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livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 2

COLEO

GESTO
EMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios

Como garantir a eficincia

Implantando a Gesto da Qualidade
livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 3

SUMRIO

Apresentao ............................................................................. 5

Captulo 1
Questo de sobrevivncia .......................................................... 6

Captulo 2
Por onde comear ................................................................... 14

Captulo 3
Qualidade faz a diferena ......................................................... 24

Captulo 4
ISO 9000 ................................................................................. 42

Captulo 5
Em busca da excelncia .......................................................... 54

Captulo 6
Melhoria contnua ..................................................................... 62

Captulo 7
O que vem por a ..................................................................... 70

Captulo 8
Glossrio das ferramentas ....................................................... 78

Captulo 9
O sucesso depende de todos .................................................. 92

Sobre a autora ......................................................................... 94

Referncias .............................................................................. 95
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Coleo Gesto Empresarial

Como motivar sua equipe Publicado

Como garantir a eficincia Publicado

Como deixar as contas em dia Prximo

Como cuidar de seu dinheiro A publicar

Como gerenciar pessoas A publicar

Como vender seu peixe A publicar

Como planejar o prximo passo A publicar

Como entender o mercado A publicar

Como usar a matemtica financeira A publicar

Como ser um empreendedor de sucesso A publicar

livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 5

APRESENTAO

Qualidade no se ganha. Conquista-se.

E qualidade leva eficincia, que, por sua vez, leva qualidade,

num crculo virtuoso que gera dividendos para todos: empresa,
funcionrio, clientes, fornecedores e a sociedade em geral.

Como garantir a eficincia Implantando a Gesto da

Qualidade revela a importncia de se buscar a qualidade
nas pequenas e mdias empresas e aponta os caminhos
para chegar l.

Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao

mesmo tempo, envolvente.

A Coleo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida

para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados
e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar
conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos
Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temas
fundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 6

1 QUESTO DE SOBREVIVNCIA
Num mercado cada vez mais estrutura e recursos mais restritos.
competitivo, como conquistar e Lembrando que, em muitos casos, a
manter o cliente? E, afinal, o administrao do negcio total-
que qualidade e como mente informal, guiada
implementar na empresa? pela intuio do proprietrio
e dos funcionrios.
o mundo no qual sua empresa
Observe alguns acontecimentos dos est inserida, e voc no o controla.
ltimos anos: abertura do mercado Ao mesmo tempo, no h como
brasileiro aos produtos importados, ignorar a realidade nem enfiar a
globalizao, terceirizao, popula- cabea dentro da empresa e fazer
rizao da internet, Cdigo de sempre da mesma forma, ainda que
Defesa do Consumidor, cobrana da considere que seu produto ou servi-
responsabilidade ambiental e mais o j atenda o consumidor.
recentemente social das empresas.
O que tudo isso tem a ver com seu
negcio? Os acontecimentos citados
acima apenas alguns exemplos,
entre tantas questes emergentes
esto em seu dia-a-dia: competio
crescente, aumento da cobrana e
mudanas velozes no mercado. E a
tendncia continuar assim.
Pequenas e mdias empresas
sofrem as mesmas presses das
grandes companhias, mas tm
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49
Os desejos e as necessidades dos
clientes alteram. So seres huma-
nos mutveis num mundo em cons-
tante mudana. A empresa tem de
estar apta a satisfaz-los com mais
agilidade e eficincia. Isto requer
uma Gesto da Qualidade. Ou seja,
organizar a empresa de tal modo
que o foco seja a satisfao de
todos os envolvidos: consumidor,
comunidade, funcionrio, fornece-
dor e proprietrio.
Mais do que ISO 9000
No Brasil, qualidade se tornou
popularmente sinnimo de ISO
9000. No entanto, ter o certificado
da srie no se traduz em Gesto
da Qualidade. apenas uma ferra-
menta. H empresas que investem
para conseguir a certificao den-
tro de um plano de marketing e,
depois, no conseguem renov-la
porque a dita qualidade se esvaiu.
Quem busca qualidade apenas de
olho num rtulo pode acabar mor-
rendo na praia. Tenha em mente
que uma empresa pode fazer a
gesto da qualidade de processos
Page 7
Muitos empreendedores
querem implementar a
Gesto da Qualidade em
tempo recorde. preciso
entender que esse trabalho
demanda esforo, dedicao,
pacincia e persistncia. No
adianta queimar etapas.
ineficazes, formalizando a m qua-
lidade da empresa.
Sem tanta pressa
Muitos empreendedores querem
implementar a Gesto da
Qualidade em tempo recorde.
preciso entender que esse trabalho
demanda esforo, dedicao,
pacincia e persistncia. No
adianta queimar etapas ou pegar
atalhos. necessrio investir a
longo prazo. Ao mesmo tempo,
no nenhum bicho-de-sete-cabe-
as. Para auxili-lo, existe uma
srie de ferramentas prticas. No
so frmulas mgicas nem a
garantia do sucesso, mas receitas
para seguir nesse rumo.
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49
Investimento real
preciso conhecer o conceito mais
amplo da Gesto da Qualidade e
utilizar suas ferramentas para asse-
gurar bases slidas rumo ao cresci-
mento e excelncia. Implant-la
exige, em primeiro lugar, investi-
mento. Sero recursos bem gastos,
se o trabalho for srio. Caso con-
trrio, pode virar desperdcio de
dinheiro, tempo e energia.
Para ajud-lo nesse processo, exis-
tem muitas dicas, embasadas em
slidos conhecimentos traduzidos
em midos, que sero apresen-
tadas ao longo deste livro.
claro que nada se consegue num
passe de mgica ou de um dia
para outro. Mas preciso comear.
Qualidade significava o
aperfeioamento constante
e contnuo de todos os
processos, do planejamento
ao produto e servio.
E todos precisam segurar
esse basto, do proprietrio
ao operrio.
Page 8
Ento, d o primeiro passo!
Se j estiver nessa trilha, siga em
frente, afinal voc sabe que nesse
caminho no se pode estagnar.
Afinal, o que qualidade?
Convidamos voc, leitor, para uma
breve viagem no tempo, acompa-
nhando como o conceito da quali-
dade mudou ao longo dos anos.
Assim, ser mais fcil compreender
quo abrangente esse termo se tor-
nou nos dias de hoje.
L no passado, sculos atrs, quan-
do a fabricao de produtos era
artesanal e a prestao de servios
era quase um sinnimo do mdico
que atendia a domiclio, a qualida-
de estava nas mos e nos olhos do
produtor ou prestador de servio.
Avance para os anos da era da
industrializao, a partir do sculo
XIX. O produto, agora fabricado
em srie, passava por uma inspeo
para se checar se correspondia s
especificaes tcnicas. O controle
da qualidade, quando existente,
incumbia-se de descartar aqueles
produtos que no estavam em con-
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49
formidade. Mas no tinha o foco
de prevenir erros nem de aprimo-
rar a produo.
A industrializao se desenvolveu.
Com a produo em maior escala,
a inspeo passou a ser feita por
amostragem. Criaram-se ferramen-
tas para isso, o que levou ao
desenvolvimento da questo da
qualidade e dos profissionais da
rea. No entanto, o foco continua-
va no atendimento s especifica-
es tcnicas.
Estratgia de negcio
O sculo XX trouxe uma nova con-
cepo para a qualidade, que dei-
xou de ser apenas a inspeo da
Page 9
conformidade do produto.
Esse foi o grande trunfo da inds-
tria japonesa para se reerguer
aps a Segunda Guerra Mundial.
Derrotado e destrudo, o pas rece-
beu dois norte-americanos, W.
Edwards Deming e Joseph M.
Juran, que foram incumbidos da
misso de orientar as lideranas
industriais nipnicas para melhorar
a reputao de seus produtos e
conquistar novos mercados.
A dupla ensinou aos japoneses
que a qualidade no se resumia
ao inspetor e sua tarefa de che-
car a conformidade ou a no
conformidade com as especifica-
es tcnicas.
Deming defendia a idia de que
qualidade significava o aperfeioa-
mento constante e contnuo de
todos os processos, do planejamen-
to ao produto e servio. E todos
precisam segurar esse basto, do
proprietrio ao operrio. Para
Juran, a qualidade estava associa-
da estratgia empresarial, e no
meramente aos mtodos de con-
trole total da qualidade.
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49
10
Resultado: os automveis e televi-
sores Made in Japan ganharam o
mundo porque conquistaram a
preferncia justamente pela qua-
lidade. Nesse caso, porm, uma
qualidade que tinha incio desde
o planejamento do produto e no
se resumia apenas esteira da
linha de produo.
Quando os carros japoneses inva-
diram o mercado norte-america-
no, as montadoras de l reagi-
ram. Elas pediram ao governo
barreira importao e concla-
maram o povo dos Estados Unidos
ao patriotismo dando preferncia
compra do produto nacional.
Fracassaram. Os norte-americanos
queriam a qualidade dos nipni-
cos. As fbricas norte-americanas
foram obrigadas a rever seus pro-
cessos, a repensar sua gesto.
Cultura da qualidade
Enquanto no Japo Deming e
Juran j eram cultuados desde os
anos de 1950, nos Estados Unidos,
o reconhecimento s aconteceu
na dcada de 1980. Por isso, foi
Page 10
principalmente a partir dos anos
1980 que o novo conceito de qua-
lidade se consolidou definitiva-
mente em todo o mundo.
O avano das garantias dos direi-
tos do consumidor, a globalizao
e as normas internacionais para
um padro mundial, entre outras
ocorrncias, ratificaram esta con-
cepo: a qualidade como cultura
da empresa, ou seja, um valor
para todos os envolvidos.
A transformao
Deming, o guru da qualidade no
Japo, escreveu 14 orientaes
para chegar l. Ou melhor, para
estar nesse caminho, considerando
que o trabalho contnuo. A pro-
posta aqui no apresentar um
passo a passo.
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49
, isto sim, contribuir para que se
entenda o porqu das aes pro-
postas em algumas das tcnicas
que sero indicadas nos prximos
captulos, a fim de colocar em
prtica a Gesto da Qualidade na
sua empresa.
H diversos outros estudiosos do
assunto, com muitos conceitos
e tcnicas. Boa parte deles
uma variao do que a dupla
props. Aproveite a diversidade
para escolher o que melhor se
ajusta a seu negcio.
Mos obra!
Reorganize a empresa
Apresentamos a seguir os 14 pas-
sos listados por Deming para que
voc inicie a reorganizao de
sua empresa.
Confira:
1. Crie uma constncia de prop-
sitos para o aperfeioamento dos
produtos e servios, com a finali-
dade de se tornar competitivo,
permanecer no negcio e ofere-
cer empregos.
Page 11
11
2. Adote a nova filosofia.
Vivemos numa nova era
econmica. A administrao deve
despertar para o desafio, deve
conscientizar-se de suas responsa-
bilidades e assumir a liderana
na mudana.
3. Acabe com a dependncia da
inspeo para atingir a qualidade.
Elimine a necessidade de inspeo
em massa para estabelecer a inte-
riorizao da qualidade
do produto.
4. Acabe com a prtica de negcio
compensador baseado apenas no
preo. Em vez disso, minimize o
custo total. Por exemplo, mude para
um nico fornecedor para cada
item, desenvolvendo relacionamen-
tos de confiana e duradouros.
5. Melhore, constante e definiti-
vamente, o sistema de produo
e servio, com o objetivo de
aumentar a qualidade e a produ-
tividade. Dessa forma, poder
diminuir sempre os custos.
livro02_06-13_final 13.07.06
12
6. Institua o treinamento
no trabalho.
7. Institua a liderana. O objetivo
da liderana ajudar as pessoas,
as mquinas e os equipamentos a
realizar um trabalho melhor.
8. Afaste o medo, de forma que
todos possam trabalhar efetiva-
mente para a empresa.
9. Derrube barreiras entre os
departamentos. Os colaboradores
da rea de pesquisa, projetos,
vendas, produo devem traba-
lhar em equipe, tornando-se
capazes de antecipar problemas
08:49 Page 12
que possam surgir durante a pro-
duo ou, depois, durante a utili-
zao do produto ou servio.
10. Elimine os slogans, as exorta-
es e metas dirigidos aos empre-
gados, pedindo-lhes zero defeito
e novos nveis de produtividade.
11. Elimine os padres de traba-
lho (quotas) para quem trabalha
no cho da fbrica. Suspenda a
administrao por nmeros e
metas numricas.
12. Derrube barreiras que despo-
jem o trabalhador do orgulho de
seu trabalho. A ateno dos
livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 13

13

supervisores deve voltar-se para a

qualidade e no para simples
nmeros. Isso significa, entre
outras coisas, a abolio das
avaliaes de desempenho ou
de mrito e a suspenso da
administrao por objetivos ou
por nmeros.

13. Institua um vigoroso

programa de educao e de
auto-aperfeioamento.

14. Coloque todos da empresa

para trabalhar pela transforma-
o. Em outras palavras,
a transformao tarefa
de todos.

O que voc viu no captulo 1

1 > A importncia de se investir em

Gesto da Qualidade.
2 > O desenvolvimento do conceito de
qualidade ao longo do tempo.
3 > A qualidade como cultura da empresa
e no apenas na linha de produo.
4 > Os 14 pontos bsicos para iniciar a
implementao de qualidade na empresa.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56
14
2 POR ONDE COMEAR
Quero mudar, mas como
garantir o comprometimento da
equipe? Como implementar um
programa de qualidade? Como
mensurar os resultados?
Comprometimento. Esta a pala-
vra-chave, o incio de tudo.
1. Seu comprometimento: em pri-
meiro lugar, voc deve ter o firme
propsito de se guiar pelos princ-
pios da Gesto da Qualidade.
2. O comprometimento de sua
equipe: fundamental para a reor-
ganizao da empresa a partir dos
princpios da Gesto da Qualidade.
Os bons resultados s sero alcan-
ados se voc e as pessoas nos car-
gos de comando se convencerem
da importncia de mudar e, princi-
palmente, do empenho de todos
para isso acontecer.
Page 14
O pontap inicial
Por meio de palestra, apresentao
audiovisual ou reunio, exponha
para os lderes o significado da
Gesto da Qualidade.
Numa segunda etapa, escolha um
coordenador, que assumir os tra-
balhos de implementao do pro-
grama e que, juntamente com a
diretoria, definir a poltica da
qualidade na empresa, seus princ-
pios de atuao e o compromisso
com a satisfao dos clientes.
Defina a equipe que trabalhar
diretamente nas aes a serem
implementadas com a Gesto
da Qualidade.
No abra mo do controle
das decises em sua
empresa. Tenha em mente
que voc e sua equipe
so as pessoas de maior
conhecimento sobre os
negcios da organizao.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56
Escolha do coordenador
Esse grupo de trabalho vai precisar
de um coordenador. De modo
geral, melhor que essa funo
seja ocupada por um funcionrio
da casa, que pode ser um profissio-
nal da direo ou gerncia com o
mximo de envolvimento com
todas as reas da empresa.
Consultoria externa
Voc pode optar por contratar
uma consultoria externa com o
intuito de orientar as aes.
Caso seja esse o caminho escolhi-
do, importante observar as
seguintes recomendaes:
No abra mo do controle das
decises em sua empresa.
Page 15
15
Tenha em mente que voc e sua
equipe so as pessoas de maior
conhecimento sobre os negcios
da organizao.
Entenda que o papel da consulto-
ria restringe-se ao assessoramento
ao corpo tcnico e gerencial de
sua empresa.
Acompanhe de perto o desenvol-
vimento dos trabalhos.
No aceite que a consultoria se
limite a fornecer um pacote por
ela desenvolvido.
Verifique se os trabalhos so rea-
lizados de acordo com as especifici-
dades de sua organizao.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 16

16

Escolha da consultoria
Acompanhe estas dicas na hora de
escolher a consultoria:

Pea recomendao de empresas

que j contrataram uma consulto-
ria, principalmente se forem seus
fornecedores ou clientes, para auxi-
liar em sua deciso.

Faa a relao custo x benefcio

antes de formalizar o contrato.

Observe se o contrato deixa claro Onde estou, para onde vou

os seguintes pontos: os objetivos, a
abrangncia dos servios, os recur-
sos envolvidos, o prazo, o preo e a
forma de pagamento.
No aceite a venda casada con-
sultoria-certificao. Lembre que o
organismo de certificao a ser
contratado nunca poder ser do
mesmo grupo da consultoria.
Portanto, escolha uma consultoria
que no tenha vnculo com
nenhum organismo de certificao.
Assim voc estar fortalecendo a
credibilidade do documento.
As trs questes abaixo podem
parecer simples, porm so funda-
mentais para sua empresa.
E, mais do que ningum, voc deve
saber que no fcil respond-las:
Onde sua empresa est?
Aonde quer chegar?
O que voc precisa fazer?
Cada uma dessas respostas auxilia a
traar um diagnstico da situao
atual da empresa, bem como
as metas e o planejamento
para alcan-las.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56
As respostas vo orientar as deci-
ses para o futuro da empresa,
alm de detectar as necessidades
de alteraes do prprio plano.
Uma mudana exige planejamento
bem estruturado de acordo com as
exigncias do mercado.
Consulta ao consumidor
Nessa etapa importante a reali-
zao de uma pesquisa de satisfa-
o dos clientes. O objetivo esta-
belecer uma comunicao para
que a empresa se posicione em
relao ao perfil e s necessidades
dos consumidores. Essa pesquisa
pode ser feita por meio de uma
urna, de uma conversa-consulta
num balco, do servio de telemar-
keting, entre outras ferramentas.
Quem so os concorrentes
Verifique o segmento de mercado
em que seu produto ou servio
se encaixa e reflita sobre as
seguintes perguntas:
Quem so seus concorrentes dire-
tos? E os indiretos?
Page 17
17
O que eles oferecem de que
voc no dispe?
O que voc precisa para se igua-
lar a eles? E para super-los?
Responder a essas perguntas
tambm vai ajud-lo a estabelecer
as metas a serem perseguidas
pela empresa.
Ateno integral
Outro benefcio de observar a con-
corrncia evitar que o empreen-
dedor e a empresa adotem uma
posio de comodismo.
Mesmo uma empresa lder de seg-
mento deve estar atenta ao risco
de ser ultrapassada, por mais van-
tagem que tenha em relao ao
segundo colocado.
As respostas vo orientar
as decises para o futuro da
empresa, alm de detectar as
necessidades de alteraes
do prprio plano. Uma
mudana exige planejamento
bem estruturado.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56
18
Foco nas pessoas
A implementao do programa de
Gesto da Qualidade tem de envol-
ver todos os funcionrios da
empresa inclusive os chamados
terceirizados, quando houver.
Esse envolvimento deve ocorrer em
todas as etapas, porm especial-
mente importante no incio, para
que todos tenham conscincia do
que a empresa busca, os benefcios
e a responsabilidade de cada um
no programa.
Uma implementao malsucedida
do Sistema da Gesto da Qualidade
decorre do foco de ateno no
estar centrado nas pessoas, mas
nos processos, sem envolver aque-
les que os executam.
Page 18
O fator envolvimento
Podemos afirmar que o sucesso da
implementao do programa de
Gesto da Qualidade depende
de trs pilares fundamentais,
assim distribudos:
1) Sistemas, softwares representa
5% a 10% do sucesso.
2) Procedimentos corresponde a
10% a 15% do sucesso.
3) Pessoas esse fator respons-
vel por 80% a 85% do sucesso.
Isso significa que sem o envolvi-
mento das pessoas no h progra-
ma bem estruturado que resista
aos primeiros meses.
Em contrapartida, uma equipe
envolvida ser capaz de levar
adiante a implementao da
Gesto da Qualidade.
A prxima questo que se coloca,
portanto, : como assegurar o
envolvimento das pessoas?
A resposta : motive e prepare
seus funcionrios.
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Motivao e preparo
O lado humano de uma empresa
fundamental para seu sucesso.
Geralmente, a maior preocupao
com a concorrncia. Mas
preciso perceber que, se sua
equipe estiver bem preparada e
coesa, ela se fortalecer para
enfrentar o mercado.
como uma batalha na qual a
conquista est na fora de cada
um daqueles que esto lutando.
Definir estratgias para preparar e
motivar os colaboradores de sua
empresa fator decisivo para o
sucesso de tudo que voc adminis-
tra, produz e vende.
Como vimos, investir em pessoas
to importante quanto investir em
tecnologia. Uma empresa leva van-
tagem no mercado quando seus
colaboradores so produtivos.
Interao constante
Outro fator importante a comu-
nicao interna. preciso estabele-
cer uma interao entre funcion-
rios e gestores voltada participa-
o cada vez maior e abertura de
Page 19
19
Definir estratgias para
preparar e motivar os
colaboradores de sua
empresa fator decisivo
para o sucesso de tudo.
espao para que os funcionrios
participem ativamente do processo
decisrio. Eles precisam se sentir
teis e comprometidos com o
resultado final.
Os gestores tm de assumir a
posio de bons ouvintes e promo-
ver a interao das equipes, man-
tendo o necessrio clima de respei-
to, confiana e cooperao para a
motivao e manuteno da
melhoria da qualidade.
importante reconhecer um traba-
lho bem-feito. Seu colaborador
estar motivado a fazer sempre
melhor, a buscar idias criativas e a
dar sugestes para que a empresa
aprimore seus processos.
Elogiar, compartilhar e premiar
conquistas de seus funcionrios tal-
vez seja a melhor forma de ganhar
em produtividade.
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 20

20

Ambiente de trabalho
As pessoas passam, em mdia, um
tero de seu dia na empresa. Por
isso, preciso tambm que se bus-
que a melhoria do ambiente de
trabalho. Aqui, dois pontos se des-
tacam: organizao e limpeza.
A ordem mantida assegura a conti-
nuidade das etapas, sensibiliza os
funcionrios a colaborarem para a
manuteno da qualidade e os
conscientiza da constante evoluo
e das oportunidades de melhoria. Mo na massa
Quanto limpeza, no necessrio Escolha um modelo de Sistema de
explicar que um bom ambiente de Gesto da Qualidade. Uma boa
trabalho, alm de estar organiza- referncia o do conjunto de nor-
do, precisa estar limpo. mas da famlia ISO 9000, tema
abordado no captulo 4 deste livro.
Infra-estrutura Por meio do Sistema de Gesto da
A busca pela melhoria dos proces- Qualidade, voc pode identificar
sos de qualidade requer ateno os processos da empresa, integrar
infra-estrutura. Assim, a logstica a equipe e trabalhar para atingir
deve estar presente: seus objetivos e os objetivos de
seus clientes, tendo como meta a
Na movimentao de materiais. eficcia e a melhoria contnua na
No sistema de armazenamento produo, no atendimento e a
dos produtos. satisfao de seus clientes internos
No controle de estoque. (funcionrios) e externos (fornece-
Na distribuio, entre outros. dores, clientes e sociedade).
livro02_14-23_final 13.07.06 08:56
Indicadores de desempenho
Uma vez implementado um mode-
lo de Gesto da Qualidade, como
saber se ele est dando bons resul-
tados? A definio de indicadores
da qualidade um aspecto funda-
mental da Gesto da Qualidade.
Esses indicadores so utilizados
para mensurar o desempenho da
empresa nos mais diversos nveis.
Portanto, a avaliao do quesito
qualidade depende de um sistema
eficaz de indicadores.
Ao checar a qualidade e a produti-
vidade, os indicadores proporcio-
nam, entre outros itens:
Melhor embasamento s decises
da empresa.
Anlise da empresa com o foco
em seus problemas e no direta-
mente nas pessoas envolvidas.
Profissionalizao da relao
entre dirigentes e colaboradores.
Ambiente de trabalho bem
mais saudvel.
Page 21
21
Por meio do Sistema de
Gesto da Qualidade, voc
pode identificar os processos
da empresa, integrar a
equipe e trabalhar para
atingir seus objetivos e os
objetivos de seus clientes,
tendo como meta a eficcia
e a melhoria contnua.
Construo de indicadores
Para construir e utilizar esses indi-
cadores de qualidade dentro da
empresa, a estratgia que deve
ser adotada a de sensibilizar
seus funcionrios.
As pessoas-chave entre gerentes,
e supervisores precisam discutir o
gerenciamento de processos e a
construo dos indicadores.
Aps formatar os indicadores,
necessrio analisar os processos
da empresa e usar os mtodos e
ferramentas da qualidade para a
melhoria dos mesmos.
Medir os resultados das aes a
nica forma segura de avaliar se os
objetivos esto sendo alcanados.
livro02_24-41_final 13.07.06 14:19
24
3 QUALIDADE FAZ A DIFERENA
O que a melhoria na qualidade
traz de retorno para minha
empresa? Quais as diferenas
entre a gesto tradicional e a
Gesto da Qualidade?
A falta de conhecimento para
administrar bem um negcio
uma das maiores causas do alto
ndice de falncia das pequenas e
mdias empresas. Muitas vezes,
problemas bsicos passam desper-
cebidos pelo empreendedor. So
situaes recorrentes do dia-a-dia
que, sem o auxlio de tcnicas
especficas, ficam sem correo.
Resultado: prejuzos irrecuperveis,
tempo perdido e trabalho a ser
refeito. O melhor caminho bus-
car conhecimento ou atualizao
sobre gesto de empresas em lei-
turas sobre o assunto, consulta aos
rgos do setor, universidades e
consultorias. Confira algumas insti-
tuies que podem auxili-lo:
Page 24
Servio Brasileiro de Apoio s
Micro, Pequenas e Mdias
Empresas (Sebrae
www.sebrae.org.br);
associaes de micro e pequenas
empresas;
Cmara de Dirigentes Lojistas
(CDLs), entre outros;
associaes comerciais;
associaes do setor de atuao;
associaes de classe (principal-
mente, para os prestadores
de servio);
Secretarias de Desenvolvimento
instaladas nos municpios e estados;
Ministrio de Desenvolvimento,
Indstria e Comrcio
(www.mdic.gov.br).
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Espelho, espelho meu
Aqui esto listados problemas
identificados diariamente nas
pequenas e mdias empresas e que
podem ser corrigidos ou evitados
com a Gesto da Qualidade.
Tambm esto relacionados desa-
fios que podem surgir para a
empresa que est implantando
essa forma de administrao.
Os exemplos foram apresentados
pelo Sebrae e pela Federao das
Associaes de Micro e Pequenas
Empresas, que orientam para
as solues.
Voc enxerga sua empresa em
alguma dessas situaes? Confira
como se fosse um exerccio para
comear o diagnstico de seu
negcio e pr em prtica os con-
ceitos e as ferramentas apresenta-
dos neste livro.
1. Falta de motivao
Muitas empresas no do a aten-
o necessria aos funcionrios.
Eles trabalham sem motivao e
no se dedicam como poderiam. A
falta de comunicao e de valori-
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Problemas bsicos
passam despercebidos pelo
empreendedor. So situaes
recorrentes do dia-a-dia que,
sem o auxlio de tcnicas
especficas, ficam sem
correo. Resultado:
prejuzos irrecuperveis.
zao leva ao desnimo, que pode
resultar no mau atendimento e na
insatisfao dos clientes.
Soluo: a participao do funcio-
nrio nos projetos de melhoramen-
to da empresa essencial.
Desenvolva o esprito de equipe.
Os funcionrios devem ser conside-
rados como pontos-base para o
negcio, j que atuam em todos os
setores. A empresa os funcion-
rios. Demonstre sentimento de
orgulho da equipe e satisfao
pelos trabalhos realizados com res-
ponsabilidade e qualidade. A
Gesto da Qualidade prev tcni-
cas de incentivo, de motivao e
de treinamento para a equipe.
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2. Segunda casa
O ambiente na empresa conside-
rado como a segunda casa dos fun-
cionrios, onde eles passam a
maior parte do dia. Porm, na
maioria das vezes, a direo da
organizao no percebe isso.
Soluo: entenda que o processo
de satisfao dos clientes depende
tambm da satisfao dos funcio-
nrios com o ambiente de traba-
lho. Coloque-se na posio do
subordinado e aprenda a escutar.
Incentive a interao das equipes e
promova um clima de respeito,
confiana e cooperao, importan-
te para a motivao e para alcan-
ar os resultados almejados.
A Gesto da Qualidade induz
desde os colaboradores
at o dono da empresa
a mudarem os costumes.
Impem-se desafios que
descaracterizam os
obstculos e aproximam
os colaboradores.
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3. M recepo s idias
Ainda com relao aos funcion-
rios, h os que gostam de se envol-
ver com assuntos que no tm liga-
o direta com a prpria funo.
Eles tm idias que podem garantir
bons resultados para a empresa.
Nem sempre existem oportunida-
des e realmente boa receptividade
para a manifestao de sugestes.
Soluo: todas as idias e sugestes
relatadas pelos funcionrios devem
ser averiguadas com ateno. E, se
for o caso, serem utilizadas no local
e no momento corretos.
4. Desateno s necessidades
Muitas vezes no h preocupao
com as necessidades de cada fun-
cionrio. Muitas dessas carncias
podem estar diretamente ligadas
com a empresa. Se elas no forem
atendidas, possvel facilmente
afetar o rendimento do trabalho.
Soluo: o profissional responsvel
pela rea de Recursos Humanos ou,
na ausncia dele, voc, dono do
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negcio, precisa estar atento a
essas necessidades e auxiliar ou,
pelo menos, prestar a devida
orientao ao funcionrio.
5. Resistncia a mudanas
A maioria dos colaboradores no
quer se envolver em mudanas,
mesmo que possam beneficiar os
negcios da empresa, porque se
condicionam com o trabalho dirio
j realizado h anos. De modo
geral, os funcionrios com mais
tempo de casa so os mais resisten-
tes. Isso acontece porque as pes-
soas apresentam uma tendncia
natural ao comodismo, o que se
torna um empecilho para o desen-
volvimento dos negcios.
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Soluo: a Gesto da Qualidade
induz desde os colaboradores at o
dono da empresa a mudarem os
costumes. So impostos desafios
que descaracterizam os obstculos
e aproximam os colaboradores,
transformando-os em uma equipe
cada vez mais coesa.
6. Acmulo de tarefas
Empresas que adotam tcnicas da
Gesto da Qualidade encontram,
de incio, dificuldades ou resistn-
cia na aceitao e compreenso da
maioria dos funcionrios que ficam
incumbidos de participar direta-
mente da implantao. Isso acon-
tece porque eles devero aprimo-
rar o trabalho j desenvolvido na
empresa, dedicar-se ao programa,
alm de dividir o tempo com as
atividades de rotina.
Soluo: em primeiro lugar, preci-
so mostrar aos funcionrios que a
participao deles fundamental
para o sucesso do programa e, por
conseqncia, para a prpria
sobrevivncia da empresa.
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Faa-os compreender que, no in- melhor aes imprescindveis

cio, os novos processos podem para o sucesso do negcio.
parecer complicados, porm, com
sua implementao, o trabalho Soluo: delegue muitas de suas
tambm passa a ser uma questo funes. Com mais tempo, dedi-
de rotina. Assim, os preceitos que-se gesto estratgica.
da Gesto da Qualidade ficam
enraizados no cotidiano da 8. Ausncia de foco
empresa. Quando os resultados Quando a empresa cresce sem
positivos so alcanados, eles ele- planejamento estratgico e no
vam o grau de comprometimento sabe como lidar com a grande
e percebem que o melhor cami- movimentao de clientes e docu-
nho para todos: empresa, funcio- mentos, o empresrio se perde.
nrios e clientes. Muitas vezes, ele acaba investin-
do em diversos tipos de mercado,
7. Falta de tempo sem definir um alvo. Isso prejudi-
O trabalho, sem uma equipe de ca a organizao.
direo, pode ficar desorganizado
e prejudicado pela falta de plane-
jamento. Em pequenas e mdias
empresas, toda a direo costuma
ficar por conta do dono, que cen-
traliza o poder de deciso e ainda
tem o dia consumido pelas ativi-
dades da administrao. No lhe
sobra tempo para observar as
necessidades e os desejos dos
clientes e para organizar a
empresa para atend-los sempre
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Soluo: um planejamento estra-
tgico trabalhar com os princ-
pios e diretrizes da empresa. Tudo
ser organizado e atualizado de
acordo com as necessidades.
Outro ponto importante nessa
questo que todos os colabora-
dores compartilhem dos objeti-
vos, tornem-se mais capacitados a
tambm tomar decises e emitam
opinies para melhorar o desen-
volvimento da empresa.
9. Desconhecimento de causa
Geralmente, quando ocorre um
problema interno, a causa no
analisada. Os empresrios se
preocupam em resolv-lo sem
verificar onde foi sua origem. Ao
trabalhar desse modo, achando
que a falha foi resolvida, os pro-
blemas podem voltar a ocorrer.
Soluo: identifique as causas dos
problemas. Com a utilizao de
tcnicas da Gesto da Qualidade,
voc conseguir descobrir os erros
e ir elimin-los com xito para
evitar que ocorram novamente.
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10. Desorganizao
A falta de organizao gera in-
meros problemas. Se a pessoa que
atua no processo no souber
administrar os produtos e os ser-
vios, falhas irreparveis podem
surgir em qualquer etapa.
Soluo: com a implementao de
tcnicas da Gesto da Qualidade,
a empresa participa do andamen-
to dos processos e os conhece,
tem documentado todos os pro-
cedimentos e garante, assim, a
qualidade dos produtos e dos ser-
vios. Diminui ainda o desperdcio
de materiais, dinheiro e tempo.
Quando a empresa cresce
sem planejamento
estratgico e no sabe
como lidar com a grande
movimentao de clientes e
documentos, o empresrio
se perde. Muitas vezes, ele
acaba investindo em
diversos tipos de mercado,
sem definir um alvo.
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11. Descontrole de gastos
Falta, muitas vezes, controle da
rentabilidade quando a empresa
comea a crescer. O proprietrio
perde o controle da situao, um
momento em que muito dinheiro
gasto sem necessidade.
Soluo: antes de perder o con-
trole da situao financeira da
empresa, implante tcnicas de
Gesto da Qualidade.
12. Falta de produto
De modo geral, o pequeno empre-
srio tende a se acomodar, porque
a maioria dos produtos que ele
compra consegue vender.
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O estoque est sempre em rotativi-
dade. Mas a falta de um produto
pode levar perda do cliente,
que no gosta de se locomover
at o local e no encontrar a mer-
cadoria desejada. perda de
tempo e dinheiro.
Soluo: neste caso, as tcnicas de
Gesto da Qualidade vo auxili-lo
a organizar melhor a empresa,
para que o estoque esteja com
material adequado. Pontos fracos
e fortes do negcio so avaliados.
13. Viso de curto prazo
Diversas empresas demonstram
uma viso de curto prazo. No
idealizam um planejamento estra-
tgico, com olhar no futuro, e aca-
bam se acomodando no que tm
hoje. Vendem o famoso feijo-
com-arroz e acham que est bom.
Soluo: fique atento s novas ten-
dncias do mercado, porque isso
tambm diz respeito a seu
empreendimento. No uma ques-
to restrita apenas s grandes com-
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panhias. Atualize-se sempre e, se
possvel, crie, inove. Quanto melhor
o produto e o servio oferecidos,
melhores sero os clientes. A Gesto
da Qualidade ajuda o empresrio a
estabelecer novas linhas de produ-
o e servio. Beneficia diretamente
a empresa e os clientes.
14. Falta de conhecimento
Sem conhecimento da rea admi-
nistrativa, financeira ou do prprio
negcio da empresa, as chances de
haver desperdcios so grandes.
Por exemplo, em um restaurante,
por falta de planejamento da cozi-
nha, um freezer est localizado ao
lado do forno. Resultado: a conta
de energia eltrica pode ficar
30% mais alta.
Soluo: a implantao de tcnicas
simples da Gesto da Qualidade
permite reduzir custos e otimizar
resultados, que possibilitaro o
melhor nvel de competncia,
produtividade e acesso mais
rpido e slido para o crescimento
da empresa.
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15. Comunicao deficiente
Quanto maior a empresa, maior
o nmero de consumidores.
Nesse caso, a comunicao no
feita diretamente com o dono
da empresa.
Soluo: essencial implantar
mtodos que aumentem o contato
com o cliente. O pequeno empre-
srio, por sua vez, no precisa de
muitas estratgias para estabelecer
um contato mais prximo com seu
consumidor. No caso das pequenas
empresas, o contato com os consu-
midores direto com o propriet-
rio. Permite acesso constante, pro-
picia uma pesquisa de satisfao
ou rejeio e possvel saber as
prioridades que os clientes buscam.
Aproveite essa facilidade.
A Gesto da Qualidade
ajuda o empresrio a
estabelecer novas linhas
de produo e servio.
Beneficia diretamente a
empresa e os clientes.
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16. Pontos fortes e fracos
O empreendedor no se d conta
dos pontos que favorecem e dos
que desfavorecem a empresa.
Soluo: com a implantao da
Gesto da Qualidade e de algumas
tcnicas previstas por ela, o
empreendedor se torna capaz de
definir o estgio da empresa em
relao aos princpios da qualidade
e verifica os pontos fortes e fracos
para estabelecer o perfil da empre-
sa. Aps o diagnstico, possvel
definir aes estratgicas para
melhorar os pontos fracos e explo-
rar os pontos fortes.
17. Acmulo de estoque
O pequeno espao fsico da empre-
sa gera desorganizao e acmulo
de estoque desnecessrio.
Soluo: um processo fundamental
organizar o local de trabalho.
Elimine estoques e minialmoxarifa-
dos espalhados por diversos am-
bientes. Produtos devidamente
identificados e concentrados em
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um mesmo local facilitam o traba-
lho. A perda de tempo para encon-
trar um produto pode ser evitada
se ele tiver etiqueta, por exemplo.
18. Baguna vista
Corredores estreitos, caixas e pro-
dutos espalhados que dificultam o
acesso prejudicam a circulao e,
conseqentemente, o trabalho.
Soluo: coloque tudo em ordem
para aproveitar adequadamente
os espaos fsicos da empresa. Isso
no apenas melhora a imagem do
estabelecimento para os clientes,
como oferece maior comodidade e
conforto para todos o que tam-
bm qualidade.
19. Prateleiras empoeiradas
A limpeza um fator importante e
notado a distncia. Prateleiras e
produtos empoeirados, por exem-
plo, significam falta de higiene e
afasta o consumidor.
Soluo: a limpeza tambm
necessria Gesto da Qualidade.
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Alm de organizado, o local preci-
sa estar limpo para se transformar
num bom ambiente de trabalho.
Estabelea um dia da semana para
a limpeza geral de todos os seto-
res. Os clientes agradecem.
20. Falta de higiene
A falta de higiene dos funcion-
rios, com roupas sujas e amassadas,
por exemplo, no transmite uma
imagem positiva da empresa
principalmente para os que traba-
lham com a rea alimentcia.
Soluo: os funcionrios devem
usar roupas ou uniformes limpos e
passados. Aqueles que trabalham
com alimentao necessitam usar
luvas e toucas. A boa apresentao
do empregado representa a higie-
ne e imagem da empresa.
21. Risco de acidentes
Pequenos acidentes nem sempre
so evitados pelas empresas, que
podem passar a preveni-los.
Soluo: muitas vezes, uma simples
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33
recomendao de segurana, uma
bota de borracha ou um capacete
reduzem o ndice de acidentes e
proporcionam maior segurana aos
funcionrios. Preserve a sade das
pessoas que mantm a empresa em
pleno vapor.
22. Viso limitada
Muitas empresas tm viso limitada
e trabalham num mercado restrito.
Assim perdem as chances de
ampliar os negcios e investir num
cliente mais qualificado e informa-
do, com maior poder aquisitivo.
Soluo: estude a possibilidade de
deixar de ser um fornecedor local e
passar a ser um fornecedor global
ou, para aqueles que no expor-
tam, se tornar um glocal, isto ,
aquele que atende a necessidades
locais com viso globalizada.
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O ultrapassado e o avanado
As tcnicas para implantar uma
Gesto da Qualidade, como j
vimos, comearam a chegar ao
Brasil a partir da dcada de 1980,
vindas do Japo e dos Estados
Unidos. Muitas delas foram adap-
tadas e novas foram criadas desde
ento. Em ltima instncia, elas
ajudaram a reorganizar os proces-
sos da empresa.
Para ficar mais claro como so as
mudanas, acompanhe alguns
exemplos a partir de questes pon-
tuais. Assim, voc poder com-
preender melhor a diferena entre
a administrao tradicional e a
Gesto da Qualidade de uma
empresa, a partir da comparao
entre os dois tipos.
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Situao 1 Clientes versus
produtos e servios
Gesto tradicional: o empresrio e
os colaboradores tm em mente
que os clientes que devem se
adaptar aos procedimentos e s
rotinas da empresa, para no atra-
palhar os processos de trabalho.
Assim sendo, os clientes no tm
voz para opinar nem reclamar. A
empresa no acredita que a opi-
nio deles beneficiar substancial-
mente o desenvolvimento do
negcio. Produtos e servios, desse
modo, so estruturados de acordo
com os especialistas.
Gesto da Qualidade: a empresa
tem conscincia de que o cliente
a prioridade em todos os senti-
dos para sua ascenso. Assim, a
organizao no mede esforos
para atender a todas as necessida-
des do consumidor final, inclusive,
superando suas expectativas, j
que eles tendem a se tornar cada
vez mais exigentes. Para tanto, so
utilizados instrumentos sistemti-
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cos para avaliar o grau de satisfa-
o dos clientes. Isso pode ser feito
por meio de uma simples caixa de
sugestes e reclamaes ou a partir
de conversas diretas com o gerente
da empresa, entre outros instru-
mentos. Os produtos e os servios
so desenvolvidos e aperfeioados
com base nas necessidades e nos
desejos dos clientes.
Situao 2 Gerncia
participativa
Gesto tradicional: as gerncias das
pequenas e mdias empresas cen-
tralizam o gerenciamento de todo
o trabalho e no contam com a
participao direta dos colaborado-
res. Dessa forma, no existe um
estmulo de trabalho no grupo.
Outro ponto negativo que se des-
taca nesses casos com relao s
solues de problemas, s tomadas
de decises e ao planejamento do
trabalho. Por envolver os funcion-
rios, eles deveriam participar,
porm tudo idealizado somente
pela gerncia.
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35
Gesto da Qualidade: todos os tra-
balhos se desenvolvem em grupo,
com clima de cooperao e de
incentivo participao. Problemas
que surgem na empresa so discu-
tidos em equipe, assim como as
decises a serem tomadas. So os
funcionrios que mantm o conta-
to mais estreito com os clientes
e com as mercadorias, por isso
esto sempre a par das situaes
que ocorrem no dia-a-dia da
empresa. Nesse caso, o papel das
chefias atuar como apoiadoras e
facilitadoras de suas equipes. Elas
discutem os assuntos e ajudam a
solucionar problemas.
A empresa tem conscincia
de que o cliente a
prioridade em todos
os sentidos para sua
ascenso. Assim, a
organizao no mede
esforos para atender a
todas as necessidades do
consumidor final, inclusive,
superando suas expectativas.
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Situao 3 Recursos
Humanos
Gesto tradicional: o trabalho e a
opinio dos funcionrios no so
valorizados pela empresa. No h
preocupao com a satisfao da
equipe que trabalha todos os dias
durante, pelo menos, oito horas.
Suas necessidades so ignoradas
e no h oportunidade para
manifestao de idias. Desse
modo, o alcance do melhor
desempenho de responsabilida-
de exclusiva do funcionrio.
Gesto da Qualidade: consideram-se
importantes todos os processos e
todos os envolvidos com a empre-
sa. Existe a conscincia de que so
os funcionrios que fazem a orga-
nizao crescer. Eles so considera-
dos o maior patrimnio do neg-
cio. Com o objetivo de incentiv-
los a obter melhorias para a
empresa e conseqentemente
para eles , programas de incenti-
vo, de motivao e de treinamento
so amplamente desenvolvidos. O
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dono da empresa e os lderes sen-
tem orgulho de sua equipe e
demonstram satisfao pelo traba-
lho realizado com qualidade.
Situao 4 Propsitos
Gesto tradicional: pequenas e
mdias empresas montam seus
negcios, no entanto, deixam de
definir o futuro do empreendi-
mento. A falta de objetivos claros
e de metas resulta em disperso de
esforos. Resultado: a empresa no
consegue concluir as aes ideali-
zadas. O desenvolvimento da
empresa est voltado exclusiva-
mente a seus pontos fortes.
Gesto da Qualidade: os princpios
e as diretrizes so definidos e
atualizados com base em processo
permanente e com planejamento
estratgico. Todos os colaborado-
res compartilham desse mesmo
objetivo que orienta a produo
da empresa que foca nas
oportunidades do mercado
para seu crescimento.
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Uma empresa que cresceu e no se acomodou
Desde seu incio, 16 anos atrs, a fundio
Deluma j demonstrava grande preocupao
com a qualidade porque trabalhava na fabri-
cao de peas seriadas. Em 1997, o diretor-
presidente Devanir Brichesi decidiu implantar
o Sistema de Gesto da Qualidade. Contratou
um profissional para criar o Departamento de
Sistema da Qualidade, alm de uma consulto-
ria para orientar os trabalhos. Em 11 meses,
os procedimentos para o Sistema de Gesto
da Qualidade estavam implementados e, trs
meses depois, a Deluma recebeu a certifica-
o da ISO 9001. O maior desafio era tornar o
fluxo operacional mais eficiente. Para isso, a
empresa recorreu ao Sistema Kanban.
Brichesi buscou um diferencial no mercado:
fazer as especialidades no setor, normalmen-
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37
te, trabalhando em pequena escala com gran-
de complexidade. Durante os 12 primeiros
anos, fiz uma gesto prpria, e em 1997 leva-
mos essa gesto para os padres e o enqua-
dramento no Sistema ISO, destacou o pro-
prietrio. Os resultados so imensurveis, e
as possibilidades de negcios se ampliam.
Com a certificao em mos, Brichesi come-
ou a participar de feiras do setor no Brasil e
no exterior e aumentou a participao da
Deluma no setor automotivo.
O crescimento no levou ao comodismo. O
plano estratgico da empresa prev que pelo
menos 1,3% das horas trabalhadas sejam
destinadas ao treinamento dos 250 funcion-
rios e 10% do faturamento sejam investidos
em equipamentos.
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Situao 5 Aperfeioamento Situao 6 Gerncia de

Gesto tradicional: o comodismo
impera na empresa, que, por sua
vez, pouco exigente. J que o
dinheiro supre as despesas e ainda
sobra um pouco, muitos peque-
nos e mdios empreendedores no
se preocupam com o crescimento.
Dessa forma, as inovaes ficam
fora de cogitao. Alguns comen-
trios nas organizaes com gesto
tradicional so bastante comuns,
como: Est bom assim, Sempre
fizemos assim e deu certo,
Podemos deixar passar mais um
pouco. Na prtica, a empresa se
limita a eliminar os defeitos.
processos
Gesto tradicional: cada setor atua
de modo independente e isolado
do restante da empresa, perse-
guindo os prprios objetivos. As
relaes so baseadas na hierar-
quia e ocorrem sob total controle
das chefias. Nesse tipo de ambien-
te profissional, comum a preocu-
pao em atender e satisfazer o
dono da empresa e ser notado por
ele. Assim, a qualidade do servio
minimizada, e os conflitos entre
trabalhadores atrapalham a rotina
e a produo da empresa.

Gesto da Qualidade: processos,

produtos e servios recebem acom-
panhamento minucioso. Durante
essa verificao, so relatadas as
necessidades de mudanas e men-
surados os valores dos consumido-
res. O objetivo primordial supe-
rar as expectativas do cliente, bus-
cando reduzir a insatisfao.
Procura-se prevenir as falhas.
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Gesto da Qualidade: a diviso por
setor no tem relevncia diante do
que, para todos, o mais impor-
tante: alcanar o objetivo comum
de satisfazer os clientes e os
demais envolvidos com a empresa.
No h fragmentao, e as dispu-
tas internas so minimizadas. Prio-
rizam-se as relaes horizontais.
Situao 7 Disseminao
de informaes
Gesto tradicional: a comunicao
interna no distribuda eficiente-
mente, de modo a informar com
preciso e a evitar boatos e distor-
es dos fatos. Cada funcionrio
conhece apenas a prpria funo e
ignora o quanto sua participao
importante em outras reas.
Gesto da Qualidade: objetivos, pla-
nos e negcios da empresa desde
que no sejam dados sigilosos
so amplamente divulgados para
os colaboradores. Eles participam
da formulao de idias e se sen-
tem comprometidos com elas.
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O objetivo primordial
superar as expectativas do
cliente, buscando reduzir
a insatisfao. Procura-se
prevenir as falhas.
Situao 8 Garantia da
qualidade
Gesto tradicional: os processos no
so padronizados nem documenta-
dos. No h orientaes precisas
sobre como lidar com a burocracia
da empresa. Isso resulta em des-
perdcio de tempo, dinheiro e oca-
siona retrabalho. O controle
acontece normalmente onde ocor-
re o defeito, para corrigi-lo e esta-
belecer nveis de tolerncia.
Gesto da Qualidade: todos os
processos so formalizados e
documentados. Como conseqn-
cia, a empresa oferece qualidade
nos produtos e nos servios e con-
quista a confiana dos clientes.
O controle visa perda zero e
fixado no planejamento.
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Situao 9 Erros
Gesto tradicional: os erros geral-
mente so descobertos depois que
Derrubada a resistncia dos funcionrios
Alguns dos funcionrios antigos ficaram
receosos quando o Sistema de Gesto da
Qualidade comeou na Carci, especializada
no desenvolvimento, na fabricao e comer-
cializao de produtos para fisioterapia, rea-
bilitao fsica e sade.
A empresa teve de redobrar os esforos
para a conscientizao da equipe sobre a
importncia do controle de Qualidade e dos
processos, mas superar a tradio dos usos
e costumes no foi nada simples, o que difi-
cultou o trabalho. O desgaste para a
mudana de cultura grande, e a persistn-
cia, a pacincia e a disciplina so peas fun-
damentais para o sucesso da organizao e
do sistema, destacou o gerente administra-
tivo Orlando Melo de Carvalho.
As barreiras foram superadas, e a Carci con-
seguiu implantar o Sistema de Gesto de
Qualidade ISO 9001:2000, que busca o apri-
moramento constante da empresa mensu-
rando os nveis de satisfao do cliente,
conforme determina a Agncia Nacional de
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os produtos ou os servios foram
concludos. O que piora a situao
quando o prprio cliente desco-
bre a falha.
Vigilncia Sanitria (Anvisa). O sistema foi
instalado por uma equipe tcnica interna,
composta de engenheiros e tcnicos, com o
auxlio de uma consultoria contratada.
Tambm foram adotadas as Boas Prticas
de Fabricao, um sistema que garante a
qualidade dos produtos para a sade.
Segundo Orlando Carvalho, os resultados a
cada ano so melhores. Os ndices de satis-
fao dos clientes aumentaram e isso reflete
diretamente em vendas. Ele avaliou que o
investimento nos ltimos anos foi compen-
sador devido aos bons resultados obtidos.
A Carci iniciou as atividades em 1966 pelo
idealismo de seu scio-fundador Ivo de
Carvalho, que investiu no negcio prprio.
A empresa com 50 funcionrios, hoje, tem
inclusive a certificao CE, que atesta o
padro de qualidade e possibilita o forneci-
mento de produtos para a Comunidade
Europia. A empresa est de olho agora na
conquista da ISO 14000, que atesta a res-
ponsabilidade ambiental.
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Gesto da Qualidade: a empresa

que utiliza as ferramentas da
Qualidade adota medidas para evi-
tar erros e retrabalhos.
Dificilmente um cliente encontrar
um erro no atendimento dessa
organizao. A prioridade preve-
nir o erro.

Situao 10 Organizao
de processos

Gesto tradicional: fica exposta

desorganizao dos processos, que
podem sujeitar a empresa a multas
por no-cumprimento de obriga-
es e operaes bsicas e legais.

Gesto da Qualidade: os processos

so organizados de forma a no
gerar gastos desnecessrios.
A empresa est aberta ao mercado
e preparada para mudanas.

O que voc viu no captulo 3

1 > Como realizar o diagnstico de sua

empresa e adotar um plano de Qualidade.

2 > As diferenas de ao entre uma ges-

to tradicional e a Gesto da Qualidade.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18
42
4 ISO 9000
O que, afinal, ISO 9000? O
que uma empresa de pequeno
ou mdio porte ganha com
essa certificao? Qual o
procedimento para obt-la?
H diversos tipos de certificaes
para o produto, para a equipe, para
a gesto, entre outras emitidas
por vrios organismos. Uma certifi-
cao no significa obrigatoriamen-
te superioridade da empresa.
Atesta apenas que ela cumpriu as
exigncias da norma de um deter-
minado organismo. Mas lgico
que isso agrega valor empresa e
pode trazer diversos benefcios,
como melhoria da produo e aber-
Page 42
Apesar de o termo ISO ser
conhecido, h equvocos
sobre o que realmente
significa. No Brasil, virou
sinnimo de qualidade e
passou a ser usado como
estratgia de marketing.
tura de portas no mercado, entre
outras vantagens.
Para a Gesto da Qualidade, a certi-
ficao mais conhecida a do con-
junto de normas da famlia ISO
9000. Consideradas referncia para
a Gesto da Qualidade, tornaram-se
uma excelente ferramenta para
implant-la. A ISO 9000 define
como organizar a empresa e como
documentar essa organizao para
que ela caminhe sozinha, ou seja,
para que todas as aes sejam
conhecidas por meio de seus regis-
tros. Isso possibilita ter um raio X
detalhadssimo da organizao e
melhor-la constantemente.
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ISO 9000 por exigncia dos clientes
A Mauell do Brasil buscou a certificao da
srie ISO 9000 para atender exigncia
de seus clientes. Para participar de qualquer
concorrncia pblica, o primeiro requisito
das empresas estatais ser certificado,
explicou o gerente industrial da Mauell,
Nelson Noriyasu Konno.
Como tambm exporta, a empresa teve de se
alinhar ao padro internacional de Qualidade.
Em 1996, sua matriz na Alemanha foi certifica-
da com a ISO 9001. Dois anos depois, a filial
brasileira conseguiu a mesma certificao.
Com 45 anos de existncia e presente em
todos os continentes, a Helmut Mauell desen-
volve produtos eletrnicos de automao e de
visualizao de processos.
Atende a diversos setores, como telecomuni-
O que quer dizer ISO
Apesar de o termo ISO ser conheci-
do, h equvocos sobre o que real-
mente significa. No Brasil, virou
sinnimo de qualidade e passou a
ser usado como estratgia de mar-
keting por alguns. ISO, na verdade,
a abreviatura de International
Organization for Standardization
(Organizao Internacional de
Page 43
43
caes, transportes e energia. Para trabalhar
com sua exigente clientela, alm das normas
ISO, segue outras tcnicas como as da ABNT,
IEC, DIN, CE, entre outras.
A filial brasileira foi inaugurada em 1970 e
hoje tem 62 funcionrios. O trabalho comeou
com o curso da NBR ISO 9000:9. Foi adotado o
sistema 5S para organizar o ambiente. Uma
consultoria foi contratada para assessorar a
implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade, que teve incio em abril de 1998.
Com a implantao de programas de
Qualidade, a empresa conseguiu diversos
benefcios, como a reduo das reclamaes
dos clientes, dos produtos com defeito e do
tempo de fabricao de um produto. Seu custo
reduziu e o lucro aumentou.
Padronizao). Em 1946, represen-
tantes de 25 pases, reunidos em
Londres, criaram a entidade para
padronizar as normas industriais.
Um ano depois, a ISO comeava a
funcionar com sede em Genebra,
Sua, para elaborar, coordenar e
divulgar normas tcnicas a serem
reconhecidas nos pases integrantes
da organizao, entre eles, o Brasil.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 44

44

ISO e ABNT
Como uma entidade no governa-
mental vinculada Organizao
das Naes Unidas (ONU), a ISO
conta com o trabalho de mais de
20 mil especialistas no mundo, reu-
nidos anualmente em grupos tcni-
cos para analisar, reformular e ela-
borar normas.
A Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT) a representante
do Brasil na ISO e o rgo respon-
svel pela distribuio das normas
no Pas.

Normas-padro
O objetivo principal da ISO facilitar
o comrcio internacional de produ-
tos e servios, eliminando as barrei-
ras tcnicas e desenvolvendo a coo-
perao nas reas de economia, tec-
nologia, cincia e intelecto. Dessa
forma, a definio de um conjunto-
padro de normas tcnicas reconhe-
cido por milhares de organizaes e
milhes de consumidores espalhados
em diversos pases propicia a padro-
nizao de um cdigo mundial para
os negcios, o idioma ISO.
Resultado: empresas diversas de
pases diferentes podem se enten-
der melhor na hora de aferir quali-
dade, trocar informaes sobre os
diversos produtos ou servios e
fechar contratos.
As empresas que adotam as normas
ISO recebem uma certificao. uma
espcie de diploma. Demonstra sua
capacidade de fornecer produtos
e/ou servios em conformidade, ou
seja, de acordo com os requisitos
estabelecidos pelas normas da ISO.
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Depois da Qualidade Total, a vez da ISO 9000
O scio-diretor Marcelo Guerra Lages, da
Loc Lav Locadora de Equipamentos para
Limpeza, assumiu, ele mesmo, a responsa-
bilidade pela implantao dos princpios da
Qualidade em sua empresa.
Com a orientao do Sebrae, implementou o
Programa de Qualidade Total. Por meio de
cursos para os funcionrios, a empresa pro-
curou conscientizar todos sobre a importn-
cia da qualidade no atendimento ao cliente e
em todos os seus processos internos. A
administrao foi informatizada por uma
empresa contratada. Esse trabalho tambm
garantiu o registro da performance dos
diversos setores. Foram detectados alguns
erros, como na separao do material e no
atendimento s necessidades dos clientes,
que foram corrigidos.
A famlia 9000
Em 1987, representantes e especia-
listas de diversos pases consegui-
ram superar as divergncias e con-
cluir o principal conjunto de nor-
mas da ISO a famlia 9000 , para
garantir e manter a Gesto da
Qualidade de uma empresa. Desde
ento, elas so atualizadas e
Page 45
45
A curto prazo, o custo da empresa cresceu.
Mas, a mdio e longo prazos, o investimento
garantiu reduo de despesas, aumento da
eficincia nos processos, incremento do
faturamento por funcionrio e maior satisfa-
o do cliente, principalmente com reduo
no tempo de atendimento. Com 20 funcion-
rios, a empresa teve em 2005 faturamento
de 1 milho de reais. Agora, a Loc Lav pla-
neja iniciar a implantao do processo de
certificao da ISO 9000.
Fundada em 1996, a Loc Lav foi adquirida
pelos atuais scios em 1998. Desde ento,
diversificou a linha de equipamentos para
locao e agregou ao portflio a venda de
todos os acessrios e produtos usados numa
limpeza profissional, alm de comercializar
mquinas novas e seminovas.
ganham novas verses.
A reviso necessria para acom-
panhar avanos tecnolgicos, cien-
tficos, entre outras necessidades
de atualizao. A verso 2000,
por exemplo, deu maior enfoque
aos servios, numa resposta ao
acelerado crescimento do setor nos
ltimos anos.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 46

46

As normas ISO senta processos para a melhoria

Est na hora de entender a contnua com o objetivo de
nomenclatura da ISO e seus aumentar a satisfao do cliente.
significados para a empresa.
NBR ISO 9004:2000
NBR ISO 9000:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade
Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria de
Fundamentos e Vocabulrio Desempenho
Foco: estabelecer na empresa os Foco: melhorar o desempenho
fundamentos do Sistema de para a satisfao no apenas do
Gesto da Qualidade. cliente como de todas as partes
Ponto-chave: esclarece os termos envolvidas com a empresa, entre
usados na Gesto da Qualidade e funcionrios, fornecedores e a
seus fundamentos. comunidade em geral.
Ponto-chave: fornece diretrizes
NBR ISO 9001:2000 que consideram tanto a eficcia
Sistemas de Gesto da Qualidade como a eficincia do Sistema de
Requisitos Gesto da Qualidade.
Foco: a empresa certificada ter a
capacidade de atender s exign-
cias do cliente e estar em cons-
tante aprimoramento.
Ponto-chave: especifica os requisi-
tos do Sistema de Gesto da
Qualidade quando a organizao
necessita demonstrar sua capaci-
dade para fornecer produtos ou
servios sempre em conformidade
com o cliente. Alm disso, apre-
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18
Investimento para reduzir reclamaes
Para agregar qualidade a seu produto e
reduzir as reclamaes dos clientes, a
Agomolas priorizou o trabalho de capacita-
o e conscientizao profissional.
Resultado: a conquista da confiana dos
clientes e a consolidao da certificao na
Norma NBR ISO 9002:1994, em 2000.
Desde ento, a empresa busca a melhoria
contnua dos processos produtivos e do
Sistema de Gesto da Qualidade. Em 2004,
conseguiu a certificao ISO TS 16949-
2002, norma automobilstica. As prximas
metas so outras trs certificaes: a 150
PPM, a 5 NC ambas em fase de auditoria
e a ISO 14000.
Ouvir atentamente as necessidades e exign-
cias do cliente foi o primeiro passo do traba-
lho. A partir da, foram direcionados investi-
mentos para treinamentos e capacitao,
Gesto da Qualidade
A espinha dorsal da ISO 9000 o
Sistema de Gesto da Qualidade,
que define a organizao e docu-
mentao de todas as aes da
empresa, alm do treinamento dos
funcionrios e da avaliao de tudo
isso para a constante melhoria.
Page 47
47
melhorias nos processos produtivos e de con-
trole de qualidade, agilidade e eficincia nas
respostas e solues apresentadas aos clien-
tes. Os resultados foram a reduo a quase
zero das reclamaes dos clientes por quali-
dade, a melhoria no prazo de entrega, a queda
dos gastos com a no-qualidade, a valoriza-
o do capital humano, alm da fidelizao e
captao de novos clientes. Para orient-la
nesses procedimentos, a Agomolas contratou
consultores, escolhidos a partir de informa-
es de outras empresas que j haviam utili-
zado a consultoria.
A Agomolas comeou h 15 anos a fabricar
molas de pequeno porte. Depois de ampliar
a linha de produtos, atende atualmente a
todos os segmentos do mercado, inclusive o
de molas especiais para a Marinha e
Aeronutica do Brasil.
Com o conhecimento e a interpre-
tao das normas, verifique o que
j existe na prtica e quais os pro-
cedimentos e documentos a serem
adotados. Voc pode usar as diver-
sas ferramentas apresentadas no
captulo 8 para colocar as normas
da ISO 9000 em prtica.
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48
Como adotar as normas
Confira o passo a passo para sua
empresa adotar as normas da
famlia ISO.
Passo 1
Adquira as normas NBR ISO
9000:2000, NBR ISO 9001:2000 e
NBR ISO 9004:2000. Para isso, infor-
me-se na Associao Brasileira de
Normas Tcnicas, representante da
ISO no Brasil (www.abnt.com.br).
Passo 2
Estude as normas.
Passo 3
Estabelea, implemente e melhore
o Sistema de Gesto da Qualidade
de sua empresa a partir das diretri-
zes das normas. Para coloc-las em
prtica, recorra s ferramentas de
Page 48
Gesto da Qualidade apresentadas
no Captulo 8 deste livro.
Passo 4
Faa uma avaliao interna do
Sistema de Gesto da Qualidade
para checar o que j foi
implementado.
Passo 5
Para obter a certificao, contrate
uma organizao certificadora,
que far uma auditoria em sua
empresa.
Fase de implementao
A implementao das normas ISO
9000 pode ser coordenada pelos
prprios funcionrios da empresa,
desde que estejam capacitados. O
trabalho exige conhecimento e
uma srie de aes que envolvem
toda a equipe. Uma alternativa a
terceirizao. Mas os funcionrios
da empresa tambm precisam ser
capacitados, porque so eles que
vo manter o programa.
No captulo 2, h dicas para esco-
lher uma consultoria idnea.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18
Ferramenta para gesto de negcios
Qualidade no atendimento e produtos forneci-
dos em dia sempre foram as duas prioridades
da Naschold Elementos de Fixao (NEF),
fbrica de peas conformadas a frio feitas sob
encomenda. Fundada em 1980 e com 20 fun-
cionrios, a empresa no contava com um
sistema implementado para isso, o que no
garantia a constncia na qualidade. No havia
rotinas de Qualidade como aes corretivas
ou de melhoria, manuteno planejada, reu-
nies de anlise, entre outras.
A preocupao em adotar um programa de
Qualidade surgiu em 1997 quando os clientes
a maioria do setor automobilstico aumen-
tavam cada vez mais suas exigncias, envian-
do questionrios e auditorias para a Naschold.
Com o auxlio de um consultor, a empresa
implementou o Sistema de Gesto da
Qualidade e passou a colocar no papel seus
procedimentos, elaborando assim o Manual da
Qualidade. O prximo passo foi identificar uma
empresa de certificao para a auditoria. Em
1999, recebeu a certificao ISO 9002, hoje
atualizada para a 9001.
Com a implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade ISO 9000, inicialmente buscvamos
apenas nos adequar a uma exigncia de mer-
cado, mas os benefcios foram muito maiores
Page 49
49
do que os inicialmente previstos, avaliou o
scio Rolando Naschold.
Com o tempo e a melhoria contnua do siste-
ma, verificou-se que a ISO 9000 significava
uma excelente ferramenta de gesto do neg-
cio. Rolando destacou que a alta administra-
o deve estar envolvida na elaborao do
manual e na manuteno do sistema. Se o
sistema for levado a srio por todos na
empresa, os resultados vo aparecendo com o
tempo, disse o proprietrio.
A norma ISO 9000 estabelece apenas algu-
mas regras, porm quem elabora o Sistema
de Gesto da Qualidade a prpria empre-
sa, ou seja, as pessoas que a gerenciam.
Sempre que possvel, procuramos adequar
as prticas de nossa empresa aos requisitos
da norma, evitando ao mximo gerar
rotinas desnecessrias.
A Naschold agora busca a ISO/TS 16949.
Como muitas prticas dessa norma j so
realizadas na empresa, a expectativa conse-
guir a certificao em poucos meses. As des-
pesas com esses programas so superadas
com a reduo das no-conformidades dos
produtos, a organizao geral da fbrica, a
manuteno dos equipamentos e a facilidade
para conquistar novos clientes.
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18
50
Documentar essencial
Na implementao do Sistema
de Gesto da Qualidade na empre-
sa fundamental incluir um pro-
cesso de documentao das etapas.
Para orient-lo, a ISO 9000 prev
a elaborao de quatro documen-
tos bsicos: o manual de qualidade,
os procedimentos, as instrues e
os registros.
Manual de Qualidade
Apresenta o Sistema de Gesto da
Qualidade, como a empresa est
organizada e como ela funciona. O
processo de certificao da empre-
sa ser baseado no Manual de
Qualidade. A auditoria do rgo
A dica no escolher o
certificador apenas pelo
menor preo. Devem-se
analisar a proposta e o
histrico de certificaes
realizadas. Busque um
organismo certificador que
prove a competncia de
seus auditores.
Page 50
certificador vai primeiramente ana-
lisar e verificar se est em confor-
midade. Se aprovado, seguir para
a anlise dos demais documentos
do sistema. Portanto, esse docu-
mento a base do trabalho.
Procedimentos
Esse documento descreve os pro-
cessos da empresa. Lembre-se de
que os processos so as atividades
executadas pela empresa para
transformar a matria-prima no
produto final.
Instrues
Esse documento detalha os procedi-
mentos, orientando sua execuo.
Registros
Esse documento descreve os resul-
tados obtidos.
Como obter a certificao
Com o Sistema de Gesto da
Qualidade implementado e a
norma ISO 9000 em vigor, o prxi-
mo passo, se for do interesse da
empresa, obter a certificao.
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Para isso, a empresa deve buscar
um certificador credenciado pelo
Inmetro. O servio de certificao
pago e requer auditoria. A dica
no escolher o certificador apenas
pelo menor preo. Devem-se anali-
sar a proposta e o histrico de cer-
tificaes realizadas. Busque um
organismo certificador que prove a
competncia de seus auditores.
Auditoria credenciada
Para acessar uma lista de audito-
rias, a internet pode ser til. H
alguns sites que dispem de uma
relao de certificadores credencia-
dos. Entre eles:
Centro para Inovao e
Competitividade (www.cic.org.br),
que dispe de uma lista de audito-
res registrados e o Cdigo de tica
de Auditores.
Inmetro (www.inmetro.gov.br) e
ABNT (www.abntcb25.com.br/
cert9000.html), nos quais se pode
encontrar uma relao de certifica-
dores credenciados.
Page 51
51
Exemplo de sucesso
Para encerrar este captulo, vamos
relatar a histria de uma empresa
do ramo de refrigerantes de So
Paulo que optou por manter seu
nome em sigilo que deu a volta
por cima ao priorizar a qualidade.
A certificao do ISO 9000 foi a
prova de que a empresa encontrou
seu rumo.
No caminho certo
At o fim da dcada de 1990, havia
no Pas duas grandes marcas que
disputavam a preferncia do consu-
midor de refrigerante. Os demais
produtores, que ainda emprega-
vam uma tecnologia obsoleta,
eram apelidados de tubaineiros.
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52
Com a estabilidade da moeda e o
aumento do consumo interno,
uma pequena fabricante arregaou
as mangas e investiu em novos
processos. Ela contratou tcnicos
para a administrao do negcio.
Foi revisto o sistema de gerencia-
mento, com minuciosa anlise
do planejamento.
A equipe encarregada do desenvol-
vimento e checagem dos produtos
partiu para as aes corretivas. Foi
adotado o conceito Sala Limpa, a
higienizao total da produo,
alm da automatizao nas linhas
de envase, rotulagem e lacre sem a
interferncia humana.
lgico que o processo artesanal
deu lugar a uma linha de produo
mais dinmica com menor risco de
perda. O funcionrio responsvel
pelo controle manual da qualidade
tcnica do produto que verificava
os lotes por amostragem foi subs-
titudo por um sistema de checa-
gem eletrnica, com leitor infraver-
melho. Dessa forma, apenas um
aparelho passou a executar funes
que demandariam mais tempo, se
Page 52
feitas a olho nu.
Esse equipamento garantiu
empresa grande vantagem em
relao ao custo-benefcio, o que
contribuiu para seu crescimento.
As garrafas de refrigerantes mal-
lacradas ou sem rtulos passaram
a ser descartadas ainda na esteira,
por conta do olhar eletrnico.
Com os processos sincronizados, foi
adotado o conceito Defeito Zero.
Conscientes da evoluo e do
potencial da empresa de bebidas,
os funcionrios se uniram em torno
da idia da busca pela qualidade,
apresentando sugestes para a
melhoria do todo.
A linha de refrigerantes ganhou
livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 53

53

mais qualidade e novos sabores. As

embalagens usadas, de cerveja ou
de cachaa, foram substitudas por
garrafas PET. Para economizar na
compra de embalagens, foi adquiri-
da no parque fabril uma sopradora
para a produo dos prprios fras-
cos. Os rtulos plsticos substitu-
ram os de papel. Com isso, torna-
ram-se mais resistentes umidade.
A ilustrao dos rtulos, mais
coloridos, ficou mais atraente
principalmente aos olhos das
crianas, clientes muito importan-
tes nesse segmento.
No relanamento da marca, procu-
rou-se associar valor ao produto,
com promoes, distribuio de
brindes ou patrocnio de eventos
abertos, que contriburam para que
a marca, antigamente desprezada,
se tornasse popular.
O que voc viu no captulo 4
Finalmente, a obteno da certifi-
1 > A origem, o significado e a importn-
cao ISO 9000 foi a evidncia de cia da ISO 9000.
que a companhia estava no cami- 2 > As normas da ISO 9000 e seus impac-
tos positivos para a empresa.
nho certo. Hoje, essa marca no
3 > O passo a passo para implementar as
tem nada mais que lembre os tem- normas da famlia ISO.
pos de tubaineira. Ela adquiriu 4 > O exemplo de uma empresa de refri-
gerante que priorizou a qualidade.
qualidade em suas vrias reas.
livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 54

54

5 EM BUSCA DA EXCELNCIA
Como pequenas e mdias ISO 9004
empresas podem chegar ao A ISO 9004 apresenta diretrizes
grau de excelncia? Como a para a melhoria do desempenho
ISO 9004? O que o Prmio do Sistema de Gesto da
Nacional da Qualidade? Qualidade. O foco otimizar para
conquistar a satisfao no apenas
do cliente como a de todos os
A Gesto da Qualidade prev a envolvidos com a empresa: funcio-
melhoria contnua do desempenho nrios, fornecedores e comunidade.
da empresa. O mais alto grau de
performance a excelncia. Rumo ao grau mximo
As normas da ISO 9004 e os crit- Os princpios da ISO para chegar
rios do Prmio Nacional da ao grau de excelncia so:
Qualidade (PNQ) servem como foco no cliente;
referncias reconhecidas para liderana;
alcanar o grau mais alto. envolvimento de pessoas;
primeira vista, o nvel de exceln-
cia pode parecer um patamar bem
distante para as pequenas e mdias
empresas. Porm, no impossvel
chegar l, desde que seja realizado
um trabalho de longo prazo, com
determinao, dedicao e persis-
tncia. E, lembre-se de que, uma
vez no nvel mximo, sempre have-
r o que melhorar.
livro02_54-61_final 13.07.06 09:23
abordagem de processos;
abordagem sistmica para
a gesto;
melhoria;
abordagem para a tomada
de decises;
benefcios mtuos nas relaes
com os fornecedores.
Em relao aos princpios da ISO
9004, faa uma anlise procurando
desmembrar cada tpico e aplique-
os, passo a passo, na estrutura
da empresa.
Um conselho comear pelo
envolvimento de pessoas, princpio
que aborda temas como viso
futura da organizao, poltica e
objetivos, desenvolvimento e
modificaes organizacionais,
motivao criatividade e inova-
o e programas de treinamento e
de reciclagem, entre outros.
Reconhecimento do PNQ
O Prmio Nacional da Qualidade
o maior reconhecimento da
Excelncia em Qualidade de uma
empresa no Brasil. Ele organiza-
Page 55
55
O nvel de excelncia pode
parecer um patamar bem
distante para as pequenas e
mdias empresas. Porm,
no impossvel chegar l.
do pela Fundao Nacional da
Qualidade, criada em 1991 por 39
organizaes privadas e pblicas
justamente para esse fim.
O modelo do PNQ baseado no
similar norte-americano. Nos anos
1980, um grupo de especialistas
analisou empresas bem-sucedidas e
apontou o que elas tinham em
comum que as destacavam das
demais. Essas caractersticas se
transformaram em fundamentos
para a Excelncia da Qualidade e
deram origem ao Malcolm
Baldrige Nacional Quality Award
correspondente, nos Estados
Unidos, ao Prmio Nacional da
Qualidade. Atualmente, o PNQ
reconhece a empresa de excelncia
e tambm mostra os caminhos
para se chegar l. Organizaes de
qualquer porte podem participar.
livro02_54-61_final 13.07.06 09:23
56
Critrios de excelncia
As organizaes candidatas ao
Prmio Nacional da Qualidade
devem fornecer informaes sobre
seu Sistema de Gesto da
Qualidade, os processos de melho-
ria e os resultados alcanados, de
acordo com o que solicitado em
cada um dos oito critrios de exce-
lncia da premiao:
liderana;
estratgias e planos;
clientes;
sociedade;
informaes e conhecimento;
pessoas;
processos;
resultados.
Viso de futuro
Compreenso dos fatores
que afetam o negcio e
o mercado a curto e a
longo prazo, permitindo
o delineamento de uma
perspectiva consistente
para o futuro desejado
pela organizao.
Page 56
Esses critrios so revisados anual-
mente, a partir da troca de expe-
rincias com outras fundaes simi-
lares de outros pases.
A implementao do Sistema de
Gesto da Qualidade para a con-
quista da excelncia visa principal-
mente valorizao das pessoas.
Nesse caso, a empresa deve intro-
duzir programas de desenvolvimen-
to e capacitao, alm de promo-
ver a qualidade de vida dentro e
fora da organizao.
Conceito e prtica
Para concorrer ao Prmio Nacional
da Qualidade, siga os fundamentos
da excelncia que estabelecem
os conceitos para as prticas
da empresa.
A seguir, listamos os fundamentos
do PNQ para a excelncia.
Viso sistmica
Entendimento das relaes de
interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao,
bem como entre a organizao e o
ambiente externo.
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Aprendizado organizacional
Busca o alcance de um novo nvel
de conhecimento por meio de per-
cepo, reflexo, avaliao e com-
partilhamento de experincias,
alterando princpios e conceitos
aplicveis a prticas, processos, sis-
temas, estratgias e negcios, e
produzindo melhorias e mudanas
na organizao.
Proatividade
Capacidade da organizao de se
antecipar s mudanas de cen-
rios e s necessidades e expectati-
vas dos clientes e das demais
partes interessadas.
Page 57
57
Inovao
Implementao de novas idias
geradoras de um diferencial
competitivo.
Liderana e constncia de propsitos
Comprometimento dos lderes
com os valores e princpios da
organizao. Capacidade de cons-
truir e implementar estratgias,
bem como um sistema de gesto
que estimule todas as pessoas a
focar e realizar um propsito
comum e duradouro.
Viso de futuro
Compreenso dos fatores que afe-
tam o negcio e o mercado a curto
e a longo prazo, permitindo o deli-
neamento de uma perspectiva con-
sistente para o futuro desejado
pela organizao.
Foco no cliente e no mercado
Conhecimento e entendimento
do cliente e do mercado, visando
criao de valor de forma sus-
tentada para o cliente e maior
competitividade nos mercados.
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58
Responsabilidade social
Atuao baseada em relaciona-
mento tico e transparente a
todas as partes interessadas
(cliente, fornecedor, funcionrios,
proprietrios e comunidade em
geral), visando ao desenvolvimen-
to sustentvel da sociedade, pre-
servando recursos ambientais e
culturais para futuras geraes,
respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das
desigualdades sociais.
Gesto baseada em fatos
Tomada de decises com base na
medio e anlise do desempe-
nho, levando-se em considerao
as informaes disponveis,
incluindo os riscos identificados.
Valorizao das pessoas
Compreenso de que o desempe-
nho da organizao depende da
capacitao, da motivao e do
bem-estar, da fora de trabalho e
da criao de um ambiente de
trabalho propcio participao e
ao desenvolvimento das pessoas.
Page 58
Abordagem por processos
Compreenso e gerenciamento da
organizao por meio de proces-
sos, visando melhoria do desem-
penho e agregao de valor
para as partes interessadas.
Orientao para resultados
Compromisso com a obteno de
resultados que atendam, de
forma harmnica e balanceada,
s necessidades de todas as partes
interessadas na organizao.
Anlise de pontos
Uma banca examinadora consti-
tuda por especialistas de diversos
setores de atividades realiza a
avaliao do Sistema de Gesto
da Qualidade da empresa candi-
data ao Prmio Nacional da
Qualidade, a partir dos critrios e
fundamentos definidos pela
Fundao Nacional da Qualidade.
Todas as empresas inscritas rece-
bem uma anlise detalhada de
sua Gesto da Qualidade, com as
pontuaes obtidas em cada item,
os pontos fortes e como melhorar.
livro02_54-61_final 13.07.06 09:23
Palavra de quem j ganhou
O Escritrio de Engenharia Joal
Teitelbaum conquistou o Prmio
Nacional da Qualidade 2003 na
categoria Mdia Empresa.
O planejamento estratgico da
empresa sempre focou suas aes
na marca, no cliente e na susten-
tabilidade para se tornar refern-
cia internacional. Os conceitos
adotados foram combater o des-
perdcio, medir resultados, ter
responsabilidade social e tica.
Desde sua fundao, h 44 anos, o
Escritrio de Engenharia Joal
Teitelbaum atua no gerenciamen-
to e na construo de empreendi-
mentos residenciais, comerciais e
corporativos, exclusivamente no
Sistema de Preo de Custo - Grupo
Fechado. A construtora detm
90% desse mercado. Atualmente,
Page 59
59
O planejamento estratgico
da empresa sempre focou
suas aes na marca, no
cliente e na sustentabilidade
para se tornar referncia
internacional. Os conceitos
adotados foram combater o
desperdcio, medir resultados,
ter responsabilidade
social e tica.
esto sendo construdos 11
empreendimentos em Porto
Alegre e na serra gacha, exclusi-
vamente nesse sistema de gesto
e gerenciamento.
A construtora tem aproximada-
mente 400 mil metros quadrados
edificados. Opera com uma estru-
tura de 21 funcionrios diretos e
198 terceirizados. Em 1991, o
Escritrio de Engenharia Joal
Teitelbaum implantou o
Programa de Gesto da
Qualidade e Produtividade. O
maior desafio foi envolver a
equipe durante a primeira fase
do programa.
livro02_54-61_final 13.07.06 09:23
60
Satisfao do cliente
Cerca de 4,5 mil pessoas, entre
colaboradores e fornecedores,
foram envolvidos no movimento
pela qualidade implementando
melhorias de gesto. Os princi-
pais fornecedores do Joal tam-
bm aderiram ao programa.
Sintonia, entendimento e muito
treinamento foram a tnica para
que as equipes trabalhassem har-
moniosamente integradas.
Em 1996, o Joal aderiu ao
Page 60
Programa Gacho da Qualidade e
Produtividade (PGQP) em seus
processos de gesto. Em 2002,
ganhou o Trofu Ouro, e, nos
dois anos seguintes, conquistou o
Trofu Diamante, ambos outorga-
dos pelo PGQP. Em 2003, conquis-
tou o PNQ.
O balanced scorecard a ferra-
menta de gesto usada pelo Joal
para o acompanhamento das pr-
ticas gerenciais. Ele mede resulta-
dos e facilita o entendimento do
processo de forma eficiente e
sem burocracia.
Os resultados alcanados na orga-
nizao foram expressivos, culmi-
nando na melhoria da satisfao
dos clientes aumento de 45,3%,
em 1997, para 99,7%, em 2005.
Os sistemas de gerenciamento da
qualidade e ambiental so inte-
grados em todos os processos e
instrues de servio. O volume
de obras subiu 30% ao ano em
cinco anos.
Todos os colaboradores recebem
treinamento de poltica da quali-
dade, critrios de excelncia, pro-
livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 61

61

cedimentos operacionais, meio

ambiente, sade, segurana, cole-
ta de lixo seletiva e tcnicas de
racionalizao de gua e energia.
So realizadas aes de responsa-
bilidade social diretamente nas
comunidades onde moram os
colaboradores. Alm disso, a
gesto estratgica de recursos
humanos prev participao
nos resultados para todos
os trabalhadores.
O ndice de desperdcio, monito-
rado desde a fase dos projetos,
passando pela construo e con-
servao do imvel, no chega a
1%, o que resulta em preos de
venda altamente competitivos no
mercado e em valores de rentabi-
lidade consideravelmente atrati-
vos a seus investidores.

O que voc viu no captulo 5

1 > As normas da ISO 9004 e os critrios

do Prmio Nacional da Qualidade.
2 > Os princpios da ISO para chegar ao
grau de excelncia.
3 > Os critrios de excelncia utilizados
pelo PNQ.
4 > O exemplo de uma empresa de enge-
nharia que conquistou o PNQ.
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 62

62

6 MELHORIA CONTNUA
Como a filosofia da
Mentalidade Enxuta ajuda a
acabar com o desperdcio?
Na prtica, como se faz
mais com menos?

Todo mundo sabe que melhorar

sempre o ideal. Na teoria, por-
tanto, no h o que contestar. Mas,
na prtica, como realizar a melho-
ria contnua?
A resposta talvez esteja numa
expresso em ingls que ganha
cada vez mais fora nas empresas:
o Lean Thinking (ou Mentalidade
Enxuta). Os especialistas no assun-
to, James Womack e Daniel Jones,
utilizaram esse termo para denomi-
nar a filosofia de negcios baseada
no Sistema Toyota de Produo.
O Lean Thinking foca o que valor
a partir da tica dos clientes e
usurios. Para satisfazer o consumi-
dor, estabelece-se uma seqncia
de aes mais eficientes, ou seja,
fazer cada vez mais com cada vez
menos menor esforo humano,
menos equipamento, menos tempo
e menos espao. O princpio evi-
tar ao mximo o desperdcio. A
cadeia produtiva se ajusta a partir
da demanda real pelo produto.
O sistema garante como resultado
a satisfao do consumidor: produ-
to oferecido na hora, com o preo
e a qualidade que ele quer. Para a
empresa, a experincia bem-sucedi-
da de quem j implementou mos-
tra: menor custo e maior rentabili-
dade ao negcio.
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27
Crescimento gradativo e consistente
Com apenas uma secretria e um office-boy,
Francisco Cavalcante cuidava da administrao
do escritrio e ainda respondia pela execuo
de todos os servios oferecidos aos clientes nas
reas de treinamento e consultoria financeira.
Com o aumento gradativo do trabalho, foi
necessrio reforar a equipe. Hoje, 11 anos
depois de iniciado o prprio negcio, so 7 con-
sultores e mais 12 profissionais de apoio.
A expanso da Cavalcante Consultores Finan-
ceiros imps trs grandes desafios:
Manter os custos do escritrio sob controle.
Melhorar a produtividade.
Oferecer servios acima da expectativa.
Assim, diversos processos foram revistos. Uma
consultoria de 40 horas deveria ser reduzida
para 30 horas alcanando os mesmos (ou at
superiores) nveis de resultado.
Um treinamento-padro apresentado pela
Origem do modelo
A filosofia do Lean Thinking foi
criada pela empresa automobilsti-
ca japonesa Toyota, nos anos 1950,
quando o grande desafio era supe-
rar as companhias norte-america-
nas, muito maiores e mais eficien-
Page 63
63
Cavalcante durava, em mdia, 16 horas e cus-
tava 1,6 mil reais por inscrio. O material did-
tico disposio dos participantes inclua uma
apostila impressa e uma calculadora financeira.
Hoje, o mesmo treinamento ocorre em 8 horas
por 1,1 mil reais por inscrio. A apostila e as
planilhas de clculo so entregues em CD ou
disquete. O uso do computador agilizou a reso-
luo dos casos prticos e aumentou a eficcia
do aprendizado. A reduo do treinamento de
dois para um dia diminuiu os custos com alu-
guel de espao e alimentao, entre outros.
Tambm houve reduo nos gastos com repro-
duo de materias didticos impressos.
O lucro da empresa cresceu com o aumento do
nmero mdio de participantes nos treinamen-
tos, o que resultou em benefcio para o usurio,
que paga 30% menos na taxa de inscrio.
O ganho na satisfao do cliente foi medido
pela queda das reclamaes e pela freqncia
mdia no treinamento, que dobrou.
tes. Todo o trabalho foi idealizado
com o objetivo de investir num
programa eficiente que diminusse
desperdcios e custos de produo,
reduzisse o tempo de produo e
aumentasse a quantidade de entre-
gas em prazos reduzidos.
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27
64
Mais com menos
Com seu modelo menos mais,
o desafio proposto pela Toyota
era, em linhas gerais,
conseguir garantir:
1. Os servios e produtos que os
clientes buscam...
2. ... No momento exato que
eles querem...
3. ... Com os preos que eles esto
dispostos a pagar...
4. ... Com qualidade superior...
5. ... E menores custos...
6. ... Para garantir, assim, maior
rentabilidade no negcio.
Page 64
Inovao organizacional
Naquela poca, as empresas priori-
zavam a rapidez nos processos e
no respeitavam as necessidades e
os limites dos trabalhadores. A par-
tir do modelo da Toyota, o proces-
so de automao dos equipamen-
tos foi instalado nas fbricas.
Assim, durante a dcada de 1970, o
Japo conquistou avanos na pro-
duo automobilstica justamente
utilizando o Sistema Toyota de
Produo, o que assegurou o suces-
so tambm das indstrias japone-
sas. Ou seja, a inovao organiza-
cional se mostrou to importante
quanto o avano tecnolgico.
Aplicao do Lean Thinking
Desenvolvido originalmente para
a indstria de manufatura, o
Sistema Toyota de Produo tem
conquistado espao em empresas
de diferentes portes e em diversos
setores com a denominao
Lean Thinking.
O termo lean origina-se do livro
A Mquina que Mudou o Mundo,
no qual os autores Womack e
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27
Para sobreviver, preciso melhorar sempre
Quem no possui um Sistema de Qualidade
certificado no fornece para a cadeia automoti-
va. Ao constatar essa realidade, a Melida bus-
cou as certificaes da ISO 9002, em seguida,
da QS 9000 e, atualmente, da ISO TS 16949
2002, norma especfica do setor automotivo.
A empresa desenvolve, fabrica e monta peas
injetadas em materiais termoplsticos. Tem 290
funcionrios, divididos em trs turnos. O fatura-
mento lquido ao ano de 22 milhes de reais.
Todos os procedimentos para as certificaes
foram executados pela equipe interna, que
recebeu treinamento de empresas especializa-
das. A certificao significou a padronizao dos
processos, a diminuio dos refugos, a adminis-
Jones analisaram um abrangente
estudo da indstria automobilsti-
ca mundial realizado pelo MIT
(Massachusetts Institute of
Technology). Ganhou destaque no
livro o desempenho do Sistema
Toyota de Produo, que apresen-
tava grandes vantagens em pro-
dutividade, qualidade e desenvol-
vimento de produtos. A aplicao
desse modelo, segundo os auto-
res, era responsvel pelo alto
Page 65
65
trao da rea industrial atravs dos processos
produtivos melhorando a performance industrial
e reduzindo os custos. Com menor quantidade
de produtos com defeitos, diminuiu a perda
com o desperdcio. Alm disso, houve reduo
no tempo de fabricao de um produto.
Com os clientes, o benefcio foi duplo: maior
satisfao, evidenciada pela queda nas recla-
maes, e a conquista de novos compradores.
Liobino Dias de Farias, gerente do depar-
tamento de Qualidade, afirma que manter um
sistema de Qualidade certificado um investi-
mento muito alto, no entanto visto como um
requisito para a sobrevivncia no segmento
de auto-peas.
desempenho da indstria auto-
mobilstica japonesa diante das
concorrentes norte-americanas
e europias.
A seguir, no livro Lean Thinking
(traduzido por A Mentalidade
Enxuta nas Empresas), a dupla de
autores mostra exemplos da utili-
zao do Lean Thinking entre
empresas de diversas atividades
como caminho para a sobrevivn-
cia no sculo XXI.
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27
66
Diagnstico de desperdcio
Em meio extensa bibliografia
sobre temas para melhorar o desem-
penho da empresa, destaca-se o
manual Learning to See
(Aprendendo a Enxergar, em portu-
gus), escrito por Mike Rother e
John Shook.
Os autores mostram como executi-
vos e gerentes podem analisar o
fluxo de materiais e de informaes
em todas as etapas do produto ou
servio e identificar as atividades
que agregam valor e aquelas que
no agregam. A partir desse diag-
nstico, torna-se possvel, segundo
os autores, detectar os pontos
onde ocorrem desperdcios
portanto, perdas para a empresa
para corrigi-los.
Page 66
Os cinco princpios
Entre os diversos princpios do
Lean Thinking, podemos destacar
cinco pontos:
1. Valor
Definir o valor o ponto de parti-
da para a Mentalidade Enxuta.
Muitos empresrios pensam que
essa tarefa cabe exclusivamente
empresa. Na verdade, o cliente
quem define o valor, e cabe
empresa buscar a satisfao e
cobrar um preo adequado para
se manter no negcio. Desse
modo, aumentam-se os lucros,
reduzem-se os custos e melhora-se
a qualidade.
2. Identificao do fluxo de valor
preciso separar os processos
da produo ou do servio em
trs grupos:
O que gera valor.
O que no gera valor.
O que no gera valor, mas
importante para a manuteno
dos processos e da qualidade.
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27
Os processos que no geram valor
devem ser eliminados imediata-
mente. Mesmo observando a pro-
duo, as empresas continuam a
focalizar reduo de custos, nme-
ros e indicadores a curto prazo, e
ignoram os processos reais de for-
necedores e revendedores. O ideal
observar todo o processo, desde
a criao do produto at a concre-
tizao da venda.
3. Fluidez aos processos e
s atividades
A idia mudar o pensamento
dos funcionrios de produzir
somente dentro dos prprios
departamentos. Constituir o fluxo
contnuo a melhor alternativa
para isso, porque esse processo
tem efeito imediato na reduo
do tempo de concepo dos pro-
dutos, de processamento de pedi-
dos e nos estoques.
4. Produo puxada
A empresa no tem a necessidade
de empurrar os produtos para o
consumidor e diminuir a quanti-
Page 67
67
dade de produtos no estoque da
fbrica, o que geralmente feito
por meio de descontos e promo-
es. O consumidor puxa o pro-
duto, eliminando a produo em
excesso e valorizando-o.
5. Perfeio
o estgio no qual um processo
definido pelo cliente como valor
puro e sem qualquer desperdcio.
A busca do aperfeioamento deve
ser idealizada por todos os envol-
vidos na empresa montadores,
fabricantes, distribuidores e
revendedores , de forma que
haja conhecimento integral de
todo o processo. Com isso, a cria-
o de valores ser feita em con-
junto e com sucesso. A busca de
melhorias primordial.
Na verdade, o cliente
quem define o valor, e
cabe empresa buscar a
satisfao e cobrar um
preo adequado para se
manter no negcio.
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27
68
Cultura de excelncia
A proposta que as coisas sejam
feitas procurando a excelncia
no apenas para atingirmos um
objetivo pontual e, sim, que seja
parte de nosso jeito de trabalhar,
de pensar, de agir. assim que
Regina Viglizzo, diretora de
Operaes e Qualidade da
Actionline do Brasil, explica a
implantao do Sistema de Gesto
da Qualidade na empresa.
A prestadora de servios, com 600
funcionrios, atua com um centro
inteligente de relacionamento
com clientes e prospects. Os servi-
os consistem em operaes ativas
de venda, atendimento a clientes,
incentivo, fidelizao, alm de
receptivas de alta complexidade
(laboratrios farmacuticos,
indstrias de manufatura etc.).
O incio da implantao de um
Sistema de Gesto da Qualidade
foi em 1999, com a contratao
de recursos para fazer a escuta
das gravaes e prestar feedback
aos operadores. A rea cresceu,
foram estabelecidos procedimen-
Page 68
tos de monitoria, e a cultura de
controlar a qualidade foi inserida
na empresa.
Com o tempo, os prprios opera-
dores solicitavam feedbacks a res-
peito de suas ligaes. Uma super-
visora e mais monitores foram
contratados, sendo desenvolvido
um trabalho intenso em parceria
com a rea de Operaes.
Em maio de 2005, em funo
da crescente sofisticao e das
exigncias do mercado, criou-se
uma diretoria especfica para a
Qualidade com a misso de
colocar a empresa em nvel de
excelncia em servios e no
relacionamento com o cliente.
As diretorias de Qualidade e
Operaes foram unificadas
para garantir a abordagem
de Customer Service e Quality
Assurance no dia-a-dia operacional.
Profissionais especializados com
experincia em normas de
Qualidade, como COPC, ISO e Seis
Sigma, fazem parte da equipe
interna, o que permitiu aprovei-
tar algumas das prticas existen-
livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 69

69

tes e criar um sistema de gesto

prprio voltado s necessidades,
realidade e estrutura da empre-
sa. O modelo recebeu o nome de
Sistema de Evoluo de
Resultados (SER). Outra metodo-
logia que faz parte do SER o
Business Intelligence, que contri-
bui para alavancar resultados,
diminuir custos e melhorar o
desempenho com os clientes.
A cultura do pessoal operacional
est sendo mudada gradativa-
mente para garantir sua correta
absoro. A empresa quer, em pri-
meiro lugar, amadurecer o siste-
ma de gesto e criar uma cultura
interna de excelncia para depois
pensar na aplicao de uma
norma e obter uma certificao.
A Actionline quer melhorar as
tarefas comuns de um centro de
contato: qualidade, pontualidade e
preciso no envio de relatrios e O que voc viu no captulo 6
resultados operacionais. O foco 1 > A origem do Lean Thinking a partir do
Sistema Toyota de Produo.
criar um diferencial para os clien-
2 > A importncia de evitar desperdcios e
tes ao se colocar como parceiros de fazer mais com menos.
no xito dos resultados de suas 3 > Os grandes princpios do Lean
Thinking.
unidades de negcios.
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51
70
7 O QUE VEM POR A
Por que a responsabilidade
social diz respeito a mim?
Quais os benefcios da ISO
Verde? O que minha empresa
ganha com tudo isso?
Com a competio acirrada do mer-
cado, nem s de qualidade nos pro-
dutos ou servios sobrevive uma
empresa. Para garantir a clientela,
preciso cada vez mais agregar valor
para diferenci-los da concorrncia.
Por isso, a Gesto da Qualidade
deve envolver tambm duas reas
que, nos ltimos anos, tm gerado
ressonncia no Brasil e no mundo:
Responsabilidade Social e Gesto
Ambiental. Muitas companhias,
principalmente as grandes, j incor-
poraram esses valores. As pequenas
e mdias empresas no podem ficar
margem, porque tambm sofrem
as mesmas presses da comunidade
e se submetem s mesmas regras e
leis do mercado.
Page 70
As empresas fortalecem
sua imagem, potencializam
a marca e obtm maior
divulgao na mdia.
O que voc tem com isso
primeira vista, parece exagero
falar de Responsabilidade Social e
Gesto Ambiental quando o assun-
to garantir a eficincia de sua
empresa. Mas no bem assim.
Os investimentos da iniciativa priva-
da em aes sociais tm crescido
exponencialmente. As empresas
esto descobrindo que ter atuao
socialmente responsvel com seus
empregados, fornecedores, clientes
e na comunidade onde esto insta-
ladas proporciona a elas uma srie
de ganhos institucionais, promocio-
nais e comerciais. As empresas for-
talecem sua imagem, potencializam
a marca e obtm maior divulgao
na mdia, reconhecimento pblico e
apoio de empregados e parceiros.
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51
Responsabilidade Social
Eficincia significa, alm de gerar
um produto ou servio de qualida-
de, tomar medidas para que a
empresa assegure o melhor para
todos a sua volta, da moa do
cafezinho ao cliente internacional.
Por meio da Responsabilidade
Social, as organizaes se aproxi-
mam das comunidades e buscam
excelncia no exerccio dessa prti-
ca sem perder seus lucros.
Alta produtividade
Muitas empresas brasileiras contri-
buem para o bem-estar da comuni-
dade em que atuam, sejam elas
micro, pequenas ou mdias.
Em 1998, segundo dados do
Instituto de Pesquisas Econmicas
Aplicadas (Ipea), 67% das empre-
sas da regio Sudeste promoveram
atividades sociais voltadas para a
comunidade. Elas justificaram que
o relacionamento com a comuni-
dade era importante e ser social-
mente responsvel aumentava a
lucratividade, a motivao interna
e a produtividade.
Page 71
71
Ao premiada
Um bom indicador do crescimento
da rea de Responsabilidade Social
entre as empresas brasileiras so os
ttulos de reconhecimento pelas boas
aes implementadas. Diversas insti-
tuies elaboram sistemas de acom-
panhamento e avaliao para eleger
os projetos que merecem ser reco-
nhecidos. Entre as vrias premiaes,
podemos citar o Selo Empresa
Cidad (Cmara Municipal de So
Paulo), Top Social ADVB (Associao
dos Dirigentes de Vendas e
Marketing do Brasil), Prmio Eco (da
Cmara Americana de Comrcio) e o
Selo Empresa Amiga da Criana
(Fundao Abrinq).
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 72

72

Todos ganham
Responsabilidade Social no uma
questo de modismo nem restri-
ta s grandes companhias. Hoje
em dia, a empresa ser responsvel
socialmente to importante
quanto assegurar a qualidade, dis-
por de tecnologia e demonstrar
capacidade de inovao. A regra
vlida mesmo para os pequenos
empreendedores.
Os investimentos destinados s
aes de Responsabilidade Social Como implementar
se revertem para a empresa de um Tudo muito bom, tudo muito boni-
modo pouco mensurvel, mas fun- to. Mas, na prtica, como se faz
damental: o fortalecimento da para uma empresa ter essa chama-
reputao corporativa e da da Responsabilidade Social?
marca. E todos ganham com isso: Vamos l. Primeiro, a empresa deve
proprietrio do negcio, funcion- ser vista como uma rede de relacio-
rios, clientes, fornecedores e a namentos entre stakeholders asso-
sociedade em geral. ciados ao negcio. Para trocar em
midos, os stakeholders so indiv-
duos, grupos, organizaes e insti-
Tudo muito bom, tudo
tuies que afetam a existncia e
muito bonito. Mas, na
as operaes da companhia, ou so
prtica, como se faz
afetados por ela.
para uma empresa
Conhecer as expectativas dos stake-
ter essa chamada
holders (pblico) essencial para
Responsabilidade Social?
sustentar o projeto de Responsa-
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51
Uma histria recente e de futuro promissor
A partir dos anos 1990, as empresas comea-
ram a mudar seu comportamento em relao
s questes sociais. Os empreendedores enten-
dem que fatores como desemprego, excluso
social, fome, pobreza, criminalidade e baixos
ndices de sade e educao afetam diretamen-
te seus negcios e sua qualidade de vida.
Da a multiplicao de aes e projetos privados
em benefcio das comunidades, especialmente
daquelas que esto localizadas a seu redor.
Ao mesmo tempo que se multiplicam, essas
aes ganham contornos profissionais. H
quem diga que executivos passaram do exerc-
cio da pura filantropia para a prtica da filantro-
pia de alto rendimento alm de cumprir seu
papel, as empresas privadas obtm retorno
para seu negcio, ampliam a comunicao com
o mercado e melhoram a imagem institucional.
Na dcada de 1950, definiu-se Responsabili-
bilidade Social a ser implementado
na organizao.
A empresa deve se comunicar com
seu pblico por meio de cartas de
compromissos, sendo transparente
e relatando o que est fazendo.
Deve tambm estabelecer interna-
mente um cdigo de tica para
Page 73
73
dade Social como a obrigao do homem de
negcios de adotar orientaes, tomar decises
e seguir linhas de ao que sejam compatveis
com os fins e valores da sociedade.
O tema ganhou amplitude e se tornou o com-
promisso da empresa com a sociedade. Esse
compromisso expresso por meio de atos e
atitudes que afetam positivamente a comuni-
dade de seu entorno ou a sociedade em geral.
nesse sentido que a empresa assume obriga-
es de carter moral, alm das estabelecidas
em lei, mesmo que no diretamente vinculadas
s suas atividades, mas que possam contribuir
para o desenvolvimento da sociedade.
No Brasil, as primeiras discusses sobre
Responsabilidade Social aconteceram em mea-
dos da dcada de 1970 na Associao dos
Dirigentes Cristos de Empresa, com o objetivo
de promover o debate sobre o balano social.
toda a equipe, com o objetivo de
manter a confiana pblica na
reputao da empresa, alm de
evitar prejuzos financeiros.
Desse modo, a empresa est pre-
parada para implementar um pro-
jeto de Responsabilidade Social
que seja srio e duradouro.
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51
74
Normas sociais
As normas inglesas BS 8800 e AS
8000 destinam-se rea social. A
primeira se refere garantia das
condies adequadas de sade e
segurana aos empregados. A AS
8000 mais especfica, atualizada
e trata da explorao da mo-de-
obra infantil e da mo-de-obra
fabril nas unidades operacionais da
empresa e de seus fornecedores.
No Brasil, a norma ABNT NBR
16000 formulada pela Asso-
ciao Brasileira de Normas
Tcnicas em conjunto com o Insti-
tuto Ethos de Responsabilidade
Social compreende, alm dos
requisitos da AS 8000, a especifi-
cao da metodologia para um
Page 74
Sistema de Gesto da Responsa-
bilidade Social. Ela mostra os ele-
mentos de um sistema eficaz e
passvel de integrao com outros
processos da empresa como o
Ambiental e da Qualidade.
Cadeia produtiva
A ABNT NBR 16000 serve de par-
metro para a Gesto da Respon-
sabilidade Social e prev audito-
rias e certificaes, participao
nos lucros e cdigos de conduta.
Vale destacar que a Responsabi-
lidade Social abrange os diversos
setores de uma empresa e atra-
vessa a cadeia produtiva e de
consumo, envolvendo os fornece-
dores e compradores. o chama-
do comrcio tico que determina
seleo, capacitao e fidelizao
de fornecedores ticos nas diver-
sas dimenses: econmica,
ambiental e social. Envolve tam-
bm o comprador, que, por meio
dos critrios de consumo, pode se
tornar cliente de uma marca e
descartar outra que no lhe pare-
a responsvel socialmente.
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51
Responsabilidade Ambiental
Os cuidados com o meio ambiente
no so mais uma preocupao
restrita apenas legislao para
deixar a empresa em ordem peran-
te s leis ambientais , mas uma
questo maior, um compromisso
com a sociedade.
O uso dos recursos naturais de
forma sustentvel, com o intuito
de minimizar a poluio e reduzir
o desperdcio, tambm se reverte
em economia para a empresa, na
boa imagem da marca e tem o
poder at de interferir diretamen-
te nas oportunidades de negcios.
rgos financeiros internacionais,
como o BID, assim como o merca-
do internacional, exigem por parte
das empresas o preenchimento de
relatrios ambientais.
Adotar um Sistema de Gesto
Ambiental (SGA), previsto
na ISO 14000, beneficia a
prpria empresa, uma vez
que fornece parmetros
para a melhoria contnua.
Page 75
75
A ISO Verde
Popularizadas como ISO Verde, as
normas da srie ISO 14000 orien-
tam para uma transformao
no modo de pensar e agir empre-
sarial em relao responsabili-
dade das empresas diante das
questes ambientais.
Adotar um Sistema de Gesto
Ambiental (SGA), previsto na ISO
14000, beneficia a prpria empre-
sa, uma vez que fornece parme-
tros para a melhoria contnua pro-
posta pela Gesto da Qualidade.
Nesse caso especfico, torna-se uma
poderosa ferramenta para alavan-
car o desempenho nas aes volta-
das ao meio ambiente.
Processo de gerenciamento
Como a ISO 9000, a srie ISO 14000
composta da norma ISO 14001 (a
nica norma que permite a certifi-
cao) e de um conjunto de nor-
mas complementares. No uma
norma de produto ou de perfor-
mance. um processo de gerencia-
mento das atividades da organiza-
o que tm impacto no ambiente.
livro02_70_77_final 13.07.06 09:51
76
A certificao ISO 14000 confere
credibilidade ao Sistema de Gesto
Ambiental de sua empresa. Obter
a certificao significa que seu SGA
foi avaliado por uma entidade
reconhecida e de acordo com os
requisitos da norma ISO 14001.
Uma vez certificada com a ISO
Verde, a empresa adquire um dife-
rencial competitivo e pode se
beneficiar do aumento da confia-
bilidade do cliente.
importante lembrar que o siste-
ma prev melhoria contnua. Ou
seja, o rgo certificador realiza
auditorias peridicas. Caso a
empresa descumpra os requisitos
da norma, perde a certificao.
rgo certificador
A escolha do rgo certificador
deve estar baseada na indicao e
preferncia dos prprios clientes.
Dar incio ao processo para a certi-
ficao requer a implantao e
manuteno de procedimentos do
melhoramento dos aspectos
ambientais da empresa, referentes
aos seguintes pontos:
Page 76
Cumprimento da legislao e das
normas previstas.
Uso racional das matrias-primas e
dos insumos.
Cuidado com a sade e a segurana
dos trabalhadores.
Minimizao dos danos ambientais.
Como implementar
Em sua implementao, o Sistema de
Gesto Ambiental engloba os
seguintes aspectos:
Definio da poltica e das diretri-
zes ambientais para a empresa.
Elaborao de objetivos, metas e
programas ambientais.
Definio da estrutura funcional e
alocao de pessoas qualificadas.
Medio e registro de dados
ambientais como: consumo de gua,
energia e combustvel, gerao de
resduos, lixo e despejos, emisso de
poluentes, consumo de diversos pro-
dutos (papel, impressos e plsticos,
entre outros).
 livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 77

77

Organizao de banco de
dados ambientais.

Elaborao de um inventrio de
leis, normas e regulamentaes
ambientais que se relacionem a
sua atividade.

Treinamento e conscientizao
e ambiental na empresa.

Elaborao e divulgao de orien-

taes ambientais para fornecedo-
res, consumidores e funcionrios.

Quem o responsvel
A estrutura a ser criada e a respon-
sabilidade de gerenciamento das
questes ambientais da empresa
vo depender do tamanho e do
ramo de atividade. O ideal dispor
de um profissional com experincia
O que voc viu no captulo 7
no setor e que saiba equilibrar os
1 > As razes de a empresa investir em
, interesses da empresa e as deman-
Responsabilidade Social e Gesto Ambiental.
das ambientais. Ele deve cuidar das
2 > Como implementar a Responsabi-
atividades que envolvam o planeja- lidade Social na empresa.
3 > A norma ABNT NBR 16000 para a
- mento do SGA e realizar a interfa-
Gesto de Responsabilidade Social.
ce com a empresa, os funcionrios 4 > A ISO 14000 para o Sistema da
e os demais envolvidos no processo. Gesto Ambiental.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50
78
8 GLOSSRIO DAS FERRAMENTAS
O que 5S, Seis Sigma ou
benchmarking? Existe algum
mtodo ou sistema melhor
para minha empresa? Como
fazer a escolha certa?
Antes de implementar o Sistema de
Gesto da Qualidade na empresa,
surge uma dvida comum a todos
os empreendedores: Quais as
melhores ferramentas e os mtodos
mais eficientes disponveis para
minha empresa?
Lembre-se de que o Sistema de
Gesto da Qualidade no uma
frmula fechada. Ele prev a
padronizao, avaliao e correo
dos processos para a melhoria con-
tnua e a satisfao de todos os
envolvidos com a empresa.
Assim sendo, o importante saber
escolher, dentre tantas ofertas, as
que melhores se ajustam sua
empresa, s suas necessidades e s
suas metas.
Page 78
Tudo sob medida
De modo geral, as ferramentas e
os mtodos se complementam
muitos deles tambm podem ser
utilizados para diferentes fins.
Por exemplo, a tcnica do bench-
marking pode auxiliar tanto na
anlise de processos como na iden-
tificao de problemas ou priorizar
a causa do problema.
Este captulo apresenta um pano-
rama geral dessas ferramentas e
suas aplicaes. No o objetivo
aqui relacionar todas as tcnicas
existentes, mas sim apresentar
algumas que podem fazer a dife-
rena em sua empresa.
Este captulo vai mostrar
como essas ferramentas e
esses mtodos do Sistema
de Gesto da Qualidade
vo atuar sobre os
processos, os problemas,
as causas e as solues.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 79

79

Definio de termos
Conhea a seguir a definio dos
termos tcnicos a serem utilizados
neste captulo. So conceitos sim-
ples, mas que no custa explicar
para evitar dvidas.

Processos: so conjuntos de ativi-

Como usar este captulo dades que transformam a matria-
Qualquer evento na empresa prima que a empresa tem, recebe
desde o uso dos copinhos descart- ou compra no produto ou servio
veis de caf at a dinmica empre- que ela vende.
gada na linha de produo pas-
svel de ocorrer de uma forma dife- Problemas: falhas ou desvios
rente, que pode ser melhor ou decorrentes dos processos que pre-
pior, dependendo das escolhas que cisam ser corrigidos.
foram feitas em relao s ferra-
mentas e aos mtodos utilizados. Causa: o que gera o problema.
Este captulo vai mostrar como
essas ferramentas e esses mtodos Soluo: o que liquida com
do Sistema de Gesto da Qualidade o problema.
vo atuar sobre os processos, os
problemas, as causas e as solues
dos mais variados eventos.
Aqui cabe uma ressalva: possvel
alterar as indicaes apresentadas
nas prximas pginas de acordo
com as necessidades ou as metas
de sua empresa.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 80

80

Nome aos bois Benchmarking

Apenas para dar uma viso ampla, Reengenharia
esto listados a seguir as ferramen- Anlise de valor
tas e os mtodos comumente apli-
cados nas empresas. Para padronizao e melhoria
Caso voc no conhea muitos des- Trilogia Juran
ses termos, no se preocupe. Neste Ciclo PDCA
momento, o objetivo apenas
apresentar a nomenclatura das Para conhecer os processos
ferramentas e mostrar em que 5W1H
reas cada uma delas pode ser uti- Fluxograma
lizada. Uma explicao mais deta- Histograma
lhada de alguns mtodos e ferra- Benchmarking
mentas ser realizada na seqncia Indicadores
deste captulo.
Para identificar problemas
Mtodos de Gesto Avaliao dos indicadores
5S Benchmarking
Seis Sigma Pesquisas, entrevistas, inspees
Desdobramento da Funo da Brainstorming
Qualidade (QFD) Diagrama de Pareto

Para priorizar problemas

Neste momento, o objetivo
Folha de verificao
apenas apresentar a
Diagrama de Pareto
nomenclatura das
Matriz GUT
ferramentas e mostrar em
Tcnica de Grupo Nominal (TGN)
que reas cada uma delas
Fluxograma
pode ser utilizada.
Brainstorming
livro02_78-91_final 13.07.06
Para identificar causas
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito (ou
Diagrama de Ishikawa, como tam-
bm conhecido)
Carta de controle
Para priorizar causas
Tcnica de Grupo Nominal (TGN)
Para identificar solues
Brainstorming
Diagrama de disperso
Diagrama de Pareto
Benchmarking
Para desenvolver solues
5W2H
09:50 Page 81
81
O que , para que serve
Agora, vamos aprofundar as infor-
maes sobre esses mtodos e fer-
ramentas, a comear pelo 5S.
5S
O movimento 5S teve origem no
Japo, nos anos 1960, dentro de
um movimento de recuperao
econmica e industrial aps a
Segunda Guerra Mundial. chama-
do 5S porque cada fase de implan-
tao representada por uma
palavra iniciada pela letra S.
Esse mtodo japons aterrissou no
Brasil nos anos 1990 e, desde
ento, tem ganhado novas verses.
O Sebrae, por exemplo, batizou a
ferramenta como DOlho, que tra-
balha com os conceitos descarte,
organizao, limpeza, higiene e
ordem mantida.
Os 5S so:
1. seiri (organizao);
2. seiton (ordenao);
3. seisou (limpeza e higiene);
4. seiketsu (padronizao);
5. seitsuke (disciplina).
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50
82
O 5S pode ser empregado para
diversas finalidades como:
melhoria do ambiente de
trabalho;
reduo de custos;
conservao de energia;
preveno de acidentes;
melhoria da produtividade.
O mtodo prope que, por meio
da mudana no ambiente de traba-
lho, os funcionrios sejam mobili-
zados, o que garante benefcios
para as pessoas e para a empresa.
No fundo, o que o mtodo prope
que a modificao do ambiente
seja um espelho da mudana na
maneira de pensar do funcionrio.
Page 82
Seis Sigma
Mtodo de gesto para alcanar a
meta do Defeito Zero. O Seis Sigma
visa aumentar a capacidade crtica
e analtica dos profissionais da
empresa, para que eles possam
resolver problemas e atingir
metas desafiadoras.
Sigma, na linguagem estatstica,
a medida da variao em relao
mdia. Quando se refere a um pro-
cesso de negcio, representa o
nmero de defeitos que provavel-
mente ocorrero por milho
de oportunidades.
Nesse caso, quanto maior o sigma,
menor a quantidade de defeitos.
Um desempenho Seis Sigma equi-
vale a 3,4 defeitos por milho.
Benchmarking
Esta ferramenta prope a compara-
o de sua empresa com outras de
referncia do mesmo setor com o
objetivo de buscar a melhoria con-
tnua. Na prtica, com o benchmar-
king, o empreendedor analisa e
lista os pontos em que os concor-
rentes so mais fortes e o que a
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50
empresa em questo deve fazer
para super-los.
O trabalho de anlise de produtos,
servios e processos em relao s
lderes do mercado deve ser cons-
tante. Tem incio com o planeja-
mento da ao, como definir o
objeto e a equipe de estudo. Em
seguida, parte para a coleta de
informaes sobre a concorrente
mais competitiva ou a lder do
mercado e a anlise das compara-
es. As duas ltimas etapas so
adaptao e busca de melhorias.
Trilogia Juran
Para Joseph Juran, norte-america-
no guru da Qualidade no Japo
nos anos 1950, a Gesto da
Qualidade se divide em uma trilo-
gia fundamental:
planejamento;
controle;
melhoria.
Na etapa de planejamento, o obje-
tivo desenvolver produtos e pro-
cessos para atender s necessida-
Page 83
83
O Seis Sigma visa aumentar
a capacidade crtica e
analtica dos profissionais
da empresa, para que eles
possam resolver problemas
e atingir metas desafiadoras.
des dos clientes.
A etapa de controle inclui a avalia-
o do desempenho e das metas.
Esse balano e o levantamento do
que falta para atingir as metas o
foco da melhoria, ao prevista na
terceira fase.
Fluxograma
Esta ferramenta demonstra a
seqncia de determinado proces-
so. O fluxograma permite identifi-
car se existem problemas em algu-
ma etapa que devem ser soluciona-
dos para que o fluxo de trabalho
caminhe de modo eficiente. Para
pr em prtica o fluxograma, deve-
se esmiuar o processo, descreven-
do suas etapas e as atividades de
cada uma delas. Isso possibilitar
acompanhar seu fluxo.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50
84
Ciclo PDCA
um mtodo utilizado para a
manuteno (padronizao) e a
melhoria dos processos.
As aes previstas podem ser ado-
tadas em cada um dos processos da
empresa, porque est associado ao
planejamento, implementao,
ao controle e melhoria de um
produto ou servio.
O nome desse ciclo deriva de pala-
vras em ingls e quer dizer: plane-
jar (plan) + fazer (do) + checar
(check) + ao (action).
Page 84
Tambm conhecido como Ciclo
de Shewhart (sobrenome de seu
idealizador) ou Ciclo de Deming
(sobrenome do responsvel por
seu desenvolvimento).
Acompanhe o intuito de cada uma
das quatro etapas:
Planejar
Estabelecimento de objetivos e
processos necessrios para fornecer
resultados, de acordo com os
requisitos do cliente e das polticas
da empresa.
Fazer
Momento de pr em prtica o pla-
nejamento. Ou seja, treinar e exe-
cutar os processos. Para a equipe
que tambm participou da etapa
anterior a de planejamento , o
treinamento previsto nesta fase
pode ser dispensvel.
Checar
Monitoramento e avaliao dos
processos e produtos executados
em relao s polticas, aos objeti-
vos e aos requisitos propostos.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50
Alerta: os indicadores no
devem ser usados para
uma caa s bruxas,
personificando erros e
culpando funcionrios.
Ao agir dessa forma,
perdem-se a colaborao
e o envolvimento da equipe.
o momento de comparar a dife-
rena (ou no) entre o que foi pla-
nejado e o que foi feito baseado
em fatos e dados.
Agir
Se, nas fases anteriores, no houve
diferena entre o que foi planeja-
do e o que se fez, esta etapa do
PDCA deve ser utilizada para
padronizar o processo. Caso contr-
rio, ser necessrio executar aes
especficas para promover a melho-
ria do desempenho do processo.
Vrias ferramentas so utilizadas
para executar as quatro fases do
mtodo do ciclo PDCA, como
brainstorming, Diagrama de
Page 85
85
disperso e Diagrama de Pareto,
entre outras.
Indicadores
So utilizados para medir ndices,
como o de qualidade, capacidade e
produtividade. A dica documen-
tar tudo para acompanhar os indi-
cadores, identificar problemas e
adotar aes corretivas. Alerta: os
indicadores no devem ser usados
para uma caa s bruxas, perso-
nificando erros. Ao agir assim, per-
dem-se a colaborao e o envolvi-
mento da equipe. Pior: criar resis-
tncia dos funcionrios para imple-
mentar a Gesto da Qualidade.
Reengenharia
Significa promover mudanas drs-
ticas, com a reestruturao dos
processos, sem querer aproveitar o
que j est implantado.
Histograma
um grfico de barras que cruza
um dado com um determinado
perodo, mostrando a distribuio
de freqncia.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 86

86

5W1H
Uma tcnica para conhecer melhor
os processos e, assim, padroniz-
los. Tambm pode ser utilizada
para implementar solues.
uma espcie de check-list que
pode ser empregada para garantir
que a operao seja conduzida
com segurana por parte das che-
fias e dos subordinados.
Os 5W correspondem aos seguintes
termos em ingls:

1. What (o que)
Por exemplo: o que deve ser feito Variaes da 5W1H
para implantar a soluo? Existem tambm variaes mais
atuais do 5W1H como:
2. Who (quem)
Por exemplo: quem vai implemen- 5W2H, que inclui o How much
tar a soluo? (quanto custa).

3. Where (onde) 5W3H, que inclui, alm do How

much, o How many (quantos).
4. When (quando)
Ao responder essas perguntas, voc
5. Why (por que) pode padronizar o processo ou tra-
ar um plano de ao para solucio-
O 1H corresponde a: nar um problema ou promover
How (como) uma melhoria, por exemplo.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50
Brainstorming
Numa traduo livre, a palavra ori-
ginria do ingls significa tempes-
tade de idias.
uma ferramenta que pode ser
utilizada para os mais diversos fins.
Funciona assim: rene-se, por
exemplo, um grupo de pessoas e
coloca-se uma questo direcionada
para identificar problemas num
determinado processo. As pessoas
devem falar tudo o que vem
cabea, sem qualquer tipo de cen-
sura dos envolvidos, inclusive
comentrios ou risadas. A proposta
obter o maior nmero de idias.
Recomenda-se que o grupo tenha
a participao de 5 a 12 pessoas
que sejam voluntrias e se defina
um tempo curto para a atividade.
Um facilitador orienta a tempesta-
de de idias com a apresentao de
um enfoque.
Brainwriting
uma variao do brainstorming,
em que os funcionrios, em vez de
falar, escrevem suas opinies a res-
peito do tema apresentado.
Page 87
87
Matriz GUT
Pode ser usada em conjunto com o
brainstorming. As idias levantadas
durante a tempestade de idias
sero priorizadas por meio da
matriz GUT, que apontar a gravi-
dade, urgncia e tendncia que
determinado ponto pode adquirir
no futuro.
Cada problema recebe uma nota
de 5 a 1, em ordem decrescente de
importncia, a partir dos critrios:
gravidade;
urgncia;
tendncia.
As notas, ento, so multiplicadas.
Dado ponto, por exemplo, classi-
ficado como: gravidade (nota 4),
urgncia (5), tendncia (4).
Resultado: 4 x 5 x 4 = 80
Os problemas mais graves so
aqueles cujas notas se aproximem
do valor mximo de 125. As notas
mais altas referem-se a pontos a
serem tratados com prioridade.
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88
Diagrama de causa e efeito
Tambm conhecido como
Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama espinha-de-peixe.
Agrupa as causas dos problemas
por similaridade. Para executar o
diagrama, promove-se um grupo
de discusso para descrever os pro-
blemas e as possveis causas. A
seguir, so agrupadas as causas de
acordo com suas similaridades. Esse
procedimento permite buscar solu-
es melhor direcionadas.
Tcnica de Grupo Nominal
(TGN)
A partir de uma relao de causas
para determinado problema
Page 88
previamente listadas por meio de
outras ferramentas (como brains-
torming ou Diagrama de causa e
efeito) , selecionam-se pela TGN
aquelas mais provveis.
A seleo feita por critrios de
pontuao. Veja como ela funcio-
na de acordo com a quantidade
de questes:
De 1 a 19 elementos em anlise
Cada integrante deve selecionar
apenas 4 elementos e pontuar de
4 a 1, em ordem decrescente de
importncia e sem repetir a nota.
As notas de cada elemento de
todos os integrantes sero soma-
das. As principais causas do pro-
blema recebem as maiores notas.
De 20 a 34 elementos em anlise
Selecionam-se 6 elementos, e as
notas variam de 1 a 6. O procedi-
mento adotado o mesmo.
De 35 a 50 elementos em anlise
Selecionam-se 8 elementos, e as
notas variam de 1 a 8. O procedi-
mento adotado o mesmo.
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Matriz Bsico
Ferramenta usada para priorizar
solues ou processos. Na verdade,
bsico uma sigla que significa:
B = benefcios (obtidos, por
exemplo, com a soluo).
A = abrangncia (da soluo) .
S = satisfao dos funcionrios
(com a soluo).
I = investimento necessrio para a
soluo.
C = cliente externo satisfeito.
O = operacionalidade da soluo.
Funciona por um sistema de pon-
tuao, que varia de 5 a 1, em
ordem decrescente de importncia,
para cada item citado.
No caso do investimento, quanto
menor a nota de cada soluo pro-
posta, maior a estimativa de
investimento necessrio. Ou seja,
quanto mais onerosa a soluo,
menos recomendada se torna.
Ao final, somam-se as notas. A
soluo com maior nmero de pon-
tos a mais indicada para o pro-
blema em questo.
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89
Estratificao
Ferramenta para desdobrar dados
e analis-los, como as possveis cau-
sas de um problema. Um grfico de
barras montado para visualizar os
dados da questo em anlise.
Carta de controle
um grfico para acompanhar a
variabilidade de um processo, a
partir do cruzamento da qualidade
com o tempo. Anote as flutuaes
do limite superior do controle de
qualidade, o limite inferior e a
mdia. Para ter uma referncia,
marque no grfico tambm os limi-
tes de especificao apresentados
no projeto do processo a partir das
necessidades dos clientes. Uma
variao mais acentuada mostra
em que ponto atacar.
Folha de verificao
Num determinado perodo de
tempo, anota-se quando ocorre o
problema em questo. A folha de
verificao mostra a freqncia do
problema. Porm, no considera
seu peso nem nvel de importncia.
livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 90

90

Diagrama de disperso
Este diagrama cruza duas variveis,
sem necessariamente uma relao
de causa e efeito. Possibilita visuali-
zar a alterao de uma varivel a
partir da modificao de outra.
Exemplo de cruzamento: dias com
temperaturas elevadas versus varia-
o da produo.

Grfico de Pareto
Economista italiano, Vilfredo
Pareto (1848-1923) notabilizou-se
pelo estudo da desigualdade da
distribuio de riquezas. Chegou
concluso de que 80% da riqueza
estava concentrada nas mos de
20% das pessoas, enquanto 80%
da populao dividia os 20% res-
tantes. Essa relao ficou conhecida
como a regra dos 80/20 ou
Princpio de Pareto.
O Grfico de Pareto utilizado
para ajudar a priorizar problemas
ou causas. A principal vantagem
desse grfico de barras sua fcil
visualizao, o que permite identi-
ficar os problemas ou as causas
mais importantes.
Just-in-time
Sistema que ajusta o fluxo de pro-
duo, no qual as peas so forne-
cidas ao processo seguinte somente
na medida do necessrio, com
pequeno armazenamento prvio.
O sistema just-in-time o resultado
natural do controle estatstico da
qualidade, que, por sua vez, signifi-
ca controle estatstico da velocida-
de da produo.
Kanban
Sistema que permite o controle
visual ao longo das vrias etapas
de fabricao de um produto.
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91

Sopa de letrinhas
So muitas as siglas quando o
assunto qualidade. Confira o
significado das mais comuns:

CEP: Controle Estatstico de

Processos

CEQ: Controle Estatstico da

Qualidade

CQ: Controle de Qualidade

GQT ou TQC: Gerncia (ou

Gerenciando) pela Qualidade Total

Kaizen: significa melhoramento

contnuo. Melhoria contnua com-
preende a conjugao dos ciclos

PQM's: ferramenta de anlise e

avaliao de processos

TPM: Manuteno da Produtividade

Total (equipamentos)

O que voc viu no captulo 8

1 > O significado de alguns mtodos e

ferramentas de Gesto da Qualidade.
livro02_92-93_final 13.07.06 09:54
92
9 O SUCESSO DEPENDE DE TODOS
Chegamos ao ltimo captulo,
mas no ao final da histria.
Agora, voc quem vai dar
continuidade a ela, fazendo
mais por sua empresa
O cobertor de uma pequena ou
mdia empresa costuma ser curto.
Puxa de um lado, falta do outro.
Quando o que se ganha cobre os
custos e gera lucro, j motivo
para comemorar. Agora, sobrar
para investir falar de poucos.
Por isso, a palavra investimento
pode assustar. Ainda mais quando
no para um retorno imediato.
Mas sem investir no h como
prosperar ou mesmo sobreviver.
As cobranas por qualidade pro-
duto ou servio melhor pelo menor
custo s aumentam num mundo
cada vez mais competitivo e reple-
to de opes. Oferecer qualidade
estar em contnua melhoria e focar
na satisfao de todos os envolvi-
Page 92
dos com a empresa proprietrios,
funcionrios, clientes, fornecedores
e sociedade em geral. Questes
emergentes, como preservao do
meio ambiente e responsabilidade
social, chegam ao mundo dos
negcios como valor agregado. Por
exemplo: o produto ecologicamen-
te correto que reduz poluio e
evita desperdcio pode ganhar a
preferncia do cliente porque para
ele isso tambm significa qualida-
de. Entender essa dimenso deixa
claro que no se trata apenas de
apostar em tecnologias avanadas,
admitir profissionais superqualifica-
dos ou contratar consultorias com
promessas milagrosas.
livro02_92-93_final 13.07.06 09:54
A marca da qualidade
Imprime-se qualidade em cada ati-
vidade, a todo momento, numa
busca constante por melhorias:
reduo de custos, eliminao de
defeitos, aumento de produtivida-
de, aumento da rentabilidade, ino-
vao da produo... Ufa, isso e
muito mais (ainda tem mais!) faz
parte da qualidade.
Parece impossvel chegar l? De
modo algum, quando qualidade se
torna uma rotina no trabalho.
Mais do que uma obsesso doen-
tia, a Gesto da Qualidade e a
admininistrao da empresa
devem estar intrinsecamente rela-
cionadas. Como vimos, diversas fer-
ramentas, tcnicas e conceitos
foram criados para auxili-lo a pr
tudo em prtica. Normas e prmios
para a qualidade tambm mostram
o caminho, como a srie ISO 9000.
Porm, no se iluda. No uma
equao previsvel, como se aplica
x ferramentas, em y tempo, paga-
se z e o resultado ser w. Nesse
caso, o resultado depende de n
outros fatores!
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A regra : j que vai investir
tempo, esforo e recursos,
faa direito. Para esse
trabalho, o envolvimento
de toda sua equipe
fundamental. A Gesto da
Qualidade no funo
de uma s pessoa.
Outra iluso tratar a Gesto da
Qualidade como uma estratgia de
marketing, prtica nada incomum
nos casos das certificaes ISO
9000. Esse procedimento sinni-
mo de dinheiro perdido, porque
desse modo a sustentao rara. A
regra : j que vai investir tempo,
esforo e recursos, faa direito.
Para esse trabalho, o envolvimento
de toda sua equipe fundamental.
A Gesto da Qualidade no fun-
o de uma s pessoa ou um
departamento ou ainda uma
deciso sua como administrador.
Um profissional ou grupo pode ser
designado apenas para coordenar
as aes. O sucesso, porm, vai
depender de todos os funcionrios.
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SOBRE A AUTORA

Gisele Kakuta
Jornalista, com 13 anos de experincia em jornal, rdio, internet e asses-
soria de imprensa. Sua atuao em pases, cidades, mdias e reas dife-
rentes contribuiu para aguar ainda mais a curiosidade e o empenho em
buscar conhecimento. Caractersticas que a levaram a iniciar, h quatro
anos, o trabalho como jornalista especializada em Economia.

SOBRE O CONSULTOR

Jos Aurlio Antunes

Engenheiro qumico com carreira de 18 anos nas empresas ICI, Zeneca,
BASF, Dystar (qumica), Arteb (autopeas) e GIII (qumica txtil) nas reas
de planejamento, logstica, produo, marketing e financeira. Autodefine-
se como generalista com capacidade de adaptao, viso global e expe-
riente na implementao de projetos e processos de sistema de gesto.
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SAIBA MAIS
Abrindo a Empresa para o Consumidor. Maria Lucia Zlzke. Editora
Qualitymark, 1997.
5S no Brasil A Base para a Qualidade Total. Haroldo Ribeiro. Editora Casa
da Qualidade, 1997.
Gerenciamento da Qualidade Total. John S. Oakland. Editora Nobel, 1997.
Gerenciamento pelas Diretrizes. Vicente Falconi Campos. Editora INDG,
2004.
Gesto da Qualidade. Isnard Marshall Junior, Agliberto Alves Cierco,
Alexandre Varanda Rocha e Edmarson Bacelar Mota. Editora FGV, 2005.
Gesto de Qualidade Teoria e Prtica. Edson Pacheco Paladini. Editora
Atlas, 2004.
ISO 9000:2000 Conhecendo e Implementando. Oceano J. Zacharias. Editora
Quality, 2001.
Qualidade simplesmente Total Uma Abordagem Simples e Prtica da
Gesto de Qualidade. Luciano Raizer Moura. Editora Qualymark, 2003.
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EDITORES
Domingo Alzugaray
Ctia Alzugaray
DIRETOR EXECUTIVO
Carlos Alzugaray

Diretor Editorial: Carlos Jos Marques

Operaes: Diretor Gregorio Frana
Circulao: Gerente Leandro Stocco
Marketing: Gerente Geral Patrcia Augusto Corra
Servios Grficos: Gerente Industrial Joo Cesar Maciel

COLEO
GESTO EMPRESARIAL
2006 Gold Editora Ltda., So Paulo (Brasil) 1a Edio
Todos os direitos reservados.

Redao: Gisele Kakuta

Consultoria: Jos Aurlio Antunes
Edio: Sergio Yamasaki
Arte: Agenor Jorge
Iconografia: Paula Gonalves
Reviso: Adriana Dalla Ono
Fotos: Photodisc
Colaboradores: Cristiane Toschi, Maria Luiza Bello,
Nina Liesenberg, Raquel Santos e Vilma Gomes

ISBN da obra: 85-7368-854-8

ISBN deste volume: 85-7368-856-4

COMERCIALIZAO
Trs Comrcio de Publicaes Ltda.
Rua William Speers, 1.212 So Paulo SP Brasil

DISTRIBUIO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL

Fernando Chinaglia Distribuidora S.A.
Rua Teodoro da Silva, 907 Rio de Janeiro RJ Brasil

IMPRESSO
Editora Trs Ltda.
Rodovia Anhanguera, km 32,5 Cajamar SP Brasil
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