de comunicaes
escritas. Regras, decises e aes so formuladas e
Mdulo 2 51
registradas por escrito para fornecer comprovao e

documentao adequadas.
ff
A diviso do trabalho: para que cada um conhea
os limites da sua funo, dos seus direitos e deveres,
evitando tambm esforos duplicados.
ff
A impessoalidade no relacionamento: as relaes
estabelecidas dentro e fora do ambiente de trabalho
decorrem do cargo ocupado pelo indivduo.
ff
A hierarquizao da autoridade: cada cargo
supervisionado pelo cargo hierarquicamente superior.
ff
A rotinas e procedimentos padronizados: na busca
pela eficincia mxima.
ff
A competncia tcnica e mrito: como critrios
para o reconhecimento, para a promoo e o avano
na carreira.
ff
A especializao da administrao: os membros do
corpo administrativo no so os donos do negcio, mas
sim profissionais especializados na sua administrao.
ff
A profissionalizao: cada colaborador um
profissional.
ff
O princpio da publicidade: o direito informao,
essencial no setor pblico diante da necessidade de
transparncia dos rgos estatais.
ff
A previsibilidade do funcionamento e do
comportamento dos seus membros.
No que se refere s caractersticas da Burocracia, Chiavenato

(1987a) lembra que, atualmente, ela entendida mais como uma
condio que existe como um continuum, tal como estar totalmente
presente ou totalmente ausente em uma organizao.
Nesse sentido, Hall (1962 apud CHIAVENATO, 1987a) prope a
compreenso do conceito de Burocracia como uma srie de dimenses
burocrticas, cada qual ocorrendo em forma de continuum em um
ambiente organizacional.

Empiricamente falando, mais vlido trabalhar com esse

conceito de burocracia do que considerar uma organizao como
totalmente burocrtica ou no burocrtica. Ou seja, a ideia que
existam graus diferentes de burocratizao nas organizaes. Por
exemplo, ao compararmos duas organizaes, podemos encontrar em
uma um sistema de procedimentos para lidar com todas as situaes
do trabalho que esteja claramente definido e formalizado em manuais
de procedimentos; j na outra, podemos encontrar somente alguns
departamentos possuindo e fazendo uso de tais manuais.
Voc est achando o modelo burocrtico semelhante s

abordagens sugeridas pela Escola Clssica?
Sim, existem muitas semelhanas. E, como confirma Souza (1999

apud LACOMBE; HEILBORN, 2006), tambm existem diferenas, visto
que os clssicos se preocuparam mais com detalhes e especificidades, e
sua orientao voltou-se para o ambiente intraorganizacional. J Weber
e seus adeptos estudaram o contexto social mais amplo, identificando
o fenmeno crescente da autoridade racional-legal nas sociedades
modernas. Sua teoria procurou explicar um novo comportamento
social: o burocrtico.
De outro modo, podemos dizer que, diferentemente dos
proponentes das escolas anteriores, Weber no tinha a pretenso de
estabelecer padres a serem seguidos pelas organizaes. Ele props
um modelo que procurou sintetizar os pontos comuns da maioria das
organizaes formais modernas, possibilitando o exerccio da autoridade
e a obteno da obedincia com preciso, continuidade e disciplina.
Note que se trata de um processo evolutivo em termos de
viso de organizao. Vale aqui destacarmos que, para Weber, as
organizaes passariam por alguns estgios sociais at conseguirem
se adequar ao modelo burocrtico. Segundo Chinelato Filho (1997),
esses estgios esto divididos em:
ff
Sociedade tradicional: na qual prevaleceria a
produo de subsistncia, a dominao por um lder
Mdulo 2 53
autocrtico e a ausncia de profissionalizao. Nessa fase

est presente a autoridade tradicional, cuja obedincia
decorre de um simples costume e adaptao rotina,
como o que acontece entre famlias patriarcais.
ff
Sociedade carismtica: tendo como predominantes
as ideias revolucionrias, a mstica ideolgica, a
propaganda personalstica e as reaes emocionais de
massa, a exemplo da Alemanha nazista. Nesse tipo de
sociedade, a autoridade carismtica legitimada pela
estima ou admirao que se tem pelo lder.
ff
Sociedade burocrtica: caracterizada pela autoridade
racional-legal que tem como base de obedincia as
normas burocrticas. Esse o tipo de autoridade
que caracteriza as instituies modernas, em que um
colaborador no deve obedincia a um indivduo
especfico, mas s regras e normas legais presentes
na organizao e que so emanadas pela autoridade
competente.
As organizaes podem, assim, contar com uma srie de

vantagens oferecidas pelo modelo burocrtico. Ressaltamos que tal
modelo, mesmo alicerado nos ideais de Weber, no incio do sculo
XX, foi consolidado, de fato, nos anos de 1940.
De acordo com Weber, as vantagens do modelo burocrtico
esto relacionadas :
ff
racionalidade definida para o alcance dos objetivos
organizacionais;
ff
preciso primordial na definio dos cargos e operaes;
ff
rapidez e constncia para tomar decises previstas em
manuais;
ff
uniformidade das rotinas;
ff
univocidade de interpretao;
ff
continuidade da organizao por meio da substituio
do pessoal que afastado;

ff
subordinao dos mais novos aos mais antigos; e
ff
confiabilidade conferida aos negcios em funo do
conhecimento que se tem das regras.
No entanto, apesar das vantagens trazidas pela abordagem

burocrtica, a Burocracia geralmente
vista como uma organizao na qual os Saiba mais Robert King Merton
papis se multiplicam, impedindo aes Desenvolveu seu modelo burocrtico baseando-se nas
rpidas e eficientes. Por esse motivo, grande consequncias no previstas por Weber
(disfunes da burocracia). Critica a rigidez
parte da populao hoje em dia emprega
do modelo weberiano que, segundo ele,
esse termo de forma pejorativa, referindo-
reduz a eficcia organizacional e pe em
se de fato ineficincia organizacional. risco o apoio da clientela. Na sua viso
Aqui, temos as chamadas disfunes pessimista, ele conclui que a burocracia no
da burocracia, percebidas por Merton, to eficiente como salienta Weber e, na prtica, apresenta
que se constituem em consequncias uma srie de distores que prejudicam o seu funcionamento e
imprevistas ou em distores surgidas levam ineficincia. Fonte: Meireles (2008).
com o passar dos tempos, conduzindo
forma pejorativa de se referir burocracia, quais sejam:
ff
autoridade excessiva atribuda a uma s pessoa;
ff
os procedimentos podem se tornar o fim, levando a um
excesso de formalismo (papelada), e limitam a liberdade
criativa;
ff
apego demasiado s regras provocando rigidez no
comportamento dos funcionrios;
ff
tratamento de todos os casos de maneira padronizada,
esquecendo as particularidades de cada cliente;
ff
regras que so ignoradas;
ff
a fixao da burocracia: uma vez que a burocracia
estabelecida, difcil desmantel-la; e isso acaba
causando maior resistncia mudana;
ff
rgida hierarquizao: s quem pode decidir quem
ocupa um posto mais elevado na hierarquia, tornando
lento o processo de tomada de deciso;
ff
menor possibilidade de se obterem posies diferentes
(inovao);
Mdulo 2 55
ff
uso excessivo de smbolos. Exemplo: ter um motorista
exclusivo ou um gabinete com facilidades exclusivas e
ostentar tal condio; e
ff
dificuldade no atendimento e no conflito com o pblico,
gerada principalmente quando o funcionrio est
preso em seguir as normas internas, impedindo um
atendimento personalizado.
O que voc acha disso? Por que tais disfunes ocorrem?
O fato que a burocracia est extremamente voltada para
v
Para visualizar tais limitaes, dentro da organizao. Alm disso, e especialmente, ela no leva em
sugerimos que voc assista
conta a organizao informal e a imprevisibilidade do comportamento
ao filme O Terminal,
protagonizado pelo ator norte-
humano e das situaes da vida cotidiana.
americano Tom Hanks. Como resultado da rigidez imposta pelo modelo burocrtico, surge
a Teoria Estruturalista destacando a necessidade de compreendermos
a organizao como uma unidade social complexa. Em verdade, a
perspectiva dessa teoria est baseada no fato de que os aspectos
considerados pela Escola de Relaes Humanas no so considerados
pela Escola Burocrtica e vice-versa, permitindo a busca do equilbrio
entre a organizao formal e a informal.
Para Chiavenato (1987b), com o estruturalismo que ocorre
a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo de outros
modelos, para compreendermos a realidade, em que o conceito de
estrutura significa anlise interna de uma totalidade nos seus elementos
constitutivos, na sua disposio, nas suas inter-relaes etc.
Logo, podemos afirmar que, para o estruturalismo, alm do
estudo das interaes entre os grupos sociais, preciso tambm analisar
a interao das organizaes, caracterizando uma nova maneira de
ver o homem, entendido como homem organizacional.
Baseados na Teoria Estruturalista, Motta e Vasconcelos (2005)
afirmam que, para sobreviver na sociedade das organizaes, o homem
organizacional deve possuir as seguintes caractersticas:

ff
ser flexvel, resistente frustrao, capaz de adiar
recompensas, com desejo permanente de realizao;
ff
ter participao simultnea em vrios sistemas sociais e
variao de papis sociais;
ff
estar habilitado a mudanas rpidas e contnuas; e
ff
ser um homem poltico que age estrategicamente para o
atingimento de suas metas e objetivos organizacionais.
Na continuidade de seus estudos, voc observar que a Teoria

Estruturalista , de fato, uma precursora
da Escola Sistmica, e que apresenta Saiba mais Amitai Etzioni
como princpios bsicos a ideia de Um dos autores mais importantes da Abordagem Estruturalista,
interdependncia das partes e de que o todo mais precisamente da Teoria Estruturalista
da Administrao. Socilogo e professor das
maior do que a soma das partes as partes
Universidades de Columbia e de George
possuem caractersticas decorrentes da Washington (EUA) e membro do Instituto de
sua incluso no todo. Lacombe e Heilborn Estudo de Guerra e Paz. Estudou a integrao
(2006) apontam Amitai Etzione como o da organizao com a sociedade como um
principal autor dessa teoria. Observe, no fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro
Quadro 2, uma viso resumida das escolas Organizaes Modernas (1964), relata as concluses de sua
integrantes do chamado perodo clssico pesquisa sobre os diferentes tipos de organizaes. Fonte:
Histria da Administrao (2014).
da Administrao:
Aborda- Caractersti-
Conceito
gem da ca bsica da Conceito de Resultados
Escola nfase bsico de or-
organi- Administra- Homem Almejados
ganizao
zao o
Administrao Nas tarefas Formal Conjunto de Economia Homo Economicus Eficincia
Sistemtica tarefas mxima
Administrao Nas tarefas Formal Conjunto de Engenharia de Homo Economicus Eficincia
Cientfica rgos, cargos e Produo mxima
tarefas
Gesto Admi- Na estrutura Formal Hierarquia de Engenharia de Homo Economicus Eficincia
nistrativa rgos, cargos e Produo mxima
tarefas
Escola de Nas pessoas Informal Sistema social Cincia Social Homem social Eficincia
Relaes como conjunto Bsica mxima
Humanas de papis
Burocracia Na estrutura Formal Sistema social Sociologia da Homem organiza- Eficincia
como conjunto Burocracia cional mxima
de funes
Quadro 2: Resumo das escolas clssicas da Administrao
Fonte: Elaborado pelos autores deste livro
Mdulo 2 57
O que h em comum entre todas essas escolas?
Podemos observar que a mxima eficincia aparece como o

nico resultado almejado por todas as escolas do perodo clssico.
Nesse contexto, considerando que as organizaes so formadas pelas
pessoas, pelas tarefas, pela estrutura, pela tecnologia e pelo ambiente,
percebemos que as escolas desse perodo enfatizaram apenas trs
dessas dimenses: como estudar, compreender e controlar as tarefas, as
pessoas e a estrutura. As demais dimenses no foram contempladas.
Ainda, a prpria abordagem que se faz de organizao e o
conceito que se tem dela sofrem transformaes ao longo do perodo
estudado. Observe que a organizao informal foi considerada apenas
no decorrer da Escola de Relaes Humanas. Todas as outras tomaram
como base a organizao formal para o desenvolvimento de seus
princpios.
Finalmente, podemos destacar que o que mais chama a ateno
a transformao ocorrida na forma de compreenso do homem no
mbito organizacional, demonstrando que, para as primeiras escolas
Administrao Sistemtica, Administrao Cientfica e Gesto
Administrativa , o que valia era o conceito de homo economicus. Na
sequncia, a Escola de Relaes Humanas traz o conceito de homem
social, e a Burocracia, o de homem organizacional.
Limitaes e a Contextualizao das

Teorias Desenvolvidas nos Primeiros 50
anos da Administrao
Diante do que foi aqui exposto, voc j deve ter percebido que,
apesar dos esforos, ainda no h uma concepo administrativa que
contemple de forma equilibrada as vrias dimenses da organizao
e a relao entre elas e o ambiente externo, o que talvez seja feito por
meio das escolas do perodo contemporneo. E que, ao longo desses

50 primeiros anos da administrao, pouco se fez pela gesto pblica.

Nesse aspecto, Motta (1996) alerta que a constatao de que os modelos
de gesto antigos no conseguem mais atender s necessidades das
organizaes acabou fazendo com que a Cincia da Administrao
fosse busca de outros modelos e de alternativas inovadoras que
permitissem, sobretudo, obter maior agilidade nos processos, o que
ser a base de anlise do prximo captulo.
Nas organizaes pblicas no podemos esquecer de que h
barreiras quando o assunto modernizar, posto que o seu funcionamento
est submetido a um conjunto de procedimentos e de normas legalmente
institudos, sem falar no fato de que depende de recursos pblicos.
Este quadro sugere que modelos como o burocrtico acabam tendo
preferncia sobre outros, como o contingencial e a reengenharia,
estudados na sequncia.
Neste ponto, voc pode estar se perguntando: quais seriam,

ento, as limitaes dessas escolas para as organizaes
pblicas?
A priori, o que chama a ateno o fato de estas escolas

representarem posturas estticas de gesto, revelando uma forma
apenas reativa de atuao. Aqueles que as conceberam se esqueceram
de considerar que o indivduo no uma mquina, no apenas uma
pea da engrenagem. Ou seja, esqueceram-se de que o ser humano
complexo e tem as suas singularidades; e mais: sua compreenso depende
da compreenso de cada uma das dimenses que o compem, seja a
fsica, a intelectual, a emocional e, at, a espiritual. Por conseguinte,
torna-se difcil categorizar os fatos e os acontecimentos no ambiente
das organizaes, mesmo nas organizaes pblicas, em que as regras
precisam ser levadas a ferro e fogo.
Alm disso, a Escola de Relaes Humanas trouxe a ideia de
que possvel fazer com que os interesses do indivduo coincidam com
os da organizao. At a tudo bem! Pois o pressuposto de que todos
organizaes e pessoas ganham com isso: as pessoas porque tero
Mdulo 2 59
suas necessidades satisfeitas e a organizao porque ter servidores

satisfeitos e motivados para o trabalho. Mas, neste mbito, nem tudo
um mar de rosas! Reside a um grande desafio para o gestor: imagine
uma organizao como a UFSC, que tinha at 2009 mais de 4.500
servidores em seu quadro, e suponha como seria identificar e lidar com
as necessidades de cada um deles? Alm disso, cada servidor pode ter
mais de uma necessidade a ser atendida para se sentir motivado para
o trabalho. Como complicador, h necessidades que fogem ao alcance
do gestor desta Instituio e que dependem do governo federal e de
outros setores da sociedade para serem atendidas. Isto , as teorias at
aqui analisadas no consideram a relao entre as partes que integram
a organizao, nem mesmo a interao entre ela o seu meio externo.
Nesta perspectiva, no cabe uniformizar, por meio de teorias, conceitos
e modelos de gesto, o comportamento humano, nem tampouco o da
organizao e o do meio em que ela se encontra inserida.
Mesmo assim, no h como negar as contribuies trazidas
pela Administrao nos seus primeiros 50 anos. Fica evidente que
neste instante inicial da Cincia o foco nos processos mecnicos da
indstria, o que permitiu organiz-los e desenvolver recursos para avaliar
e monitorar o desempenho. Certamente, os conceitos desenvolvidos
neste perodo, em especial por Taylor e Fayol, foram incorporados
definitivamente nas prticas administrativas.
Isto no podemos negar! Voc concorda?
Quando que as organizaes pblicas poderiam desenvolver

rotinas de forma gil se no houvesse a especializao das tarefas,
a definio de normas e procedimentos e o desenvolvimento de
tcnicas apropriadas para tanto? Como poderamos fazer a gesto dos
recursos sem considerar a possibilidade de planejar, organizar, dirigir
e controlar, sem falar, certamente, dos princpios da burocracia? Mas,
neste mesmo perodo, o foco tambm se volta ao ser humano, por meio
da Escola de Relaes Humanas voc est lembrado? Esta Escola
nos ensinou que a motivao um aspecto intrnseco ao indivduo e

que no podemos ser motivados por ningum. Afinal, como sustenta

Chiavenato (1982, p. 414),
[...] para compreender o comportamento humano

fundamental o conhecimento da motivao humana.
Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma isto , tudo aquilo que d origem a
alguma propenso a um comportamento especfico.
O papel do gestor, neste contexto, o de estimular o indivduo

para que tome aes que iro preencher uma necessidade ou realizar
uma meta desejada (MONTANA; CHARNOV, 1998). Novamente, no
podemos deixar de aceitar o importante papel que esta perspectiva
trouxe ao gestor, na medida em que, teoricamente, a identificao
daquilo que motiva o indivduo para o trabalho serve de meio capaz
de faz-lo alcanar o sucesso.
Complementando...
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade, leia os textos propostos
a seguir:
Tempos modernos de Charlie Chaplin (Carlitos). Esse filme ilustra
muito bem a aplicao dos princpios da Administrao Cientfica em
uma indstria norte-americana. Conforme Chiavenato (1987a), ele
retrata pitorescamente as agruras do operrio americano robotizado
pela extrema especializao de tarefas e pelo excesso de automao
dentro das fbricas.
Teoria Geral da Administrao de Idalberto Chiavenato. Essa obra
apresenta, na pgina 69, o estudo dos tempos e movimentos (motion-
time study), que o instrumento bsico usado para racionalizar o
trabalho dos operrios, baseado na determinao do tempo mdio que
um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da
utilizao de um cronmetro.
Decreto-Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967 disponvel no site
do Planalto Federal <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-
Lei/Del0200.htm>. Acesso em: 11 nov. 2014. Nesse decreto-lei voc
encontrar a classificao atribuda aos rgos da Administrao
Pblica, bem como a organizao da administrao federal e as
diretrizes para a reforma administrativa.
Mdulo 2 61
Profetas ou ilusionistas: a histria dos gurus da Administrao

disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n2/v3n2a18.pdf>.
Acesso em: 11 nov. 2014. Esse artigo faz uma crtica aos gurus da
Administrao e suas teorias, adotando como tema central o lugar de
poder nessas teorias.
Srie Gurus da Administrao disponvel em: <http://opiniaoenoticia.
com.br/economia/negocios/serie-gurus-da-administracao/>. Acesso
em: 11 nov. 2014. Essa srie traz os mais importantes nomes da
Administrao e suas contribuies para a rea.
100 anos de gesto disponvel em: <http://www.novosolhos.com.br/
download.php?extensao=pdf&original=100%20ANOS%20DE%20
GEST%C3%83O%20REV%20Jan%202011.pdf&servidor=arq_
material/57_56.pdf> Acesso em: 11 nov. 2014. Nesse artigo voc
pode conferir mais detalhes sobre a evoluo e a transformao do
pensamento administrativo e seus grandes cones.
Ford Modelo T disponvel em: <http://autozine.com.br/classicos/
ford-modelo-t-o-carro-mais-importante-da-historia-chega-aos-100-
anos>. Acesso em: 11 nov. 2014. Esse artigo apresenta a histria do
famoso veculo.

Resumindo
Nesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens da
Administrao do perodo clssico. Basicamente, todo esse estudo
nos permite concluir que, apesar de muito tempo ter passado e
de as escolas do perodo contemporneo terem grande influncia
sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores cls-
sicos nunca deixaram de subsistir.
Em toda a crtica aos postulados clssicos, verificamos que
os princpios da Administrao, como a departamentalizao, a
racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou funcional, e os
princpios da Escola de Relaes Humanas, enfim, as abordagens
do perodo clssico, nunca foram totalmente substitudas sem que
alguma coisa fosse mantida.
Assim, caro estudante, a Unidade 3 foi dedicada ao estudo
das principais teorias administrativas desenvolvidas no perodo
clssico, ou seja, que se refere aos primeiros 50 anos que integram
a cincia administrativa.
Temos a certeza de que voc agregou novos conhecimentos
e certamente os colocar em prtica no seu trabalho dirio. Suge-
rimos que busque novas leituras a fim de se manter atualizado, o
que fundamental para seu bom desempenho profissional. Conte
sempre conosco!
Mdulo 2 63
Vamos verificar se voc est acompanhando tudo at aqui?
Procure, ento, responder s atividades propostas.
1. Leia as afirmativas a seguir e marque V para a(s) verdadeira(s) ou F

para a(s) falsa(s).
( ) A observao de aspectos psicolgicos e da satisfao do indivduo
no trabalho se configura como um princpio da Escola de Adminis-
trao Cientfica.
( ) Os primeiros textos sobre Administrao ganharam fora na
Segunda Guerra Mundial.
( ) Charles Babbage afirmava que o mundo industrial exigiria um
estudo sistemtico da administrao de tarefas e da padronizao
do trabalho.
( ) Na sua obra A Riqueza das Naes, Adam Smith defendeu o princ-
pio da diviso do trabalho.
( ) A Construo da Fbrica de Henry Ford um exemplo tpico da
aplicao da Escola da Administrao Cientfica.
Marque a sequncia correta:
a) V, F, V, V, F
b) F, F, V, F, V
c) F, F, V, V, V
d) V, F, F, F, V
e) V, F, F, V, F
2. Considere, no seu meio, uma organizao pblica que voc costuma
frequentar (hospital, escola, tribunais, ...) ou conhece e identifique

como se apresentam trs das caractersticas da Burocracia propostas

por Max Weber.
3. De acordo com Fayol, as funes administrativas so:
a) Planejamento, organizao, liderana, aferio de resulta-
dos e controle.
b) Planejamento, organizao, proviso de recursos
humanos, direo e controle.
c) Previso, organizao, proviso de recursos humanos,
liderana, coordenao e controle.
d) Previso, organizao, comando, coordenao e controle.
e) Planejamento, organizao, direo e controle.
4. Entre as crticas feitas Teoria das Relaes Humanas, aponte a nica
afirmativa que no se enquadra como sendo uma delas:
a) Demonstrava extremo racionalismo e pragmatismo na
concepo da Administrao.
b) Tratava-se de concepo romntica do trabalhador.
c) Dava nfase aos grupos informais.
d) Foi vista como muito simplista, considerando-se as dife-
rentes variveis que integram uma organizao.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
5. ________ representou um dos primeiros esforos de se utilizar tcni-
cas cientficas para estudar o comportamento humano no trabalho.
Marque a afirmativa, a seguir, que completa corretamente a frase
acima.
a) O estudo de Taylor sobre tempos e movimentos.
b) A obra de Henri Fayol, intitulada Administrao Industrial
e Geral.
c) A Escola da Administrao Sistemtica.
d) Os Estudos de Hawthorne.
e) A viso mecanicista de organizao.
Mdulo 2 65
6. Assinale a alternativa que no considerada uma das dimenses

(caractersticas) principais da Burocracia, segundo Max Weber.
a) Carter legal das normas.
b) Carter formal das comunicaes.
c) Necessidades sociais sobrepem-se s econmicas.
d) Diviso do trabalho.
e) Impessoalidade no relacionamento.
7. Os princpios da Administrao Cientfica foram dos primeiros a incor-
porar a Cincia da Administrao, sendo que depois deles muitos
outros foram delineados e aplicados. Apesar disso, possvel afirmar
que ainda esto presentes em muitas organizaes. Com base em
uma organizao pblica que voc frequenta ou conhece, identifique
uma aplicao de um dos princpios da Administrao Cientfica.

UNIDADE 3
Escolas e Abordagens
do Pensamento
Administrativo do
Perodo Contemporneo
ff Identificar as principais teorias administrativas do perodo
contemporneo;
ff Verificar as contribuies mais relevantes apresentadas por cada
abordagem contempornea; e
ff Analisar como tais abordagens podem ser aplicadas no ambiente
organizacional.
Unidade 3 Escolas e Abordagens do Pensamento Administrativo do Perodo Contemporneo
Teorias Contemporneas
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 4. A partir de agora, vamos conversar
sobre as principais teorias administrativas contemporneas, isto
, aquelas desenvolvidas nos anos recentes de existncia da
cincia administrativa.
No perca tempo! Inicie a leitura e lembre-se de que voc no
est sozinho, pois estamos aqui para ajud-lo.
Bons estudos!
A Segunda Guerra Mundial foi um marco na cincia administrativa,

pois a partir dela surgiram concepes com caractersticas prprias e
diferenciadas daquelas vistas no perodo clssico. Dentre elas, podemos
destacar na Figura 7 a Administrao Quantitativa; o Comportamento
Organizacional; a Teoria dos Sistemas; e a Teoria da Contingncia.
Identificamos, tambm, a Gesto da Qualidade Total, a Organizao
Inteligente e a Reengenharia como linhas tericas aplicadas pelas
organizaes para atingirem a melhoria contnua.
TRANSFORMAO DA ADMINISTRAO: PERODO CONTEMPORNEO
ABORDAGENS CLSSICAS ABORDAGENS CONTEMPORNEAS
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Administrao Gesto da
Quantitativa Qualidade Total Reengenharia
Teoria dos
Sistemas
Organizao
Inteligente
Comportamento
Organizacional Teoria da
Contingncia
Figura 7: Transformao da Administrao: perodo contemporneo

Fonte: Adaptada de Bateman e Snell (1998)
Mdulo 2 69
A partir de agora, estudaremos cada uma das abordagens

citadas. Voc est preparado? Ento, vamos l.
*Logstica o processo
Administrao Quantitativa
de gerenciar estrategi-
camente a aquisio, a
movimentao e a arma- Na dcada de 1940, responsveis pelo planejamento militar
zenagem de materiais,
peas e produtos acaba-
passaram a adotar tcnicas matemticas para lidar com problemas de
dos (e os fluxos de infor- defesa e de logstica*. Associado ao conceito de logstica, encontramos
mao correlatos) com a o de Supply Chain Management (SCM) tambm denominado gesto
organizao e seus canais
de marketing, de modo
da cadeia de suprimentos , que significa a integrao dos diversos
a poder maximizar as processos de negcios e organizaes, desde os fornecedores at o
lucratividades presente e usurio final. A logstica , assim, um dos componentes fundamentais
futura pelo atendimento
de pedidos a baixo custo.
do SCM. (YOSHIZAKI, 2001)
Fonte: Christopher (1997). Quanto ao assunto, Robbins (2005) comenta que, durante a
Segunda Guerra Mundial, os militares ingleses e norte-americanos
empregaram equipes de matemticos, fsicos e estatsticos para
conceberem mtodos voltados soluo de complexos problemas
logsticos. Quando os ingleses, por exemplo, enfrentaram o problema
de como obter a mxima eficcia de sua limitada capacidade area
no combate ao imenso poder militar dos alemes, recorreram aos
seus matemticos para conceberem um modelo de distribuio tima.
De modo similar, equipes norte-americanas antissubmarinos
*Pesquisa Operacional utilizaram tcnicas de pesquisa operacional* para melhorarem as
(PO) mtodo cientfico
chances de sobrevivncia na travessia de comboios dos Aliados pelo
usado para abordar situ-
aes e problemas admi- Atlntico do Norte e para selecionarem os padres timos de carga de
nistrativos e econmicos profundidade de modo que avies e barcos de superfcie atacassem
visando a obter a soluo
submarinos alemes.
tima para tais proble-
mas ou situaes. Fonte: Diante dos efeitos positivos da aplicao de tcnicas matemticas
Lacombe (2009). e estatsticas na gesto dos recursos militares, organizaes do setor
industrial comearam tambm a utilizar mtodos quantitativos na
gesto dos seus negcios. O setor pblico, por sua vez, passou a fazer
uso dessas ferramentas como meio de obter dados que aprimorassem
as suas tomadas de deciso.

Assim, as tcnicas quantitativas usadas at hoje esto

baseadas no uso de modelos matemticos e estatsticos, dentre os
quais destacamos:
ff
Teoria Estatstica da Deciso, ou decises
estatsticas: so aquelas tomadas com base em
formulao de hipteses e em informaes amostrais,
a partir das quais so aplicados mtodos de escolha,
como ferramentas da estatstica no paramtrica e
rvore de decises, para detectar possveis resultados
e sua probabilidade de sucesso. (HAIR JR. et al., 2005)
ff
Programao linear: so modelos matemticos
que envolvem diversas variveis para determinar a
soluo tima visando a atingir determinado objetivo.
A programao chamada linear porque as restries
(representadas por equaes lineares que determinam
os limites dentro dos quais a soluo deve ser obtida)
e a funo objetiva so definidas por equaes de
linhas retas, ou seja, aquelas em que existe uma relao
diretamente proporcional entre o problema e o objetivo.
(LACOMBE, 2009)
ff
Teoria das Filas: cuida dos pontos de estrangulamento,
dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas
em algum ponto de servio. Em uma situao de fila,
existem geralmente os seguintes componentes:
ff clientes ou operaes;
ff uma passagem ou ponto de servio por onde devem
passar os clientes ou as operaes;
ff um processo de entrada (input);
ff alguma disciplina sobre a fila; e
ff alguma organizao de servio.
Considerando essa sequncia de componentes, a

situao ocorre quando os clientes desejam a prestao
de servio, ou seja, quando cada cliente se aproxima
do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao
Mdulo 2 71
de servio, que termina quando o cliente se retira.

Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro
est sendo atendido, esperam a sua vez, isto , formam
uma fila. Segundo Chiavenato (1987b), filas de ligao
telefnica, de trfego e de avarias de mquinas de
suprimentos so alguns dos exemplos de problemas em
que se costuma aplicar a teoria das filas.
ff
Teoria dos Grafos: uma das tcnicas mais utilizadas
em pesquisa operacional o Program Evaluation and
Review Technique (PERT)/Critical Path Method (CPM),
uma tcnica de planejamento, programao e controle
bastante usada para gerenciar projetos de grande
porte, que envolvem uma variedade de atividades.
A rede PERT um diagrama de fluxo que descreve a
sucesso de atividades necessrias para a concluso de
um projeto e o tempo ou os custos associados a cada
atividade. Com uma rede PERT, um gerente precisa
refletir sobre o que deve ser feito em um dado projeto,
determinar quais eventos so mutuamente dependentes
e identificar pontos potenciais de dificuldades. Ao final,
o uso do PERT/CPM permite identificar, dentre as vrias
sequncias operacionais de atividades, a que representa
o caminho crtico, isto , a que possui a durao mxima.
(ROBBINS, 2005)
ff
Teoria dos Jogos: tcnica de anlise quantitativa que
utiliza modelos matemticos para analisar os resultados
que surgiro em mltiplos contextos de tomada de
deciso, se todas as partes agirem racionalmente. Assim,
para analisar um jogo, o tomador de deciso esboa
as condies especficas que definem como as decises
devero ser tomadas e, em seguida, atribui resultados
provveis a cada combinao possvel de respostas dos
jogadores. (ROBBINS, 2005)
ff
Simulao e previso: baseada no uso de mtodos
estatsticos e de probabilidade, a simulao corresponde
representao de um sistema da vida real em um

modelo terico, matemtico, eltrico ou qualquer outro

que permita verificar como e em que proporo a
mudana de uma ou mais variveis influenciaria o resto
do sistema. Dessa forma, possvel fazer a previso de
resultados. (LACOMBE, 2009)
ff
Anlise do ponto de equilbrio: tcnica que permite
determinar o volume de vendas da empresa no qual as
receitas se igualam aos custos operacionais totais.
A maior contribuio dessa abordagem foi trazer ao administrador

uma nova perspectiva em termos de tomada de deciso baseada no
desenvolvimento formal de modelos matemticos de representao do
problema. Assim, percebemos que tal concepo aplicada nos mais
variados setores da organizao tendo como suporte fundamental os
computadores. Encontramos sistemas computadorizados capazes de
fornecer informaes quantitativas cada vez mais precisas e de forma
bastante rpida, apoiando os tomadores de deciso das vrias reas
de atuao da organizao: financeira, recursos humanos, produo,
mercadolgica e administrativa.
Porm, pesquisas revelam tambm que, em geral, os resultados
matemticos apenas so usados pelo administrador se estiverem em
harmonia com a sua intuio. (BATEMAN; SNELL, 1998)
Outra constatao que a falta de habilidade de muitos
administradores em lidar com ferramentas matemticas e estatsticas
acaba limitando o seu uso. Alm disso, o tipo de deciso a ser tomada
um forte limitador dessa perspectiva, j que decises no rotineiras
precisam de uma abordagem mais qualitativa. Afinal, h dados no
quantificveis que devem ser considerados ao longo de um processo
de deciso.
Comportamento Organizacional
No final da dcada de 1950 e incio da de 1960, identificou-se

que no bastava considerar unicamente as necessidades individuais
Mdulo 2 73
para motivar o indivduo a produzir mais e melhor; era preciso

tambm entender a complexidade do indivduo e do grupo em que
ele se encontrava e, dessa forma, do processo organizacional em sua
totalidade.
Nessa nova realidade, reas como a Sociologia e a Psicologia
passaram definitivamente a incorporar o contedo da Administrao,
uma vez que do suporte para explicar e compreender o comportamento
do indivduo no ambiente de trabalho.
Considerando as pessoas como seres formadores da

organizao, essa escola se preocupou em garantir a
integrao dos objetivos individuais com os da organizao.
v
Toda essa concepo foi evoluindo at que, na dcada de 1960,
Falamos de McGregor na surgiu um grande cone da escola de Comportamento Organizacional
Unidade 3.
chamado Douglas McGregor, um psiclogo que props a existncia
de duas teorias sobre a natureza humana:
ff
Teoria X: interpreta o trabalhador como um ser
preguioso e irresponsvel que, portanto, requer
controle e motivao constantes.
ff o homem indolente e preguioso por natureza, ou
seja, ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel
em troca de recompensas salariais ou materiais;
ff falta-lhe ambio, ou seja, no gosta de assumir
responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se
seguro nessa dependncia;
ff fundamentalmente egocntrico e seus objetivos
pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da
organizao;
ff a sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas,
pois procura sua segurana e pretende no assumir
riscos que o ponham em perigo; e

ff a sua dependncia o torna incapaz de possuir

autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido
e controlado pela administrao.
ff
Teoria Y: interpreta o trabalhador como algum que
quer trabalhar e que tem condies de se autodirigir e
autocontrolar, exigindo do administrador somente aes
no sentido de encoraj-lo a participar e de oferecer
oportunidades para o desafio e a iniciativa individuais.
ff o homem mdio no tem desprazer inerente em
trabalhar. Dependendo de condies controlveis,
o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e
de recompensa quando voluntariamente
desempenhado ou uma fonte de punio quando
evitado sempre que possvel pelas pessoas. A
aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho
to natural quanto jogar ou descansar;
ff as pessoas no so, por sua natureza intrnseca,
passivas ou resistentes s necessidades da organizao;
elas podem tornar-se assim como resultado de
sua experincia profissional negativa em outras
organizaes;
ff as pessoas tm motivao bsica, potencial de
desenvolvimento, padres de comportamento
adequados e capacidade para assumir
responsabilidades. O homem deve exercitar a
autodireo e o controle a servio dos objetivos
que lhe so confiados pela organizao. O controle
externo e a ameaa de punio no so os nicos
meios de obter a dedicao e o esforo de alcanar os
objetivos organizacionais;
ff o homem mdio aprende sob certas condies
no somente a aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta
de ambio e a preocupao exagerada com a
Mdulo 2 75
segurana pessoal so geralmente consequncias da

experincia insatisfatria de cada um; e no uma
caracterstica humana inerente a todas as pessoas.
Esse comportamento no causa, e sim efeito de
alguma experincia negativa em alguma empresa; e
ff a capacidade de alto grau de imaginao e de
criatividade na soluo de problemas organizacionais
amplamente e no escassamente distribuda entre
as pessoas. Sob certas condies da vida moderna,
as potencialidades intelectuais do homem so apenas
parcialmente utilizadas.
Perceba que a Teoria X e a Teoria Y nos remetem a dois
estilos de liderana*. Quando falamos em estilo de liderana, podemos
colocar dois comportamentos em pauta, a autocracia e a democracia,
*Estilo de liderana
padro tpico de compor-
como pontos opostos de uma escala. Nesse contexto, medida que a
tamento que um lder autoridade se concentra no administrador, a autonomia do liderado
usa para influenciar seus diminui, caracterizando um estilo mais autocrtico que est de acordo
empregados a atingirem
as metas da organizao.
com a Teoria X. Do contrrio, quanto maior for o nvel de autonomia
Fonte: Dubrin (1998). vivenciado pelo funcionrio, mais democrtico o estilo de liderana
do seu superior, inerente Teoria Y.
Particularmente, McGregor defendia a instituio da Teoria Y,
pois compreendia que os administradores que criam condies para
que seus colaboradores possam atingir melhor os seus objetivos,
encorajando-os e lhes oferecendo oportunidades, podem conseguir
deles um desempenho superior. Para ele, os administradores deveriam,
sobretudo, usar o lado psicolgico do colaborador a favor da organizao.
As atuais teorias de gesto de pessoas, contudo, vm se
*Coadunar combinar,
coadunando* mais intensamente com as ideias colocadas pela
harmonizar. Fonte: Ferrei- Teoria Y, j que a ideia vigente a de que os trabalhadores devem
ra (2004). ser incentivados a participar ativamente dos processos e a assumir
responsabilidades.

Podemos citar, ainda, outros cones dessa Saiba mais Chris Agyris
escola, tais como Chris Argyris, que trabalhou Psiclogo norte-americano que se estabeleceu
o conceito de autonomia; e Rensis Likert, que como professor de educao e
trouxe a ideia de gesto participativa. Mais comportamento organizacional
especificamente a partir de suas pesquisas, Likert na Harvard University. Fonte:
conclui que a administrao nunca igual em Hickson e Pugh (2004).
todas as organizaes, e pode assumir feies

diferentes dependendo das suas condies internas
Rensis Likert
e externas. (CHIAVENATO, 1987b)
Psiclogo social e pesquisador norte-americano
Para Chiavenato, Likert prope uma que, em 1949, fundou um
classificao de Sistemas de Administrao definindo estabelecimento pioneiro na
quatro diferentes perfis organizacionais: pesquisa do comportamento
humano nas organizaes, o
ff
Sistema 1 autoritrio Instituto de Pesquisas Sociais da
coercitivo: sistema de Universidade de Michigan.
administrao caracteristicamente Ficou mais conhecido por seu livro New Patterns of
autocrtico, coercitivo, controlador Management, de 1961. Para ele, as discusses em
grupo so o nico modo de tomar boas decises.
e fortemente arbitrrio.
Fonte: Kennedy (2000).
ff
Sistema 2 autoritrio
benevolente: considerado uma
variao atenuada do sistema 1, apesar de ser mais
condescendente e menos rgido. Seu processo decisrio
centralizado na cpula administrativa. Nesse sistema,
permitida uma diminuta delegao quanto a decises
de pequeno porte e de carter rotineiro e repetitivo,
sujeitas aprovao posterior.
ff
Sistema 3 consultivo: sistema que tende mais para
o participativo do que para o autocrtico e o impositivo,
a exemplo dos dois anteriores. Nesse tipo, o processo de
deciso caracteristicamente participativo e consultivo.
Participativo porque as decises so delegadas aos
diversos nveis hierrquicos, devendo seguir as
polticas e as diretrizes definidas em nvel institucional.
Mdulo 2 77
E consultivo, j que a opinio dos nveis inferiores

considerada na definio das polticas e diretrizes que
os afetam.
ff
Sistema 4 participativo: sistema mais aberto e
democrtico, uma vez que as decises ficam totalmente
a cargo dos diversos nveis hierrquicos. O nvel
institucional fica responsvel somente pela definio
das polticas e diretrizes gerais, pelo controle dos
resultados e por tomar decises de carter emergencial,
que tambm esto sujeitos ratificao explcita dos
grupos envolvidos.
Voc consegue relacionar algum desses sistemas com as Teorias

X e Y de McGregor?
Sim, o sistema 1 lembra a Teoria X e o sistema 4 nos remete

ideia da Teoria Y.
Alm desses autores que citamos, outros tambm tiveram
v
a sua parcela de influncia no desenvolvimento da Teoria
Comportamental, como Abraham Maslow, psiclogo responsvel
pela elaborao da Pirmide da Hierarquia das Necessidades.
Analisada na Unidade 3,
durante o estudo da Escola de
Para ele, a maior parte das pessoas possui uma tendncia de satisfazer
Relaes Humanas. suas necessidades humanas de acordo com a seguinte ordem de
prioridade:
ff
necessidades fisiolgicas;
ff
necessidades de segurana;
ff
necessidades sociais;
ff
necessidades de autoestima; e
v
ff
necessidades de autorrealizao.
Para recordar Herzberg, volte Tivemos, tambm, a influncia de Frederick Herzberg idealizador
Unidade 3 deste material. dos fatores higinicos e motivacionais por meio da identificao de
que os fatores realmente motivadores operam no sentido positivo,

tendendo sempre a aumentar a produtividade e os resultados, enquanto

os higinicos tendem a atuar no sentido de impedir situaes negativas.
Por fim, importante destacarmos que h conceitos importantes
da Administrao que surgiram e/ou se consolidaram com a Escola do
Comportamento Organizacional, como os de cultura organizacional
e clima organizacional.
Quanto cultura, Dubrin (1998, p. 284) lembra que se trata de
um [...] sistema de valores e crenas compartilhados que influenciam
ativamente o comportamento dos membros da organizao. J o
clima reflete o grau de satisfao das pessoas na organizao em
relao ao seu ambiente interno. Ambos os conceitos so, portanto,
particularmente relevantes ao estudo e anlise do comportamento
organizacional.
No mbito pblico, fica evidente a influncia desses dois elementos
no desenvolvimento das suas atividades e no alcance dos resultados,
com destaque para a cultura organizacional. Afinal, na organizao,
a cultura determina como seus integrantes pensam, agem e sentem e,
portanto, a organizao influenciada por ela. Por sua vez, a cultura
de uma organizao tambm influenciada por aquela presente no
ambiente externo onde est inserida.
Um estudo realizado por Pires e Macdo (2013, p. 101) sobre as
organizaes pblicas brasileiras sugere a existncia de traos culturais
especficos que as caracterizam, mais precisamente referentes ao
[...] burocratismo, a interferncia poltica externa orga-

nizao, o autoritarismo centralizado, o paternalismo, a
averso ao empreendedorismo, e a descontinuidade da
gesto, que leva ao reformismo projetos de curto prazo
com conflitos de objetivos e gesto nem sempre profis-
sionalizada.
A influncia de tais peculiaridades se d em vrias dimenses

da organizao, seja nas pessoas ou nos processos que a compem,
e tambm na sociedade.
Mdulo 2 79
Escola Sistmica
A Escola Sistmica definitivamente um marco na teoria

administrativa, e representa o primeiro esforo para estabelecer uma
relao entre as partes que compem uma organizao e, sobretudo,
entre a organizao e seu ambiente externo. Pois, como podemos notar,
at o momento todas as abordagens estavam muito mais preocupadas
em explicar e dominar os elementos internos de uma organizao do
que em disponibilizar recursos para o gerenciamento da sua relao
com o meio ambiente.
Essa abordagem surgiu, principalmente, das crticas feitas s escolas
clssicas e est baseada na Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida
pelo bilogo alemo Von Bertalanffy,
Saiba mais Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) na dcada de 1960, visando
Precursor da Teoria Geral dos Sistemas. A partir dos seus estudos compreenso do funcionamento
em biologia e dos organismos vivos, verificou
dos organismos vivos. Partindo
que muitos princpios e concluses de algumas
da, foi desenvolvida uma teoria
cincias tm validade para vrias outras,
quando tratam de objetos que podem ser
voltada ao mbito organizacional,
visualizados como sistemas, tentando em que a organizao vista como
demonstrar o inter-relacionamento entre as um sistema formado por vrios
cincias. Fonte: Chiavenato (1987b). subsistemas.
Voc pode estar se perguntando: o que um sistema?
Nesse contexto, o sistema pode ser definido como um conjunto

de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns
formando um todo e onde cada um dos elementos componentes
comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior
do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem
independentemente. Ou seja, qualquer conjunto pode ser considerado
um sistema, desde que as relaes entre as partes e o comportamento
do todo sejam o foco de ateno. (BALLESTERO-ALVAREZ, 1990)

Essa concepo , ento, levada

organizao, que passa a ser compreendida Saiba mais Sistema aberto
como um sistema aberto, isto , que A Teoria dos Sistemas Abertos, desenvolvida pelos professores
apresenta intercmbios com o ambiente Daniel Katz e Robert Kahn, posiciona o meio ambiente no centro
em que se encontra, influenciando e sendo das discusses possibilitando o entendimento das partes pela
compreenso do todo. Fonte: Cruz (1997).
influenciado por meio de suas entradas
e sadas, sejam elas quais forem.
O funcionamento do sistema organizacional est baseado em
um processo dinmico que transforma insumos (recursos) em produtos
ou servios e que influencia e influenciado pelo seu meio externo.
Quando a troca com o meio externo cessada, a organizao se
desintegra e perde a sua funo diante daqueles que fazem uso dos
seus produtos ou servios. Observe a Figura 8.
A ORGANIZAO VISTA COMO UM SISTEMA ABERTO
Insumo: Produto:
PROCESSO
DA
PESSOAS PRODUTOS
ADMINISTRAO
RECURSOS SERVIOS
Organizao
Ambiente Externo
Figura 8: A organizao vista como um sistema aberto

Fonte: Adaptada de Dubrin (1998) e Montana e Charnov (1998)
Com base nos conceitos apresentados sobre sistema, podemos

identificar quais so os seus trs componentes bsicos, ou parmetros:
ff
a entrada de insumos;
ff
o processamento (transformao) das entradas; e
ff
a sada dos produtos.
Considerando, porm, que todo sistema influencia e influenciado

pelo meio em que atua, podemos ainda destacar a existncia de
Mdulo 2 81
um quarto componente, denominado retroalimentao, ou seja, o

to falado feedback, o qual faz referncia funo de controle do
sistema com o fim de comparar a sada desse sistema com um critrio
ou padro previamente estabelecido. Assim, a prpria influncia do
meio sobre o ambiente volta ao sistema por meio do feedback. Essa
constante interao que permite ao sistema se adaptar ao meio e,
consequentemente, tornar-se vivel e com chances de sobrevivncia
diante das demandas do ambiente externo.
Como resultado do desenvolvimento da Teoria Geral dos
Sistemas, alguns termos so adotados no contexto da Administrao,
dentre eles:
ff
Sistema aberto: sistema que interage com seu
ambiente, ou seja, afetado pelo ambiente no qual est
inserido, alm de tambm atuar sobre ele.
ff
Sistema fechado: sistema isolado que no interage
com o ambiente no qual est inserido.
ff
Eficincia: consiste em fazer algo bem-feito, em um
sentido mais amplo. Diz respeito quilo que est sendo
feito considerando todos os aspectos e a sua tendncia,
apesar de no levar em conta se o que est sendo feito
realmente o que deveria ser feito.
ff
Eficcia: consiste em fazer aquilo que efetivamente
precisa ser feito, ou seja, implica a capacidade de
determinar metas e medidas certas para alcan-las.
ff
Subsistemas: fazem referncia a um sistema que esteja
subordinado a outro, ou seja, fazem referncia diviso
de um sistema.
ff
Equifinalidade: diz respeito aos diferentes caminhos
que conduzem a um mesmo resultado. Nem sempre o
menor caminho o melhor.
ff
Sinergia: em que o todo maior do que a soma das
partes, isto , no a parte que explica o todo, mas o
todo que explica a parte.

Para entendermos um subsistema, precisamos observar o sistema

maior em que ele est inserido, pois cada parte possui caractersticas
decorrentes da sua incluso no todo. Imagine o departamento de
recursos humanos de uma organizao qualquer que tenha suas
prprias obrigaes e atividades a desempenhar. Para identific-las e
caracteriz-las, precisamos considerar as estratgias e os objetivos da
organizao, como, por exemplo, o objetivo de aumentar a produtividade
do setor de atendimento ao pblico em 10% no prximo semestre, o
que exigiria um desempenho especial das pessoas dessa rea.
Os responsveis pela elaborao da Teoria dos Sistemas
Abertos, Katz e Kahn (1987 apud ARAJO, 2001; CRUZ, 1997),
identificam ainda outras caractersticas inerentes aos sistemas,
a saber:
ff
Sistemas como ciclos de eventos: nos quais o
padro de atividades de uma troca de energia tem um
carter cclico, ou seja, o produto exportado para o
ambiente supre as fontes de energia para a repetio das
atividades do ciclo. Por exemplo, o resultado monetrio
usado para a obteno de matria-prima e trabalho,
que geraro mais entrada, transformao e sada.
ff
Entropia e sintropia (entropia negativa): por
natureza, todos os sistemas, mesmo os abertos,
caminham para a desorganizao e consequente
autodestruio. A sada para retardar essa tendncia
o sistema importar mais energia do que consome o
que significa mover-se para deter o processo entrpico.
O oposto de entropia sintropia, que significa que o
sistema tem capacidade para importar e se nutrir da
energia de fontes externas.
ff
Homeostase dinmica e estabilidade: fazem
referncia importao de energia para deter a
entropia. Operam para manter certa constncia na troca
de energia de tal forma que os sistemas abertos que
sobrevivem so caracterizados por um estado firme.
Mdulo 2 83
Embora a tendncia de um estado firme, em sua forma

mais simples, seja homeosttica, como na conservao
da temperatura constante do corpo, o princpio bsico
a preservao do carter do sistema. Ou seja, a
organizao criar reservas.
ff
Diferenciao: sistemas abertos que tendem
especializao e diferenciao abandonando os
padres globais e pouco definidos com os quais
poderiam perder sua identidade.
ff
Resilincia: consiste na capacidade de o sistema
superar o distrbio imposto por um fenmeno externo
e retornar ao seu estado natural.
Assim, podemos afirmar que o objetivo do sistema precisar a

finalidade para a qual so organizados seus componentes entradas,
processamento e sadas e as suas relaes; enquanto as restries
v
so as limitaes introduzidas em seu funcionamento, devendo haver
sempre um pleno alinhamento com as caractersticas e variveis do
ambiente externo em que o sistema est localizado. (OPTNER, 1971)
Note atentamente a Figura 8.
Depreendemos da que um sistema formado no somente
por seus elementos constituintes (partes), mas tambm pelos laos
que ligam estes elementos entre si, fundamentais para que o sistema
atinja seus objetivos. Para tanto, importante garantir total adequao
e integrao entre as partes, de tal maneira que cada uma delas seja
planejada pensando no papel que deve cumprir para que as demais
atinjam seus objetivos; e vice-versa. Por exemplo, a existncia de
polticas educacionais nacionais para que as universidades pblicas
federais do Brasil garantam a coerncia entre as prticas de gesto de
pessoas aplicadas (uma das partes do sistema de gesto universitrio)
e seus objetivos e estratgias de longo prazo (outra das partes do
sistema de gesto universitrio).

Teoria Contingencial
Essa abordagem preconiza a ideia de que h uma srie de

fatores que influenciam e afetam a organizao e que, por esse motivo,
no h uma nica e melhor maneira de administr-la, mas sim vrias
alternativas, isto , a escolha da melhor soluo depende de cada caso
ou das contingncias. As circunstncias variam, como dizia Donaldson:
[...] a teoria da contingncia estabelece que no h

uma estrutura organizacional nica que seja altamen-
te efetiva para todas as organizaes. [...] H diversos
fatores contingenciais: estratgias, incerteza com relao
s tarefas e tecnologia [...]. Essas caractersticas refletem
a influncia do ambiente. (DONALDSON, 1999 apud
ARAJO, 2001, p. 29)
A principal autora da Teoria

Saiba mais Joan Woodward
Contingencial, tambm denominada de
Sociloga inglesa que organizou uma pesquisa visando a
Situacional, foi Joan Woodward. Essa
estabelecer uma relao entre sistemas de
teoria tem como aspecto importante
produo, tecnologia e gerenciamento. Ela
a concluso de que as condies do concluiu que as empresas de sucesso
ambiente causam as transformaes adotavam uma estrutura que variava de
no interior das organizaes e que no acordo com a sua tecnologia de produo.
se consegue alto nvel de sofisticao Fonte: Fonte do Saber (2008).
organizacional com a aplicao de apenas
um modelo (LACOMBE; HEILBORN, 2006). Aqui, vale a mxima
do Tudo depende!.
Logo, antes da escolha do melhor estilo gerencial, precisamos
fazer um bom diagnstico da organizao, que pode obedecer a
seguinte metodologia:
Mdulo 2 85
ff
A realizao de uma anlise situacional observando a:
ff atual condio interna da organizao, que consiste
em identificar os seus pontos fortes e fracos; e
ff projeo da futura condio externa da organizao,
que implica a oportunidade e a ameaa ela.
ff
A identificao do problema com base na anlise
situacional.
ff
O estabelecimento de padres de desempenho que
satisfaam os seguintes critrios:
ff ser observvel;
ff ser relevante ao objetivo; e
ff ser mensurvel.
ff
A criao de solues alternativas para o problema.
ff
A avaliao das possveis solues em termos de suas
consequncias para a organizao.
ff
A escolha da soluo que melhor resolva o problema e
que cause o menor nmero de efeitos colaterais.
ff
A implementao de um teste piloto para a soluo
proposta e sua reviso.
ff
A execuo da soluo.
ff
A avaliao da soluo com reviso do processo.
Para o desenvolvimento do diagnstico de uma organizao

que permita a compreenso das situaes a que ela deve se ajustar,
Maximiano (2000) indica, por exemplo, a anlise de certos fatores
considerados importantes para a determinao do modelo organizacional:
tecnologia, estratgia, ambiente e fator humano.
O mtodo contingencial leva em conta qualquer limitao

sob a qual a organizao precisa operar, por exemplo, com
relao ao nvel atual de tecnologia disponvel.

Em contrapartida, com o diagnstico, o administrador tambm

identifica as potencialidades da organizao capazes de trazer solues
eficientes, como a disponibilidade de determinada mo de obra
especializada.
Finalmente, vale destacar o papel de outros pesquisadores e
estudiosos no desenvolvimento da concepo contingencial. So eles:
ff
Lawrence e Lorsch: em
suas pesquisas concluram Saiba mais Paul Lawrence e Jay Lorsch
que as indstrias com Estabelecidos como professores de Comportamento
elevado desempenho Organizacional na Harvard Business School,
apresentam maior ajuste conduziram uma srie de estudos sobre a
s necessidades do estrutura e o funcionamento das organizaes
usando a abordagem conhecida como
ambiente por meio da alta
Organizao e Ambiente, descrita na sua
diferenciao e integrao
principal obra, Organization and Environment,
interdepartamental, o que em 1967. Fonte: Hickson e Pugh (2004).
obtido com um trabalho
conjunto e integrado.
Alfred D. Chandler (1918)
ff
Chandler: seus estudos
Historiador que atua na rea econmica, professor da cadeira
permitiram observar que
Straus de Histria dos Negcios da
nas grandes empresas
Universidade de Harvard, desde 1971. Seus
norte-americanas a estudos relacionados a grandes empresas
estrutura organizacional norte-americanas foram desenvolvidos no
gradativamente alterada perodo entre 1850 e 1920. Sua principal
pela estratgia de mercado, obra, intitulada Strategy and Structure,
ou seja, concluiu que demonstra que a estrutura organizacional segue a estratgia.

Fonte: Kennedy (2000).
condies diferentes
do ambiente exigem Tom Burns e George M. Stalker
igualmente estruturas Socilogos escoceses que estudaram as dificuldades
diferentes. enfrentadas por empresas da Esccia para se ajustarem a uma
ff
Burns & Stalker: nova situao de mercado e tecnologia em constante mudana,
verificaram que a relatadas na obra The Management of Innovation. Nessa obra,

eles identificam dois tipos ideais de organizao que se formam
organizao mecanicista
de acordo com o tipo de presso ambiental: o mecanicista e o
mais indicada para
orgnico. Fonte: Hickson e Pugh (2004).
condies ambientais
relativamente estveis,
Mdulo 2 87
enquanto a orgnica ajusta-se melhor a condies

ambientais de mudana. Portanto, o ambiente
determinante da estrutura e do funcionamento das
organizaes.
De modo geral, podemos identificar que, no mbito interno, a

Teoria Contingencial busca compreender as relaes entre os subsistemas
organizacionais e, no contexto externo, a relao entre a organizao,
o ambiente e a tecnologia.
Tendo como base o contedo at aqui apresentado, voc

saberia identificar qual a aspirao da Teoria Contingencial?
Essa teoria apresenta como pretenso maior orientar os gestores

na determinao de estruturas organizacionais e aes gerenciais
considerando a existncia de uma variedade de contingncias. Ou
seja, a estrutura organizacional contingente s presses e a incertezas
ambientais.
Nesse mbito, uma alternativa interessante para a formao
da estrutura organizacional a estrutura matricial. Ballestero-Alvarez
(1990) ressalta que esse tipo resultante da estrutura tradicional
forma de pirmide e da estrutura baseada na execuo de projeto.
Segundo a autora, a concepo organizacional associada a esse tipo
de estrutura dinmica, j que foi desenvolvida para atender s
constantes necessidades das organizaes que lidam com projetos.
Uma dos meios usados para inovar uma estrutura organizacional
aplicar a ela a forma matricial. Segundo Lacombe e Heilborn (2003), a
estrutura matricial refere-se quela em que coexistem unidades de trabalho
tidas como principais, isto , que tm a sua vida limitada durao de
um projeto, e as de apoio funcional, que so permanentes j que se
destinam a apoiar projetos, atuando em reas especializadas. Sendo
assim, conforme destaca Maximiano (2004), se por um lado a estrutura
funcional favorece a especializao e o acmulo de conhecimentos, a
matricial facilita o uso da competncia tcnica presente na estrutura
funcional sendo orientada para o resultado do projeto.

Mais precisamente, a operacionalizao da estrutura matricial

ocorre por meio da definio de unidades de trabalho representadas
por projetos ou processos. Assim, define-se, para atuar em cada projeto,
um grupo de pessoas que continuam vinculadas s suas unidades de
origem. Com isso, alm da possibilidade de estes indivduos enfrentarem
novos desafios, tambm dada a eles a chance de terem contato com
novas atividades, novas tcnicas e novos conhecimentos.
De fato, esta alternativa estrutural configura-se como um meio
para aumentar a eficincia da organizao, alm de tornar possvel uma
maior descentralizao do processo decisrio, posto que, na estrutura
piramidal clssica, o processo de tomada de deciso precisa respeitar
a hierarquia vertical estabelecida no organograma que contempla os
vrios nveis decisrios, desde o operacional, passando pelo nvel ttico
e indo at o nvel estratgico, o que acaba dificultando a necessria
flexibilidade que as organizaes contemporneas precisam ter para
atender com agilidade s mudanas impostas pelo meio.
No mbito pblico, o modelo matricial revela-se, sobretudo,
como sendo bastante vivel, especialmente em virtude das limitaes
legais existentes para a alterao efetiva da estrutura vigente. Como
exemplo, cita-se a estrutura matricial implantada na Empresa Pblica
de Assistncia Tcnica e Extenso Rural do Estado de Minas Gerais
(PINHO, 2010), apresentada na Figura 9:
Figura 9: Estrutura matricial da EMATER-MG

Fonte: Pinho (2010)
Mdulo 2 89
Nessa estrutura, como salienta Pinho (2010),
[...] diversos programas e projetos, tais como Moderni-

zao Administrativa e Minas Sem Fome, so geridos
por um gestor de projeto que no necessariamente
gerente de departamento ou diviso. Cada programa ou
projeto possui interfaces e participantes de diversas reas
da empresa. Como exemplo, no caso do Projeto Jaba,
o gerente do projeto possui vnculo, mas no perten-
ce, formalmente, a um determinado setor. O projeto
envolve tcnicos das seguintes reas: Unidades Regionais
- UREGIS; rea de Planejamento e Desenvolvimento
- ASDPE, atual Unidade de Planejamento e Estratgia
Corporativa - UPEC; e Departamento Tcnico - DETEC.
Outro exemplo do uso da estrutura matricial no setor pblico

trazido da experincia do Ministrio das Cidades do Brasil com a
insero do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do
Habitat - PBQP-Habitat - no seu organograma, como mostra a Figura 10.
Figura 10: Estrutura matricial, no Ministrio das Cidades do Brasil

Fonte: Engenharia (2013)
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do

Habitat - PBQP-Habitat -, institudo pelo governo federal por meio
da Portaria n. 134, de 18 de dezembro de 1998, tem por objetivo
apoiar o esforo brasileiro de modernidade e promover a qualidade
e produtividade do setor de construo habitacional, com vistas a
aumentar a competitividade de bens e servios por ele produzidos.
De acordo com a Figura 10, o Programa estabelece relao direta

com os departamentos de Habitao, de Saneamento Ambiental, de

Transportes e Mobilidade e de Programas Urbanos, baseando-se na
lgica matricial.
As vantagens do modelo matricial ficam claras nos exemplos
ilustrados com as Figuras 9 e 10. Porm, como alerta a literatura, h
tambm desvantagens. Para Hemsley e Vasconcellos (1997) e Hatch
(1997), a grande limitao desta estrutura est na possibilidade de ela
gerar maior nvel de conflito na organizao, que pode ser decorrente
da existncia da mltipla subordinao, j que o integrante de um
projeto est concomitantemente integrado sua unidade de origem;
e pode estar tambm ligado a outro(s) projeto(s). Alm disso, quando
um indivduo atua em um projeto, acaba deixando em segundo
plano as atividades que desenvolve no seu setor de origem, o que no
setor pblico significativo, uma vez que o sistema de avaliao de
desempenho considera as demandas colocadas pelo cargo ocupado
pelo servidor.
Considerando que o ciclo de vida de um projeto acontece dentro
de um espao de tempo limitado, precisamos disponibilizar uma estrutura
que seja suficientemente flexvel para suportar o desenvolvimento de
suas atividades. Esse o papel da estrutura matricial, adequada
necessidade da organizao em se adaptar s contingncias do meio.
Afinal, para seus idealizadores, no existe uma melhor maneira de
administrar uma organizao, mas sim circunstncias diferentes que
levam a escolhas diferentes.
Outras Concepes Tericas
Na transformao do pensamento administrativo surgem teorias

que no chegam a constituir escolas, na sua concepo mais ampla,
mas, apesar disso, no podemos deixar de reconhecer o grande impacto
que tm na Cincia da Administrao na gesto das organizaes.
Nesse cenrio, podemos destacar a Gesto da Qualidade Total, as
Organizaes Inteligentes e a Reengenharia.
Mdulo 2 91
Voc lembra de algum relato no setor pblico mais

*Data Marts (DM)
subconjuntos de dados da especificamente que comprove esse impacto?
empresa, ou seja, desem-
penham o papel de um
banco de dados departa-
O Tribunal Regional do Trabalho de Santa Catarina (TRT/SC),
mental, regional ou funcio-
nal e permitem a conso- por exemplo, uma organizao que h tempos investe em ser uma
lidao de informaes organizao que aprende. Para tanto, tem implementado data marts*
heterogneas ou no, de
e softwares de minerao de dados que permitem definitivamente fazer
diferentes fontes, tipos,
formatos e plataformas ou a gesto do conhecimento e, consequentemente, realizar tomadas de
sistemas em um ambiente deciso cada vez mais precisas.
de banco de dados comum
e integrado com todas as
Temos, ainda, o exemplo do Servio Autnomo Municipal de
aplicaes corporativas. gua e Esgoto de So Paulo (SAMAE/SP), que implementou uma srie
v
Fonte: Baldam (2004). de aes voltadas ao aprimoramento dos produtos e servios oferecidos
em servios pblicos de saneamento por meio da implantao de um
elaborado Sistema de Gesto da Qualidade. Para entendermos melhor,
vamos conhecer os resultados observados pelo SAMAE/SP a partir da
Conhea mais sobre esse
projeto de gesto da qualidade Gesto da Qualidade Total:
no site <http://ww2.semasa.
sp.gov.br/node/74>. Acesso ff
melhora no gerenciamento do sistema pela alta direo,
em: 11 nov. 2014. por meio de anlises crticas peridicas;
ff
padronizao de processos administrativos, laboratoriais
e operacionais;
ff
controle de documentao da autarquia;
ff
melhora da qualidade dos produtos e servios
adquiridos, resultante dos procedimentos de aquisio
adotados;
ff
identificao de todos os materiais e equipamentos;
ff
monitoramento contnuo da qualidade e regularidade
do produto;
ff
eficcia dos equipamentos de medio;
ff
resoluo de problemas de forma metdica enfatizando
o aspecto preventivo;
ff
maior cuidado na preservao dos produtos e materiais;
ff
organizao de todos os registros resultantes das

atividades dirias;
ff
identificao de oportunidades de melhorias por meio
de auditorias internas;
ff
identificao das necessidades de competncia e seu
acompanhamento de forma sistemtica;
ff
gerenciamento de todos os processos, baseado em
resultados por meio de grficos;
ff
conhecimento da percepo dos clientes de forma
objetiva em relao sua satisfao, mediante pesquisas;
ff
tratamento diferenciado das reclamaes de clientes;
ff
maior motivao dos servidores na execuo de suas
tarefas; e
ff
melhora da imagem institucional.
J a reengenharia no tem encontrado um solo to frtil

no mbito pblico, pois, como j estudamos, uma vez fixada a
burocracia, muito difcil desmantel-la. E como a reengenharia
implica reprojetar radicalmente os processos, para um administrador
efetiv-la ele naturalmente encontrar muitos entraves, desde pessoais
at institucionais e legais.
Por outro lado, a reengenharia est especialmente baseada na
ideia de que muitas vezes precisamos dar um grande salto para termos
qualidade, no bastando apenas ajustes incrementais nos processos.
Em verdade, o grande ganho est em desenvolver a conscincia
de que a busca pela qualidade deve ser contnua e, muitas vezes, implica Conhea mais sobre o
v
custos altos e um grande esforo organizacional. Aes governamentais plano de governo por
voltadas reforma administrativa do Estado so provas do esforo meio do site <http://www.
pergamum.udesc.br/
de colocar em prtica tal filosofia. Veja o exemplo dado pela Gesto
dados-bu/000000/
2003-2006 do Governo do Estado de Santa Catarina: 000000000000/
000000ED.pdf>.
Para que o Governo esteja efetivamente presente em Acesso em:
11 nov. 2014.
todo o territrio catarinense, propomos uma reengenha-
ria da estrutura governamental, que promova a redistri-
buio de funes sem aumentar um s cargo subs-
tituindo funes centralizadas por regionalizadas. Essa
regionalizao fundamentar-se- nas Secretarias e nos
Mdulo 2 93
Conselhos de Desenvolvimento Regional. As Secreta-

rias atuaro como agncias oficiais de desenvolvimen-
to. Enquanto os Conselhos (integrados pelos Prefeitos e
pelos rgos da comunidade, que representam a forca
viva de cada micro-regio), constituir-se-o no Frum
permanente de debates sobre a aplicao do oramento
regionalizado; a escala de prioridade das aes; a inte-
grao Estado/Municpio/Universidade/Comunidade,
no planejamento e execuo de metas. (PLANO DE
GOVERNO..., 2013, p. 2)
Talvez essas concepes tericas, e tantas outras, no atenderam

exatamente s expectativas que geraram ao serem apresentadas por
seus idealizadores, muitas vezes, merecendo reformulaes e/ou
transformaes no seu escopo. Contudo, invariavelmente, agregam valor
ao pensamento administrativo oferecendo ao gestor uma variedade
de alternativas para a melhora dos processos.
No contexto pblico, as experincias demonstram que tais
concepes contribuem para o aumento da eficincia e para o
enfraquecimento das limitaes impostas pela burocracia. Agora,
convidamos voc a conhecer mais detalhadamente as concepes
tericas ora comentadas.
Gesto da Qualidade Total
Muitas organizaes divulgam a expresso Qualidade Total

como forma de demonstrar a sua competncia e abrir as portas para
novas oportunidades.
Mas o que est por trs desse termo?

Voc deve saber que a Gesto da Qualidade Total diz respeito a

uma abordagem caracteristicamente integrativa, que busca a satisfao
dos consumidores pelo uso de ferramentas e tcnicas destinadas a
atingir alta qualidade em bens e servios.
Podemos dividir a histria da qualidade em trs eras:
ff
Era da inspeo: quando as organizaes conferiam
os produtos um a um para detectar defeitos.
ff
Era do controle estatstico: marcada pela existncia
de um departamento especializado para fazer controle
de amostragem e, portanto, fazendo uso de dados
estatsticos para verificar se os produtos estavam
conforme o padro desejado.
v
ff
Era da Qualidade Total (TQM): Deming, Feingenbaun,
Ishikawa e Juran (considerados gurus da Gesto da
Faa uma pesquisa na
Qualidade Total, alm de outros) convenceram os
internet sobre os gurus
administradores a adotar uma abordagem mais completa da TQM e compartilhe o
para que se pudesse efetivamente ter a qualidade resultado no AVEA com
total. Essa abordagem inclui a preveno de defeitos seus colegas e com seu
antes que eles ocorram por intermdio do controle do tutor.
processo produtivo, desde o seu planejamento.
Como podemos observar, a partir da era da TQM, a qualidade

deixa de ser responsabilidade de um nico departamento e passa a ser
de todos os colaboradores da organizao. Ou seja, se a qualidade do
sistema for garantida, consequentemente fica garantida a qualidade
dos produtos e servios que so gerados pela organizao.
Assim, Bateman e Snell (1998) apontam como princpios gerais
da TQM os que seguem:
ff
faa certo da primeira vez para eliminar retrabalhos;
ff
escute e aprenda com seus clientes e colaboradores;
ff
desenvolva trabalho em equipe com confiana e respeito
mtuo; e
ff
faa das melhorias contnuas um assunto dirio.
Mdulo 2 95
O interessante que a filosofia da melhoria contnua acaba

servindo como um instrumento para fazer com que, ao longo de toda
a organizao, as pessoas fiquem inspiradas a constantemente se
aperfeioarem em tudo o que realizam.
Bateman e Snell (1998) comentam, ainda, que isso pode incluir
melhorar qualquer coisa, desde os produtos da organizao at seus
mtodos de produo, e mesmo as formas
Saiba mais Edwards Deming (1900-1993) como ela administra seus recursos.
Estatstico e responsvel pela introduo da filosofia da Qualidade Vale destacarmos, contudo,
Total na indstria japonesa do ps-guerra a atuao de um importante cone
juntamente com seu colega americano Joseh no desenvolvimento do construto
Juran. Os japoneses o consideram o principal TQM, Edwards Deming, um consultor
arquiteto de seu extraordinrio sucesso
norteamericano que comeou o seu
industrial. Desde 1951, as empresas japonesas
trabalho com os japoneses e que sugeriu
competem anualmente pelo prmio Deming de
qualidade. Fonte: Kennedy (2000). 14 princpios para guiar a Qualidade
Total, como descritos no Quadro 3.
Os 14 Princpios Propostos por Deming para Guiar a Qualidade Total

Estabelecer constncia de finalidade para melhorar o produto e o servio.
Adotar a nova filosofia.
Acabar com a dependncia da inspeo em massa para garantir a qualidade.
Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos.
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios.
Instituir o treinamento e o retreinamento.
Adotar e instituir a liderana.
Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente na empresa.
Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal.
Eliminar slogans e metas para os empregados.
Suprimir as cotas numricas.
Remover as barreiras ao orgulho da execuo.
Instituir um slido programa de formao e autodesenvolvimento.
Agir no sentido de concretizar a transformao.
Quadro 3: Princpios da Qualidade Total propostos por Deming

Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2006)
Visando a colocar em prtica tais princpios, o especialista em

QT instituiu um plano de ao chamado Ciclo PDCA de Deming, ou
de Melhoria Contnua, representado pela Figura 11:

Act Plan
Check Do
Figura 11: Ciclo PDCA de Deming

Fonte: Adaptada de Daft (1999)
Organizaes que adotam o TQM geralmente fazem uso do

Ciclo PDCA, o qual indica aos gerentes a sequncia de etapas a
serem cumpridas para que a qualidade total seja alcanada: Plan,
Do, Check e Act.
Note, com base no ciclo, que em primeiro lugar preciso planejar
(Plan) um teste ou uma mudana num processo especfico para ento
fazer ou executar a mudana (Do). Na sequncia, necessrio conferir
os resultados obtidos (Check) e, finalmente, agir para melhorar o
processo (Act) eliminando, assim, as causas dos defeitos, claro, com
base naquilo que foi detectado e planejado. *ISO sigla de Internatio-
Mas o grande desafio da gesto da qualidade definir o que nal Organization for Stan-
dardization, ou Organiza-
se entende deste conceito e como medir um padro de qualidade. o Internacional para a
Na tentativa de encontrar respostas a esse questionamento, foram Padronizao, uma institui-
desenvolvidas as normas International Organization for Standardization o internacional privada e
sem fins lucrativos, criada
(ISO)*, que definem padres de qualidade a serem aplicados a quase em 1947 e sediada em
todos os processos organizacionais. Esse organismo internacional ISO, Genebra, que tem por
por meio da norma ISO 8402, define qualidade como a totalidade finalidade elaborar normas
tcnicas. Fonte: Maximia-
de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de no (2000).
satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. (CRUZ, 1997)
Mas como receber a certificao ISO?
A inspeo da adoo das normas ISO feita por escritrios

internacionais de certificao que so credenciados pela federao para
Mdulo 2 97
fornecerem certificados de conformidade com as normas. A principal

vantagem para a organizao que solicita tais certificaes estar na
relao daquelas que do prioridade qualidade em seus produtos,
assegurando esse diferencial aos seus clientes (LACOMBE; HEILBORN,
2006). Assim, por exemplo, temos os certificados da famlia ISO 9000
e 9001, que declaram que a organizao possui e implantou um
v
Para saber mais sobre as conjunto de aes preventivas para garantir e padronizar um servio
normas ISO, acesse o endereo ou um produto. J o sistema de gesto ambiental certificado a partir
<http://www.iso.org/iso/
das normas ISO 14000.
home.html>. Acesso em: 11
nov. 2014.
Agora com voc: faa uma pesquisa sobre as normas ISO

9000 e 14000 e discuta o assunto com seus colegas de curso
no frum do AVEA.
Por fim, importante destacarmos que os princpios da qualidade
v
so amplamente utilizados pelas grandes organizaes contemporneas,
sobretudo por meio de seus critrios de excelncia. No Brasil existe
um rgo denominado Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
Para saber mais sobre a
Esta entidade privada sem fins lucrativos foi instituda, em 1991, por
FNQ e respectivos critrios
de excelncia, acesse o site 39 organizaes privadas e pblicas, em So Paulo, apresentando
<http://www.fnq.org.br/sobre- como objetivo inicial administrar o Prmio Nacional da Qualidade.
a-fnq/historia>. Acesso em: Hoje, a sua misso bem maior, j que busca estimular e apoiar as
11 nov. 2014.
organizaes no desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio
da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que
elas se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor sociedade.
Mas, quando o assunto qualidade no setor pblico, o tema
mais complexo. Para iniciar este reflexo, convidamos voc a
observar atentamente o conceito elaborado por Meirelles (2006) para
administrao pblica ao apont-la como sendo todo o aparelhamento
do Estado, preordenado para a realizao de seus servios, e tendo
em vista a satisfao das necessidades da populao.
No se trata aqui de discutirmos o conceito de administrao
pblica, mas sim de registrarmos a sua relao com a noo
de qualidade. O autor (MEIRELLES, 2006), neste caso, chama
a ateno para o papel do Estado no alcance da satisfao

das necessidades coletivas quando da realiza os servios que deve

prestar aos seus usurios. Todos ns, como cidados, temos plena
conscincia de que os servios pblicos carregam consigo a obrigao
e a responsabilidade de atender nossas demandas e expectativas.
No mesmo?
At a tudo tranquilo. Porm, esta perspectiva traz igualmente
complexidades a serem desvendadas.
Afinal, perguntamos: O que se entende por necessidades

coletivas? Quais so elas? Quais so os servios pblicos e qual
o padro de qualidade esperado para cada um deles? Quem
so os usurios dos servios pblicos?
No fique constrangido se no tiver uma resposta objetiva a

essas perguntas, at porque o rol de possibilidades amplo, o que, em
verdade, nos mostra que no nada simples conceituar qualidade no
setor pblico. Quanto ao assunto, Gonalves (2000 apud CARVALHO,
2008, p. 67) comenta sobre a dificuldade em determinar indicadores
de desempenho concretos para este fim:
Quando avaliamos os servios pblicos, devemos ter

conscincia de que o seu objetivo no o lucro, mas sim
a prestao de um servio sociedade. Dada a dificulda-
de de avaliar os seus resultados atravs de medidas de
natureza financeira somos levados a procurar outro tipo
de indicadores que nos permitam aferir sobre o desempe-
nho da organizao.
Ainda, como complicador, no podemos esquecer de que,

diariamente, alteram-se e crescem as demandas da sociedade
em relao aos servios prestados pela administrao pblica, seja
no Brasil ou no restante do mundo. Voc j deve ter ouvido ou lido
alguma notcia sobre manifestaes pblicas ocorridas em diversas
localidades do Pas em 2013? Pois elas so exemplos da forma crescente
com que so solicitados novos e melhores patamares de qualidade
Mdulo 2 99
dos servios pblicos brasileiros, revelando aos agentes pblicos os

desafios existentes neste sentido.
Afinal, qualidade, por si s, j difcil de conceituar; e mais
ainda se torna quando falamos em avaliao da qualidade no contexto
pblico, sobretudo, porque, neste instante, deixamos de considerar a
qualidade como sendo relativa ao servio, passando-se a entend-la na
perspectiva de um sistema de gesto que tem como responsabilidade
produzir satisfao nos usurios da Administrao Pblica em relao
s suas necessidades e expectativas. Temos, neste aspecto, grande
proximidade com a prpria concepo de qualidade total, seja no
que se refere ao foco no cliente (usurio do servio pblico), seja no
pressuposto de que preciso garantir qualidade em todas as etapas do
processo para se ter a satisfao dele, ou at na ideia de que somente
por meio da criao e da instalao de uma cultura voltada qualidade
que este processo se consolidar.
Porm, mesmo reconhecendo a existncia desta relao, autores,
como Beltrami (1992 apud CARVALHO, 2008), ressaltam que houve
uma evoluo do conceito de qualidade no setor pblico, j que
inicialmente este estava atrelado ao respeito s normas e procedimentos;
Para ampliar o seu
depois se fez referncia ao alcance da eficcia e, finalmente, passou-
conhecimento, leia o artigo se a reconhecer a necessidade de ela estar associada satisfao do
Qualidade total no setor usurio e definio de padres de qualidade para avaliar o alcance
pblico e privado: uma desta satisfao.
anlise sistmica da sua
implantao, disponvel
O que podemos concluir at aqui? Antes de tudo, que a
em: <http://www. abordagem da qualidade total tem o seu valor para a administrao
administradores.com.br/ pblica, porm, concomitantemente, revela-se um grande desafio aos
mobile/artigos/marketing/ gestores. Voc concorda? Nesta perspectiva, sugerimos, com base em
qualidade-total-no-setor-
Carvalho (2008), que os sistemas de qualidade para o setor pblico
publico-e-privado-uma-
analise-sistemica-da-sua- levem em considerao aspectos tidos como essenciais, como, por
implantacao/65495/>. exemplo, os valores do setor pblico, a necessidade de haver prestao
Acesso em: 11 nov. 2014. de contas (accountability) democrtica (perante os eleitores) e profissional
Em seguida, discuta com
v
(perante os responsveis polticos), a existncia de um elo slido entre
os seus colegas sobre os
limites e as possibilidades
organizao pblica e seu pblico (clientes e cidados) e de um forte
de uso da filosofia da compromisso dos agentes pblicos em criar e instalar uma cultura da
qualidade total no setor qualidade nas organizaes pblicas e na sociedade, a partir da qual
pblico.
ser possvel obter o envolvimento de todos para alcanar a satisfao
desejada com os servios pblicos.

Quem sabe, nestas condies, possamos ir alm, obtendo

inclusive a superao das expectativas. Como exemplo na busca da
v
concretizao deste desejo, podemos citar o Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA -, criado em
2005 pelo Governo Federal (Decreto n. 5.378, de 23 de fevereiro de
2005), pelo qual o governo passou a perseguir a construo de um Para conhecer o Decreto
Programa de Qualidade no servio pblico com foco em resultados n. 5.378, acesse <http://
e no cidado. www.gespublica.gov.br/
folder_rngp/folder_nucleo/
MA/leituras/pasta.2010-
09-14.8553149763/
Organizaes Inteligentes pasta.2010-09-

14.7000308654/
DECRETO%205.378%20
DE%2023%20DE%20
Cada vez mais as organizaes precisam ser flexveis e adaptveis FEVEREIRO%20DE%20
aos tempos de rpidas mudanas. Entretanto, mais do que meramente 2005.pdf>. Acesso em:
reagir s mudanas, as organizaes devem se antecipar a elas. 11 nov. 2014.
As organizaes inteligentes oferecem aos empregados

a oportunidade de saberem o que est ocorrendo, de
pensarem construtivamente sobre questes importantes,
de buscarem oportunidade de aprender coisas novas e
procurarem solues criativas para os problemas.
As organizaes devem lutar para entender melhor o que sabem,

o que precisam saber e o que devem fazer a esse respeito. Afinal de
contas, h um conhecimento subjacente
em rotinas e prticas organizacionais que Saiba mais Peter Senge
pode ser transformado em produtos e Nascido em 1949, se formou em Engenharia na Universidade de

servios diferenciados, obtendo, dessa Stanford. Cientista da rea de Teoria dos
Sistemas, Senge estabeleceu-se como
forma, vantagem competitiva.
diretor do Centro para a Aprendizagem
Conforme destaca Senge (1990), Organizacional no MIT. Ele defende a ideia de
as melhores organizaes do futuro que, nesse mundo complexo e cheio de
sero aquelas que descobrirem como mudanas, as organizaes precisam se
despertar o empenho e a capacidade de tornar organizaes de aprendizagem para que possam ser
aprender das pessoas em todos os nveis bem-sucedidas. Fonte: Hickson e Pugh (2004).
Mdulo 2 101
organizacionais. Diante disso, organizaes inteligentes so justamente

aquelas que fazem a gesto do conhecimento.
Como exemplo da aplicao desta abordagem no setor pblico,
podemos citar um hospital.
Considerando o que tratamos at o momento sobre

organizaes inteligentes, voc saberia dizer qual a diferena
entre o porteiro de um hospital convencional e aquele que atua
em um hospital inteligente?
Naquele tido como convencional, o porteiro atende e informa

aos pacientes e corpo tcnico e clnico do hospital. Mas, em um hospital
inteligente, os porteiros atendem os que chegam portaria de forma
abrangente. Isto , as pessoas que atuam nas organizaes pblicas
inteligentes esto focadas em prestar servios pblicos sociedade
com vistas a atender s demandas desta e, sobretudo, contribuir para
a qualidade de vida de todos.
Para que tais vantagens possam ser alcanadas, o primeiro passo
tentar desmistificar esse conhecimento buscando desenvolver entre ns
um entendimento preliminar do seu significado para as organizaes.
Ento, o que seria isso?
Para Davenport e Prusak (1999), conhecimento uma mistura

fluida de experincia, valores, informao contextual e insight*
experimentado, que proporciona uma estrutura para a avaliao e
*Insight percepo e
compreenso sbita de um incorporao de novas experincias e informaes. Tem origem e
fato, situao, atitude ou aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele existe
deciso, baseada principal-
no apenas em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas,
mente na intuio e expe-
rincia. Fonte: Lacombe processos, prticas e normas organizacionais.
(2004).

A gesto do conhecimento, basicamente, a capacidade de

relacionar informaes estruturadas e no estruturadas como um
insight com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas
pessoas na organizao. Ou seja, a informao a base do conhecimento.
Podemos dizer que aprender significa transformar informaes

o que se sabe em conhecimento aquilo que se sabe e se
faz. E isso o que realmente importa: aprender saber e fazer
algo. Voc concorda?
De outro modo, o processo de desaprender tambm importante,

pois o momento em que abrimos nossa mente para aprendermos
novas coisas, regras, insights, novas informaes, e assim podermos
lidar melhor com a mudana.
Logo, para aprender e inovar, o ser humano precisa ser capaz
tambm de desaprender, mas sempre dentro de um pensamento
estratgico que defina aonde se quer chegar. Este o exemplo da
flecha. Imagine jogar uma flecha sem apont-la para um alvo. Onde
ela vai parar? Que desperdcio de esforo no ter um foco!
J que estamos conversando sobre conhecimento, importante
destacarmos que h dois tipos:
ff
Tcito: que est profundamente enraizado e se refere
a experincias.
ff
Explcito: que pode ser facilmente processado. o
conhecimento formal.
Podemos afirmar que o segredo das organizaes est em

conseguir transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja,
formalizar e disponibilizar aquele conhecimento que est na mente
de algum. A converso de conhecimento tcito em explcito (e vice-
versa) pode ser feita mediante quatro processos:
Mdulo 2 103
ff
socializao (tcito em tcito conhecimento
compartilhado);
ff
externalizao (tcito em explcito conhecimento
conceitual);
ff
combinao (explcito em explcito conhecimento
sistmico); e
ff
internalizao (explcito em tcito conhecimento
operacional).
Podemos afirmar, ainda, que o conhecimento gerado a

partir do momento em que as pessoas fazem comparaes, medem
as consequncias do uso de informaes, estabelecem conexes e
realizam conversaes.
Assim, h uma variedade de prticas de gesto do conhecimento
que auxiliam as organizaes a localiz-lo e disponibiliz-lo fomentando
o aprendizado entre seus integrantes. Algumas delas merecem destaque
especial, tais como:
ff
a definio de fruns e listas de discusso;
ff
a instituio de comunidades de prtica (grupos
informais constitudos em torno de um interesse comum,
para colaborao mtua);
ff
o desenvolvimento de educao corporativa
(treinamento);
ff
a aplicao de mentoring (pessoa caracterizada como
um expert da organizao, ou seja, que adquiriu
experincia, liderana e reconhecimento profissional, e
pode ser considerada uma espcie de padrinho ou tutor,
tendo a funo de modelar as competncias de um
indivduo ou grupo, observar e analisar o desempenho
e retroalimentar a execuo das atividades desse
indivduo ou grupo);
ff
a fixao de universidade corporativa;
ff
a formalizao de bancos de conhecimentos;
ff
a estruturao de ambientes na organizao para
encontros;

ff
as conversas informais (famosa sala de cafezinho); e
ff
a contratao de consultorias, alm de outras.
Note que, para se tornar uma organizao inteligente, seja

do setor pblico ou no, ela deve desenvolver a capacidade para
criar e transferir conhecimentos constantemente, de forma que esse
conhecimento possa ser usado para gerar novas ideias.
Mas para que isso seja uma realidade, essa prtica precisa estar
integrada rotina da organizao. Alm disso, a anlise crtica do
seu desempenho e a necessidade de as pessoas estarem plenamente
alinhadas com os objetivos organizacionais e de atuarem de modo
criativo e integrado so pr-requisitos para que possam desenvolver
sua capacidade de aprender.
Assim, como futuro administrador pblico, fundamental que
voc esteja consciente da necessidade de fazer investimentos contnuos
na criao, obteno, compartilhamento e reteno do conhecimento.
Reengenharia
A organizao precisa, mais do que mudar, aperfeioar-se e

aprender; e algumas vezes, reinventar-se para conseguir ter um salto
quantitativo em seu desempenho.
Mais do que simplesmente melhorar
Saiba mais Michael Hammer e James Champy
as coisas, consertando-as e aperfeioando-
Em 1993, Hammer e Champy escreveram o livro Reengineering
as, a Reengenharia constitui o processo de
the Corporation, que se tornou um best-seller internacional
iniciar tudo a partir do zero, revisando o
por trazer uma teoria que responderia a toda ineficincia
modo de a organizao fazer os negcios
organizacional observada na poca. Em pouco tempo, a
e, dessa forma, reconstruindo-a. reengenharia expandiu-se, porm a teoria apresentava
Os pais da Reengenharia, Hammer limitaes. A reengenharia foi muito mecnica em sua
e Champy, entendem-na como o repensar implantao e ignorou a dimenso humana. Mas, em 1997, no
e o reprojetar radicais dos processos livro Beyond Reengineering, Hammer assumiu uma viso mais
organizacionais. Hammer e Champy ampla e humanstica da organizao centrada nos processos,
(1994) destacam, em sua obra, o que no enfatizando a propriedade individual dos processos e a
seria reengenharia. Inicialmente, alertam necessidade de se trabalhar em equipe. Fonte: Kennedy (2000).
Mdulo 2 105
que esta no pode ser reduzida automao de processos por meio da

Tecnologia da Informao. Na continuidade, chamam a ateno para
a diferena entre reengenharia empresarial e reengenharia de software.
Esta ltima implica converter sistemas de informao obsoletos para
tecnologias mais modernas, e nada mais.
Os autores afirmam ainda que a reengenharia no se refere
reorganizao, desierarquizao ou ao nivelamento de uma organizao,
pois est relacionada basicamente estrutura dos processos e no
estrutura organizacional. No se trata, igualmente, de combater a
burocracia, uma vez que, segundo os autores, o problema no est na
burocracia, j que esta tem sido a soluo nos ltimos dois sculos.
Finalmente, os pais da reengenharia estabeleceram um paralelo com
as concepes voltadas qualidade, como podemos verificar:
Tampouco a reengenharia equivale melhoria da quali-

dade, gesto da qualidade total (TQM) ou qualquer outra
manifestao do atual movimento em prol da qualida-
de. bem verdade que os programas de qualidade e a
reengenharia compartilham uma srie de temas comuns.
Ambos reconhecem a importncia dos processos, e
ambos partem das necessidades do cliente do processo, e
a partir dali, vo retrocedendo. Todavia, os dois progra-
mas tambm diferem fundamentalmente. Os programas
de qualidade trabalham dentro da estrutura dos proces-
sos existentes em uma empresa e procuram melhor-los
atravs do que os japoneses chamam de Kaisen ou melho-
ria gradual e contnua. O objetivo continuar fazendo o
que j feito, s que melhor. A melhoria da qualidade
procura melhorias graduais e constantes no desempenho
do processo. A reengenharia, conforme vimos, procura
mudanas revolucionrias, no pela melhoria dos proces-
sos existentes, mas pela substituio por processos intei-
ramente novos. (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 35)
Mas, voc precisa saber que a reengenharia no apenas uma

filosofia de gesto; muito mais do que isso! Mais precisamente, a
implantao da reengenharia em uma organizao est baseada em

uma metodologia que, conforme apontam Hammer e Champy (1994),

contempla uma sequncia de 6 passos:
ff
Determinar as necessidades do usurio e os objetivos
do processo que passaro pela Reengenharia, com o
objetivo principal de reduzir custos, minimizar ciclos de
tempo, e eliminar defeitos;
ff
Fazer o mapeamento e medir o processo atual;
ff
Analisar e modificar o processo existente, quando
se deve efetivamente decidir por realizar pequenas
alteraes no processo ou por fazer uma reengenharia,
de fato;
ff
Fazer benchmarking para descobrir formas realmente
inovadoras ao problema detectado;
ff
Realizar a reengenharia do processo; e
ff
Partir para a implementao do novo processo,
inicialmente como um projeto piloto e depois no
restante da organizao. Neste instante, fundamental
fazer o treinamento das pessoas envolvidas.
Hoje, passado certo tempo do surgimento da reengenharia,

compreendemos com mais clareza que ela foca os processos organizacionais
de grande dimenso, especialmente aqueles que permeiam uma
variedade de reas funcionais, e, consequentemente, provoca grandes
mudanas no ambiente quando implementada.
A reengenharia requer um planejamento adequado no

sentido de fazer a gesto dessa mudana para que ela
possa ser bem-sucedida.
Alm disso, preciso garantir que a reengenharia seja implantada

a partir da alta hierarquia da organizao, de tal modo que os demais
nveis sintam o apoio esperado e passem a se comprometer mais com
os resultados. Falaremos mais especificamente sobre esse tema na
ltima Unidade do nosso material.
Mdulo 2 107
Contudo, quando tratamos especificamente do setor pblico, a

implantao da reengenharia solicita alguns cuidados, como salientam
Lima e Pessoa de Aquino (2013), j que ela constitui-se no somente
na possibilidade de enxugamento da mquina administrativa, mas
tambm em um programa de racionalidade e competitividade que,
para ser implantado, precisa observar, entre outros princpios, os
que seguem:
ff
Centralizao no rgo mximo das polticas e diretrizes
de carter estratgico, bem como a coordenao das
atividades de acompanhamento, avaliao e controle;
ff
Descentralizao das aes operacionais, permitindo
maior agilidade para deciso e execuo;
ff
Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os
segmentos aplicados na operacionalizao;
ff
Melhora da eficincia operacional da organizao,
notadamente nos segmentos de atendimento ao pblico
e da prestao de servios;
ff
Racionalizao da estrutura organizacional com
eliminao de nveis hierrquicos, tornando-a gil;
ff
Prioridade das atividades voltadas para o atendimento
ao pblico;
ff
Reduo das despesas operacionais;
ff
Implementao de programas de incentivo
aposentadoria, bem como de demisses voluntrias;
ff
Privatizao das Empresas Pblicas consideradas
ineficientes e deficitrias;
ff
Terceirizao de servios de vigilncia e de limpeza; e
Como voc pode perceber, ff

Conscientizao dos administradores quanto sua
este tema mudana responsabilidade no desempenho de suas atividades
organizacional merece para realizao do bem-estar da coletividade.
v
uma ateno especial. Por
isso, ele ser trabalhado na Naturalmente, a aplicao dos princpios citados anteriormente
Unidade 6 desta disciplina. provoca grandes mudanas na organizao, o que requer planejamento
para que possam ser bem-sucedidas e permitam a obteno de todas

as vantagens que a reengenharia promete, sobretudo, a plena eficincia

do servio pblico.
Limitaes e a Contextualizao
das Teorias Contemporneas da
Administrao
Aps ler o contedo sobre as abordagens contemporneas, voc

deve ter percebido que, por trs de alguns conceitos novos trazidos
por seus idealizadores, algumas vezes nos deparamos com concepes
delineadas h mais tempo, quando da construo das escolas clssicas,
obedecendo a mxima da teoria velha com roupa nova. Como
desconsiderarmos a presena dos princpios de Taylor e de Fayol em
abordagens mais atuais, como a da Gesto da Qualidade Total?
Tambm, apesar de haver pontos de congruncia entre as
abordagens contemporneas, encontramos distines. Por exemplo,
voc notou a maneira como a reengenharia e a qualidade total se
complementam e, simultaneamente, apresentam diferenas? As duas
abordagens buscam a melhora na organizao, mas tm abrangncias
e tempo de aplicao diferentes, pois enquanto a qualidade total atua
sobre processos que j existem na organizao, a reengenharia trata de
criar novos. Alm disso, a primeira tem o foco na melhoria contnua
e incremental e a segunda busca mudanas radicais.
Por fim, ficou evidente que as abordagens tidas como
contemporneas, assim como as escolas do perodo clssico da
administrao (primeiros 50 anos), apresentam um direcionamento
para o setor privado; o que no impede que sirvam de base para o
desenvolvimento e adaptao de abordagens voltadas para o setor
pblico. Uma prova desta possibilidade so os exemplos trazidos neste
material bem como outros que podem ser acessados tanto na literatura
como empiricamente.
Mdulo 2 109
Mesmo assim, voc precisa saber que o gestor pblico enfrentar

barreiras para a implantao de qualquer uma das abordagens
contemporneas, especialmente se considerarmos as peculiaridades
do setor pblico.
Viso Global das Escolas

Contemporneas
Buscando revelar as transformaes significativas para a Cincia

da Administrao no perodo contemporneo, preparamos, nesta seo,
uma viso geral das escolas, apresentado no Quadro 5.
Resumo das Escolas Contemporneas da Administrao

Abordagem Caracterstica
da Conceito bsico Conceito Resultados
Escola nfase bsica da
organiza- de Organizao de homem almejados
Administrao
o
Adminis- Nas Formal Conjunto de tare- Cincias Exatas Homo Eficincia
trao tarefas fas que podem ser Economicus mxima: A
Quantita- e na otimizadas pelo Administrao
tiva tecnolo- uso de ferramen- Quantitativa
gia tas matemticas e busca a efici-
estatsticas. ncia mxima.
Pois o que essa
escola prev
a obteno
de tomadas
de decises
mais acerta-
das a partir
da utilizao
de modelos
matemticos
e estatsticos.
A inteno
alcanar os ob-
jetivos dentro
dos menores
custos (eficin-
cia).
Quadro 5: Resumo das escolas contemporneas da Administrao


Compor- Nas Formal e Sistema coopera- Cincia Com- Homem Ad- Eficcia dos
tamento pessoas Informal tivo racional, em portamental ministrativo empregados
Organiza- que organizao e Aplicada ser que
cional indivduos visam a participa e
alcanar objetivos. toma deci-
ses.
Escola No am- Formal e Sistema Aberto Administrao Homem Eficcia interna

Sistmica biente Informal de sistemas funcional
Teoria Na Formal e Hierarquia de Abordagem Homem Eficincia

Contingen- estru- Informal rgos, cargos e Contingencial complexo tima: a Escola
cial tura, na tarefas. Tudo depende Contingencial
tecnolo- das contingn- pretende a efi-
gia, nas cias. cincia tima,
pessoas na medida em
e no que preconiza
ambien- a ideia de que
te. a organizao,
o ambiente e a
tecnologia se-
ro definidos
de acordo com
as contingn-
cias. Ou seja,
a estrutura
organizacional
contingente
s presses
e incertezas
ambientais,
devendo se
caracterizar
para que os
objetivos se-
jam atingidos
dentro dos
menores cus-
tos (eficincia).
Quadro 5: Resumo das escolas contemporneas da Administrao

Inicialmente, podemos identificar que as quatro principais

escolas desse perodo enfatizam as vrias dimenses da organizao,
com destaque Escola Contingencial que, por sua abordagem, acaba
considerando todas elas ambiente, pessoas, tecnologia, tarefas e
estrutura.
Quanto aos resultados almejados, perceba que a Escola
Comportamento Organizacional busca a eficcia dos empregados,
Mdulo 2 111
uma vez que est baseada no entendimento e domnio dos processos

individuais, grupais e organizacionais. E que a Escola Sistmica busca
a eficcia interna da organizao, por meio da integrao dos seus
processos tanto interna quanto externamente.
J a Escola Contingencial almeja a eficincia tima, ao considerar
que a estrutura organizacional contingente s presses e incertezas
ambientais, portanto devendo se caracterizar para que os objetivos
sejam atingidos com os menores custos (eficincia).
Igualmente, a Escola Administrao Quantitativa procura a
mxima eficincia, por meio de tomadas de decises mais acertadas
fundamentadas na utilizao de modelos matemticos e estatsticos
para que os objetivos possam tambm ser alcanados com os menores
custos (eficincia).
Foi tambm a partir da Escola Comportamento Organizacional
que o aspecto informal da organizao comeou a ser trabalhado. Alm
disso, verifique que h alteraes importantes tanto no que se refere
ao conceito bsico de organizao quanto caracterstica bsica de
administrao.
Por fim, h transformaes detectadas na forma de compreenso
do homem no mbito organizacional, pois enquanto a Administrao
Quantitativa permanece com a concepo de homo economicus, a
exemplo das escolas do perodo clssico, as demais passam a encar-
lo de modo diferenciado.
Note que a Gesto da Qualidade Total, a concepo Organizaes
Inteligentes e a Reengenharia no foram tratadas no Quadro 5, pois
no se configuram, em sua totalidade, como escolas, mas, sim, como
abordagens disponveis Administrao nos dias atuais.
Complementando...
Amplie seus conhecimentos fazendo a leitura proposta a seguir:
Psicologia Social nas Organizaes de Daniel Katz e Robert L. Kahn.
Essa obra deu origem Teoria dos Sistemas Abertos.

Resumindo
Nesta Unidade, voc conheceu as abordagens da Admi-
nistrao do perodo contemporneo. Por meio desse estudo,
voc verificou o impacto das ferramentas matemticas e
estatsticas sobre a Administrao, e conheceu importantes
teorias comportamentais Teoria X e Teoria Y, bem como a
influncia da Teoria Geral dos Sistemas na viso que temos
hoje de organizao, alm de outras, como a Teoria Contingen-
cial, a Reengenharia, a Gesto da Qualidade Total e a Gesto
do Conhecimento. Todas elas apresentam perspectivas, ferra-
mentas e concepes que marcam as transformaes vividas
pela Cincia da Administrao nos ltimos tempos.
Assim, evidenciamos que, ao longo dos tempos, houve
o surgimento de uma variedade de teorias e tericos, sempre
no intuito de reforar a ao administrativa. Nesse contexto,
vale destacar que algumas teorias tm se mostrado realmente
efetivas, com capacidade de mudar a histria da organizao;
e outras, nem tanto, ora mal compreendidas e mal aplicadas
ou ora mal delineadas, configurando-se apenas como um
simples modismo ou engano.
De modo geral, no entanto, compreendemos que as
teorias marcantes so, sobretudo, originrias das Escolas
Sistmica, Contingencial e Comportamental. Nas organizaes
pblicas, de um modo ou de outro, todas tero o seu espao,
podendo ser aplicadas para aprimorar o desempenho e a
capacidade de resposta s demandas do meio.
Mdulo 2 113
Assim, caro estudante, a Unidade 4 foi dedicada ao

estudo das principais teorias administrativas desenvolvidas
no perodo contemporneo. Temos a certeza de que voc
agregou novos conhecimentos e que, em um futuro prximo,
poder coloc-los em prtica na gesto dos bens pblicos.
Sugerimos que voc busque novas leituras a fim de se manter
atualizado, o que fundamental para seu bom desempenho
profissional. Conte sempre conosco!

Preparamos para voc algumas atividades com o objetivo de

recordar o contedo estudado nesta Unidade. Em caso de dvida,
no hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Entre as abordagens administrativas do perodo contemporneo

da Cincia da Administrao, aponte a nica alternativa que no se
enquadra como uma delas:
a) Organizao Inteligente.
b) Gesto da Qualidade Total.
c) Administrao Sistemtica.
d) Reengenharia.
e) Teoria Contingencial.
2. A crena de que o ser humano mdio precisa ser dirigido e controla-
do pela administrao um princpio da:
a) Gesto da Qualidade Total.
b) Teoria X.
c) Teoria Geral dos Sistemas.
d) Teoria Y.
e) Teoria Contingencial.
3. Considerando a Escola Sistmica, marque V para a(s) afirmativa(s)
verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).
Mdulo 2 115
( ) Seus princpios so decorrentes da teoria elaborada pelo bilogo

Douglas McGregor.
( ) Trata-se do primeiro esforo da Cincia da Administrao para esta-
belecer a relao entre as partes que compem uma organizao.
( ) Permite considerar a organizao como um sistema fechado.
( ) Considera o todo maior do que a soma das partes (sinergia).
( ) Os componentes bsicos de um sistema so: entrada, planejamen-
to, sada e retroalimentao.
Marque a alternativa que traz a sequncia correta, de cima para
baixo:
a) F, V, F, V, F
b) F, F, V, F, V
c) F, F, V, V, V
d) V, F, F, F, V
e) V, F, F, V, F
4. ________ e ________ so responsveis pela elaborao da Teoria
dos Sistemas Abertos.
Marque a alternativa que completa corretamente a frase acima.
a) Paul Lawrence e Jay Lorsch.
b) Tom Burns e George M. Stalker.
c) W. Edwards Deming e Peter Senge.
d) Daniel Katz e Robert L. Kahn.
e) Michael Hammer e James Champy.
5. Qual das abordagens a seguir tem como princpio bsico fazer certo
da primeira vez para eliminar o retrabalho?
a) Reengenharia.
b) Organizaes Inteligentes.
c) Teoria Y.
d) Escola Sistmica.
e) Gesto da Qualidade Total.

6. Observando uma organizao pblica que voc conhece ou frequen-

ta, identifique uma atividade desenvolvida por ela e, com base no
conceito de sistemas abertos, aponte seus trs componentes bsicos,
ou parmetros do sistema, isto , suas entradas, o processo de trans-
formao e suas sadas.
7. A partir das leituras sobre a abordagem contingencial, percebemos
que esta rejeita a ideia da aplicao de um conjunto nico (universal)
de princpios administrativos, diferentemente de outras abordagens
e escolas. Mesmo assim, ela tornou-se de extremamente importante
para a Administrao. Por qu?
Mdulo 2 117
UNIDADE 4
Gesto por Funo e

Gesto por Processo
ff Saber a diferena entre gesto por funo e gesto por processo;
ff Identificar uma atividade essencial que resulte em contributo ao
coletivo, independentemente do tipo de gesto; e
ff Compreender a relevncia da administrao como fator de
sucesso organizacional e social.
Gesto por Funo
Caro estudante,
Moiss, quando liderava seu povo, tomou muitas decises por sua
prpria conta. Foi a que Jetro lhe disse: No ests sendo justo
assim agindo. Vais, certamente, esgotar-te. A ti e ao teu povo. No
podes fazer tudo sozinho.
Moiss seguiu o conselho de seu padrasto e fez tudo o que ele
dissera. Escolheu entre todos os israelitas os homens capazes e os
fez lderes do povo: chefes de mil homens, de cem, de cinquenta
e de dez. Permaneciam disposio do povo a fim de aplicarem
a justia; transferiam para Moiss as causas difceis e arbitravam,
eles mesmos, os casos de menor importncia. (XODO, XVIII;
24-26 apud BARON, 1975, p. 13)
nessa perspectiva que vamos aprofundar nossos estudos sobre
os diferentes tipos de gesto por funo e por processo.
Preparado? Vamos comear?
Henri Fayol, em sua obra Administrao Industrial e Geral,

colocou a administrao no centro da organizao e destacou sua
relevncia para o alcance dos objetivos corporativos.
Ao definir a administrao, Fayol afirmou que existem
operaes comuns a todas as organizaes, alinhadas em seis grupos
interdependentes: tcnicas, comerciais, financeiras, segurana, contbeis
e administrativas, assim entendidas:
[] operaes tcnicas produo, fabricao e transfor-

mao; operaes comerciais compra, venda e troca;
operaes financeiras procura e gerncia de capitais;
operaes de segurana proteo de bens e pessoas;
operaes de contabilidade inventrios, balanos,
preos de custos, estatsticas etc.; operaes adminis-
trativas previso, organizao, direo, coordenao e
controle. (FAYOL, 1990, p. 23)
Mdulo 2 121
As operaes, ou funes, compreendem um conjunto de

atividades afins e basicamente homogneas. As organizaes tm
quatro funes principais: produo, comercializao, finanas e
administrao, que se desdobram cada uma em diversas funes.
(LACOMBE, 2004)
Na disciplina de Teorias da Administrao I voc estudou essas

conceituaes bsicas e tambm a concepo de Administrao
no pensamento de Fayol. Vamos record-las?
Para Fayol (1990), administrar implica prever, organizar,

comandar, coordenar e controlar. Prever perscrutar o futuro e traar
o programa de ao. Organizar significa constituir duplo organismo
material e social da empresa. Comandar implica dirigir o pessoal.
Coordenar est relacionado a ligar, unir e harmonizar todos os atos e
os esforos. E controlar faz meno a velar para que tudo ocorra de
acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Administrar uma funo que se espalha em todos os

nveis da estrutura organizacional.
No contexto das relaes sociais de produo e consumo, cada

organizao desempenha atividades que lhe conferem peculiaridade
e contributo ao coletivo. Essa dimenso pode ser entendida como a
sua funo essencial.
Daft (2008, p. 13) afirma que as organizaes existem para:
[] reunir recursos para atingir metas e os resultados

desejados; produzir bens e servios com eficincia; facili-
tar a inovao; utilizar modernas tecnologias de produo
e informao; adaptar-se ao ambiente em transformao
e influenci-lo; criar valor para os proprietrios, clientes
e funcionrios; acomodar desafios contnuos de diversi-
dade tica e motivao e coordenao dos funcionrios.

O estudo das funes organizacionais, por meio da decomposio

de seus componentes, permite analisar as caractersticas predominantes
dos seus elementos, identificar anomalias e estabelecer sinergias no
processo produtivo.
Utilizando um processo mnemnico, Luther Gulick, amparado
nos estudos de Fayol, classificou as
funes diretoras da administrao em Saiba mais Luther Gulick (1892-1983)
ingls POSDCRB, ou seja, P (plan Foi um terico da gesto, seguidor da Escola Clssica iniciada por
plano), O (organization organizao), Henri Fayol, tendo centrado grande parte da
S (staff assessoramento), D (direction sua obra no estudo dos elementos da gesto,
direo), C (control controle), R (report e efetuado um novo desdobramento das
relatrio) e B (budget oramento). funes que lhes esto atribudas,
nomeadamente: o planejamento, a
Na anlise das funes
organizao, a assessoria, a direo, a
organizacionais, a classificao proposta coordenao, a informao e o oramento. Outro aspecto do seu
por Fayol usualmente aplicada e permite trabalho foi a importncia dada coordenao como forma de
desvendar e compreender as sinergias e conduzir as aes de todos para um objetivo comum. Fonte:
disfunes presentes. A ttulo de exemplo, Nunes (2010).
formulamos alguns questionamentos
com relao administrao geral, que contribuem para o processo
de avaliao das funes no contexto organizacional:
ff
A estrutura vigente na organizao est devidamente
representada no organograma em uso?
ff
O organograma possibilita a compreenso das linhas de
autoridade e subordinao vigentes?
ff
Existem descries de cargos e atribuies claras e
difundidas entre os membros da organizao?
ff
A estrutura vigente acompanha a estratgia em curso?
Para cada dimenso organizacional relacionada ao conjunto

das atividades exercidas que conferem condio prpria, podemos
avaliar as sinergias e as anomalias presentes.
Conhecer, avaliar e acompanhar sistematicamente o

desempenho das funes organizacionais papel do gestor.
Mdulo 2 123
Gesto por Processo
A reflexo construda por Drucker, com base na anlise da

realidade organizacional da GM nos anos de 1950, permite inferir
a necessidade crescente da capacidade de adaptao e flexibilidade
aliada definio de foco e sinergia produtiva.
Segundo Drucker (apud HARVARD, 1986, p. 26-27),
Ouvimos falar muito nos dias de hoje sobre o direito

que o indivduo tem de fazer sua prpria coisa. Mas a
nica estrutura de organizao em que isso se torna
remotamente possvel a hierrquica. a que faz menos
exigncia para que o indivduo se subordine s metas da
organizao ou engrene suas atividades com as necessi-
dades e exigncias alheias. Equipes, em contrapartida,
exigem, acima de tudo, autodisciplina muito grande de
cada membro. Todos tm que fazer a coisa da equipe.
Todos precisam assumir responsabilidade pelo trabalho
da equipe interna e por seu desempenho. A nica coisa
que a pessoa no pode fazer em uma equipe a sua
prpria coisa. Construtores de organizaes precisaro
aprender que a estrutura slida de organizao necessi-
ta ao mesmo tempo de: a) uma estrutura hierrquica de
autoridade e b) uma capacidade de organizar foras de
tarefa, equipes e indivduos para trabalho em base tanto
permanente como temporria.
No contexto da teoria organizacional, a gesto por processo

classificada a partir do conjunto de atividades com um ou mais tipos
de entradas, as quais instituem uma sada de valor para o cliente.
(LACOMBE, 2004)

A gesto por processo tem no estabelecimento de sinergia coletiva

um fator-chave de sucesso, embasada na articulao contnua entre
as diversas dimenses organizacionais estrutura, pessoas, recursos
tecnolgicos e comportamentais. (OLIVEIRA, 2006)
Assim, podemos dizer que o foco est em otimizar o conjunto dos
recursos produtivos disponveis para atender novas demandas e garantir
a efetividade organizacional. A incorporao da gesto por processo
no ambiente organizacional requer flexibilidade e adaptabilidade da
estrutura e de seus integrantes s demandas do ambiente externo, de
forma proativa e comprometida.
A gesto por processo exige dos membros da estrutura, no seu
todo, o desempenho de atividades voltadas ao alcance dos objetivos
organizacionais, orientado por fatores de eficincia operacional, em
sintonia absoluta com as demandas externas. O conjunto de tarefas e
atividades o que compe a formao de um processo. Faz parte da
estrutura horizontal de uma organizao nveis de especializao ,
ao passo que as estruturas verticais formam os nveis de controle
e hierarquia.
Voc pode estar se perguntando: como implantar a gesto por

processo em uma organizao?
A implantao da gesto por processo nas organizaes um

desafio e exige cultura proativa dos membros da estrutura, com base
na criatividade e na inovao, em capacitao continuada do capital
humano, em ambiente fluido e aberto a mudanas e no enfrentamento
de novas demandas do ambiente externo. (OLIVEIRA, 2006)
A gesto por processo, portanto, pressupe o estabelecimento
de total articulao entre as atividades empreendidas para o alcance
dos objetivos finalsticos da organizao. (DRUCKER, 1981)
Assim, podemos afirmar que a administrao por objetivos
pressupe um processo baseado no mtodo de planejamento e avaliao,
fundamentado em elementos de natureza quantitativa, por meio do
qual o time de trabalho escolhe reas prioritrias, define objetivos,
dimensiona metas e efetua um acompanhamento do desempenho.
Mdulo 2 125
*Bem tudo que tem utili-

A concretude da gesto por objetivos no ambiente organizacional
dade para satisfazer uma
necessidade ou suprir uma adquire formas especficas por meio de monitoramento, acompanhamento
carncia. Fonte: Lacombe e redirecionamento das atividades empreendidas, em convergncia com
(2004).
os objetivos finalsticos. Esse raciocnio pressupe que, ao longo do
*Servio toda atividade processo produtivo de bens* e servios*, cada membro da estrutura
intangvel que uma parte e cada unidade de produo agrega valor e possibilita a gerao de
pode oferecer a outra,
melhor resultado organizao.
proporcionando-lhe um
benefcio que no resulte No processo gerencial, existem diversos instrumentos de
v
na posse de algo. Fonte: apoio, como o quadro de distribuio do trabalho (QDT), que inclui
Lacombe (2004).
fluxograma, layout, formulrios, manuais de organizao, diagnstico
organizacional e redesenho de processos de negcios.
Esse assunto ser abordado
na disciplina Organizao,
Processos e Tomada de
Deciso.

Anlise das Relaes

Interorganizacionais e
Processo de Convergncia
Terica
O estudo das relaes interorganizacionais contemporneas

tem apontado para a ocorrncia de processos de convergncia terica.
De acordo com Hall (2004), visvel a ocorrncia da integrao
terica, inclusive como pressuposto essencial para a compreenso dos
processos organizacionais em curso. A busca da adaptao organizacional
ao meio mutante, como condio essencial ao aumento da efetividade
e longevidade, tem sido objeto de estudo nos modelos da ecologia
populacional, da dependncia de recursos, da contingncia racional,
do custo das transaes e da perspectiva institucional.
A perspectiva institucional, amparada na premissa da adaptao
como meio de legitimidade ambiental, por meio de processo descritivo,
narra como as organizaes sobrevivem e vencem em um contexto
de constantes mudanas. (DAFT, 2008)
Nesse cenrio, Daft (2008) afirma que, para deslocarem-se
na mesma velocidade das mudanas, as organizaes incorporam
novas estratgias e estruturas, de modo a acompanhar as perspectivas
cognitivas e emocionais de seus pblicos.
Independentemente da realidade organizacional analisada,

o ambiente mutante exige processo adaptativo.
Mdulo 2 127
Esse processo de adaptao dos desenhos estruturais que as

organizaes incorporam para atingir seus objetivos finalsticos deu
origem expresso isomorfismo* organizacional.
*Isomorfismo faz Essa concepo tem sua origem em estudos desenvolvidos por
acepo palavra isomor-
Dimaggio e Powell (1983) a partir da premissa de que as organizaes
fo nos remetendo quele
que apresenta a mesma existem em campos de outras organizaes similares. Esse processo,
forma. Fonte: Fernandes segundo os autores, remete a um estgio de mimetismo e de adaptao
(1997).
estratgica s assemelhadas do mesmo campo de atuao.
A concepo institucional, portanto, pressupe elementos
considerados como certos para determinados grupos. (MOTTA, 1999)
Para Daft (2008, p. 183), o isomorfismo um termo empregado
para descrever o movimento em direo a um processo de similaridade.
O autor destaca, ainda, que as organizaes, ao adentrarem em um
campo novo de atuao, buscam posicionamento por meio de forma
organizacional e estilo gerencial diversos. medida que atuam em
campos j consolidados, existe forte tendncia semelhana.
Daft (2008) acrescenta que o processo isomrfico pode ser
condicionado por aspectos tcnicos racionalidade e eficincia
operacional, recursos tcnicos e tecnolgicos empregados no processo
v
produtivo ou institucional orientados por aspectos externos.
Ao analisar o tema, Wood Jr. (2007) remete s seguintes reflexes:
Dependendo da organizao, ff
O que leva organizaes diferentes a apresentarem
essas questes nos remetem caractersticas to similares?
construo de diferentes
ff
Que processo leva homogeneizao?
concluses.
O isomorfismo tem sido alternativa amplamente aplicada e

requer anlise pontual e criteriosa das causas e dos efeitos potenciais
aos resultados organizacionais.
Ainda segundo Wood Jr. (2007), os fatores que favorecem o
isomorfismo organizacional so a crescente interpendncia, as mudanas
em curso, alm da forte conectividade existente entre os mercados em
mbito mundial.

Guerreiro Ramos e os
Estudos Organizacionais
No contexto dos estudos organizacionais, particularmente na

anlise da Administrao Pblica como campo do conhecimento e de
sua convergncia com os interesses da sociedade civil, o resgate das
ideias de Alberto Guerreiro Ramos obrigatrio.
Com o propsito de estabelecer uma conexo entre o estgio
do desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamento
deste importante autor brasileiro, resgatamos breves notas sobre a sua
vida e algumas de suas ideias.
Alberto Guerreiro Ramos: Cientista

Social Brasileiro Frente de seu Tempo
Voc j ouviu falar de Alberto Guerreiro Ramos? Vamos

conhecer um pouco mais esse cientista?
Formado em Direito e Sociologia, trabalhou no Departamento

de Administrao do Servio Pblico (DASP), na Fundao Getlio
Vargas e na Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP). Como
pesquisador e professor, integrou o Instituto Superior de Estudos Brasileiros
(ISEB). Em 1966, viu-se forado a deixar o Pas, depois de ter perdido
o mandato de deputado federal e os direitos polticos. Viveu o resto de
seus dias, at abril de 1982, na cidade de Los Angeles, regio sul do
Estado da Califrnia (EUA), onde deu continuidade a seu trabalho de
Mdulo 2 129
pesquisa e docncia, na escola de Administrao Pblica da University

of Southern California (USC). Aps a anistia, voltou momentaneamente
ao Brasil, em 1980 e 1981, para emprestar seu apoio e prestgio ao
nascente programa de mestrado em Planejamento Governamental
(CPGA/UFSC), em Florianpolis. Entre suas numerosas contribuies
acadmicas, quer em forma de livros ou artigos, destacamos a Reduo
Sociolgica, Administrao e contexto brasileiro e A nova cincia das
organizaes. (HEIDEMANN; SALM, 2009)
A grande contribuio de Guerreiro Ramos reside na negao da
viso unidimensional do homem em relao ao meio, que fundamenta
a racionalidade instrumental ou do mercado. (HEIDEMANN; SALM,
2009)
Afinal, para Guerreiro Ramos (1981), o homem um ser que
carrega princpios, valores, sentimentos e emoes que influenciam
sua viso, compreenso e interpretao do mundo, alm das regras
societrias.
A vida humana, individual e associada, no pode ser

compreendida s pelo exerccio da razo moderna. Esta
ltima predicada sobre o cogito cartesiano, sempre
intencional, isto , est sempre condicionada ao objeti-
vo pelo qual exercida: buscar o universal por meio da
abstrao. O que nico e singular no pode, pois, ser
por ela compreendido. (REZENDE apud HEIDEMANN;
SALM, 2009, p. 80)
O trabalho de Guerreiro Ramos (1981) nega a viso unidimensional

do meio. A negao da condio unidimensional pressupe, portanto,
a concepo multidimensional, por meio da organizao substantiva.
Observe a afirmao a seguir:
Nessa forma de organizao existe a possibilidade de

se exercer o carter multidimensional do ser humano e,
por isso, de se produzir o bem pblico a partir da carac-
terstica do bem comum. Mais ainda, essa organizao
no elimina a burocracia, quer pblica ou privada, que
julgada como parcialmente necessria enquanto ainda

houver sociedade de massas. Deve-se ressaltar que a

burocracia espacialmente delimitada pode conviver
com formas isonmicas de produo do bem pblico.
(HEIDEMANN; SALM, 2009, p. 89)
Essa afirmao est amparada na teoria da delimitao dos

sistemas sociais cujas premissas postulam uma organizao societria
que seja consentnea com a multidimensionalidade do ser humano, a
sociedade multicntrica e as categorias institucionalmente delimitadas
do espao societrio, entre as quais se inclui o enclave do mercado.
(HEIDEMANN; SALM, 2009)
Na essncia, converge para o predomnio do interesse pblico,
no espao societrio, por meio da ao social e do agir poltico, da
racionalidade funcional e substantiva, da tica de responsabilidade e
de convico no agente pblico.
Mdulo 2 131
Resumindo
Vimos nesta Unidade que os estudos bsicos de Fayol
resultaram na definio do conjunto de operaes alinhadas
em grupos interdependentes. A aplicao da administrao
uma funo que se espalha em todos os nveis da estrutu-
ra organizacional, seja por meio da gesto por funo ou por
processo. A sua materialidade, no caso da gesto por proces-
so, ocorre por intermdio da aplicao de mtodos e tcnicas
trabalhadas em Organizao, Programa e Processo.
Finalmente, resgatamos as ideias de Alberto Guerreiro
Ramos com o propsito de estabelecer uma conexo entre o
estgio do desenvolvimento da Teoria Geral da Administrao
e o pensamento desse importante autor brasileiro.

Antes de prosseguirmos, vamos verificar se voc entendeu tudo

at aqui! Para saber, procure responder s atividades a seguir.
Caso tenha dvidas, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos
ou resultados ainda no entendidos.
1. Com base no pensamento de Fayol, expresso na obra Administrao

Industrial e Geral, marque com V a(s) assertiva(s) verdadeira(s) ou
com F a(s) falsa(s).
( ) Administrar uma funo exclusiva dos nveis diretivos da estrutu-
ra organizacional.
( ) Comandar cuidar para que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas.
( ) Comandar dirigir o pessoal.
( ) Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
2. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda:

A) Gerncia de capitais. ( ) Operaes de segurana.
B) Proteo de bens e pessoas. ( ) Operaes contbeis.
C) Gerncia de produo. ( ) Operaes financeiras.
D) Elaborao de inventrios e balanos. ( ) Operaes administrativas.
E) Planejar, organizar, dirigir, ( ) Operaes tcnicas.
coordenar e controlar.
Mdulo 2 133
3. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda.

A) Planejamento ( ) Report
B) Organizao ( ) Control
C) Direo ( ) Budget
D) Controle ( ) Plan
E) Assessoramento ( ) Staff
F) Relatrio ( ) Organization
G) Oramento ( ) Direction
4. Marque V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).

( ) Lacombe (2004) afirma que a gesto por processo caracteriza um
conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entradas, as quais
criam um valor nico para o usurio final.
( ) A gesto por processo pressupe total desarticulao entre as ativi-
dades empreendidas para o alcance dos objetivos intermedirios da
organizao.
( ) Na gesto por processo o foco otimizar o conjunto dos recursos
produtivos disponveis para atender as novas demandas e garantir a
efetividade organizacional.
( ) A gesto por processo demanda criatividade, inovao, capacitao
continuada dos membros e ambiente fluido organizacional.

UNIDADE 5
Sistema Administrativo e
Mudana na Organizao
ff Conceituar mudana, mudana organizacional e mudana
planejada;
ff Identificar as distintas formas de parcerias necessrias mudana
dos processos gerenciais internos; e
ff Compreender a mudana como dimenso relevante para a
longevidade organizacional.
Sistema Administrativo e
Mudana na Organizao
Nesta Unidade, trataremos de Sistema Administrativo e de

mudana na organizao. Para que voc possa compreender bem
o tema, sugerimos que trace como meta, durante os estudos, o
aprendizado e a compreenso dos tpicos analisados e procure
estabelecer relao direta com os fenmenos organizacionais do
seu entorno. Portanto, ao longo da leitura, registre suas anlises,
dvidas, reflexes e consideraes para facilitar o processo de
aprendizagem.
Lembre-se de que estamos juntos formando um grupo de
aprendizagem e de mudana comportamental. Ento, vamos l?
O ambiente organizacional contemporneo tem sido marcado

por constantes e acentuadas mudanas como reflexos de transformaes
de natureza interna e externa.
Internamente, o aumento da escolaridade mdia dos trabalhadores
particularmente a partir do advento das tecnologias digitais, da
progressiva mobilidade funcional derivada do desempenho de novas
atribuies tem provocado modificaes no desempenho funcional.
Externamente, os ajustes nos processos regulatrios do Estado
para fazer frente competitividade entre naes, a incorporao de *Accountability expres-
so que representa a
processos digitais para agilizar sistemas gerenciais, o avano das prestao de contas dos
demandas sociais, os reclames coletivos pelo aumento da transparncia gestores sociedade civil,
e da accountability* tm exigido modificaes das organizaes e amparada em princpios
de tica, transparncia
dos seus colaboradores. A palavra de ordem no ambiente corporativo nos atos, em benefcio
mudana. do bem comum. Fonte:
MatiasPereira (2007).
Mdulo 2 137
Nas sociedades em que a prtica da responsabilizao dos

atos diretivos constante, maior o grau de confiana do
pblico no governo.
A palavra mudana muito presente no discurso dos gestores,

e a sua materializao exige a reviso continuada dos objetivos
organizacionais, das estratgias prioritrias e o alinhamento da estrutura
e dos recursos mobilizados no processo produtivo.
O exerccio da administrao tem nas funes administrativas
definidas por Fayol um forte esteio e balizador para conduzir as
organizaes de produo de bens e servios ao alcance dos seus
objetivos finalsticos.
Dentre as funes definidas por Fayol e aplicadas regularmente
ao processo gerencial, o planejamento apresenta relao muito prxima
mudana, quando existe sincronia e articulao entre os processos,
ou seja, quando a mudana resultante do planejamento.
Poderamos considerar isso utopia? Um exerccio de natureza

exclusivamente acadmica?
No. A adoo do planejamento, no contexto das organizaes

de produo de bens e servios, um exerccio continuado e um
desafio constante aos gestores, na medida em que aplicado para
estabelecer uma direo.
O planejamento a definio prvia dos objetivos, das

metas e dos indicadores de desempenho organizacional
e pessoal.
No contexto das organizaes complexas, a ao desprovida de

planejamento, como processo continuado, articulado de aprendizado e
alinhamento, um risco, uma ameaa e um despropsito, particularmente
quando o objeto da ao viabilizado a partir da aplicao de recursos

de natureza pblica. A ao planejada pressupe a definio prvia dos

conjuntos de recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos
necessrios; e, no caso das organizaes pblicas, a legitimao da
sociedade civil um importante fator de sucesso.
A adoo de planejamento, entretanto, no garante em sua
plenitude a eficcia e a eficincia da ao empreendida, sobretudo
em segmentos produtivos que apresentam expressiva volatilidade das
demandas e esto sujeitos a fortes modificaes de ordem tecnolgica
ou mesmo do tecido social.
Portanto, a mudana derivada de aspecto que foge ao controle
pode ser uma ameaa ao conjunto das atividades em curso. Assim,
podemos dizer que a gesto, teoricamente, busca a mudana; contudo,
da natureza do homem apresentar resistncia a essas mudanas,
particularmente, quando os sujeitos se veem ameaados em sua zona
de conforto.
Pensar a gesto sem mudanas interpretar o contexto organizacional
em uma perspectiva esttica, em um modelo fechado, conduzido por
atores sociais deslocados da realidade ambiental. A mudana pode ser
derivada de esforo conjunto orientado para a superao das causas
da desorganizao do trabalho, do desperdcio do tempo ou mesmo
da ausncia de esforo. Para empreender a mudana importante que
o gestor e os agentes organizacionais desenvolvam um Diagnstico da
realidade, com o propsito de identificar as disfunes, racionalizar
os processos e aperfeioar os resultados finalsticos.
No cotidiano da vida organizacional recorrente a manifestao
de disfunes, em face da baixa qualificao dos colaboradores, do
no atendimento das demandas dos usurios, da frgil coordenao
ou mesmo da ausncia de sua manifestao na conduo dos sujeitos,
na soluo de conflitos entre objetivos pessoais e coletivos, entre outros
aspectos. Na sociedade da informao, a ausncia de tecnologias e
de aplicativos orientados para agilizar a produo e distribuio de
servios fator determinante para a ocorrncia de disfuncionalidades
organizacionais.
Diante das inevitveis mudanas de natureza interna e externa,
surge forte questionamento da factibilidade possibilidade de ser
realizado de manter sistemas gerenciais embasados na Burocracia.
Mdulo 2 139
A Burocracia, em sua concepo pura, desenvolvida pelo

socilogo alemo Max Weber, tem caractersticas e especificidades que,
aplicadas stricto sensu* em organizaes de produo, apresentam
alguns objetivos centrais, os quais, para Champion (1979), consistem na:
*Stricto sensu expres-
so latina que indica que
algo deve ser considerado
ff
busca de mxima eficincia na aplicao dos recursos
no sentido restrito, isto produtivos;
, preciso, sem nenhuma
ff
concepo de homem organizacional, que cumpre
extenso. Fonte: Lacombe
(2004). funes e papis no exerccio de sua atividade produtiva;
ff
ausncia de conflitos perceptveis nas relaes
produtivas e hegemonia dos objetivos organizacionais,
em detrimento dos objetivos individuais; e
ff
organizao como um ente formal, dentre outras
caractersticas.
A Burocracia encontra esteio na denominada racionalidade

instrumental que faz uso de mecanismos de controle materiais e
informacionais, bem como de ordenamento fsico espacial.
Na definio de formulrio eletrnico, por exemplo, tendo a
racionalizao como dimenso estruturante, devem ser considerados
princpios de centralizao, de unicidade, de numerao, de estrutura, de
automao, de parcimnia, de persistncia, de ordenao, de permanncia,
de dimenso, de tipologia, e de temporalidade, dentre outros.
No ordenamento estrutural, a partir da identificao de eventuais
disfunes, a anlise de processos deve ser orientada para a supresso
de nveis hierrquicos que se sobreponham, na reduo de papis
conflitantes, na distribuio desigual de atribuies, na supresso de
desvios funcionais, dentre outros aspectos. A dimenso de previsibilidade
e de total controle organizacional em relao aos atores sociais e s
variaes presentes e/ou faltantes, nos ambientes interno e externo,
fator determinante da concepo burocrtica de Weber.
Em um ambiente social e produtivo marcado e transformado
de maneira continuada por mudanas, a concepo purista de Weber
se depara com a incerteza, o imprevisvel, o incontrolvel, ou seja,
com questes do tipo:

ff
O que fazer?
ff
Como adaptar para sobreviver?
ff
Como modificar para continuar distribuindo servios e
atendendo a segmentos da sociedade?
Essas questes, somadas, integram a agenda do gestor. Como

j estudamos na Unidade 3, a Burocracia apresenta uma diviso
horizontal do trabalho, na qual as diferentes atividades so distribudas
de acordo com os objetivos a serem atingidos. (MOTTA, 1981)
Assim, na essncia, a burocracia adquire especial relevncia para
as organizaes em funo da eficincia resultante da sua aplicao.
(MOTTA, 1981)
Podemos ento afirmar que as mudanas em curso no

ambiente organizacional e no seu entorno colocam em dvida
a continuidade da aplicao de princpios burocrticos ao
sistema gerencial?
No. Essas mudanas exigem dos gestores e colaboradores

ajustes de natureza tecnolgica, de competncias humanas e de estilos
gerenciais para acompanhar as mudanas e garantir a eficincia das
organizaes; inclusive e, principalmente, das organizaes pblicas,
o que tem exigido flexibilidade e contnua capacidade de adaptao
dos gestores e colaboradores envolvidos nos processos de produo
e de distribuio de servios. O enfrentamento das mudanas, no
processo gerencial pblico, exige do gestor e dos agentes pblicos
em geral a anlise de dimenses relacionadas operao do Estado
em Rede; da Inovao Tecnolgica e do capital Humano mobilizado;
da adoo de recursos tecnolgicos que permitam a distribuio de
servios por meios eletrnicos; e do enxugamento das estruturas para
desenhos mais planos, dentre outros aspectos.
A certeza gerencial contempornea o enfrentamento dirio da
incerteza, mitigada pela aplicao do planejamento para redirecionamento
organizacional. Hoje, gerenciar uma organizao privada ou um servio
pblico gerenciar a mudana: enfrentar alteraes rpidas e complexas;
Mdulo 2 141
confrontar-se com ambiguidades; compreender a necessidade de novos

produtos e servios; garantir um sentido de direo em meio ao caos
e vulnerabilidade; e manter a calma frente ao significado daquilo
que se ajudou a construir. (MOTTA, 1999)
No contexto da teoria organizacional, o estudo da mudana
ambiental planejada encontra amparo nos pressupostos que fundamentam
o Desenvolvimento Organizacional.
Para Lacombe (2004, p. 108),
[...] o desenvolvimento organizacional abrange grande

variedade de enfoques de comportamento e administra-
o, destinados a tornar mais eficazes o comportamento
e as relaes entre pessoas numa organizao, pela iden-
tificao e estudo de problemas de comportamento, de
interesses e de valores dos participantes, visando princi-
palmente as formas de mudanas.
Conceber a mudana orientada sob a perspectiva do desenvolvimento

organizacional atuar com base no planejamento sistmico envolvendo
o comprometimento da cpula diretiva, focado na eficincia, eficcia
e efetividade, por meio da aplicao de conhecimentos gerados pelas
Cincias do Comportamento. (BECKHARD, 1972)
A mudana organizacional empurrada ou puxada tem no
capital humano um fator de sucesso, uma vez que a capacitao das
pessoas, nesse contexto, tem sua eficcia aliada efetiva aplicao dos
conhecimentos e de tcnicas aos processos produtivos. A adaptao
da organizao mudana requer a efetiva identificao dos seus
objetivos, sob as perspectivas estratgica, estrutural, tecnolgica,
humana, cultural e poltica, conforme Motta (1999).
Estabelecendo relao direta entre a mudana planejada ou
no, no mbito da Administrao Pblica, diante das demandas sociais,
Para saber mais sobre a Lei dos novos processos regulatrios, das transformaes gerenciais e
v
n. 11.079, acesse <http://www. tecnolgicas, podemos citar:
planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2004-2006/2004/Lei/ ff
Parceria pblico-privada: no Brasil, o estabelecimento
L11079.htm>. Acesso em: 11
de parceria entre agentes pblicos e privados foi
nov. 2014.
regulamentado pela Lei n. 11.079, de 30 de dezembro

de 2004, com o propsito de aumentar a eficincia

nos processos de produo e de distribuio de bens e
servios pblicos sociedade civil. As parcerias pblico-
privadas, no Brasil, tm sido materializadas por meio de
aes conjuntas do primeiro, segundo e terceiro setor,
nas mais distintas reas de atuao, caracterizando a
prtica de processos descentralizados da gesto, que
implica delegar autoridade, de forma sistemtica e
consistente, para determinadas decises aos nveis
em que so executadas as atividades relativas a essas
decises. Ou seja, permitir que as decises sejam
tomadas prximas ao ponto em que as atividades so
executadas. (LACOMBE, 2004)
ff
Administrao por resultados: fruto de uma das
respostas impessoalidade das normas presentes no
processo burocrtico. A aplicao da impessoalidade
Lato Sensu isto , em seu sentido amplo no ambiente
das organizaes pblicas, em algumas situaes, levou
ao distanciamento da misso bsica de servir ao pblico.
Para suprir essa lacuna, as organizaes pblicas
tm adotado um estilo gerencial voltado busca de
resultados, por meio da valorizao dos servidores, do
foco das aes no cidado, da adoo de indicadores
de desempenho, do emprego de contratos de gesto, da
multifuncionalidade e da flexibilizao das relaes de
trabalho, dentre outras dimenses. (MATIAS-PEREIRA,
2007)
ff
Accountablity, ou responsabilizao: em abril de
2005, durante reunio do Comit de Especialistas em
Administrao das Naes Unidas, Akira Nakamura
apontou os elementos crticos da Administrao
Pblica no futuro. Dentre eles foram mencionados a
eficincia e a eficcia, o processo decisrio equitativo, a
transparncia e a responsabilizao, e o encorajamento
e a descentralizao. A anlise da governana, em
termos contemporneos, pressupe a incorporao
Mdulo 2 143
de aes conexas entre agentes pblicos, privados e

do terceiro setor apoiados em princpios ticos, na
transparncia e na contnua prestao de contas
sociedade civil. A questo de ordem o bem pblico, a
servio do pblico e de conhecimento pblico. O termo
accountability resgata a ideia da responsabilizao
dos gestores pblicos, por meio de mecanismos e
procedimentos de prestao de contas sociedade.
Neste cenrio, Matias-Pereira (2007) afirma que, quanto
maior a possibilidade de os cidados poderem discernir
se os governantes esto agindo em funo do interesse
da coletividade e sancion-los apropriadamente, mais
accountable um governo. A prtica da accountability
permite sociedade civil acompanhar continuamente
as aes gerenciais, seja por intermdio do acesso a
informaes via sistemas digitais e/ou da apresentao
regular dos resultados alcanados e dos recursos
pblicos mobilizados no processo. (MORETTO NETO;
SCHMITT, 2008)
ff
Governo eletrnico: o emprego de tecnologias da
informao para estabelecer canais regulares e diretos
entre os contribuintes e o Estado; e o processo de
difuso de informaes de interesse da sociedade civil,
por meio da rede mundial de computadores (WWW)
como instrumento de apoio, caracterizam o governo
eletrnico. Segundo Moretto Neto e Schmitt (2008), a
adoo de tecnologias digitais no mbito da governana
pblica gera mltiplos benefcios para a sociedade civil
e as organizaes pblicas. Para a sociedade civil o
e-gov. facilita o acesso direto a informaes de interesse
pblico e privado, racionaliza o uso do tempo no
processo produtivo, amplia o processo de distribuio
de servios pblicos sociedade civil condicionada
disponibilidade de recursos digitais e permite
maior accountability. Sob a tica da gesto pblica,
o e-gov. amplia a economia no uso dos recursos e

promove o desenvolvimento por meio do atendimento

das demandas sociais, especialmente via acesso aos
servios pblicos, informao, economia do tempo,
oportunidade de ser ouvido, ao controle das aes
dos agentes pblicos e possibilidade de participao.
Mdulo 2 145
Mudana Organizacional
Atingir a excelncia em termos mundiais por meio da Qualidade

Total e da Melhoria Contnua implica mudana organizacional. Mudana
da organizao para melhor. No entanto, vale lembrarmos que essas
e todas as mudanas importantes precisam ser cuidadosamente
administradas, j que, em sntese, significam o rompimento de hbitos
e costumes arraigados na organizao.
Mudana bem-sucedida no ocorre naturalmente; ela sofre

intervenes desde sua formulao at sua consolidao.
Na organizao, a mudana exige, portanto, a aplicao de

fundamentos e modelos administrativos bem slidos baseados tanto
em problemas (obstculos) quanto em oportunidades de motivar as
pessoas a mudar. Ou seja, trata-se de fazer uso de uma abordagem
estratgica para implement-la. (BATEMAN; SNELL, 1998)
Inspirao para Mudar
Quando so considerados tanto os problemas como as

oportunidades, em geral a mudana ocorre porque a organizao
enfrenta alguma dificuldade, como dificuldades legais, ataque da
concorrncia, tecnologia obsoleta e entraves econmicos.
O desejo de mudana , assim, motivado por uma:
ff
Lacuna de desempenho: geralmente representa
o catalisador de uma mudana maior. Trata-se da
diferena entre o desempenho real da organizao e
o desempenho desejado. Alm disso, uma lacuna de

desempenho muitas vezes implica desempenho ruim,

sobretudo no que diz respeito s vendas, aos lucros,
ao preo das aes e a outros indicadores financeiros
baixos, quando se apresentam de modo insatisfatrio.
Essa situao atrai a ateno dos administradores, que
passam a introduzir mudanas com o intuito de corrigir os
problemas. Adicionalmente, verificamos outra forma de
lacuna de desempenho que se revela quando se entende
que a organizao est bem, mas poderia estar melhor,
ou seja, quando se visualiza uma chance de melhorar.
a que aqueles que tm esprito empreendedor e
inovador tm ideias e buscam oportunidade para coloc-
las em prtica. Como impulsionadora de mudanas,
uma lacuna de desempenho no se aplica apenas a
toda a organizao, mas tambm a departamentos,
grupos e indivduos (tanto o indivduo pode perceber
que poderia ter desempenho melhor, como, a partir de
um feedback negativo, algum pode exigir dele uma
mudana).
ff
Mudana reativa e proativa: a mudana do tipo
reativa ocorre quando alteraes no ambiente j
afetaram o desempenho da empresa. Isto , ela se d
aps a ocorrncia do problema. Assim, tal mudana
apresenta algumas caractersticas, quais sejam:
movida por problemas, tende a ser incremental e
resolve o problema tardiamente. Ainda, tem alcance
e impacto menores, alm de indicar claramente que
a empresa uma seguidora e no uma lder no seu
segmento. J a mudana proativa iniciada antes
que o problema ocorra, e surge da identificao e da
criao de oportunidades; caracteristicamente radical,
inventiva e empreendida antes que os concorrentes
o faam. E, muito embora acarrete maior risco de
fracasso, simultaneamente promete recompensas muito
maiores quando bem-sucedida. Trata-se, portanto, de
um tipo de comportamento particularmente importante
Mdulo 2 147
em setores que mudam rapidamente, como aqueles

ligados Tecnologia da Informao. Em verdade, o
processo de mudana proativa no ocorre devido
percepo de uma necessidade premente. Em vez disso,
a administrao deve criar o desconforto e a motivao
para a mudana usando estratgias, tais como: criar um
ponto de referncia, ou seja, a administrao conduz
um experimento interno em pequena escala em um
nico departamento, por exemplo , e depois usa os
resultados obtidos para inspirar o restante da empresa
a adotar a nova ideia; ou estabelecer um sentido de
urgncia, por exemplo, disseminando um boato de que
a organizao no est bem.
A partir de agora, voc poder compreender melhor o que

de fato motiva as pessoas a passarem por um processo de
mudana. Afinal de contas, voc no concorda que a maioria
de ns, e das organizaes, prefere no ter de enfrent-lo?
Certamente o medo do desconhecido nos congela diante da

mudana, gerando comportamentos de resistncia. Ento, vamos
conhecer melhor essa realidade para, consequentemente, termos
condies de domin-la.
Motivao e Resistncia das Pessoas para a Mudana
Indivduos, equipes e organizaes devem ser motivados a

mudar. Mas, em geral, se as pessoas no percebem uma lacuna de
desempenho, ou se consideram que essa lacuna no to significativa,
no vo sentir essa motivao. Na verdade, elas vo resistir mudana
que o administrador tenta introduzir.
Nesse contexto, para que possamos lidar com essa questo,
precisamos compreender por que as pessoas resistem mudana.
Podemos dizer que existem tanto causas especficas, relacionadas
interpretao individual que se tem da mudana, como h causas

comuns (ou gerais), que ocorrem na maioria dos processos de mudana.

(DUBRIN, 1998; JACOBSEN, 2000)
As causas da resistncia mudana so subdivididas em gerais
e especficas. Podemos considerar como causa gerais:
ff
Inrcia: geralmente as pessoas no querem alterar o *Status quo significa o
status quo* de uma determinada situao. Os modos estado em que se encon-
antigos de fazer as coisas so confortveis e fceis. Por trava anteriormente, em
certo aspecto. Fonte:
exemplo: mais fcil permanecer no mesmo escritrio
Ferreira (2004).
do que ter de mudar para outro.
ff
Timing: muitas vezes, as pessoas resistem mudana
quando o momento em que ela ocorre no o mais
adequado (timing). Exemplo: se os administradores ou
os colaboradores esto extraordinariamente ocupados
ou sob estresse, ou se as relaes entre a administrao
e os colaboradores esto tensas, o momento no o
mais adequado para a introduo de novas propostas.
Portanto, sempre que possvel, os administradores
devem procurar introduzir a mudana quando as
pessoas estiverem receptivas.
ff
Surpresa: se a mudana repentina, inesperada ou
extrema, a resistncia pode ser a reao quase reflexiva
inicial. Exemplo: supondo que uma universidade
anunciasse o aumento de mensalidade, de um dia para
outro, no mnimo os estudantes desejariam conhecer
mais de perto os motivos da introduo dessa mudana,
para que eles pudessem se preparar para ela.
ff
Presso dos colegas: se um grupo altamente
coeso e tem normas contra a administrao, a presso
dos colegas far com que mesmo os indivduos mais
favorveis resistam at s mudanas sensatas.
J no que se refere s causas especficas, temos as reaes

consideradas especficas de resistncia, que nascem do que as pessoas
percebem como consequncias pessoais da mudana; e envolvem:
Mdulo 2 149
ff
Interesse prprio: quando a preocupao com os
prprios interesses est em nvel de intensidade maior
do que com os interesses da organizao. Assim, os
indivduos vo resistir mudana se considerarem que
ela lhes trar a perda de algo valioso.
Ento, perguntamos: o que as pessoas mais tm medo de perder

dentro de uma organizao?
Na pior das hipteses, os seus empregos, claro. Imagine se

a administrao estiver considerando o fechamento de uma fbrica.
Uma fuso, reorganizao, ou reengenharia ou, at mesmo, uma
mudana de natureza tecnolgica poderiam gerar o mesmo medo. E,
ainda, um corte de salrio, uma perda de poder, de status, ou at a
troca de funo.
ff
Mal-entendido: mesmo quando uma mudana tem
condies de beneficiar a todos na organizao, as
pessoas podem resistir porque no entendem o seu
propsito. Por exemplo, o caso de uma organizao
*Horas flexveis de traba- que enfrentou resistncia ao tentar introduzir horas
lho sistema de horas flexveis de trabalho*.
de trabalho pelo qual os
empregados precisam
ff
Avaliaes diferentes: as discrepncias em termos de
trabalhar determinado informaes que possuem fazem com que as pessoas
perodo de horas centrais, avaliem de forma diferente as mudanas propostas.
mas tm a liberdade de
escolher o seu horrio de
Algumas podem apenas estar considerando os custos
entrada e de sada. Fonte: sem enxergar as vantagens.
Lacombe (2004).
Diante desse cenrio, Kotter e Schlesinger (1991 apud JACOBSEN,
2000) sugerem que os administradores tirem proveito de mtodos j
conhecidos para influenciarem positivamente e gerenciarem o modo
como as pessoas reagem a mudanas, tais como:
ff
educao e comunicao;
ff
participao e envolvimento;
ff
facilitao e suporte;

ff
manipulao e cooptao; e
ff
coero implcita e explcita.
Para Jacobsen (2000), fundamental que gestores compreendam

que a pea-chave de todo e qualquer processo de mudana so as
pessoas, as quais precisam, sobretudo, estar confortveis com as
novidades inseridas no seu ambiente de trabalho.
Finalmente, no podemos esquecer o poder de influncia da
cultura presente na organizao sobre o comportamento dos seus
integrantes, cujas caractersticas podem determinar o sucesso ou o
fracasso da mudana que l se instala.
Logo, podemos afirmar que as organizaes inovadoras so
v
mais receptivas s novidades, enquanto as conservadoras resistem mais
frequentemente, mesmo quando a mudana positiva. Principalmente
no setor pblico, a presena de dimenses burocrticas em nvel bastante
intenso tende a tornar o ambiente mais resistente s mudanas. Quanto
Para recordar as dimenses
ao assunto, Carbone (2000 apud PIRES; MACDO, 2006) vai alm ao da Burocracia, leia
afirmar que as caractersticas da organizao pblica que dificultam a novamente, na Unidade
sua mudana so as seguintes: 3, o texto sobre a Escola
Burocrtica.
ff
Burocratismo: excessivo controle de procedimentos,
gerando uma administrao engessada, complicada e
desfocada das necessidades do pas e do contribuinte.
ff
Autoritarismo/centralizao: excessiva
verticalizao da estrutura hierrquica e centralizao
do processo decisrio.
ff
Averso aos empreendedores: ausncia de
comportamento empreendedor para modificar e se
opor ao modelo de produo vigente.
ff
Paternalismo: alto controle da movimentao de
pessoal e da distribuio de empregos, cargos e
comisses, dentro da lgica dos interesses polticos
dominantes.
ff
Levar vantagem: constante promoo da punio
queles indivduos injustos, obtendo vantagens dos
negcios do Estado.
Mdulo 2 151
ff
Reformismo: desconsiderao dos avanos
conquistados, descontinuidade administrativa, perda de
tecnologia e desconfiana generalizada. Corporativismo
como obstculo mudana e mecanismo de proteo
tecnocracia.
por todas estas razes que
[...] os projetos para mudanas e intervenes, caso

sejam de interesse do poder pblico, que deveria repre-
sentar as aspiraes da sociedade organizada, deveriam
necessariamente abordar aspectos estruturais, norma-
tivos e enfocar os trabalhadores, com sensibilizaes e
com mecanismos que assegurassem a continuidade dos
projetos, pois s por meio das pessoas se transforma uma
sociedade. (PIRES; MACDO, 2006, p. 101)
Quanto ao assunto, Martins (2007, p. 1) recorda o caso da

Embrapa, que, desde a dcada de 90, tem percebido a necessidade de
reviso e atualizao do seu modelo de gesto, como forma de garantir
a sua sustentabilidade no mercado. Contudo, o fato de a Embrapa
ser uma empresa pblica impe-lhe barreiras quanto s tentativas de
modernizao de seus processos e adoo de uma postura empresarial
e de negcios do corpo gerencial, fatores que muitas vezes engessam
o processo de inovao organizacional.
Diante desse quadro, fica fcil percebermos como as caractersticas
do setor pblico acabam se tornado verdadeiros entraves para que
ele absorva mudanas e inovaes, seja no que se refere aos seus
processos, sua estrutura ou mesmo s pessoas que o integram. Voc
ser capaz de vencer este desafio?

Resumindo
Nesta Unidade, analisamos a mudana como fruto de
esforo articulado e continuado, amparado no Desenvolvi-
mento Organizacional.
Dentre as inmeras mudanas experimentadas e em
curso, por parte da administrao pblica contempornea,
destacamos: a parceria pblico-privada; a administrao
por resultados; a accountability, ou responsabilizao; e o
governo eletrnico.
A incorporao de mudanas demanda ajustes na estru-
tura, no conjunto de colaboradores mobilizados no processo
produtivo e, mormente, na dimenso de proatividade destes
frente aos aspectos no conhecidos.
Diante disso, podemos afirmar que gerenciar a mudana
um imperativo da gesto contempornea e demanda apren-
dizado continuado dos atores sociais envolvidos no processo.
Tivemos, tambm, a oportunidade de compreender a
mudana organizacional. E, nesta seo, identificamos o que
motiva as pessoas a passarem por uma mudana, alm das
causas da resistncia humana ao processo, conhecimento
essencial para que o gestor da Administrao Pblica possa
lidar melhor com a situao.
Mdulo 2 153
As atividades de aprendizagem fazem parte do processo de
aquisio do conhecimento; portanto, so aes que auxiliam,
fortalecem e possibilitam acompanhar se a atividade de ensino
elaborada pelo professor desencadeou a aprendizagem esperada.
Nesse sentido, propomos algumas aes para sua reflexo.
1. Identifique e avalie as mudanas de natureza tecnolgica, estrutu-

ral, de reduo de custos e de alteraes de processos ocorridas na
distribuio de servios bancrios no Brasil. Reflita sobre as implica-
es derivadas no processo gerencial!
2. Quais as aes derivadas da adoo de e-gov, em sua rea de atuao,
que provocaram benefcios aos usurios em termos de atendimento
das demandas sociais e/ou da eficincia operacional?
3. Quais as aes desenvolvidas em sua rea de atuao que podem
ser operadas por meio de e-gov. e quais os fatores impeditivos sua
adoo?
4. Com base na lei que regulamenta as parcerias pblico-privadas,
reflita acerca das vantagens de sua aplicao para a ampliao na
oferta de bens e servios.
154
Consideraes Finais
Consideraes finais
Caro estudante,
Chegamos ao final desta disciplina e gostaramos de parabeniz-
lo por sua dedicao, seu empenho e sua perseverana. Esperamos
que tenha sido um aprendizado muito proveitoso.
Ao longo das seis Unidades analisamos de forma simples e
direta os principais fundamentos tericos da Cincia Administrativa,
suas aplicaes prticas e sua importncia, estabelecendo as relaes
entre temas, especialmente a Administrao Pblica, de modo a
justificar sua abordagem conjunta.
Esperamos ter contribudo para que voc possa participar
do desenvolvimento de aes administrativas mais consistentes e
democrticas no mbito pblico, no momento ou em um futuro prximo.
Foi um prazer estar com voc. Sucesso!
Mdulo 2 155
Referncias Bibliogrficas
Referncias
ALVES, Rubem. A filosofia da Cincia. So Paulo: ARS Potica, 1996.
ANDION, Carolina. Modelos de Gesto pblica no contexto Brasileiro.

Texto elaborado para concurso pblico para cargo de professor efetivo da
ESAG/UDESC, na rea de Administrao Pblica, em 2008. Trabalho no
publicado.
ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de. Histria e perspectiva dos cursos

de Administrao do Brasil. In: SEMINRIO NACIONAL SOBRE
QUALIDADE E AVALIAO DOS CURSOS DE ADMINISTRAO, 2.,
1997, Vitria. Anais... Vitria, 1997.
ARAJO, Csar G. de. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Atlas,

2001.
BALDAM, R. Que ferramenta devo usar? Ferramentas tecnolgicas

aplicveis a: Gesto de empresas, Racionalizao do Trabalho e
Gerenciamento do Conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Organizao, sistemas e

mtodos. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.
BARON, Jacques. As funes na empresa moderna: definio dos cargos.

Traduo Mamede de Souza Freitas. Rio de Janeiro: Hachette, 1975.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo

vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
BECKHARD, Richard. Desenvolvimento organizacional: estratgias e

modelos. Traduo Meyer Stilman. So Paulo: Edgar Blucher, 1972.
BERTERO, Carlos Osmar. Ensino e pesquisa em Administrao. So Paulo:

Thomson Learning, 2006.
BRASIL. Ministrio da Educao. Portal do Ministrio da Educao.

Disponvel em: <http://www.mec.gov.br>. Acesso em: 11 nov. 2014.
Mdulo 2 157
______. Ministrio da Educao. Pequena Enciclopdia de Moral e

Civismo. Rio de Janeiro: FENAME, 1972.
BRUYNE, Paul de et al. Dinmica da Pesquisa em Cincias Sociais: os

polos da prtica metodolgica. Trad. Ruth Joffily; Prefcio Jean Ladrire.
Rio de Janeiro: F. Alves, 1977.
BUNGE, Mario. Cincia e Desenvolvimento. Traduo Cludia Reis

Junqueira. Belo Horizonte: Ed. Itatiaia; So Paulo: Editora da USP, 1980.
CARVALHO, Cludia Sofia Magalhes de. A Qualidade do servio

pblico: o caso da Loja do Cidado. 2008. 397 f. Tese de Doutorado
(Doutorado em Cincias Empresariais). Faculdade de Economia do Porto,
Universidade do Porto, Porto, 2008. Disponvel em: <http://www.fep.up.pt/
docentes/cbrito/Tese%20-%20Claudia%20Carvalho.pdf>. Acesso em: 11
nov. 2014.
CSAR, Julio. Ford comemora 100 anos da primeira linha de montagem em

srie. 2013. Disponvel em: <http://carplace.uol.com.br/ford-comemora-100-
anos-da-linha-de-montagem/>. Acesso em: 1 jul. 2015.
CHAMPION, Dean J. A sociologia das organizaes. Traduo de

Auripheno Berrance Simes. So Paulo: Saraiva, 1979.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So

Paulo: McGraw-Hill, 1977.
______. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill, 1987a. v. 1.
______. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill, 1987b. v. 2.
______. Administrao de empresas: uma abordagem contingencial. So

Paulo: McGraw-Hill, 1982.
CHINELATO FILHO, Joo. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro:

LTC, 1997.
CHIZZOTI, Antonio. Pesquisa em Cincias Sociais. 5. ed. So Paulo:

Cortez, 2001.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de

suprimentos: estratgias para a reduo de custos e melhoria dos servios.
So Paulo: Pioneira, 1997.
CRUZ JNIOR, Joo Benjamin. Administrao: introduo e teorias.

Florianpolis: SEaD/UFSC, 2006.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizao & mtodos: estudo integrado das

novas tecnologias de informao. So Paulo: Atlas, 1997.
DAFT, Richard. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
______. Organizaes: teoria e projetos. Trad. Andra Castellano Mostao,

Cludia Mello Behassof, Harue Ohara Avritcher; Reviso Tcnica de Ilan
Avrichir. So Paulo: CENGAGE, 2008.
DENHARDT, Robert B. Teoria geral da administrao pblica. Traduo de

Francisco Heidemann. Florianpolis: ESAG/UDESC, 2008.
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial.

So Paulo: Publifolha, 1999.
DEFFUNE, Deise; DEPRESBITERIS, Lea. Competncias, habilidades e

currculos de educao profissional: crnicas e reflexes. 2. ed. So Paulo:
Senac, 2002.
DEMO, Pedro. Metodologia Cientfica em Cincias Sociais. So Paulo:

Atlas, 1981.
DIMAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. The iron cage revisited: institutional

isomorphism and collective rationality in organizational fields. American
Sociological Review, v. 48, p. 147-160, 1983.
DRUCKER, Peter Ferdinand. A prtica da administrao de empresas.

Traduo Carlos A. Malferrari. So Paulo: Pioneira, 1981.
______. A profisso do administrador. So Paulo: Thomson Pioneira,

1998.
DUBRIN, Andrew J. Princpios de Administrao. Rio de Janeiro: LTC,

1998.
ELAINA, Jeniffer. Frederick Herzberg e a Teoria dos dois factores. 2014.

Disponvel em: <http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6667-frederick-
herzberg-e-a-teoria-dos-dois-factores.html>. Acesso em: 11 nov. 2014.
ENGENHARIA. Habitao de Interesse Social. [2013]. Disponvel

em: <http://www.engenhariacompartilhada.com.br/secoes.
aspx?capitulo=35683>. Acesso em: 11 nov. 2014.
FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral: previso, organizao,

comando, coordenao e controle. Trad. Irene de Bojano; Mrio de Souza.
10. ed. So Paulo: Atlas, 1990.
Mdulo 2 159
FERNANDES, Francisco. Dicionrio Brasileiro Globo. 48. ed. So Paulo:

Globo, 1997.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo dicionrio eletrnico

Aurlio verso 5.0. Curitiba: Positivo, 2004.
Fonte do Saber. Abordagem Contingencial da Administrao. [2008].

Disponvel em: <http://www.fontedosaber.com/administracao/abordagem-
contingencial-da-administracao.html>. Acesso em: 11 nov. 2014.
GEORGE JR., Claude; MEDINA, Mara de Lourdes lvarez. Historia

Del Pensamiento Administrativo. Trad. Guilhermo Maldonado Santa
Cruz; Reviso Tcnica de Arturo Martnez Lerma. 2. ed. Mexico: Pearson
Education, 2005.
GOLEMAN, Daniel (Org.). Textos Fundamentais. Trad. Thereza Ferreira

Fonseca. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
GOODE, Willian; HATT, Paul K. Mtodos em Pesquisa Social. Trad.

Carolina Martuscelli Bori. 5. ed. So Paulo: Companhia Editora Nacional,
1975.
GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova cincia das organizaes: uma

reconceituao da riqueza das naes. Trad. Mary Cardoso. Rio de
Janeiro: Ed. FGV, 1981.
HAIR JR., Joseph F. et al. Fundamentos de mtodos de pesquisa em

administrao. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HALL, Richard H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. Trad.

Roberto Galman; Reviso Tcnica de Guilherme Maximiano. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2004.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a

empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HARDY, Cynthia; CLEGG, Stewart R.; NORD, Walter R. (Org.). Handbook

de estudos organizacionais. 1. ed. 4. reimp. So Paulo: Atlas, 2007.
HARVARD. Coleo Harvard de Administrao. So Paulo: Nova Cultural,

1986.
HATCH, M. J. Organization Theory: Modern, Symbolic and Post Modern

Perspectives. New York: Oxford University Press, 1997.

HEIDEMANN, Francisco Gabriel; SALM, Jos Francisco (Org.). Polticas

pblicas e desenvolvimento: bases epistemolgicas e modelos de anlise.
Braslia: Editora Universidade de Braslia, 2009.
HEMSLEY, J. R.; VASCONCELLOS, E. Estrutura das organizaes:

estruturas tradicionais, estruturas para inovao, estrutura matricial. So
Paulo: Pioneira, 1997.
HICKSON, David J.; PUGH, Derek S. Os tericos das organizaes. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2004.
HISTRIA DA ADMINISTRAO. Amitai Etzione. [2014]. Disponvel em:

<http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/146-amitai-etzion>.
Acesso em: 11 nov. 2014.
JACOBSEN, Alessandra de Linhares. Implicaes do uso da tecnologia de

informao como recurso de inovao no ambiente organizacional. Revista
de Cincias da Administrao, Florianpolis, UFSC, v. 2, n. 4, set. 2000.
KENNEDY, Carol. O guia dos gurus do gerenciamento. So Paulo: Record,

2000.
KUAZAQUI, Edmir (Org.). Administrao para no administradores. So

Paulo: Saraiva, 2006.
KUHN, Thomas S. A Estrutura das Revolues Cientficas. Trad. Beatriz

Vianna Boeira e Nelson Boeira; Reviso Alice Kyoto Miyashino. 3. ed. So
Paulo: Perspectiva, 1990.
LACOMBE, Francisco J. M. Dicionrio de Administrao. So Paulo:

Saraiva, 2004.
______. Dicionrio de negcios: mais de 6.000 termos em ingls e

portugus. So Paulo: Saraiva, 2009.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Jos Masset. Administrao:

princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2006.
LEN, Fischer. A cincia no cotidiano: como aproveitar a cincia nas

atividades do dia a dia. Trad. Helena Londres. Rio de Janeiro: Jorge Zahar
Ed., 2004.
LIMA, Violeta Marques Silva; PESSOA DE AQUINO, Patrcia M. L.

Princpios da reengenharia aplicveis administrao pblica. Disponvel
em: <http://www.angrad.org.br/_resources/files/_modules/producao/
producao_644_201212051834228e9c.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2014.
Mdulo 2 161
MAFRA, Denis Teixeira. Proposio de uma metodologia para o

desenvolvimento de uma arquitetura de informaes como uma etapa de
implantao de um datamining de suporte tomada de deciso gerencial:
o caso do planejamento e sistema de medio de desempenho Balanced
Scorecard do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Senai/SC.
2005. 172 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Programa de
Ps-Graduao em Administrao, UFSC, Florianpolis, 2005.
MATIAS-PEREIRA, Jos. Manual de gesto pblica contempornea. So

Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, Antnio Csar. Introduo Administrao. So Paulo:

Atlas, 2000.
______. Introduo Administrao. 6. ed. amp. So Paulo: Atlas, 2004.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. So Paulo:

Editora Malheiros, 2006.
MEIRELES, Ana Paula. Teoria da Burocracia. 2008. Disponvel em:

<http://admcefetmg.blogspot.com.br/2008/10/teoria-da-burocracia.html>.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo:

Saraiva, 1998.
MORETTO NETO, Lus; SCHMITT, Valentina Gomes Haensel.

Fundamentos da administrao pblica. Florianpolis: Departamento de
Cincias da Administrao/UFSC, 2008.
MORITZ, Gilberto de Oliveira. Processo decisrio. Florianpolis: SEAD/

UFSC, 2006.
MOTTA, Fernando Cludio Prestes; BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos.

Introduo organizao burocrtica. 2. ed. So Paulo: Brasiliense, 1981.
MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS, Isabela Francisca

Freitas Gouva de. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira,
2005.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: A teoria e a

Prtica de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
______. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de

Janeiro, 1996.

NETSABER. Frank Bunker Gilbreth. [2008]. Disponvel em: <http://www.

netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_2042.html>. Acesso em: 11
nov. 2014.
NUNES, Paulo. Luther Gulick. 2010. Disponvel em: <http://www.knoow.

net/cienceconempr/gestao/gulick_luther.htm#vermais>. Acesso em: 11
nov. 2014.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Administrao de Processos:

conceito, metodologias, prtica. So Paulo: Atlas, 2006.
OPTNER, Stanford Levin. Anlise de sistemas empresariais. Rio de

Janeiro: Ao Livro Tcnico, 1971.
PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gesto pblica: limites e
potencialidades da experincia contempornea. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2005.
PINHO, Eugnia Nicolato. A influncia da estrutura matricial no

comprometimento com a carreira em comparao com a estrutura
tradicional: um estudo de caso na EMATER-MG. 2010. Dissertao de
Mestrado (Mestrado em Administrao). Mestrado em Administrao,
Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2010. Disponvel em: <http://www.
fumec.br/anexos/cursos/mestrado/dissertacoes/completa/eugenia_nicolato_
pinho.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2014.
PIRES; Jos Calixto de Souza; MACDO, Ktia Barbosa. Cultura

organizacional em organizaes pblicas no Brasil. RAP. Rio de Janeiro,
v. 40, n. 1, p. 81-105, jan.-fev. 2006.
PORTER, Michael E. Competio = on competition: estratgias

competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
PLANO DO GOVERNO DE SANTA CATARINA 2002-2006 (Estado).

Plano de Governo 2003-2006. Disponvel em: <http://www.pergamum.
udesc.br/dados-bu/000000/000000000000/000000ED.pdf>. Acesso em:
11 nov. 2014.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:

Saraiva, 2005.
SALDANHA, Clezio. Introduo gesto pblica. So Paulo: Saraiva,

2006.
SENGE, Peter. A quinta disciplina. So Paulo: Nova Cultural, 1990.
Mdulo 2 163
SERRANO, Daniel Portillo. Maslow: Biografia. 2006. Disponvel em:

<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Maslow_Biografia.htm>.
SHARP, David. Primeira linha de montagem da Ford completa 100

anos. 2013. Disponvel em: <http://motordream.bol.uol.com.br/noticias/
ver/2013/10/09/-primeira-linha-de-montagem-da-ford-completa-100-
anos>. Acesso em: 11 nov. 2014.
TAPSCOTT, Don; LOWY, Alex; TICOLL, Alex. Plano de ao para uma

economia digital. So Paulo: Makron Books, 2000.
TREMBLAY, Jean-Paul; BUNT, Richard B. Cincia dos computadores. So

Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1993.
WESTERN LIBRARIES. Biography: Frederick I. Herzberg (1923-2000).

[2008]. Disponvel em: <http://www.lib.uwo.ca/programs/generalbusiness/
herzberg.html>. Acesso em: 11 nov. 2014.
WOOD JR. Thomaz; CALDAS, Miguel P. Comportamento organizacional:

uma perspectiva brasileira. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
WREN, Daniel A. Ideias de administrao: o pensamento clssico. So

Paulo: tica, 2007.
YOSHIZAKI, Hugo. Gesto da cadeia de suprimentos e logstica.

Empresrio Online, So Paulo, mar. 2001. Disponvel em: <http://
empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_070301_b.html>. Acesso
em: 11 nov. 2014.

Minicurrculo
Professora efetiva do departamento de Cincias

da Administrao. Na sua trajetria acadmica tem
atuado junto s disciplinas Administrao I, Sistemas
de Informao e Administrao e Informtica.
Integra, desde 1997, o Ncleo de Estudos em Gesto
da Informao, do Conhecimento e da Tecnologia e,
em 2006, passou a fazer parte do conselho editorial
da Revista de Cincias da Administrao (UFSC).
Lus Moretto Neto
Professor Associado II Programas de

Mestrado e Graduao em Administrao da UFSC.
Exerceu funes executivas de Presidente, Diretor
de Planejamento e de Operaes do rgo oficial
de Turismo de Santa Catarina.

ISBN 978-85-7988-269-2
9 788579 88269 2

Teorias Da Administração 2

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Teorias Da Administração 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Bacharelado em

J17t Jacobsen, Alessandra de Linhares

Bacharelado em Administrao Pblica

1. Teorias da Administrao. 2. Administrao Histria. 3. Mudana

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Alessandra de Linhares Jacobsen

COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES

DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

EQUIPE TCNICA UFSC

Conhecimento, Cincia e Administrao: notas para reflexo 11

Unidade 2 A Revoluo Industrial e o Pensamento da Administrao: 1900 1950

Transformao do Pensamento Administrativo............................................................. 23

Unidade 3 Escolas e Abordagens do Pensamento Administrativo do Perodo

Gesto por Funo..................................................................................................... 121

Unidade 5 Sistema Administrativo e Mudana na Organizao

Sistema Administrativo e Mudana na Organizao................................................... 137

Consideraes finais................................................................................................... 155

Diante desse cenrio, percebemos hoje na Cincia da Administrao

Professora Alessandra de Linhares Jacobsen

8 Bacharelado em Administrao Pblica

Como j vimos no Mdulo 1 do curso, a Administrao um

Mercadologia; Negcios Internacionais; Administrao de Recursos

Muito Bem! Quando nos debruamos no estudo da

Ao analisar a matriz curricular que compe o curso j possvel

Vamos juntos iniciar a partir daqui os estudos das escolas do

Ao estudar a Administrao contemporaneamente, no esquea

12 Bacharelado em Administrao Pblica

A partir do surgimento do trabalho coletivo, articulado,

Ao estudarmos a Histria e as civilizaes antigas, sem sombra

sociais; semiorganizados famlia, turma de amigos e organizados

O estudo das correntes, abordagens ou escolas do pensamento

14 Bacharelado em Administrao Pblica

Vamos situar voc, em cada um dos blocos, com o propsito

Quando passarmos ao estudo pontual de cada uma das

Vamos resgatar um elemento estruturante (Conceito de

16 Bacharelado em Administrao Pblica

E para saber mais em relao a manifestaes da Administrao na Histria busque

18 Bacharelado em Administrao Pblica

1. Com base no texto 100 anos de gesto, disponvel em: <http://www.

20 Bacharelado em Administrao Pblica

Para alcanarmos os objetivos propostos nesta Unidade,

Mas afinal, o que administrar? Para respondermos a essa

Para Robbins (2005), uma organizao consiste em um arranjo

Por exemplo, a universidade da qual voc faz parte, o banco do qual

Considerando que as organizaes coletivas so formadas pelos

No mbito desse conceito entram no apenas os rgos

Administrar implica tomar decises e realizar aes.

Assim, a forma como administrada uma organizao determina

24 Bacharelado em Administrao Pblica

Voc conhece a diferena entre esses termos?

Administrar com eficcia significa atingir os objetivos planejados;

Neste ponto, voc pode estar se perguntando: onde entra a

Consideramos que inseri-lo nesse estudo a partir de conceitos

Mas da surge a pergunta: por que exatamente devemos estudar

Na verdade, a perspectiva histrica interessa particularmente aos

perspectiva serve para compreendermos por que determinados

[...] aguar nossa viso do presente e no do passado.

Por isso, prezado estudante, vale a pena observar que o estudo

26 Bacharelado em Administrao Pblica

ganharam fora em decorrncia da Revoluo Industrial, na Inglaterra,

Mas como Babbage estava muito frente de seu tempo, j que

Com a expanso da industrializao surgiu a necessidade