El diamante de Porter

El modelo de diamante sugiere que existen razones para que el pas, regin localidad, o empresa

tenga ms competitividad que otros, se trata de un anlisis de factores que generan ventajas

competitivas, es decir, tener un costo relativamente menor al de los competidores u obtener un

posicionamiento con la diferenciacin.

Porter seala cuatro atributos para la generacin de ventajas competitivas:

Condiciones de los factores

Condiciones de demanda

Sectores auxiliares y conexos

Estrategia, estructura y rivalidad

Cada uno de estos factores est relacionado con los dems, la actuacin de uno beneficiar o

afectar otros, constituyen un sistema dinmico.

A continuacin, se realiza un anlisis de cada uno de los atributos:

1. Condiciones de los factores

Porter asegura que los factores que garantizan el posicionamiento son creados por la

propia compaa, por tanto, se refiere a los factores con los que cuenta una empresa para

competir como:

- Talento humano: Cantidad, habilidades y costo del personal

- Recursos fsicos: Servicios bsicos, materia prima y costos

- Recursos de conocimiento: la acumulacin de conocimientos cientficos, tcnicos, y

de mercado (know-how)

- Infraestructura: Lugar especializado, ubicacin estratgica.

 Para entender el concepto es necesario aclarar que existen ciertas diferenciaciones entre

los factores, las dos ms importantes son:

- Factores bsicos y avanzados: los bsicos son los que se heredan de forma, pasiva o

su creacin no requiere gran esfuerzo como recursos naturales, el clima, situacin

geogrfica, mano de obra no especializada, entre otras. Por otro lado, los factores

avanzados son los ms importantes para la ventaja competitiva; un ejemplo es un

producto diferenciado, o el desarrollo tecnolgico de produccin propia, su creacin

implica una inversin cuantiosa y son ms difciles de conseguir.

- Factores generalizados y especializados: Los generalizados son la red de carreteras,

provisin de recursos ajenos, o empleados motivados con educacin de tercer nivel.

Del otro lado estn los factores especializados que comprenden el personal con

formacin especfica, beses de conocimientos particulares o infraestructura

especializada, estos ltimos constituyen una de las bases ms decisivas y sustentables

para la ventaja competitiva.

2. Condiciones de la demanda

Si un grupo de compradores es exigente, est formado, y mantiene actitud crtica hacia lo

que se le ofrece, las empresas debern hacer su mejor esfuerzo para satisfacerlos; porque

estarn presionados a innovar y mejorar la calidad. Existen 4 atributos especialmente

significativos:

- Composicin de la demanda interior: Es el mundo que las empresas perciben e

interpretan a travs de los compradores. Las empresas consiguen ventaja competitiva

en lugares en donde los consumidores brindan una imagen clara acerca de sus
 necesidades. Existen tres caractersticas principalmente importantes para conseguir

esta ventaja:

o Estructura segmentada de la demanda

o Compradores entendidos y exigentes

o Necesidades precursoras de los compradores

- Tamao y pautas de crecimiento de la demanda: El gran tamao de la demanda en

un sector puede animar a las empresas a invertir en instalaciones de gran escala,

desarrollo de tecnologa y mejoramiento de la productividad. Mientras que una alta

tasa de crecimiento (Cuando un sector crece a ritmo acelerado) las empresas tienden a

ampliar sus actividades

- Internacionalizacin de la demanda interior: Si los compradores son mviles, los

compradores nacionales son tambin extranjeros, lo que puede acarrear que la

necesidad se inculque en otros compradores extranjeros

3. Sectores auxiliares y conexos

La presencia de proveedores o sectores conexos que sean internacionalmente

competitivos genera lo que Porter denomina un cluster; las empresas nacionales se

benefician cuando sus proveedores son competidores globales. Las empresas

horizontalmente relacionadas son fuente de ventajas competitivas.

Mientras ms interdependencia exista entre los integrantes del cluster, ms ventajas se

pueden generar; por ejemplo, el xito de una industria internacional puede incrementar la

demanda de un producto complementario.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

 Se refiere al contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la

rivalidad interior; Las metas, estrategias y formas de organizacin tienen una

considerable variacin entre naciones. La intensidad de la rivalidad interior obliga a las

empresas a competir de manera agresiva, generando innovaciones.

Las circunstancias nacionales afectan a la forma de manejo que tienen las empresas

dentro de una nacin, por ende, las empresas alcanzan el xito cuando las practicas

directivas y la forma de organizacin son adecuadas para generar ventaja competitiva.

Adicionalmente, Las naciones alcanzarn el xito en sectores en que las metas de los

propietarios y los directores encajen con las necesidades del sector. Una estructura

institucional dada puede beneficiar a la ventaja competitiva en algunos sectores y

perjudicarla o entorpecerla en otros.

5. Complementos del diamante

- La casualidad: Se refiere a los incidentes que no tienen que ver con las

circunstancias de la nacin, las empresas no pueden influir en ella, por ejemplo:

o Decisiones de gobiernos extranjeros

o Guerras

o Alza insospechada de la demanda

Estos acontecimientos pueden anular las ventajas de otros competidores, el papel de las

casualidades es alterar las condiciones del diamante.

- El gobierno: El papel del gobierno dentro de este anlisis es influir en los cuatro

determinantes, ya sea de manera positiva o negativa, por ejemplo; puede establecer

normas que influyan sobre la necesidad de los compradores, por el otro lado, el

gobierno tambin es un comprador actico de empresas de seguridad,

 telecomunicaciones y transporte. Se puede influir tambin en la estructura y

organizacin de la empresa, lo que puede afectar a la generacin de la ventaja

competitiva.

6. Las limitaciones del modelo

David Yoffie, profesor de la escuela de negocios de Harvard plantea las limitaciones del

modelo de porter en su libro La teora estratgica del comercio internacional, afirma

que este solo tiene validez bajo ciertas condiciones de mercado:

- Las empresas compiten entre si

- No existen barreras a la industria

- El mercado se dirige a la produccin de bajo costo y eficiencia de fabricacin

Yoffie plantea 3 formas de competencia en las que el modelo de Porter perdera su

validez:

- Competencia oligoplica

- Competencia poltica
 - Competencia regulada

El aporte de Yoffie consiste en destacar los mercados concentrados en oligopolios y

prcticas proteccionistas que adoptan los pases desarrollados, se debe tener en cuenta

que la realidad del comercio internacional no solo se basa en ventajas competitivas.

7. Comentario personal

El modelo de diamante de Porter es de alta utilidad puesto que considera los factores

determinantes para que una nacin, sector, o empresa pueda crear ventajas competitivas

sobre otros. Una empresa debe aprovechar los factores bsicos que ha heredado, y a su

vez crear factores avanzados que generen ventaja; es importante tambin que los

consumidores sean exigentes y de esta forma promuevan la innovacin y mejoramiento

de la empresa, y con esto, hacerla ms competitiva en el mercado. En general, cada uno

de los factores puede influir en los dems, es un modelo activo, En el que tanto El

comportamiento interno y externo pueden hacer que una empresa genere ventajas o las

pierda; sin embargo, se debe considerar las limitaciones que existen en el mercado actual,

el proteccionismo de los pases, los oligopolios y las polticas que generar barreras

adicionales para la creacin de estas ventajas.

Bibliografa
Glifos. (2005). Diamante de Michael Porter. Obtenido de
http://glifos.unis.edu.gt/digital/tesis/2005/14070.pdf

Indacochea, A. (s.f.). Pucp. Obtenido de Las limitaciones del modelo de Porter:

http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/strategia/article/viewFile/4192/4165

Narayanan, R. (2015). Porter's Diamond Theory. Obtenido de https://es.slideshare.net/rajeshbvn/assi-

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