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Haute école de gestion de Genève // HES-SO Genève

Du « lean management » aux soins médicaux à domicile : les méthodes et techniques

Killian Pellegrini, Thomas Küffer, Gillian Tournay, Olivier Müller

02/06/2016

Table des matières

Executive summary

 

2

Introduction de la problématique

2

Revue de littérature

 

3

Les systèmes "lean"

3

Le

"lean" et les ressources humaines

4

Le

"lean"

et

le leadership

4

Le

"lean"

et

l’amélioration constante

5

Le "lean" et les soins hospitaliers

5

Méthode du "Lean management” dans le healthcare

7

Les différences entre les méthodes traditionnelles et les méthodes "lean" selon A.P Byrne & O.J Flume

9

Les outils et méthodes favorisant la méthode "lean" dans le secteur des soins médicaux

9

La méthode six sigma

9

La méthode six sigma repose sur 5 principes (DMAIC)

10

Méthode d’amélioration continue

11

Étude de cas : implémentation d’un « lean-management » dans une organisation de soins à domicile

12

Situation de départ

 

12

Situation d’après et résultats

15

Le "quantified self"

 

16

Limites du "Lean management

19

Conclusion

 

20

Bibliographie

22

1

Executive summary

L’industrie a profité d’une révolution dans son organisation tandis que les soins à la personne n’ont pas encore eu ce bouleversement. Depuis deux décennies, des études se sont concentrées sur la problématique de l’organisation dans le domaine médical, mais les progrès sont timides et prennent du temps à se mettre en place. Chez Albemarle Home Care (AHC), agence américaine des soins à domicile, a pris une initiative de bouleverser son fonctionnement au travers d’une approche “lean”. Beaucoup de résultats tangibles et intangibles se sont montrés dès son implémentation grâce à la participation active de l’ensemble du personnel et des dirigeants.

Les nouvelles technologies dont les objets connectés peuvent développer de meilleurs résultats dans l’approche Lean. Notamment grâce à des données plus précises en temps réel et accessible facilement par l’équipe médicale.

Introduction de la problématique

Le milieu médical est un système complexe où l’organisation est parfois hasardeuse et où il est difficile d’y voir clair entre les différents niveaux. Certaines institutions médicales souffrent de désorganisation, de dysfonctionnement des soins avec un personnel qui endure parfois des pressions qui peuvent mener au surmenage et à la non-satisfaction des patients. Avec une population vieillissante, les soins à domicile sont de plus en plus nécessaires pour les patients. Nous verrons dans cet article comment l’approche "lean" est appliquée, avec ses outils et ses méthodes, dans le domaine de la santé, ainsi que ses aspects positifs et négatifs, où deux approches se confondent : “celle de la performance et de la rentabilité des milieux de soins et celle de l’humanisation des services pour le malade comme pour le personnel” (Margot Phaneuf,

2013).

Nous nous concentrerons donc sur l’approche du “"lean" management”, basé sur le modèle industriel, que nous appliquons au modèle médical et plus précisément dans le domaine des soins à domicile.

2

Revue de littérature

En voulant innover dans les techniques organisationnelles ou avec l’apport de nouvelles technologies, des évènements non anticipés se produisent. Cette étude se penche sur les éléments autour de l'implémentation de la méthode "lean" dans les soins à domicile et a été réalisée à l’Albemarle Home Care (AHC).

Pour ce faire, cette étude rassemble des éléments venus du milieu de l’industrie, de la gestion d’entreprise et de la gestion des soins hospitaliers. La revue de littérature aborde les points suivants :

● Les systèmes "lean": l’apport du "lean" Management

Le "lean" et les ressources humaines

● Le "lean" et le leadership : l’importance de l’implication

● Le "lean" et l’amélioration constante

Le "lean" et les soins hospitaliers

Les systèmes "lean"

Le “"lean" management” est très souvent étudié dans la littérature concernant le secteur secondaire. C’est une philosophie industrielle qui est flexible, agile, et dont le but est d’éliminer tout ce qui peut être considéré comme des déchets et d’améliorer les flux de production (Womack, et al. 2003). Ce mouvement de pensée provient de l’entreprise Toyota Production System. Dans le livre “The Machine That Changed the World” Womak et al. décrivent le “"lean" management” comme une collection de stratégies, outils et de techniques servant à éliminer toute perte, à améliorer l’efficience et à optimiser l’organisation des ressources. Ce n’est pas un projet à court terme, mais plutôt une stratégie qui consiste à s’améliorer constamment. Cela nécessite une coopération dans l’entreprise, une mise en place de réseau de communication ouvert, des formations inter-secteurs, des structures de prises de décisions, des politiques d’inventaire et l’implication des collaborateurs (1990).

Il y a eu plusieurs modèles qui décrivent et développent le concept de “"lean" management”. Un

de ces modèles, développés par Karlsson et al. reprend les concepts de Womak et al

créé un modèle divisé en neuf principes. Le but est d’étudier les changements apportés durant la mise en place du “"lean" management”. Pour ce faire, les neufs principes : éliminations des pertes, amélioration constante, zéro défaut, juste à temps, tirer au lieu de pousser, équipes multifonctions, responsabilités décentralisées, fonctions intégrées et la verticalité des systèmes

Ils ont

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d’informations, sont mesurées par des indicateurs (Karson, et al. 1996). Ainsi, on se rapproche

des idées de Doran, qui estime que les objectifs et buts sont plus efficaces s’ils sont spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et temporels (SMART) (1981).

Le "lean" et les ressources humaines

Dans l'implémentation de changement en entreprise, l'accent est souvent porté sur le système et les processus et oublie les personnes qui sont la fondation de toute initiative provoquant un changement comme le "lean" Management. Pour une réussite du changement, il faut nécessairement avoir les bonnes personnes au bon moment avec les bonnes positions (Womack,

et al. 2003). Womack et al. montrent qu’il est aussi important d’enlever les personnes ne souhaitant

pas coopérer pendant que le changement est mis en place. Ceci afin d’éviter qu’ils entravent l’établissement de la procédure par un comportement non adéquat. Ce qui influencerait les autres membres de l’équipe et ralentirait l’introduction du "lean" (1990). Dans leur étude, Jayaram et al. ont cherché à découvrir l’impact des pratiques des systèmes de ressources humaines sur les performances dans l’industrie. Ils ont examiné le lien entre le style de management des ressources humaines et quatre dimensions de performance industrielle soit: temps, flexibilité, coût et qualité. Il y a une forte corrélation entre ces thèmes (1999). C’est pourquoi une pratique

de management adéquate permet d’obtenir de meilleurs résultats.

Ces études démontrent l’importance de la disposition du personnel infirmier dans l'implémentation d’un nouveau système.

Le "lean" et le leadership

Les différentes formes de leadership ont une influence sur la vie dans l’organisation. Le leadership

transactionnel se base sur l’échange de ressource. Le leader agit en réponse aux actions et à

l’attitude de ses subordonnés. C’est une forme active de leadership et il peut être un élément qui

influe sur la performance de l’organisation (Waldman, et al. 2001). Le leadership transformationnel

agit par 4 “I” (en anglais) : influence idéale, inspiration de motivation, la stimulation intellectuelle

et la considération individuelle” (Bass. 1985). Ce sont les processus au travers desquels le leader

touche ses subordonnées par le changement des perspectives et du comportement. C’est en lien

avec leur motivation et leur implication dans la qualité et la productivité de l’organisation (Bass.

1985).

Dans une étude empirique, Papke-Shields et Malhotra ont prouvé que l’implication des subordonnés et l’influence des supérieurs améliorent les performances de l’entreprise par une

adéquation entre la stratégie de la société et du service délivré (2001). Cela peut s’expliquer par

l’étude de Kotter sur les changements dans l’organisation. Il montre que si les cadres expliquent

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et informent les employés sur les raisons du changement et les impliquent dans le projet, alors il y a

une réduction de la résistance à celui-ci (Kotter, 1996). Imposer des changements organisationnels

sans chercher le support des employés va généralement engendrer une mauvaise attitude. Mais

avec de la participation définie par des objectifs de qualité, de l’amélioration de la productivité et de la réduction des déchets, le changement devient plus acceptable (Cole, et al.1993). L’individu

doit avoir un cadre de développement lui permettant de participer, d’être créatif et d’apprendre. (Weber

et al. 2001). Ainsi, pour créer un environnement "lean", les cadres doivent avoir un minimum

d’implication pour introduire et maintenir ce nouvel environnement de travail. Cela passe, entre

autres, par l’implication et le développement des employés et partenaires. (Liker, 2004). Ces études

montrent que, pour implémenter un système "lean" dans les soins à domicile, il est important d’adopter

un style de leadership transactionnel et transformationnel.

Le "lean" et l’amélioration constante

L’amélioration constante est un élément important dans la philosophie "lean". Le principe se nomme “Kaizen”. Il s’agit de changer les processus jusqu’à ce que les personnes ne puissent plus revenir à leurs anciennes habitudes de travail. Kaizen vise à supprimer les erreurs dans la gestion des processus, des flux et des mesures avec l'implication des employés et l’encadrement

des supérieurs (Sanchez, et al. 2001). Les 5S sont une méthode cherchant à faciliter le travail des

employés tout en facilitant la détection d’éléments pouvant entraîner des erreurs. La traduction des 5S montre qu’il faut “supprimer l’inutile, situer les choses, faire scintiller, standardiser les règles et progresser” (Liker, Meier, 2008). Cette méthode s’applique dans l’ordre et doit être constamment répétée, ce qui permet de vérifier le matériel et d'éliminer ou remplacer ce qui n’est plus à jour.

Pour Imai, le “Gemba Kaizen” est un outil permettant de reconnaître les nuisances afin de s’améliorer. L’action se fait lors de l’apparition d’un problème, il faut l’identifier, le traiter (même temporairement), puis s’interroger sur sa cause et enfin parvenir à le résoudre. Il donne trois axes de fonctionnement. Le premier est de réduire les déchets, c’est-à-dire ce qui n’ajoute pas de valeur au service proposé. Le second est d’être propre et ordonné. Le troisième est la standardisation des processus. Imai indique qu’en agissant ainsi, dans un état constant, l’entreprise a un management efficace (1997).

Le "lean" et les soins hospitaliers

Le processus de soin à l’usager est complexe et nécessite que plusieurs personnes et départements gèrent les besoins du patient, ce qui crée inévitablement des erreurs. Aux USA, un hôpital a réagi à ces erreurs en réduisant les documents au strict nécessaire, en standardisant les méthodes d’administration de médicament et en veillant à ce qu’il n’y ait plus de coupure lors des préparations en pharmacie. Ainsi, l’hôpital, dont 43% des erreurs étaient causées par de

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mauvaises transcriptions, a réduit de 90% ses erreurs totales liées aux médicaments (Benitez, et

al.2007).

Les techniques "lean" permettent, en utilisant au mieux les ressources d’un hôpital, de réduire les temps d’attente des patients, de la prise en charge jusqu’à l’obtention des résultats. Avec de telles techniques, l’hôpital Hôtel-Dieu Grace au Canada a réduit ses durées d’attente aux urgences et

le séjour de leurs patients non-admis de trois dixièmes. (Ng. 2010).

Le “Virginia Mason” a augmenté le temps que les infirmiers passaient à prodiguer des soins aux patients de 35% à 90% en éliminant les tâches qui n’apportaient pas de valeur ajoutée (VMMC.

2010). L’institut a aussi réduit ses cas de pneumonie avec ventilation assistée de 34 cas en 2002

à 4 cas en 2004. Ceci en introduisant des tâches standardisées dans l’utilisation des outils à ventilation

(Womack, et al. 2005).

Un établissement gérant la préparation de produits sanguins a appliqué la méthode des 5S. Les changements apportés dans la structure des locaux et des activités ont permis de réduire les délais entre les étapes et de penser à des lieux de stockage adaptés pour leurs produits. À l'échelle du personnel, un système de classement et une refonte des postes de travail ont découlé de la pensée des 5S (Bertholey, 2009).

Ces études montrent que pour avoir un système “lean” efficace et portant des résultats, il faut prendre

en compte le côté humain de l’organisation. Celui-ci a une importance cruciale pour la réussite de

l’implémentation. Une équipe peu impliquée et mécontente du changement ne permettra pas

d’amélioration du système. Il est important que les cadres dans les services de soin à domicile impliquent

les infirmiers dans la démarche. C’est suite à cette implication que des résultats apparaitront pour les

soins à domicile.

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Méthode du "Lean management” dans le healthcare

Un principe simple et logique veut que le gaspillage de temps, d’argent, de fourniture ou de moyens diminue la valeur. Le principe du “"lean" management” ou littéralement “gestion au plus juste” s’inscrit dans l’optique d’éliminer le gaspillage au sens large, de manière à optimiser les étapes à grande valeur ajoutée dans un processus, tout en répondant au plus près aux exigences des patients. La méthode "lean" repose sur 4 grands principes :

adopter une philosophie et une vision à long terme,

le bon processus produira les bons résultats,

ajouter de la valeur à l’organisation en développant les compétences ou/et le talent du personnel et en favorisant le développement de ce dernier,

résoudre les problèmes de type organisationnel à la source de façon continue. «Direction de l’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé (DETMIS). Centre hospitalier de l’Université de Montréal. Implantation et effets du "lean" et du Six Sigma en milieu de soins aigus. Préparé par Simon Deblois et Luigi Lepanto. Septembre 2013. »

En premier lieu, il faut impérativement découper les processus en vigueur, de manière à mettre en évidence les étapes à grande valeur ajoutée ainsi que les étapes dont la valeur ajoutée est faible, voire inexistante. Les principales sources de gaspillage se retrouvent principalement dans la surproduction, le temps d’attente, les inventaires en excès, les tâches inutiles ou inefficaces, les transports et déplacements, les manutentions, ou encore la créativité pas ou peu exploitée des employés. Cette mise en exergue des différentes étapes est donc capitale pour avoir une vue d’ensemble de la situation actuelle et identifier les secteurs qui peuvent être améliorés. C’est la première étape vers un changement des pratiques actuelles pour se diriger vers une pratique "lean".

Exemples de gaspillage dans le secteur médical :

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Types de gaspillage

Exemple à l’hôpital

 

Transport superflu ou inutile

Transport de dossiers de patients d’un service à un autre

Stock excessif

Matériel en trop dans les boîtes de chirurgie

Procédure inutile

Demander

plusieurs

fois

au

patient

les

mêmes

informations

sur

les

formulaires

d’admission

Mouvement

Recherche d’un médecin ou d’une fourniture

Afin d’implanter les pratiques et principes "lean" de façon pérenne et durable, les dirigeants doivent instaurer une culture institutionnelle impliquant tout le personnel grâce à un leadership efficace, et les diriger vers une philosophie et une culture d’entreprise encourageant les méthodes "lean". Ces derniers sont le premier maillon essentiel dans l’implémentation d’un système comme celui-ci. Par ailleurs, il faut que les employés participent également à la restructuration des processus dans le but d’améliorer les flux et de réduire les déchets. Dès lors, la définition de la mission, vision et valeur de l’entreprise doit être clairement (re)définie afin d’assurer une ligne directrice commune. De même que la redéfinition d’un plan stratégique qui implique les priorités et les nouveaux objectifs.

La pensée "lean" se positionne en stratégie de gestion à part entière. L’avantage est qu’elle peut s’appliquer à n’importe quelle organisation et à tous les secteurs médicaux. En soit le "lean" est l’amélioration des processus et des pratiques actuelles. Utiliser moins pour produire plus est par définition la philosophie du "lean".

Dans le cas où les principes "lean" sont implantés correctement dans la totalité d’une organisation, les effets bénéfiques peuvent être immenses. Dès lors, un accroissement de la productivité, une diminution des coûts ou des stocks ou encore une amélioration de la qualité du travail sont recensés par les employés, mais également par les patients.

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Les différences entre les méthodes traditionnelles et les méthodes "lean" selon A.P Byrne & O.J Flume

Dans les méthodes traditionnelles, le personnel travaille de manière isolée et par secteur. La méthode "lean" prône que les équipes soient polyvalentes et interdisciplinaires. Les méthodes traditionnelles encouragent les récompenses individuelles à la différence de la culture "lean" qui cherche à récompenser le groupe dans son ensemble. La culture traditionnelle utilise le

“benchmarking” pour justifier son fonctionnement actuel et se rassurer avec les méthodes actuelles en ne se remettant pas en question. À l’inverse, le "lean" cherche toujours la performance optimale parfois en innovant et en sortant de sa zone de confort avec une approche d’amélioration continue. Dans l’esprit de la culture traditionnelle, le volume conduit à la baisse des coûts alors que dans la culture "lean" c’est l’élimination du gaspillage qui en est la cause.

En résumé, il est crucial d’amener une certaine culture d’entreprise afin que tout le monde pense de manière unifiée et que la ligne directrice soit bien définie pour l’ensemble des collaborateurs. En agissant tous dans le même sens, les changements attendus seront atteints plus rapidement, ce qui renforcera le sentiment de participation active des collaborateurs. Dès lors, ils seront sûrs que le processus instauré est le bon et qu’il agit de manière positive sur l’ensemble du groupe.

Les outils et méthodes favorisant la méthode "lean" dans le secteur des soins médicaux

La méthode six sigma

La méthode six sigma est une méthode structurée de management complémentaire au "lean" qui vise une démarche qualité, et une amélioration des processus en vigueur dont le but est d’augmenter la satisfaction du client et lui fournir un produit ou service de qualité. Son approche définit un taux d’erreur ne devant pas dépasser 6 écarts types à la moyenne des erreurs pour un certain processus, d'où le nom 6sigma.

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La méthode six sigma repose sur 5 principes (DMAIC) L’application de cette méthode dans le

La méthode six sigma repose sur 5 principes (DMAIC)

L’application de cette méthode dans le milieu médical est de plus en plus fréquente. Les cliniciens apprécient cette méthode, car elle se base sur des concepts familiers, mais en y ajoutant un niveau de rigueur scientifique et une solution sur le long terme qui manquait à d’autres méthodes. La méthode DMAIC s’avère efficace et peut améliorer toutes sortes de processus dont les variables sont mesurables. Dans le secteur médical, ces variables peuvent être classifiées en 4 groupes principaux :

Variables mesurables

Exemples

1) Niveau du service

-

Accès aux soins

-

Temps d’attente

-

Durée du service

2) Coûts des services

-

Coûts par unité de service

-

Productivité des employés

3) Satisfaction des patients

 

-

Niveau de satisfaction du patient

 

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ou de sa famille

- Satisfaction envers le médecin traitant

- Satisfaction envers les employés

4) L’excellence de la clinique

Directives pour les ordonnances de traitements ou médicaments

-

Procédures pour la surveillance des patients

-

La méthode DMACI connaît un succès dans une multitude d’aspects du secteur médical, et permet notamment de :

● Réduire les erreurs en matière d’ordonnance

● Réduire les taux d’infections

Réduire les erreurs médicales en général et améliore la sécurité des patients

Meilleure gestion des coûts et augmentation des revenus

Amélioration de la satisfaction chez le patient et les employés

Augmentation de la capacité de débit

Amélioration de la supply-chain

● Réduction du temps pour l’obtention des rapports de radiologie

Identification de possibilité de croissance du marché

Développement accru des capacités de leadership à l’intern e

Méthode d’amélioration continue

Cette approche d’amélioration continue des processus est par définition à la recherche d’élévation de la performance des processus dans les organisations, notamment du secteur médical, à travers des objectifs stratégiques définis.

L’application des 5s est une méthode d’organisation de travail japonais qui favorise l’efficacité à travers différents points. Littéralement, les 5s ont chacun un objectif précis:

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Seiri : Alléger l’espace de travail inutile, et ne garder près de soi que les objets dont la fréquence d’utilisation s’avère élevée (tous les jours) ou très élevée (toutes les heures). En bref on hiérarchise le matériel de travail selon son importance.

Seiton : Mettre de l’ordre. On cherche ici à aménager l’espace de travail de manière rationnelle afin d’éviter toute perte de temps inutile à chercher un objet. Chaque objet à sa place bien définie.

Seiso : Nettoyer. L’hygiène est un aspect indispensable dans le secteur médical. Un manque d’hygiène pourrait avoir de graves conséquences sur les patients ou le personnel (maladies nosocomiales). Il faut donc impérativement que l’espace de travail soit désinfecté et nettoyé régulièrement afin d’assurer une ambiance de travail sécurisée.

Seiketsu : Maintenir la propreté. Cette étape nous rappelle qu’il faut maintenir la propreté régulièrement.

Shitsuke Être rigoureux. La dernière étape nous rappelle que chacun doit être rigoureux et contribue à l’application de cette méthode afin qu’elle soit performante.

Les 5s permettent d’améliorer les conditions de travail, d’obtenir une meilleure efficacité de l’équipe de projet, de diminuer le gaspillage de temps et d’énergie, de baisser les risques d’accident et d’améliorer la qualité des résultats.

Étude de cas : implémentation d’un « lean- management » dans une organisation de soins à domicile

Nous avons pris l’exemple d’une société active dans les soins à domicile située aux États-Unis. Albemarle Home Care (AHC) est une agence spécialisée depuis 1968 qui propose un service de haute qualité avec soins et aide à domicile pour le confort de 1600 patients par an dans 6 départements différents. En 2008, AHC a décidé d’appliquer une approche "lean" à leur organisation avec l’aide d’une Université spécialisée dans le domaine de l’industrie.

Situation de départ

Avec leurs patients et leurs besoins d’être surveillés après une opération, 3 équipes d’infirmières passaient chaque jour dans les foyers dans les différents départements. Leurs processus étaient les suivants :

L’équipe d’admission reçoit l’appel téléphonique ou un fax informant l'existence d’un nouveau patient

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Les leaders des différentes équipes passent en moyenne une à deux heures au téléphone pour développer les instructions et les ordres du jour pour l’équipe

Les ordres du jour sont ensuite remis en main propre aux infirmières qui peuvent commencer leurs visites qui sont souvent retardées avant qu’elles puissent rencontrer leurs patients

avant qu’elles puissent rencontrer leurs patients Smith, Gene, et al. 2012. Applying "lean"

Smith, Gene, et al. 2012. Applying "lean" Principles and Kaizen Rapid Improvement Events in Public Health Practice. s.l. : Lippincott Williams & Wilkins, 2012

Avec ce constat, des équipes mixtes regroupant les infirmières, les leaders, les coordinateurs de facturation et le personnel d’admission se formèrent pour participer à un événement de 4 jours organisé par des spécialistes du "lean" dans le domaine des soins à domicile. Ils enseignèrent des méthodes du style PDCA (Plan, Do, Check, Act) aux petites équipes avant d’appliquer une méthode appelée le “Gemba Walk”. Cette notion vient du Japon, elle se définit par “là où se passe l’action”. Cette méthode permet de connaître la situation actuelle par un audit où l’on évalue globalement les pratiques dans le but de mettre en avant tout dysfonctionnement.

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Source : https://jpdconseil.com/blog/2015/08/10/questions-gemba-walk/ Cette pratique a permis à l’équipe de

Cette pratique a permis à l’équipe de comprendre le fonctionnement du processus pour déterminer les activités qui ne sont pas nécessaires et qui font perdre du temps. Pour le premier “Gemba Walk”, le personnel a identifié 38 gestes inutiles à leurs activités. Ensuite, l’équipe a créé une carte avec leurs flux, leur planning, leur processus et a énuméré les éléments inutiles sur cette carte. Grâce à cette dernière, l’équipe a déterminé 3 zones à améliorer :

La qualité de l’information pour le personnel d’accueil

Les problèmes de retard que font face les personnes s’occupant des clients sur le terrain

Temps requis pour faire les tâches quotidiennes pour que le personnel infirmier puisse voir leurs patients plus tôt et leur consacrer plus de temps

Pour améliorer la qualité du service, des sous-groupes ont été créés pour tester de nouvelles façons de faire et des idées à appliquer afin de déterminer celles qui fonctionnent. Durant les deux prochains jours, ces petites équipes se rencontrèrent régulièrement pour mettre en commun leurs résultats avec des sessions de “brainstorming”. Par la suite, les équipes et les directeurs mirent en commun pour un “debriefing” reportant la bonne direction à prendre pour le futur. Le deuxième jour, l’équipe créa un programme temporaire affichant les horaires et les tâches des infirmières pour voir qui finit quand et de prendre soin des patients dès que ces activités furent achevées. Voici un exemple d’un planning (Fischman, Daniel. 2010) :

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Dès le quatrième jour, l’équipe mit en place un nouveau plan de communication, un remaniement fut effectué au niveau des processus de planification. Leurs informations concernant les admissions furent révisées et triées afin de gagner du temps lors de la recherche de données clients. Les tâches administratives furent simplifiées et l’équipe prépara une approche des “5s”. Grâce à ces approches, toute leur organisation fut modifiée et améliorée durant les 90 prochains

jours où l’équipe de l’AHC rencontra régulièrement les spécialistes du "lean" pour finaliser quelques détails.

Situation d’après et résultats

Suite à la modification des processus, l’agence de soin à domicile produit différents résultats intangibles :

Trois cheffes infirmières furent mieux concentrées sur leurs tâches de superviseur grâce à l’allégement de certaines activités administratives

Le personnel infirmier ayant contact avec les patients eut des rendez-vous beaucoup plus tôt que d’habitude

● L’équipe put travailler à temps et remplir leur cahier des charges dans les délais

Le personnel eut moins de temps à passer devant leur ordinateur pour connaître leur planning du jour et passa plus d’heures à soigner grâce à une meilleure organisation faite la veille

Le moral du personnel fut grandement amélioré, car les employés eurent moins de stress qu’auparavant

Sans changement dans le personnel, ce dernier fut capable de rendre visite à plus de clients chez eux

● Le processus d’admission fut simplifié avec une amélioration de l’allocation des ressources

● Les coûts d’impression papier, d’envois de fax et le temps investi dans la paperasse furent grandement réduits

Voici également des résultats tangibles :

Le temps de planification du matin fut réduit de plus de 60 minutes

● L’agence observa une augmentation de 4% entre 2009 et 2010 des patients admis tout en ayant les mêmes équipes

Cette tendance augmenta entre 2010 et 2011 de 8%

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Les coûts liés aux visites médicales furent réduits de 12%

Les visites médicales journalières augmentèrent de 18%

Le succès probant de l’approche Kaizen (esprit d’équipe impliquant tout le monde) pour l’agence de soins à domicile a convaincu les dirigeants et le personnel à continuer ces rendez-vous "lean" afin de justement rester dans l’optique de l’amélioration continue. En effet, des projets d’amélioration furent mis en place sur le long terme avec mêmes outils comme le “Gemba Walk”, le “PDCA”, des séances d’échange d’idées “brainstorming” et rédaction d’un plan avec les processus (“blueprint”). Des demi-journées furent consacrées à la réflexion et communication d’idées d’amélioration, grâce à cette démarche l’AHC compléta 9 projets utilisant le "Lean management” (Smith, et al., 2012).

Cette expérience du Kaizen dans le monde des soins à domicile nous montre que prendre du temps pour évaluer la situation actuelle et de mettre en place des mesures assez simples dans l’ensemble peuvent améliorer grandement l’entreprise et son fonctionnement.

L’approche du "lean" dans cette étude de cas nous montre son efficacité lorsque tous les acteurs sont pleinement impliqués à changer leurs façons de faire. Cette implication à 100% de chacun est nécessaire pour que l’entreprise ait du succès au niveau organisationnel et cela se ressent évidemment pour les patients. L’optimisation des ressources est la clé pour toutes les institutions médicales qui souhaitent réduire leurs coûts opérationnels, améliorer les conditions de travail de chacun et de trouver l’efficience organisationnelle dans le but de satisfaire les besoins des patients.

Pour aller plus loin dans l’étude de cas, un aspect important nous semble intéressant à mettre en avant. En effet, nous pensons que les nouvelles technologies “quantified self” peuvent révolutionner le monde médical des soins à domicile.

Le "quantified self"

Le "quantified self" s’immisce dans la vie de la population. Cette tendance permet à chacun d’évaluer et d’enregistrer toutes les informations relatives à son corps et à ses changements, que ce soit au niveau de sa position ou de sa constitution.

Actuellement, les dispositifs se basent généralement sur trois outils afin d’être accessibles au plus grand nombre. L’objet connecté, qui prend souvent la forme d’un objet commun avec

différents capteurs. Une application pour smartphone, qui est chargée de transmettre les

informations et interagir entre l’homme et l’objet connecté. Enfin, toutes les mesures collectées

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sont enregistrées et conservées sur des sites web dédiés et équipés de serveurs. Ce secteur en

plein développement représentera, d’ici 2017, un marché d’environ 25 milliards de CHF (Christine, 2014).

Si cette technologie s’installe peu à peu dans la vie des gens avec une démarche d’autonomie et

d’autogestion, les possibilités de développement à l’avenir sont immenses. Le domaine des soins

à domicile notamment pourrait bénéficier de ces avancements pour révolutionner le domaine de

la santé et ses services. Les objets connectés, accessibles au grand public et dédiés au bien-

être, vont se distinguer d’autres objets plus perfectionnés, destinés à un usage médical et soumis

à des autorisations.

Si les personnes autonomes et dans la force de l’âge peuvent elles-mêmes s’occuper de surveiller leur état de santé grâce à une gamme d’objets connectés, ce n’est pas toujours le cas des personnes qui rencontrent des soucis de santé ou qui sont trop âgées. Ce sont justement ces personnes qui bénéficient de soins à domicile.

Plusieurs études se sont déjà penchées sur les progrès possibles dans le domaine des soins à domicile grâce au "quantified self". En 2007 notamment, les docteurs Kai Wu et Xiaoming Wu, de l’université de Guangzhou, en Chine, montrent que cette technologie pourrait faciliter la gestion des

patients à domicile et optimiser les temps de travail grâce aux objets connectés via Bluetooth.

Il est évident que les sociétés qui distillent des soins à domicile gagneraient en temps et

économiseraient ainsi en limitant ou en écourtant les visites au nécessaire. Pour cela, un système

de contrôle de l’état de santé des patients à distance, via une analyse continue et informatisée des données collectées par les objets connectés, permettrait de s’assurer de l’intégrité physique des personnes tout en limitant les pertes économiques et temporelles. Le “quantified self” est donc un levier important pour l'intégration du lean management dans le domaine des soins à domicile. Cela permet aux infirmiers et médecins, en outre, de préparer leur intervention au domicile du patient, que ce soit au niveau des contrôles à effectuer, mais aussi au sujet du matériel à transporter chez le patient. Ces informations offrent la possibilité, une fois de plus, de réaliser des économies pour l’entité qui distribue les soins, ainsi qu’une hausse de la qualité des prestations, qui sont plus ciblées et efficientes.

En effet, entres autres objets équipés de capteurs, on trouve, depuis quelques années, des “trackers” d’activité, des balances d’analyses corporelles ou des montres cardios, qui permettent de vérifier les déplacements de la personne grâce à un podomètre, de surveiller son sommeil, calculer son IMC (indice de masse corporelle) ou encore sa fréquence cardiaque.

Les développeurs s’activent depuis peu sur des objets destinés à un usage bien plus thérapeutique, tels que des glucomètres, des oxymètres de pouls, des tensiomètres, etc.

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(Cartegini, 2015). Ces objets, s’ils sont reliés à une base de contrôle centralisée auprès de l’institut de soin à domicile, permettraient un suivi à distance et en continu de l’état de santé des malades ou des personnes âgées. Les effets seraient évidemment bénéfiques pour toutes les personnes concernées, que ce soit les patients qui bénéficieraient d’un suivi continu, ce qui limite le risque de problèmes lorsque les médecins ou infirmières à domicile ne sont pas disponibles, mais aussi pour le personnel soignant qui verrait sa charge de travail diminuée et ses déplacements se réduire au strict nécessaire.

Lorsqu’on sait que la population européenne ne cesse de vieillir, et tout particulièrement en Suisse, on ne peut que s’intéresser à ces nouvelles technologies qui pourraient s’avérer absolument indispensables à l’avenir, afin d’éviter une pénurie de médecins et d’infirmiers, qui sont déjà trop peu nombreux à l’heure actuelle. Les gains en termes de temps et de prestations seraient notamment importants à la campagne, où les patients sont dispersés, souvent isolés et où chaque visite nécessite un déplacement conséquent.

Pourtant, si ce domaine est plein de promesses, il reste néanmoins quelques réserves auxquelles on ne trouvera pas forcément de solutions.

Pour commencer, la fiabilité de ces appareils devra être absolument parfaite, et certifiée par un organisme indépendant et responsable, avant que l’on ne mette la santé des patients sous leur responsabilité. En effet, dans le domaine de la santé, le moindre dysfonctionnement peut engendrer des événements tragiques.

Actuellement, la limite entre les objets connectés axés sur le bien-être et les objets de pointe destinés aux professionnels pour des soins thérapeutiques se réduit de plus en plus (Cartegini, 2015). Il est donc essentiel qu’un organisme se penche sur le sujet afin de définir précisément les compétences de chaque catégorie, le niveau de responsabilité des concepteurs et la fiabilité de ces différents objets médicaux. Si un outil d’analyse du sommeil peut être imprécis sans conséquence grave, ce n’est pas le cas des objets connectés professionnels qui seront utilisés pour le suivi des patients à distance.

Ensuite, même si le suivi des soins est continu et qualitatif, il ne permet pas de remplacer l’aspect social de la visite médicale à domicile. Bon nombre de personnes âgées sont isolées socialement et ne sortent quasiment plus de chez elles, que ce soit par peur, par incapacité ou parce qu’elles n’en ont pas l’envie. Or, en limitant les visites au strict minimum médicalement nécessaire, afin d’optimiser les plannings et de réduire les coûts, on contribue à renforcer l’isolation des malades et des seniors. Sachant que ce manque de relations humaines affecte la santé des patients indirectement, il n’est certainement pas possible d’omettre complètement les visites non impératives sans réduire l’efficacité des traitements.

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Enfin, on peut s’interroger sur l’aspect intrusif de ces appareils. Évidemment, si c’est une question d’intégrité physique, les patients devront accepter de voir bon nombre des données captées par les différents objets médicaux qu’ils portent être conservées et analysées par de parfaits inconnus. Pourtant, lorsqu’on connaît les différents piratages informatiques qui ont conduit à la perte de données privées et confidentielles, on peut s’interroger sur la sécurité de ces méthodes de collectes de données qui constituent une telle source potentielle de revenus financiers.

Pour toutes ces raisons, il est important pour les professionnels du domaine des soins à domicile de se pencher rapidement sur les objets médicaux connectés. Ainsi, ils pourront en tirer les avantages au plus vite tout en s’assurant de réduire au maximum les principaux risques, à savoir la fiabilité des appareils, l’isolement social et la sécurité des données stockées. Ces limites du “"quantified self"” ne s’appliquent pas seulement à ce domaine technologique, mais également aux méthodes du lean management dans le domaine des soins à domicile.

Limites du "Lean management

Le "Lean management” fait la chasse au gaspillage et est synonyme de gain de productivité et réduction des coûts s’il est bien maîtrisé. Néanmoins, l’organisation et le développement d’une entreprise reposent sur trois facteurs principaux: la satisfaction des clients ou des bénéficiaires, le retour sur investissement, mais aussi le bien-être des employés. Il faut trouver un juste équilibre

entre ces trois facteurs pour que l’entreprise subsiste et se développe de façon pérenne. Or, l’implantation du "lean management” amène souvent à une négligence de ce dernier point et les

salariés sont trop souvent mis de côté dans l’équation de la performance. Pour exemple, il est certes vrai qu’un employé ayant oublié un papier à l’imprimante perd quelques minutes pour aller le chercher. Mais celui-ci se dégourdira les jambes et les muscles, et s’aérera l’esprit durant le trajet. En chassant ce geste inutile, le "lean" à tendance à intensifier le travail et peut générer des troubles physiques. De même qu’une infirmière ayant pris peu de temps pour piquer son patient passera peut être cinq minutes de plus pour prendre de ses nouvelles. Cette étape est inutile du point de vue "lean", et est perçue comme du gaspillage de temps. Mais parler avec le patient et prendre de ses nouvelles est important du point de vue émotionnel et relationnel. Le "lean" ici encore altère et détériore les relations et l’aspect social au travail. Ici encore c’est une histoire de point de vue. Les tâches inutiles perçues par le "lean" comme le temps de repos, les discussions entre collègues sont perçues comme du gaspillage par la méthode "lean" alors que ces aspects sont nécessaires voir vitaux pour le bien-être de certains employés.

La méthode "lean" encourage l’esprit à ne se focaliser que sur la recherche la performance au détriment des aspects physiques et sociaux présents dans les firmes. Enfin, le "lean" entraîne une interdépendance des personnes. L’erreur d’une personne entraîne une réaction en chaîne et

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pénalise les autres. Cela peut altérer les bonnes relations entre collègues et peut entraîner des conflits internes nuisant au bon fonctionnement du groupe ou du service.

À l’image de cette citation qui résume la situation: « Le Lean Management peut détériorer les conditions de travail si elles sont mal mises en œuvre, appliquées de manière directive, sans concertation, par un changement brutal : l’intensification du rythme de travail et de charge mentale sans réelles marges de manœuvre aboutit alors à une recrudescence de troubles musculo- squelettiques et des risques psychosociaux(Officiel prévention, santé, sécurité au travail 2013).

Par ailleurs, certaines analyses peuvent remettre en doute le système leanet ses bienfaits en

matière d’amélioration continue des processus. En témoigne l’analyse faite par Simon Deblois et Luigi Lepanto en septembre 2013 qui révèle ceci: « la qualité de la preuve d'une optimisation des processus de fonctionnement est faible et qu'en conséquence, il est impossible d'affirmer que cette approche démontre hors de tout doute une amélioration de la qualité des soins et qu'il est difficile d'établir la durabilité des effets d'un tel système dans une démarche d'amélioration continue.»

Conclusion

Le “lean management” est un outil efficace s’il est bien géré, correctement mis en place et bien accueilli par l’ensemble des secteurs et des collaborateurs. Pour que la méthode soit efficace, l’optique d’une logique d’amélioration collective continue doit être unanime au sein de l’entreprise ou du service, et doit faire partie intégrante des objectifs que se sont instaurés les collaborateurs. Ceux-ci sont le rouage essentiel de l’implémentation de la méthode "lean". Il est donc impératif qu’ils voient en cet outil quelque chose de positif.

Un bon "lean" management ne doit pas être trop rigoureux ni trop restrictif pour être accepté. En effet, une implémentation à court terme est perçue comme très agressive par les employés, et vient s’entrechoquer de manière vive à la culture jusqu’alors instaurée. La réticence des employés sera certaine puisqu’ils associeront ce changement brutal à quelque chose de négatif qui vient chambouler toutes les pratiques actuelles. Dès lors, l’implantation du "lean" doit impérativement se faire progressivement, en douceur, et surtout être associée à l’organisation sur le long terme. De cette manière, les collaborateurs verront petit à petit les progrès collectifs, et auront peu à peu confiance en ce système. Ainsi employeur, clients, actionnaire et manager sont gagnants et y trouvent leur compte.

À l’inverse, il ne faut pas rejeter automatiquement le changement. De nos jours, le monde hospitalier est un monde en évolution. Le vieillissement de la population, l’augmentation du nombre de maladies chroniques ou infectieuses, ainsi que les avancées technologiques toujours plus onéreuses nous poussent dans des limites jusqu'alors inconnues. Une réorganisation de

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certains services et la nécessité de trouver des solutions font alors partie de notre réalité. L’implantation du système "lean" dans le milieu médical doit donc être considérée et faîte avec parcimonie et douceur afin de garder un certain contrôle de la situation lors de ce changement. Cela permettra de saisir les retombées positives tout en corrigeant les effets que certains considèrent comme mitigés.

Le système "lean" connaît donc une divergence où s’affrontent performance de la rentabilité des

processus dans le milieu des soins et humanisation des services pour les patients et le personnel. Il faut donc trouver un juste équilibre en ces notions afin que la qualité des soins pour le patient, et les conditions de travail des employés soient impactées de façon positive au même titre que l’amélioration des processus et la rentabilité des services.

Pour aller plus loin dans cette analyse, il serait intéressant d’étudier l’impact du “lean” sur les patients. Une étude empirique sur l’effet du “quantified self” donnerait de la légitimité à cette technologie et mettre en avant ses avantages et inconvénients.

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