Mod Vi-Programacion de Obra y Liquidacion de Obras

PROGRAMACIN DE OBRA Y LIQUIDACIN DE OBRAS 2014
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

CENTRO DE EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL
COMPAA PERUANA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
CURSO DE ESPECIALIZACION PROFESIONAL:

RESIDENCIA, SUPERVISIN, LIQUIDACIN Y SEGURIDAD EN OBRAS
MDULO VI:
PROGRAMACIN DE OBRA Y LIQUIDACIN DE OBRAS
EXPOSITOR:
ING. CESAR ACUA ALEGRE
HUARAZ, 17 DE MAYO DEL 2014
1 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

* INDICE
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
CONTENIDO
Planeamiento y Organizacin de la obra
Calendario Valorizado. Calendario de adquisicin de materiales.
Control de Ejecucin de la obra
Liquidacin de obra. Ficha tcnica. Valorizaciones pagadas y autorizadas.
Formula Polinmicas. Reajustes Deducciones.
Resumen de Saldos. A favor del contratista. A cargo del Contratista.
* CUESTIONARIO
* BIBLIOGRAFIA

* INTRODUCCIN
La programacin y el seguimiento de las obras (al igual que toda inversin), es una prctica necesaria
(dira que indispensable) y saludable. Puesto que para los diferentes involucrados en el proyecto (la poblacin,
los organismos de control, el propietario de la obra, el financista del proyecto y los propios ejecutores), la
informacin o monitoreo resulta el medio por el cual pueden establecer si el proyecto se ha podido enmarcar en
el ALCANCE, TIEMPO, CALIDAD Y COSTO, que se haba estimado desde el diseo del proyecto.
Ese espacio de control es propio de todo tipo de inversin, sea esta pblico o privada, e involucra las diferentes
etapas por las que pasa el ciclo del proyecto es decir desde la planificacin inicial, la definicin del alcance, la
programacin de actividades, la ejecucin misma, el cierre del proyecto y el monitoreo y control.
La siguiente figura muestra como en el desarrollo de un proyecto se dan diferentes procesos, pero lo interesante
es caer en cuenta que dichos procesos tienen un interrelacin.
Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos:
a) Grupo de Procesos de Iniciacin
b) Grupo de Procesos de Planificacin
c) Grupo de Procesos de Ejecucin
d) Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
e) Grupo de Procesos de Cierre.
Los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos estn relacionados por los resultados que producen. La
salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del
proyecto. El Grupo de Procesos de Planificacin proporciona al Grupo de Procesos de Ejecucin un plan de
gestin del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de
gestin del proyecto a medida que avanza el proyecto. Adems, los Grupos de Procesos pocas veces son
eventos discretos o que ocurren una nica vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos
niveles de intensidad a lo largo del proyecto. La Figura 3-11 ilustra cmo interactan los Grupos de Procesos y el
nivel de superposicin en distintos momentos dentro de un proyecto. Si el proyecto se divide en fases, los
Grupos de Procesos interactan dentro de una fase del proyecto y tambin pueden entrecruzarse entre las fases
del proyecto.
Entre los Grupos de Procesos y sus procesos, las salidas de los procesos se relacionan y tienen un
impacto sobre los otros Grupos de Procesos. Por ejemplo, el cierre de una fase de diseo requiere la aceptacin

por parte del cliente del documento de diseo. Entonces, el documento de diseo define la descripcin del
producto para el siguiente Grupo de Procesos de Ejecucin.
Cuando un proyecto est dividido en fases, los Grupos de Procesos normalmente se repiten dentro de cada fase
durante la vida del proyecto para posibilitar su conclusin efectiva.
El PMI ha desarrollado una sistematizacin de las mejores prcticas de gestin de los proyectos y en este
seminario ya se han desarrollado en sesiones anteriores algunos aspectos inspirados en esas reas del
conocimiento del PMI, que se presentan en el PMBOK en su 5ta edicin, que son las siguientes:
a) Gestin de la Integracin del Proyecto
b) Gestin del Alcance del Proyecto
c) Gestin del Tiempo del Proyecto
d) Gestin de los Costes del Proyecto
e) Gestin de la Calidad del Proyecto
f) Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
g) Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
h) Gestin de los Riesgos del Proyecto
i) Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
j) Gestin de los Involucrados (stakeholders) del Proyecto
Hasta las anteriores ediciones no se haba considerado la gestin de los stakeholders, lo que ha sido
incorporado recin en el presente edicin.
Y mientras todo ese movimiento de sistematizar la gerencia de los proyectos se da en el sector privado ms
extendidamente, es en el sector pblico donde las diferentes etapas ya tienen un tratamiento formal y en
consecuencia la denominada gestin contractual de los proyectos pblicos, se ve como una necesidad para que
el Sistema de Inversin Pblica realice el seguimiento y el monitoreo de la ejecucin.
En el presente manual, desarrollaremos un material de apoyo a la exposicin personal programada dentro del
desarrollo del curso.
* OBJETIVO Y PRINCIPIOS
El Objetivo del programar la obra y organizar las actividades y los recursos involucrados, responde a la
necesidad de presentar a los gestores y stakeholders una idea clara de los tiempos de ejecucin, los costos y
recursos empleados en la ejecucin de los diferentes entregables del proyecto y la calidad que se ha
especificado para nuestro producto final.
Pero si bien se trata de enfocarse en la manera de gestionar un proyecto, es decir una intervencin limitada en
el tiempo y no repetible, es necesario abordar los aspectos de gestin de los diferentes procesos de la Direccin
de Proyectos, los que ya podran definir incluso la manera como se debe organizar la entidad desde los niveles
estratgicos, administrativos u operacionales.
* CONTENIDO
El Objetivo del programar la obra y organizar las actividades y los recursos involucrados, responde a la
necesidad de control, pero en realidad es ms amplio que solo eso, pues tanto en la etapa de planificacin de un
proyecto como en la etapa de ejecucin, es necesario que podamos tener un enfoque de los procesos que
permitan la medicin (tiempos, costos, calidad), y la consecuente mejora de los mismos.

Nos interesa el cumplimiento de las metas programadas, pero esa sola posicin de un controlador, no
basta, pues las metas se logran con procesos, que requieren personas en diferentes funciones dentro de nuestra
organizacin, y esas personas requieren recursos para que sus actividades se puedan desarrollar de acuerdo a lo
previsto.
En el caso que vamos a desarrollar en este curso, nos enfocaremos al tema del Planeamiento y Organizacin de
la Obra, pero no debemos perder de vista que esta obra va a ser ejecutada por una empresa (sea personal o
colectiva), que tiene implicancias tambin con la organizacin de la empresa principal y con la cultura
organizacional.
Planeamiento y organizacin de la Obra

La obra es por lo general la componente de infraestructura de un proyecto ms grande, y en
consecuencia debe responder a un conjunto de expectativas de la entidad (pblica o privada), pero tambin a
los intereses y expectativas de los beneficiarios. Incluso en el PMI ya se ha considerado una nueva rea del
conocimiento que va ms all que es la Gestin de los involucrados, por otro lado, tambin existen las
expectativas del empresario o accionista de la empresa contratista, y por supuesto la normatividad tcnica y
contractual aplicable a nuestro proyecto.
En general un principio de todo contrato es que existe la denominado Tringulo de la Gestin de

Proyectos, es decir plantea tres restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo
y costo, donde cada lado de este tringulo representa una restriccin.
Un lado del tringulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las
restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restriccin.
La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.
La restriccin de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.
La restriccin de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance tpicamente
aumenta el tiempo y el costo, una restriccin fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una
reduccin en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una
reduccin de los alcances.

El Planeamiento de una obra tiene algunas particularidades de acuerdo si se trata de una obra pblica
o privada, pero en general, de lo que se trata es de establecer la manera como se va a cumplir los compromisos
contractuales de alcance-tiempo-costo-calidad.
En el sector pblico el alcance est definido por el expediente tcnico, de tal manera que cuando se hace
un proceso de seleccin de un contratista no se preparan los denominados Trminos de Referencia, pues solo
se indica que el Contratista seleccionado debe ejecutar la obra que indica el Expediente Tcnico. Pero lo que si
se plantea son los denominados Requisitos Tcnicos Mnimos (RTM), que en ocasiones o la mayora de las
veces solo definen los requisitos para el Residente y algunos profesionales del Staff de direccin y el equipo
mnimo necesario a comprometer. Es por esta va que se han empezado a establecer algunos requisitos que
tratan de equiparar lo que viene exigindose en el sector privado como son:
Programa del Contrato
Plan de Calidad
Plan de Seguridad, salud Ocupacional y Medio Ambiente (SSMA)
Plan de Inducciones, etc
Tanto en el sector pblico como en el privado, se pueden adems hacer mencin de estas obligaciones bajo
el compromiso contractual de ajustarse durante la ejecucin, a las Normas de la Entidad, pero como ya se ha
revisado en las anteriores sesiones, en la normatividad del sector pblico ya se est exigiendo estos documentos
de un modo an ms somero que en el privado, pero ya marca una tendencia.
Convendra antes de seguir el desarrollo de estos conceptos, hacer algunas definiciones (tomados de una
entidad privada) para consensuar lo que se quiere decir:
DEFINICIONES REFERIDAS AL PROGRAMA Y ORGANIZACIN DE OBRA

1. CPM: (Critical Path Method) Mtodo de Ruta Crtica para la planificacin, programacin y control de
los eventos y actividades del Proyecto. El Software de Administracin de Proyectos Project o
Primavera P3 es la aplicacin estndar de programacin utilizada en el Proyecto. El Contratista usar
este software para desarrollar todos los programas CPM, a todos los niveles.
2. PROGRAMA DE ACTIVIDADES INICIALES, INGENIERA, ABASTECIMIENTOS Y CONSTRUCCIN
(Contratos de Diseo, Suministro y Construccin solamente): Un programa provisional que detalla las
tareas a ser ejecutadas por el Contratista durante la ejecucin de la obra, despus del Aviso para
Proceder. Se usar para monitorear el avance del trabajo hasta tener un Programa concordado con el
Supervisor. Este programa provisional se presentar dentro de los diez (10) das de suscrito el
contrato.
3. PROGRAMA MAESTRO DEL CONTRATO (Nivel I): El plan resumido del Contrato que forma el Adjunto
PROGRAMACION Y REPORTES de los Requisitos Tcnicos. Este programa incluye las revisiones /
aprobaciones requeridas por el Supervisor, interfaces e hitos clave. Se debe tomar nota que este
programa ser emitido inicialmente por el Supervisor previa coordinacin con la Jefatura de
Operaciones de la Entidad.
4. PROGRAMA DEL CONTRATO (Nivel II): El Programa, en formato CPM, que define el plan de ejecucin
del Contratista que respalda el programa contractual del Trabajo, segn se establece en los Requisitos
Tcnicos, y se basa en los hitos y limitaciones pertinentes. Este programa constituir la base de toda la
planificacin a travs de la duracin del trabajo cubierto por el Contrato, y ser presentado dentro de
treinta (15) das corridos despus de la adjudicacin del mismo, incluyendo una copia electrnica.

a. LIMITACIONES: Cualquier factor (fecha, suceso o actividad) que afecte la fecha en que se
puede programar una actividad. Incluye actividades que estn siendo ejecutadas por
terceros, pero afectan el Programa del Contratista.
b. HITO: Un suceso importante en el Proyecto que es clave para comenzar un trabajo posterior
o representa el trmino de actividades precedentes.
c. TIEMPO TOTAL CONSTRUCCIN: El tiempo que transcurre entre la fecha de inicio anticipado
o la fecha de inicio tardo, y entre la fecha de trmino anticipado o la fecha de trmino tardo
de las actividades del programa.
5. Mano de Obra Directa de Terreno: Toda la mano de obra de construccin (de capataz general hacia
abajo) utilizada directamente en la construccin de las instalaciones permanentes (por ejemplo, mano
de obra para instalar cimentaciones, canales, acero estructural, soldaduras y pruebas de sistemas de
tuberas).
6. Mano de Obra Indirecta de Terreno. Toda la mano de obra de construccin utilizada en apoyo de la
construccin de las instalaciones permanentes. Este apoyo consiste en instalar y mantener los edificios
provisionales para la etapa de construccin o campamentos para el personal, servicios bsicos
temporales o para la construccin, incluyendo energa elctrica, caminos provisionales o para las
actividades de construccin, limpieza general del sitio y servicios de conserjera, entregas de agua a los
colaboradores de la construccin. El tiempo de orientacin a los trabajadores o el tiempo de
calificacin, el personal de bodegas o manejo de materiales, la mano de obra empleada en la
movilizacin, desmovilizacin, aprovisionamiento de combustible o mantenimiento de equipos o
herramientas de la construccin y labores similares tambin se considera Mano de Obra Indirecta de
Terreno, al igual que todo el personal de supervisin y administracin por sobre el cargo de capataz
general.
7. PLAN DE TRABAJO ANTICIPADO: Un plan proporcionado por el Contratista que expone, en forma
cronolgica: 1) un estado mostrando el trabajo planificado y los logros reales del perodo previo, 2) el
trabajo planificado para el perodo actual y el prximo y 3) el trabajo en segundo turno de
construccin.
8. LISTADOS DE OBJETIVOS CONTRA LOGROS. Un grfico a nivel de gerencia que se prepara una vez
por semana y compara los logros reales con aquellos planificados para el perodo que se informa.
9. CLCULOS DE AVANCE: El Contratista asignar un valor ponderado a cada componente del trabajo,
sobre la base de ponderaciones de los hitos proporcionados por el Supervisor. LISTADOS DE
ENTREGABLES. El contratista deber entregar un listado de entregables sobre el cual tanto el
Supervisor como el Administrador del contrato, realizarn las evaluaciones semanales.
10. ACTIVIDAD DE TRABAJO: Una actividad que requiere tiempo y recursos (mano de obra, equipos y/o
materiales) para completarse.
EL PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN DE LA OBRA

La obra, como ya mencionamos lneas arriba no puede sustraerse de los aspectos tcticos y
estratgicos del proyecto, pero se debe concentrar en los aspectos operativos. No tomarlos en cuenta cuando
planeamos al nivel de operacin nos quitara una visin ms completa y global.
La operacin es entonces la conduccin del equipo de ejecucin, para que se materialice la obra (o el
producto que es parte de una o ms obras), para lo cual se debe conducir diferentes procesos de tipo
tecnolgico que consisten en tareas secuenciadas y estructuradas.

Este Mapa de Proceso permite establecer de manera lgica la secuencia de actividades a ejecutar,
pero se requiere que en cada proceso se defina el procedimiento de trabajo, que es parte tanto de los planes de
calidad como de SSMA, que se presentan al inicio de los trabajos en la fase de planificacin.
El conocimiento de los diferentes factores involucrados en un procedimiento de trabajo que

corresponde a uno de estos procesos, permite dimensionar los recursos y programar las actividades con mayor o
menor xito. En algunos libros de Administracin se menciona el esquema de las 5 W y 1H, en relacin a las
preguntas what?, when?, why?, who?, where? Y how?
Una de las tcnicas que se pueden emplear cuando se trata de determinar las tareas y recursos
necesarios a incluir en nuestros procesos, pueden ser el mtodo de Ishikawa o de espina de pescado o los
diagramas de flujo.

La planificacin al nivel operacional debe considerar:

1. Instalaciones auxiliares para la produccin
2. Programacin y asignacin de recursos
3. Seleccin y Mantenimiento de equipos
4. Polticas de Inventarios
5. Diseo y Control de los procesos de ejecucin de las operaciones
6. Mtodos de Trabajo
7. Prevencin de Riesgos y Mitigacin de Impactos Ambientales
8. Aseguramiento y Control de Calidad
Para poder realizar una adecuada planificacin, lo importante est en ANTICIPARSE, es decir, pensar
de acuerdo al alcance del expediente a ejecutar, las normas y las expectativas del cliente, cmo voy a
materializar en el campo la obra?, cmo acceder a la zona?, con cuantos frentes de trabajo?, con que fuerza
laboral? (y con que calificaciones y experiencia?), con que anticipacin requiero los materiales?, etc.
Al respecto ya hemos comentado la importancia de elaborar para cada proceso un procedimiento de

trabajo y los procedimientos complementarios necesarios, en una sesin anterior ya se ha expuesto respecto a
estos documentos que tienen una estructura que describe el procedimiento de trabajo, los recursos necesarios,
los responsables para cada actividad, y para el caso de la Calidad la definicin de los puntos de inspeccin y de
ensayo, en los cuales se deben tomar controles o pruebas; de manera anloga, en el caso de los
procedimientos se incluyen los Anlisis de Riesgos, lo que permite programar las acciones preventivas.
El anlisis de los procesos nos debe permitir concluir en disear y planificar el mtodo de trabajo a
emplear y la cantidad de frentes de trabajo que se requieren, ello supone evaluar los tiempos y nuestros
recursos. En estos momentos el residente o Director de la Obra debe considerar los diferentes factores alrededor
de la obra, por ejemplo, la experiencia de su propio personal para poder manejar con recursos adecuados la
cantidad de frentes deseados, la capacidad de equipos o maquinarias respecto a los volmenes promedio pero
tambin a los volmenes excepcionales de trabajo (hay algn nivel de capacidad ociosa o excedente de
capacidad?), de similar manera frente a la fuerza de trabajo, se prev la incorporacin temporal de ms
personal o se considera algunas semanas con horas extra?, y se cuenta con los recursos financieros para
eventualidades como esta?.
Respecto al entorno, por lo general se deben evaluar los siguientes factores, para tomar decisiones en la
organizacin y planeamiento:
Disponibilidad de mano de obra en la zona

Disponibilidad de materiales y otros recursos en la zona

Recursos Bsicos (agua, electricidad, alcantarillado, etc)
Topografa
Accesos
Comunicacin
Apoyos logsticos
Clima, etc
Con todos esos elementos se debe finalmente ver lo que ms convenga a la obra pues no hay
respuestas o recetas generales, cada obra es una nueva y particular experiencia.
Algunos aspectos si son generales a manera de objetivos de las facilidades o instalaciones en una obra:
1. Minimizar (mejor dicho optimizar) los costos de la instalacin de labores

2. Reducir al mximo el rea necesaria
3. Incrementar la productividad de la obra
4. Establecer un grato ambiente de trabajo
5. Obtener una buena calidad en el trabajo
6. Aumentar la reutilizacin de los ambientes
Y para el diseo, algunas pautas son:
1. Minimizar las distancias de viaje tanto del personal como de los equipos y acarreo de materiales
2. Reducir interferencias de trnsito
3. Aislar las actividades contaminantes
4. Disear un adecuado drenaje
5. Estabilizar las reas de trnsito pesado
6. Considerar algn exceso de capacidad de las reas de servicio para que si hay mayor ocupacin sean
suficientes
7. Estandarizar las instalaciones
8. Planificar el control de equipos y el mantenimiento de instalaciones
Puede ser til un diagrama de relacin como el que se muestra en la figura:
Figura: Grfico de Relacin entre instalaciones

En una obra se requieren generalmente los siguientes ambientes:

1. Oficinas Administrativas y para el campamento del personal
Para este dimensionamiento se necesita saber con las curvas de utilizacin de mano de obra, la cantidad de
trabajadores que se requerirn en determinado momento de la obra, a ello hay que sumarle la cantidad
adecuada del personal de administracin, direccin y control. Para cada ambiente se requiere un
dimensionamiento por nmero de personas o como indique el reglamento de edificaciones.
2. Almacn de Materiales:
Aqu se tiene que considerar las particulares caractersticas de los materiales a emplear para considerar si es el
caso bodegas cerradas, alguna necesidad de almacenamiento especial o almacenes auxiliares en el frente de
trabajo. Respecto a los materiales crticos, se debe considerar la poltica de inventarios a adoptar y un
histograma de utilizacin que nos permita dimensionar el almacn.
Finalmente, de acuerdo al tamao de la obra y del almacn se podra considerar equipos para el manejo y
transporte de materiales
3. Maestranza
Debe considerarse de acuerdo a la cantidad de equipos y las caractersticas de los mismos, debemos disponer de
los espacios necesarios para los repuestos, los talleres de mantenimiento y reparacin, dependiendo si se trata
de una obra aislada o no se deber considerar si se requiere bombas de combustible y depsitos de lubricantes
debidamente acondicionados. Se debe ubicar estas instalaciones de manera que no interfiera con la construccin
del proyecto.
4. Talleres auxiliares y Plantas de produccin en obra

En las obras que se realizan fuera de las zonas urbanas por lo general deben considerarse las plantas de
produccin de agregados o las canteras de rellenos. Otras instalaciones son las canchas de prefabricados, el
taller de ferrera, el taller de pinturas, etc. Por lo general, en cada obra se debe evaluar la necesidad de estas
instalaciones y mediante una evaluacin econmica revisar si conviene incluirlas dentro de la obra. Los criterios
de ubicacin siempre deben considerar las distancias para evitar los costos de transporte al frente, evitar la
contaminacin entre los tipos de trabajos en esas plantas o talleres y ms an a terceros, finalmente evaluar si
se puede tercerizar algunos de esos servicios.
5. Caminos de accesos
Se debe considerar sobre todo al inicio de los trabajos la existencia o no de vas de acceso a la(s) zona(s) de
trabajo, pero de existir la evaluacin debe tomar en cuenta la capacidad de la va para soportar el paso de los
vehculos pesados y la geometra que pueda afectar el paso de algunas cargas anchas o el acceso de vehculos o
equipos especiales.
6. Instalaciones Bsicas
Para una obra se requiere contar con instalaciones elctricas, de agua, de alcantarillado, de recoleccin de aguas
de lluvia, drenajes, etc. Dependiendo de la fuente de agua se debe considerar la captacin y algn tratamiento
para uso domstico o si la misma se transportar en bidones y el agua sin tratar solo para construccin.
Finalmente la iluminacin de la obra es importante incluso si no se considera trabajos en turnos nocturnos, pues
la misma permite mejorar la seguridad de las instalaciones ante robos y accidentes.

LOS LOTES DE TRABAJO Y LAS EDT:
Pero en realidad la organizacin de la obra quedara incompleta por ms que se atienda

adecuadamente las instalaciones, pues ya habamos mencionado que la operacin se traduce en procesos y los
procesos se traducen en tareas.
Las tareas finalmente requieren de tiempo y de recursos, y es en este punto donde debemos alinear la
capacidad de nuestra organizacin, pero adems optimizar los procesos por un tema de rentabilidad de las
operaciones.
Para efectos de evaluar la relacin entre las actividades, los tiempos-los costos y los recursos humanos
que tenemos, y alinearlos con los tiempos que se nos demanda para culminar el proyecto en los mrgenes que
ya se negociaron con el cliente, es necesario definir los frentes de trabajo, y dentro de cada frente de trabajo
organizar un plan de trabajo con lotes de trabajo.
Como vamos a ver ms adelante, en el mtodo de la cadena crtica se establece que dentro de los
aspectos de la programacin ms importantes est la gestin de nuestros recursos.
En un proyecto grando como el que se muestra a continuacin fue importante definir diferentes frentes
de trabajo (pero no perdamos de vista que se trata de una misma obra o contrato), lo que supone que va a
realizarse una gestin de recursos matricial, para atender en lo posible a las demandas de cada frente dentro de
un plan de avance conjunto.
Ejemplo Refinera de Cajamarquilla: Se trata de un contrato para ejecutar la Construccin de Obras

Civiles CC-02 correspondiente al Proyecto de Expansin 160k; dentro de las cuales se tiene los trabajos
de Movimiento de Tierras, la Instalacin de mallas de tierra, la construccin de elementos de concreto armado,
as como obras de albailera.
Pero el proyecto involucra varias reas:

rea 10 - 40 Lixiviacin
Area 55 Enfriamiento Solucin Neutra
Area 42 Indio
Area 50 Purificacin
Area 94 Planta de Oxigeno
Area 73 Nueva Casa de Celdas
Area 70 Casa de Celdas Existente
Area 91 Sub Estacin Principal

PROGRAMA DE CONSTRUCCION:



Sobre la base de esta programacin se definen entonces los frentes de trabajo, los cuales pueden o no incluir
una sola rea de trabajo, en este caso se definieron algunas principales:
FRENTE N 01 FRENTE N 04
Casa de Celdas Existente Area 70
Acid Reduction Tanks - Area 10-40
Purification Area 50
Acid Reduction Filter Building - Area 10- Leaching Area Existing Plant
40
Concentrate Slurry Handing - Area 10-40 FRENTE N 05
Geothite Precipitation Tanks Area 10-40
Nueva Casa de Celdas Area 73
FRENTE N 02 Nuevas Salas Electricas Area 73
Indium Precipitation Thickener- Area 42 FRENTE N 06

Indium Precipitation Tanks Area 42
Sub Estacin Principal Area 91
Piping Racks Area 10-40
Planta de Oxigeno Area 94
FRENTE N 03
Effluent Tank rea 55
Cooling Tower Building Area 55
En cada frente tenemos asignadas un conjunto de cuadrillas y el planeamiento de la obra debe optimizar el
avance de manera de lograr cumplir con la meta del proyecto, pero sabemos que de acuerdo al mapa de
procesos que mostramos lneas arriba, hay actividades que son secuenciales y dependen de otras actividades.
Para eso un aspecto a considerar es establecer los lotes de trabajo (por ejemplo en esta obra de edificacin) y
en obras ms lineales, es posible elaborar un tren de avance. En la obra que aqu mostramos, por ejemplo en
el Frente 05 se planific un avance por lotes de trabajo como se muestra a continuacin:

De esta manera, un sector poda concluir con la cuadrilla de movimiento de tierras que pasa al siguiente sector,
mientras la cuadrilla de encofradores va preparando las zapatas para el vaciado.
INICIO DEL VACIADO ESTRUCTURAL EN EL AREA 73
Volumen 135 m3
Resistencia 300 kg/cm2
Slump 4

Para la definicin de actividades es necesario contar con los siguientes datos:
La Estructura de Desagregacin de Proyecto

Especificaciones y objetivos del proyecto
Informacin histrica
qu actividades fueron necesarias en proyectos similares anteriores
Limitaciones
presupuesto total, plazo de entrega...
Hiptesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP incluyendo todas las
actividades requeridas para realizar el proyecto.
En la tarea de descomposicin de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto en

componentes lo suficientemente pequeos para facilitar las tareas de programacin, ejecucin y control. Para
ello, ser necesario:
Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.

Identificar los componentes de dichos elementos
Dnde acaba la descomposicin? Cuando se disponga de:
entradas y salidas definidas
obtencin de estimaciones adecuadas de duracin y coste
Comprobar la correccin de la descomposicin
son los componentes inferiores necesarios y suficientes?
se puede programar y presupuestar cada componente?
Pero la enumeracin de actividades no es suficiente, y ha de ir acompaada de una descripcin concreta

que permita comprender su razn de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones
de ejecucin. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que sistematice dichas
descripciones y sirva de qua a cuantos deban efectuarlas.
El objetivo es responder a una de las ms importantes misiones del jefe de proyecto cual es la identificacin
y descripcin de las actividades que es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado adecuado. Esta
tarea implica elegir entre mltiples opciones y resolver un sinfn de incgnitas. Y todo ello hay que hacerlo "a
priori", desconociendo lo que ocurrir en la realidad y asumiendo los niveles de complejidad e inhabitualidad que
son propios de los proyectos. Es un trabajo de naturaleza tcnica que slo podr ser realizado por un profesional
en la materia, que rena la formacin tcnica necesaria y una suficiente dosis de experiencia. Por ello es
necesario que el Jefe de Proyecto posea una elevada competencia profesional en la tecnologa dominante del
proyecto, aparte de otras cualidades gerenciales y personales. Y que en ocasiones requerir el asesoramiento de
especialistas.
Es lgico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma sucesiva ni de forma
simultnea. Se trata de enlazarlas en el orden ms conveniente posible para resolver adecuadamente los
imperativos tcnicos del proyecto y para lograr la combinacin ptima de costes y plazos, obteniendo una lista
de precedencias entre actividades. Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser
secuenciales.
Las precedencias pueden ser de tres tipos:
Tcnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura).

Procedimentales: determinadas por la poltica y procedimientos de la organizacin (p.ej. el plan de
calidad antes que el diseo detallado)
Impuestas:
por los recursos (p.ej. vacaciones del personal)
por la administracin (p.ej el estudio de impacto ambiental antes que la ejecucin de la obra)
por el contexto (climatologa, otros proyectos...).
En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse con el

apoyo de tcnicas de planificacin especficas que son comentadas a continuacin.

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
Las tcnicas que se plantean para atender estos aspectos de procesos y los equipos encargados de
llevarlos a buen trmino han sido desde hace aos objeto de tcnicas de programacin, es as que surgen
tcnicas como los diagramas GANTT y el PERT-CPM y ms recientemente el mtodo de la Cadena Crtica
propuesto por Goldratt.
En cualquiera de las tcnicas mencionadas (la

El diagrama de Gantt Ruta Crtica o la Cadena Crtica), se plantea la
utilizacin de la EDT, Estructura de
Es una popular herramienta grfica cuyo Descomposicin del Trabajo (WBS-Work
objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin Breakdown Structure) que interrelaciona las dos
previsto para diferentes tareas o actividades a teoras, considerando el proyecto bajo un
lo largo de un tiempo total determinado. enfoque sistmico, es decir, como un sistema
A pesar de que, en principio, el diagrama de que se puede desglosar en subsistemas,
Gantt no indica las relaciones existentes entre componentes y partes, que son las actividades,
actividades, la posicin de cada tarea a lo largo subactividades y tareas del proyecto. Todo ello
del tiempo hace que se puedan identificar representado en forma de grafo, tipo rbol.
dichas relaciones e interdependencias. Fue
Henry
Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
desarroll y populariz este tipo de diagrama El primer problema que se plantea luego de la
en Occidente. programacin de las actividades a ejecutar, es
asignar una duracin a cada actividad, que es el
punto de partida para avanzar a una calendarizacin y programacin. El uso de las EDT, no propone una anlisis
de la duracin de las actividades, y la utilizacin del GANTT es la que nos posibilita desplegar en el tiempo las
actividades ya previstas.
Pero hay que definir la duracin de cada actividad:
Datos para la estimacin de duraciones
los recursos asignados a la actividad;

la capacidad (productividad) de dichos recursos;
informacin histrica
proyectos anteriores similares
bases de datos comerciales
conocimientos y experiencia del equipo de proyecto
Tcnicas para la estimacin de duracin de actividades
Asesora especializada, basada en experiencia en la gestin

de proyectos en el sector.
Estimacin por analoga, basada en informacin histrica de
duraciones reales de actividades anteriores similares.
Simulacin:
Clculo de mltiples duraciones basadas en distintas
hiptesis.
Monte Carlo: definida una distribucin de probabilidad para
cada actividad se calcula la distribucin de probabilidad para el
proyecto completo.

El problema de establecer una duracin a las actividades secuenciales que deben finalizar dentro del
plazo del proyecto, al final viene a definir cuantos recursos requiero para poder cumplir las actividades dentro
del programa.
La complicacin que resulta de la duracin asignada, es la cantidad de recursos y la precedencia de las

actividades, que me d el resultado ptimo y adems que sean compatibles con la capacidad productiva con la
que cuento en obra.
Los ciclos de trabajo son entonces un tema de anlisis y de definicin para asignar los recursos
adecuados. Por ejemplo si se trata de actividades en una secuencia ms lineal, es mucho ms sencillo establecer
los ciclos y la duracin de la actividad, pero se hace un trabajo cuesta arriba cuando tengo que establecer
restricciones de tipo tcnico o de ocupacin simultnea de algn recurso o colas. Por ejemplo si tenemos una
gra que carga a los camiones y demora un promedio de 10 minutos por carga y carga a una tasa de 3
camiones por hora, tiene un uso de 50% y estar ociosa el otro 50% del tiempo.
Finalmente cuando se llega a establecer la duracin de los ciclos de trabajo, es necesario determinar
las precedencias de las actividades que es el punto de partida para la programacin PERT-CPM
Ejemplo
Informacin del Proyecto: Proyecto de Expansin del Centro Comercial Western Hill
Lista de actividades: dividir el proyecto en actividades individuales (al nivel de detalle
deseado).
Relaciones de precedencia: identificar los predecesores inmediatos para cada actividad.
Informacin del tiempo: estimar la duracin de cada actividad.
En este caso estamos presentado un proyecto con tiempos de actividad definidos, y se muestran a continuacin:
WESTERN HILLS SHOPPING CENTER
ACTIVIDAD DESCRIPCION Tiempo
actividad
A PREPARAR PLANOS 5
B IDENTIFICAR ARRENDATARIOS 6
C ELABORAR FOLLETOS 4
D SELECCIONAR CONTRATISTA 3
E PREPARAR PERMISO CONSTRUCCION 1
F OBTENER APROBACION PERMISO CONST 4
G REALIZAR CONSTRUCCION 14
H FINALIZAR CONTRATOS CON ARRENDAT 12
I MUDANZA DE ARRENDATARIOS 2
Totales 51
HOLGURAS Y RUTA CRITICA E 5 6 F 6 10

1 5 6 4 6 10
H= 0 H= 0
A 0 5 D 5 8 G 10 24
5 0 5 3 7 10 14 10 24
H= 0 H= 2 H= 0
C 5 9 H 9 21 I 24 26
FIN
4 8 12 12 12 24 2 24 26
H= 3 H= 3 H= 0
INICIO
B 0 6
6 6 12
H= 6

WESTERN HILLS SHOPPING CENTER
ACTIVIDAD DESCRIPCION Tiempo Inicio ms Fin ms Inicio ms Fin ms Holgura Crtica?

actividad Temprano (ES) prximo (EF) Tardio (LS) lejano (LF)
A PREPARAR PLANOS 5 0 5 0 5 0 S
B IDENTIFICAR ARRENDATARIOS 6 0 6 6 12 6
C ELABORAR FOLLETOS 4 5 9 8 12 3
D SELECCIONAR CONTRATISTA 3 5 8 7 10 2
E PREPARAR PERMISO CONSTRUCCION 1 5 6 5 6 0 S
F OBTENER APROBACION PERMISO CONST 4 6 10 6 10 0 S
G REALIZAR CONSTRUCCION 14 10 24 10 24 0 S
H FINALIZAR CONTRATOS CON ARRENDAT 12 9 21 12 24 3
I MUDANZA DE ARRENDATARIOS 2 24 26 24 26 0 S
Totales 51
Duracin mnima del proyecto = 26
La RUTA CRITICA o CAMINO CRITICO (CPM = Critical Path Method), es una de las contribuciones
primordiales de este proceso de programacin e identifica las actividades crticas, las que como se observa en la
tabla no tienen ninguna holgura, es decir un retraso en alguna de ellas dara lugar a un retraso del proyecto en
su conjunto.
La Holgura de cada actividad est definida como el tiempo que la actividad puede ser demorada sin que
incremente el tiempo de terminacin del proyecto.
El Mtodo CPM tiene 2 mtodos:
Mtodo del tiempo estimado: La duracin de una actividad es la ms probable de duracin. Tiempo
que se empleara en condiciones normales (m). Situacin determinista.
Mtodo del tiempo esperado: Determinacin probabilstica de los tiempos esperados (Te), en funcin
de los siguientes tiempos:
Duracin ms corta (a)
Duracin ms larga (b)
Duracin ms probable (m) (el mismo que en CPM)
Duracin esperada: Te = (a + 4m + b) / 6
En el caso de las obras, se tiende a utilizar los tiempos estimados, pero en algunos casos podra
considerarse que la incertidumbre nos oriente a utilizar el mtodo probabilstico, y para ello mostramos a
continuacin un ejemplo.
Se trata de un modelo de aspiradora inalmbrica que sale al mercado y para ser lanzada debe desarrollar un
estudio de factibilidad, donde los tiempos no son certeros y las actividades deben ser programadas sobre esa
base de incertidumbre.
Aspiradora Inalambrica Porta-VAC
ACTIVIDAD DESCRIPCION PREDECESORA

INMEDIATA
A Elaborar diseo del Producto -
B Planear Investigacion de Mercado -
C Preparar enrutamiento (Ing de manufactura) A
D Construir modelo prototipo A
E Preparar folleto de mercadotecnia A
F Prepqrar estimaciones de costos(Ing Industr) C
G Hacer pruebas preliminares de producto D
H Completar encuestas de mercado B,E
I Preparar asignacion de precio y pronostico H
J Preparar reporte final F,G,I
Para incorporar tiempos de actividad inciertos en los analisis

necesitamos tres estimaciones de tiempo para cada actividad:
Tiempo Optimista: El tiempo Minimo, ideal a
Tiempo mas probable: El tiempo Normal m
Tiempo Pesimista : El tiempo Maximo b

ACTIVIDAD Optimista Mas Prob Pesimista Tiempo

a m b Esperado 2
A 4 5 12 6 1.78
B 1 1.5 5 2 0.44
C 2 3 4 3 0.11
D 3 4 11 5 1.78
E 2 3 4 3 0.11
F 1.5 2 2.5 2 0.03
G 1.5 3 4.5 3 0.25
H 2.5 3.5 7.5 4 0.69
I 1.5 2 2.5 2 0.03
J 1 2 3 2 0.11
TOTAL= 32 5.33
Tiempo esperado = t = (a + 4m + b) / 6
Varianza = ( ( b - a ) / 6 )2
La Distribucin de probabilidades corresponde a una Distribucin Beta.
Mas Probable Esperado
Actividad A
Optimista Pesimista
4 5 6 12
RED DEL PROYECTO ASPIRADORA

INALAMBRICA PORTA-VAC
C: F:Estimar
Enrutamiento Costos
A: Preparar D: G: J: Informe
FIN
DISEO Prototipo Pruebas Final
E: Folletos H: Estudio I: Asignar

marketing Marketing Precio
INICIO
B: Plan
Marketing

RED DEL PROYECTO

CON TIEMPOS
C: 6 9 F: 9 11
3 10 13 2 13 15
H= 4 H= 4
A: 0 6 D: 6 11 G: 11 14 J: 15 17
FIN
6 0 6 5 7 12 3 12 15 2 15 17
H= 0 H= 1 H= 1 H= 0
E: 6 9 H: 9 13 I: 13 15
3 6 9 4 9 13 2 13 15
H= 0 H= 0 H= 0
INICIO
B: 0 2
2 7 9
H= 7
Actividad Descripcin Tiempo Inicio ms Trmino ms Inicio ms Trmino ms Holgura Crtica?

de prximo (TIP) prximo (TTP) lejano (TIL) lejano (TTL) 2
A Elaborar diseo del Producto 6 0 6 0 6 0 S 1.78
B Planear Investigacion de Mercado 2 0 2 7 9 7 0.44
C Preparar enrutamiento (Ing de manufactura) 3 6 9 10 13 4 0.11
D Construir modelo prototipo 5 6 11 7 12 1 1.78
E Preparar folleto de mercadotecnia 3 6 9 6 9 0 S 0.11
F Preparar estimaciones de costos(Ing Industr) 2 9 11 13 15 4 0.03
G Hacer pruebas preliminares de producto 3 11 14 12 15 1 0.25
H Completar encuestas de mercado 4 9 13 9 13 0 S 0.69
I Preparar asignacion de precio y pronostico 2 13 15 13 15 0 S 0.03
J Preparar reporte final 2 15 17 15 17 0 S 0.11
Duracin mnima del proyecto = 17 T Esperado = 17 Varianza 2.72

S= 1.65
Suponiendo que se tenga una distribucion Normal de Tiempos del Proyecto
Cual es la probabilidad de cumplir con el plazo de 20 semanas?
Z= 1.82
Probabilidad = 96.55%
t <= 20 Area= 3.45%

Prob : 96.55%
t medio= 17 t= 20 Z= 1.82
Diagrama de tiempos con interdependencias:

Actualmente tenemos varios programas que permiten una mejor visualizacin de los proyectos y su
despliegue en el tiempo, para poder PLANIFICAR y para SEGUIMIENTO, entre ellos es muy extendido el uso del
MS Project, en el cual podemos incluso establecer conexiones entre las actividades que no son de FIN INICIO,
sino que podemos programar actividades con algunos das de diferencia (anticipacin o retraso) respectyo al
INICIO o al FIN de una actividad precedente.

Crtica a la Ruta Crtica (CPM) y la alternativa de la Cadena Crtica
En 1997, Eliyahu M. Goldratt, la present la Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM por sus
siglas en ingls), como una alternativa a los mtodos tradicionales entre los cuales se considera al Mtodo de la
Ruta Crtica (CPM).
Y entre las crticas que ha formulado a este extendido mtodo de programacin, est la poca
confiabilidad de los programas de proyectos que segn Standish Group y otros a la luz de los resultados
obtenidos acerca de los mtodos tradicionales de gestin de proyectos, reflejan que slo el 44% de los
proyectos terminan a tiempo, que los proyectos generalmente son completados en un 222% de la duracin
original planificada, con el 189% del costo original presupuestado, que el 70% de los proyectos no consiguen su
alcance planificado (contenido tcnico entregado), y que el 30% de ellos es cancelado antes de su finalizacin.
Tpicamente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto
cuando la CCPM es aplicada correctamente.
Con mtodos tradicionales para gestin de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente
consumidos por "tcnicas derrochadoras" como trabajos mltiples, el sndrome del estudiante, y la falta de
priorizacin.
El problema en gran parte est en los tiempos
asignados como duracin de las tareas, que se
"El trabajo se extiende de forma tal de
supone que son estimados sobre una base de
completar (y muchas veces exceder) el
confiabilidad, porque no se aplican como datos
tiempo asignado
probabilsticos sino ciertos.
Ley de Parkinson
Los severos desvos de los proyectos sugieren que
se est produciendo sesgos originados por las leyes
"Cualquier cosa que puede fallar,
de Murphy. A la hora de estimar tareas, los
fallar" recursos saben que debern responder por los
Ley de Murphy
tiempos que estimaron y que la organizacin necesita confiar en sus estimaciones.
Por lo tanto, es prudente que incluyan no solamente el tiempo puntual requerido para desempear la tarea, sino
tambin tiempo de resguardo para proteger su promesa. Este resguardo est relacionado con la propia
incertidumbre involucrada en el trabajo (Ley de Murphy), el impacto de distracciones, interrupciones y muchas
veces con el efecto de estar trabajando en ms de un proyecto a la vez. Estas estimaciones no son simples
nmeros, sino que reflejan probabilidades de completar una tarea. Una estimacin agresiva, que refleja

solamente la cantidad de tiempo requerida, puede tener un 50% de nivel de confianza, y una estimacin an
ms realista puede tener un nivel de confianza entre el 85 y 95%. Por lo tanto vamos concluyendo en que una
estimacin tiene mucho resguardo implcito, por encima del tiempo necesario para hacer la tarea. Muchas veces
este resguardo es la mayor parte de la estimacin, duplicando o triplicando el tiempo que se tardara en realizar
la tarea si se hiciera a solas, sin elementos de distraccin.
Adicionalmente, la tendencia es a ejecutar segn la Ley de Parkinson, y se presenta concurrentemente el
denominado Sindrome del Estudiante, denominado as sobre la metfora del ejemplo clsico de un mal
estudiante, que tiene una tarea pendiente para dentro de 20 das. Los primeros quince das se dedica a otras
actividades y en la ltima le recuerdan que debe entregar sus respuestas dentro de ocho das, entonces corre
desesperado a elaborar dicho compromiso acadmico.
El recurso va a esperar hasta el ltimo momento posible para comenzar a trabajar en la tarea
asignada, perdiendo el 66 % del tiempo asignado para cumplir con la tarea encomendada. As el recurso va a
tomar todo el tiempo asignado para llevar a cabo la tarea, segn la Ley de Parkinson. En promedio cada
estimacin de tarea individual va a tener proteccin y seguridad que la harn generalmente tres veces ms
larga.
Ellos hacen dos tercios del trabajo durante el ltimo tercio de la duracin individual. Despus de
consumir mucho de su tiempo disponible sin el progreso regulara, aun cuando ellos trabajan entonces al 100%
de su capacidad de completar dos tercios del trabajo en un tercio, no hay ninguna oportunidad para comparar la
duracin de actividad del proyecto planeada con el resultado de calidad.
Es una verdad casi absoluta que las actividades de un proyecto tienen tendencia a durar siempre ms
de lo inicialmente previsto
Cuando se le pregunta cunto va a durar una tarea, la persona responsable siempre siente la tentacin de dar
una estimacin inflada Por qu?
No quiere tener problemas por entregar el trabajo tarde
No puede predecir qu pasar realmente cuando se ponga, as que ms vale incluir algo de tiempo
extra
No se sabe a ciencia cierta quines sern sus colaboradores (el eficiente Mr. Light o el perfeccionista
Mr. Hard)
No se sabe cuntos ms trabajos tendr que hacer el equipo a la vez
Sabe que el jefe reducir de cualquier modo la estimacin, as que ms vale que parezca que hay ms
trabajo del que realmente hay
No sabe cundo tendr que comenzar y por tanto cunto tardar en entregarse
Si la estimacin es suficientemente pesimista igual la tarea no se hace
Los problemas aparecen!.
El mtodo de la Ruta Crtica a diferencia de la Cadena Crtica, no se ocupa de los recursos y seran mtodos
equivalentes si se contaran con recursos ilimitados.
La cadena crtica es un mtodo analtico de planificacin y gestin de proyectos que permite:
Asegurar que las actividades del camino crtico tengan disponibles los recursos que precisan
Establecer los buffers que absorban los imprevistos del proyecto y que permitan por tanto ejecutarlo
(con garantas) en plazo
Para todo ello, en muchos casos ser necesario reordenar las actividades de un proyecto mediante
criterios basados en la asignacin de recursos y tiempos.
Para aplicar la Cadena Crtica se siguen los siguientes pasos:

Partiendo de un cronograma construido segn todo lo aprendido hasta ahora se trata ahora, en primer
lugar de eliminar todas las holguras de manera que todas las actividades del proyecto pasen a ser
crticas
A continuacin es necesario reequilibrar la carga de recursos, por ejemplo reordenando aquellas
actividades que coincidan en el tiempo y que deban ser realizadas por el mismo recurso
Determinamos la cadena crtica (conjunto de actividades que enlazadas definen el camino crtico):
Identificamos los buffers del proyecto
Asignamos su tamao
Insertaremos los buffers en el cronograma.

Un buffer es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una duracin determinada, que se
aade en un punto concreto del cronograma del proyecto al objeto de tener en cuenta posibles desviaciones
(temporales) de las actividades. Existen, al menos, tres tipos de buffers:
Buffer de proyecto (PB) (Project buffer): se aade al final de la cadena crtica (por tanto al final del
proyecto) para compensar posibles desviaciones asociadas a las actividades que la forman
Buffer de alimentacin (FB)(Feeding Buffer): se aade al final de las actividades o cadenas de
actividades que no forman parte de la cadena crtica para tener en cuenta, eventualmente
compensar, sus desviaciones
Buffer de recurso (RB)(Resource Bufffer): se aade en el punto del cronograma donde un recurso
participa en la cadena crtica. Permite cubrir las eventualidades (retrasos, movilizacin) en el
momento de la transferencia de una actividad entre recursos. Son particularmente
importantes!
La estimacin de los tamaos de los buffers de un proyecto es uno de los puntos ms espinosos de la
planificacin, por cuanto es muy difcil establecer reglas generales. Slo la experiencia o la comparacin con
casos similares permitirn realizar una valoracin correcta (ni optimista ni pesimista). Con todo, y a modo de
reglas sencillas: (Goldratt)
Buffer de proyecto (PB): su duracin puede estimarse como el 50% de la suma de las desviaciones (en
tiempo) del total de las actividades que formen la cadena crtica
Buffer de alimentacin (FB): su duracin puede estimarse como el 50% de la suma de las desviaciones
(en tiempo) del total de las actividades que forman cada uno de los caminos que concurren en la
cadena crtica
Buffer de recurso (RB): no existe una regla general para este caso, porque muchas veces se superpone
a las anteriores. En muchas ocasiones se asigna, por ejemplo, al tiempo necesario para la movilizacin
de un determinado recurso

El Calendario de Obra
Finalmente todo este ejercicio de establecer la programacin de nuestras actividades en obra nos
deben conducir a un programa de obra del cual se derivan las proyecciones de nuestros recursos y los planes de
ejecucin, adquisiciones, calidad y SSMA de obra.
En nuestro ejemplo de la Refinera de Cajamarquilla por ejemplo el definir la programacin nos permita
establecer la Fuerza de Trabajo y el histograma de MO para efectos de balancear las cuadrillas que
requeriramos en la obra.
HISTOGRAMA DE USO DE MANO DE OBRA DIRECTA
40
35
30
N Obreros
25
20
15
10
0
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6 MES7 MES8
MESES (Periodo de ejecucin de obra)
N Capataz N Operario N Oficial N Pen Operario Especializado

Hasta aqu el Planeamiento de la Obra nos permite canalizar la gestin de nuestro proyecto al control
de los procesos y sus tiempos, a la gestin de los recursos y la organizacin de las instalaciones. Pero por lo
general, en las obras ya es otro cantar, porque es la entidad la que nos establece en la mayora de los casos la
fecha de trmino y los hitos de entregas parciales.
Consecuentemente, la duracin de nuestras actividades debe ajustarse o comprimirse, de manera de

cumplir el plazo contractual. Pero ello de ninguna manera hace de este ejercicio de programacin algo intil,
sino por el contrario evidencia la necesidad de conocer nuestros rendimientos, los cuellos de botella, las
restricciones en el sentido que lo plantea Goldratt.
El Programa inicial, va de la mano con el Calendario Valorizado Mensual y con el Calendario de

Adquisicin de Materiales, los mismos que son los parmetros de control de la ejecucin de la Obra.
Las hojas de clculo y los programas para elaborar presupuestos de Obra han simplificado la
elaboracin de los Calendarios valorizados mensualmente (bastara poner los metrados mensuales previstos por
mes) y el Calendario de Adquisiciones.


Control de Ejecucin de la Obra

Junto con el programa de ejecucin de obra, se elaboran los Planes de Calidad y los Planes de SSMA,
los mismos que permiten acotar los procedimientos de trabajo, los anlisis de riesgo y los puntos de inspeccin
de cada etapa del proceso constructivo.
Como se expuso ms adelante, el control del cumplimiento considera ciertamente los tiempos, pero
recordemos que el contrato tambin obliga a cumplir el Alcance, los costos y la calidad.
El seguimiento y Control tiene como objetivo la verificacin que se estn cumpliendo los planes y
programas, pero tambin definir de manera oportuna las acciones correctivas ante cualquier retraso, riesgo,
accidente, reporte de No Calidad o incidente que se presente durante la ejecucin.
Pero ese rol correspondera a un auditor pero para un administrador (desde el maestro de obra hasta el
Director del Proyecto), es vital incorporar la necesidad de una mejora continua y aumentar la eficiencia y la
efectividad en las operaciones.
Los controles son de tipo formal a travs de:

Informes de Costo
Informes de avance
Informes de productividad
Informes de Calidad
Informes de SSMA
Elaboracin de Procedimientos de Trabajo
De tipo informal a travs de:

Recorridos de obra
Reuniones Informales
Observacin Directa
Preguntas a los trabajadores
Adems se establecen frecuentemente anlisis de los mtodos y procedimientos

Muestreos
Registros
Cuestionarios
Encuestas de interrupciones y Demoras
Tcnicas de Observacin
Estudio de tiempos con cronmetro
Fotografas a intervalos de tiempo
Filmaciones de registro
Crculos de Calidad
En las empresas Constructoras ms grandes y que han implementado los Sistemas Integrados de
Gestin, esos controles encuentran la manera de ser oportunamente comunicados para que se puedan tomar
acciones correctivas, preventivas o se incluyan procesos de mejora.
En el Sector pblico es ms difcil establecer estas acciones y muchas de ellas deben ser comunicadas a
travs del Cuaderno de Obra, que contractualmente es el medio por el cual la entidad, el supervisor de Obra y el
Contratista establecen la comunicacin formal, de acuerdo al contrato.
En el sector privado se han establecido por parte de los clientes (mineros, industriales, etc.) normas de
la entidad que obligan a los contratistas al respecto del medio ambiente y sus obligaciones laborales, pero
adems los controles que remiten al alcance, control del avance, calidad y SSMA; de manera ms lenta algunas
entidades pblicas estn incluyendo tambin mediante normas de la entidad obligaciones similares.
Las siguientes normas de la entidad pertenecen a un proyecto de una entidad pblica perteneciente al
FONAFE y que establece la obligacin de reportes semanales y mensuales como se puede ver en el recuadro.

La importancia de dejar establecido el programa de reuniones y los reportes obliga a un seguimiento

documentado que permite un programa de mejoras.
6.0 BASE PARA EL AVANCE
6.1 El Contratista preparar y mantendr un sistema detallado de medicin del

avance que informe el avance fsico semanal y mensualmente de acuerdo con el
Documentos de Nivel
mtodo 3: en
descrito (Instrucciones
el prrafo 1.9.Tcnicas dede
El sistema Trabajo ITT
medicin del/avance
Instrucciones
cubrir el
trabajo de construccin. Las actividades indirectas y de apoyo no se incluirn en el
proceso de medicin. Cualquier Modificacin aprobada ser agregada o rebajada
del clculo del avance para mantenerlo de acuerdo con el alcance del trabajo,
cuando el Supervisor as lo indique.
6.2 El Contratista comunicar informalmente las cifras de avance al Supervisor, para

anlisis, a ms tardar un da hbil despus de la fecha de corte. Despus de este
anlisis, el avance acordado se informar en conformidad con la Seccin 1.3 de
este documento.
6.3 El Contratista pondr a disposicin del Supervisor la informacin necesaria para

verificar el clculo, cada vez que ste se efecte.
7.0 REVISIONES DEL PROGRAMA Y PLAN DE RECUPERACIN
7.1 En caso que la ejecucin del Trabajo por parte del Contratista no cumpla con el
Programa de Construccin establecido en el Contrato, un programa de
recuperacin, comprendiendo revisiones a todos los niveles de programas, deber
ser presentado al Supervisor dentro de diez (10) das corridos. El plan de
recuperacin incluir tambin curvas revisadas de personal y avance. Al ser
aprobado por el Supervisor el plan y los programas asociados, stos pasarn a
formar la base para futuros informes. Todas las ediciones posteriores del
Programa de Control compararn el estado actual con el programa original,
incluyendo curvas S.
8.0 INFORMES DEL ESTADO DE LAS ACTIVIDADES DE ABASTECIMIENTOS
8.1 Mensualmente se preparar y presentar un Informe de Estado de Materiales

Crticos. Basado en las fechas planificadas en el Programa Detallado del Contrato,
este informe mostrar quincenalmente, las fechas planificadas, reales y
pronosticadas, para la colocacin de la orden y la llegada a terreno.
8.2 Quincenalmente se preparar y presentar un Programa de Subcontratos. Sobre la

base de las fechas planificadas en el Programa Detallado del Contrato, este
informe mostrar para cada subcontrato, las fechas planificadas, reales y
pronosticadas para la emisin de la solicitud, la adjudicacin, movilizacin y
trmino.

9.0 REQUERIMIENTOS DE LOS INFORMES SEMANALES
Respetando la fecha de corte que se apruebe, y a ms tardar 24 horas antes de la

fecha programada para cada reunin de seguimiento semanal de contratos, el
Contratista preparar y presentar al Supervisor un Informe Semanal,
incorporando una exposicin visual de avance e informe (Original y dos (2) copias)
que comprenda lo siguiente:
9.1 Estado de las actividades identificadas en el Programa de Actividades Iniciales de

Construccin, incluidas las actividades de movilizacin, mientras este Programa se
encuentre todava en uso.
9.2 Un resumen indicando el avance global planificado y real, y la dotacin de personal

para la semana y a la fecha.
9.3 El listado de Objetivos contra Logros que se describe en la sub-seccin 1.8.
9.4 Un informe narrativo que describa el estado del trabajo ejecutado, los problemas
encontrados y las acciones correctivas que se han tomado, as como tambin los
prximos principales eventos / hitos. Debe incluir puntos de interfaz y cualesquiera
actividades que afecten la ejecucin.
9.5 Un grfico del plan de avance con curvas que muestren Plan / Real / Pronstico
para la Construccin.
9.6 Grfico de plan de dotacin de personal (recursos humanos) mostrando curvas que
reflejen: Plan / Real / Pronstico para Mano de Obra Directa e Indirecta de
Terreno.
9.7 Estadsticas de productividad para la semana y acumuladas.
9.8 Un informe detallado para la semana y a la fecha, mostrando el avance planificado

y real de cada entregable contra cada actividad principal de trabajo segn el
prrafo 1.9.
9.9 Un Plan de Trabajo Anticipado segn se define en el Prrafo 1.7.
9.10 Un programa con una anticipacin de tres semanas para todas las actividades
actuales requeridas por el Programa del Proyecto.
9.11 Programa del Proyecto con el estado actual de las actividades del proyecto.
9.12 Resumen de costos detallando todas las modificaciones, instrucciones de terreno,

cambios potenciales y pagos.
9.13 Informe de Seguridad -Informando el total de horas gastadas a travs del perodo
que se informa, horas trabajadas desde el ltimo accidente con tiempo perdido,
nmero de tratamientos mdicos (casos que necesitaron la atencin de un doctor)
y cuasi incidentes.

10.0 REQUERIMIENTOS DE LOS INFORMES MENSUALES
Como parte de los informes de avance mensual que debern ser presentados cada
mes, incorporando una presentacin visual del avance e informe (Original y dos (2)
copias), donde el Contratista incluir el siguiente contenido:
10.1 Estado de Hitos (tabla que muestre las fechas planificadas, pronosticadas y reales
para los Hitos, con un anlisis de los Hitos logrados durante el mes y aqullos que no
se alcanzaron o se reprogramaron.)
10.2 Anlisis de ruta crtica (breve anlisis de la(s) actual(es) ruta(s) crtica(s))
10.3 Actualizacin del Programa de Control (indicando el porcentaje ganado completo

para cada actividad, las fechas de inicio y trmino reales y las fechas de inicio y
trmino pronosticadas para cada actividad). Todas las presentaciones de programas
mensuales en copia en papel / formato en colores sern acompaadas tambin por
una copia electrnica de los archivos de los programas pertinentes.
10.4 Estado de avance (tabla o listado con vietas que muestre el avance real contra el
planificado, acompaado por un anlisis sobre cualquier desviacin) con curvas S
planificadas / reales
Curva de avance global (planificado, real y pronstico)

Curva de avance de ingeniera (planificado, real y pronstico)
Curva de avance de adquisiciones (planificado, real y pronstico)
Curva de avance de construccin (planificado, real y pronstico)
10.5 Planes de accin por atrasos y/o atrasos previstos o posibles
10.6 Estado de horas de trabajo (tabla o lista con vietas que muestre las horas hombre
gastadas reales contra el incremento planificado y las horas-hombre acumuladas, as
como tambin histogramas del equivalente en personas planificado contra el real,
acompaado por un anlisis de cualquier anomala)
10.7 Anlisis de ejecucin del trabajo (tabla o lista con vietas que muestre el aumento y
la cantidad acumulada (horas ganadas / horas reales) acompaado por un anlisis de
cualquier anomala)
10.8 Resmenes de cantidades: informe tabular detallando las principales cantidades (m3
de Concreto, toneladas de acero, metros lineales de tuberas, metros lineales de
cable, etc. con un pronstico actual de presupuesto y cantidades instaladas).

Hay dos tipos de procedimientos, en lo que corresponde a los procesos, se incluyen dentro del Plan de
Calidad de la Obra y corresponden al Mapa de Procesos, tambin es usual que al momento de ingresar a un
nuevo frente de trabajo se presente con anticipacin un Plan de trabajo del rea, donde aparte de referirse a los
procedimientos de cada proceso, describen temas relacionados a los accesos, permisos, responsables, etc.
PROCEDIMIENTOS
Define aquellas actividades o procesos productivos de las obras.
Se elabora una ITT

para cada proceso
de produccin PROCESOS DE
Planeamiento y
Cierre de proyectos
ejecucin de proyectos
identificado en el GESTIN [POC-14]
[POC-15]
Mapa de Procesos
de una obra.
C01. Trazo y C05. Instalacin de
replanteo subdrenes
ITC : Define las

actividades o
procesos de control
C02.Limpieza y C09. Colocacin de
C03. Corte y excavacin C06. Colocacin de
desbroce de suelos tuberas de HDPE,
para conformar plataforma Soil Liner
orgnicos CTP y de Acero
(pruebas, anlisis,
calificaciones, etc.). PROCESOS DE
PRODUCCIN
Tambin puede C04. Relleno y

C07. Colocacin de C10. Colocacin de
compactacin para
describir con mayor conformar plataforma Geosintticos material drenante
detalle un proceso
C11. Extraccin y
productivo procesamiento de
material para relleno
especfico.
C08. Colocacin de
material de
revestimiento
La Calidad dentro
de un Sistema de PROCESOS DE
Gestin de
Recursos Humanos
Compras y contratacin
de servicios
Gestin de
Equipos
Administracin de
almacenes
Instalacin y mantenimiento de
equipos y sistemas informticos
APOYO
Gestin es un [POC-021] [POC-023] [POC-024] [POC-025] [POC-031]
conjunto de
procedimientos documentados los que permiten establecer como llevar adelante una actividad y un proceso de
manera de controlar y de registrar la ejecucin.
Las partes de un Documento Documentado son:
Encabezado
Logo de la empresa
Ttulo
Cdigo
Paginacin
Fecha de emisin
Versin
Cuerpo
Objetivo
Alcance
Definiciones
Responsables
Procedimiento
Registros
Documentos de referencia
Anexos
Pie de Pgina

Por ejemplo, en la sesin de Control de Calidad en la Construccin, se adjunt unos documentos de

una importante empresa constructora de nuestro pas (JJC SA) y que desarrolla todo el procedimiento de
trabajo, en este ejemplo se puede identificar las diferentes partes, tanto en los encabezados como en el cuerpo
de la misma; cabe mencionar que esa oportunidad en el documento se ha incorporado varios registros que
tambin se adjuntan que incluyen los Puntos de Inspeccin y Ensayo (PPI) y el Anlisis de Riesgo (AR) de esta
actividad:
ITT - CONSTRUCCION DE ESTRUCTURAS DE CONCRETO

Plan de inspeccin y pruebas para control de calidad de concreto PPI-668-C07
Liberacin del vaciado de concreto JJC/ITT-668-C07-01
Control del Concreto Fresco en Obra JJC/ITT-668-C07-02
Resistencia a la compresin simple de probetas JJC/ ITT-668-C07-03
Registro de resistencia a la compresin simple de probetas JJC/ ITT-668-C07-04
Anlisis de riesgos y formatos SSMA.
Registros
Los Registros de Calidad permiten hacer el seguimiento y control tcnico de los procesos constructivos pero
justamente es sobre esa base que podemos emplear las herramientas de la calidad sobre lo cual tenemos la
posibilidad de desarrollar todo un anlisis para las acciones de mejora.
GRAFICO DE ENSAYOS INDIVIDUALES DE RESISTENCIA GRAFICO DE DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS

Proyecto: Camisea (C 1) EDAD: 7 Dias
Tipo de Concreto: f'c = 210 kg/cm2 Proyecto: Camisea (C 1) EDAD: 7 Dias
Planta GyM Tipo de Concreto: f'c = 210 kg/cm2
Cdigos del Diseo 210 - 14 , 210 - 15 , 210 - 16 y 210 - 17 Planta GyM
Obra : Planta de Gas Cdigos del Diseo 210 - 14 , 210 - 15 , 210 - 16 y 210 - 17
Contenido de Cemento: 330 kg/ m3 Obra : Planta de Gas
Periodo de Fabricacin: 27 - 08 - 02 al 18 - 09 - 02 Contenido de Cemento: 330 kg/ m3
Periodo de Fabricacin: 27 - 08 - 02 al 18 - 09 - 02
GRAFICO DE ENSAYOS INDIVIDUALES DE RESISTENCIA

CURVA DE DISTRIBUICION DE FRECUENCIAS
350
fc - 35 kg/cm2 26
340
25
330 X
24
320 fc = kg/cm2 23
22
310
Promedio 270 21
300 20
19
290
Resistencias kg/cm2
18
280 17
Numero de Pruebas
270 16
15
260 14
250 13
12
240 11
230 10
9
220
8
210 7
6
200
5
190 4
3
180
2
170 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
0
180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350
Numero de pruebas
Resistencia kg/cm2
Tc. Laboratorista Ing. Jos Luis Viacava E.

Ren Vera C. Jefe de Planta de Concreto

Por ejemplo podemos controlar mediante los registros se pueden hacer controles con cronmetro que
nos dan los denominados Ratios que permiten identificar desvos, tiempos improductivos o problemas de
coordinacin.
Veamos los ratios de concreto de un vaciado en una obra real y el papel de los ratios:
Fecha : 30 de marzo 2007

Velocidad de Ratio Ratio de
MIXER GUIA HORA HORA HORA HORA VOLUMEN VOLUMEN Tiem po Tiem po Tiem po Tiem po de
Tiem po entre vaciado de Velocidad de Colocacin
de de im productivo vaciado de
N N SALIDA LLEGADA INICIO TERM. (M3) ACUM: Carguio y Concreto Planta de de
Llegada a Espera en espera de Concreto
Inicio Vaciado (bom ba) Concreto Concreto
(M3) Obra Frente m ixer (m ixer)
(m 3/h) (m 3/h) (m 3/h)
XO 3735 135669 07:24 08:05 08:08 08:50 4.0 4.0 00:41 00:03 00:44 00:42 5.71
XI 5393 135672 08:26 09:00 09:02 09:53 4.0 8.0 00:34 00:02 00:36 00:10 00:51 4.71 8.0
XI 6101 135678 09:25 10:05 10:07 10:55 3.5 11.5 00:40 00:02 00:42 00:12 00:48 4.38 3.5 6.4
XQ 2076 135689 11:25 12:00 12:03 12:50 4.0 15.5 00:35 00:03 00:38 01:05 00:47 5.11 2.0
XO 3735 135691 11:55 12:40 12:54 13:30 4.0 19.5 00:45 00:14 00:59 00:36 6.67
XI 5393 135697 13:10 13:40 13:44 14:35 6.0 25.5 00:30 00:04 00:34 00:10 00:51 7.06
XO 5469 135700 13:44 14:26 14:30 15:00 2.0 27.5 00:42 00:04 00:46 00:30 4.00 6.6 8.2
Promedio: 00:38 00:04 00:42 00:43 5.38
se solicito que se espere Mximo: 00:45 00:14 00:59 00:51 7.06
el carguio hasta cambiar a Mnimo: 00:30 00:02 00:34 00:30 4.00
columnas tipo C1 (piedra 67) Suma: 00:32
Fecha : 30 de marzo 2007

Velocidad de Ratio Ratio de
MIXER GUIA HORA HORA HORA HORA VOLUMEN VOLUMEN Tiem po Tiem po Tiem po Tiem po de
Tiem po entre vaciado de Velocidad de Colocacin
de de im productivo vaciado de
N N SALIDA LLEGADA INICIO TERM. (M3) ACUM: Carguio y Concreto Planta de de
Llegada a Espera en espera de Concreto
Inicio Vaciado (bom ba) Concreto Concreto
(M3) Obra Frente m ixer (m ixer)
(m 3/h) (m 3/h) (m 3/h)
XO 3732 135701 14:50 15:37 15:41 15:53 8.0 8.0 00:47 00:04 00:51 00:12 40.00
XI 8409 135706 15:27 16:04 16:08 16:17 8.0 16.0 00:37 00:04 00:41 00:11 00:09 53.33
XI 7939 135709 15:49 16:32 16:35 16:45 8.0 24.0 00:43 00:03 00:46 00:15 00:10 48.00 24.0 22.5
XQ 2076 135712 16:27 17:16 17:19 17:33 8.0 32.0 00:49 00:03 00:52 00:31 00:14 34.29
XO 8580 135715 16:50 17:32 17:37 17:50 8.0 40.0 00:42 00:05 00:47 00:13 36.92 16.0
XO 3738 135717 17:10 17:49 17:54 18:03 7.0 47.0 00:39 00:05 00:44 00:09 46.67
XI 6101 135719 17:27 18:07 18:10 18:20 8.0 55.0 00:40 00:03 00:43 00:04 00:10 48.00 30.5
XG 5414 135720 17:38 18:32 18:35 18:41 5.0 60.0 00:54 00:03 00:57 00:12 00:06 50.00 25.0 3.9
Promedio: 00:43 00:03 00:47 00:10 44.65
Mximo: 00:54 00:05 00:57 00:14 53.33
Mnimo: 00:37 00:03 00:41 00:06 34.29
Suma: 01:13
Dia 30 de marzo (primer vaciado)
Volumen: 27.5 m3 (vaciado de la maana hasta las 3:00 pm)

Primer Carguio: 07:24 am
Ultimo Carguio: 13:44 pm
Velocidad de Planta: 4.34 m3/h
Frecuencia promedio de despacho: 52 min
Mayor tiempo entre carguio: 1hora 15 min (no se considera el tiempo que se le solicito que espere el
carguo para pasar de columnas centrales
a las tipo C1, alli hubo una espera de
1:05 horas)
Inicio de Colocacin: 08:08 am

Final de Colocacin: 15:00 pm
Velocidad en el frente: 6.4 y 8.2 m3/h (hay 2 etapas de colocacin)
Dia 30 de marzo (segundo vaciado)
Volumen: 60 m3 (vaciado de la maana hasta las 3:00 pm)

Primer Carguio:14:50 pm
Ultimo Carguio: 17:38 pm
Velocidad de Planta: 21.43 m3/h
Frecuencia promedio de despacho: 24 min
Mayor tiempo entre carguio: 38 min
Inicio de Colocacin: 15:41 pm

Final de Colocacin: 19:00 pm
Velocidad en el frente: 30.5 m3/h
Comentario:

Todos los registros dan lugar adems a registros de resumen y por estructura que son los que se
vienen conformando en los denominados Dossiers de Calidad que son una prctica comn en la ejecucin de
obras de envergadura.
Las Reuniones Semanales para el Control de la Obra
Look Ahead
Plan Semanal:
RESP : Alberto Canal / David Figueroa
FECHA : noviembre 24, 2002
ACTIV
TRABAJOS A REALIZAR EQUIPOS META Cumplimiento Comentarios
Obras civiles C1
Produccin de Agregados
1 Extraccin de Canteras - Material de Rio 1 CAT 330 5,000 m3 SI
2 Produccin de Subbase 2,000 m3 SI
3 Produccin de Base 2,000 m3 SI
Drenaje superficial PDG (Tramo exterior)
4 Transicin de entrega canal a rapida (muros) al 100% SI
5 Aumento de muros en rapida al 50% NO Falta compresora
6 Caja receptora Saldo SI
Losa Anadrill
7 Fabricacin de tapas de Trampa de Grasa 4 und SI
Pipe Racks - Ejes A-B
entre ejes 40-42, 45-47, 27-28,

8 Excavacin de zapatas y viga - 4 excavaciones SI
31-33
entre ejes 40-42, 45-47, 27-28,
9 Relleno de mejoramiento hasta NFZ SI
31-33
entre ejes 29-30, 34-36, 40-42,
10 Concreto zapatas y viga SI
45-47
entre ejes 1-4, 11-26, 29-30, 34-
11 Concreto Pedestales SI
36
Generator
12 Terminar pedestales Terminar SI
13 Rellenos Terminar NO Detenido por Pluspetrol
Camino Interiores PdG
14 Mejoramiento 1 Moto + 1 Rod Calle 3, B, E NO Lluvia
15 Sub Base 1 Moto + 1 Rod Calle 3, B, E NO Lluvia
16 Pases elctricos PVC 6" Calle 4 NO Lluvia
Workshop
al 100% menos el rea de con

17 Concreto de losa de piso SI
interf de IISS
al 50% menos el rea de con
18 Concreto Sardinel Perimetral SI
interf de IISS

Anlisis de Restricciones:
Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) y Anlisis de Incumplimiento:

PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO (PPC)
100%
90%
80%
70%
62% 62% 60% 60% 60% 60% 60%
58% 58%
60%
59%
% PPC
57% 56% 57%

50% 56% 56%
40% 44%
30%
31% 32%
20%
10%
0%
22/09
29/09
06/10
13/10
20/10
27/10
03/11
10/11
17/11
PPC % Semanal PPC % Acumulado SEMANAS

INCUMPLIMIENTO POR AREAS

110
96
100
90
80
70 58
60
43 46
50 38
NUMERO DE INCUMPLIMIENTOS
40 30 31 27
30 22 18
20 10 12
10
cambiado parcial o
retrazado o Falta de
-
Falta de Topografa
total / bajo rend x lluvias
retraso en activ previa
Ingeniera
Se cambio la actividad
Error en programacin
Huelga de Trabajadores
Equipos malogrados
Llegada de tarda de
Llegada de tarda de
Ingreso de personal
Paralizacin parcial o
Incumplimiento por
Suspendido y/o
incluyendo
recursos
recursos
por otra
Total Actividades incumplidas
Suspendido y/o cambiado parcial

Total actividades Acumuladas
Paralizacin parcial o total / bajo
Equipos malogrados incluyendo
Ingreso de personal retrazado o

Total Actividades cumplidas
% Cumplimiento Acumulado
Se cambio la actividad por otra

Incumplimiento por retraso en
Llegada de tarda de recursos
Llegada de tarda de recursos
Falta de personal x salida

Huelga de Trabajadores
Chancadora y Zarandas
Error en programacin
responsabilidad GyM
Falta de Topografa
responsabilidad PP
o total por PP
rend x lluvias
acumuladas
acumuladas
activ previa
Ingeniera
REAS
INCUMPLIMIENTO 57% 1,006 575 431 96 58 43 46 38 30 31 27 22 10 18 12
% REPRESTACION 22% 13% 10% 11% 9% 7% 7% 6% 5% 2% 4% 3%
SOLO PARA RECORDAR
El PPC o Porcentaje de plan cumplido es un indice de nuestra confiabilidad
En el Cculo del PPC se debe tomar en cuenta que:
- El PPC se obtiene de dividir tareas completadas durante la semana entre el numero de total de tareas asignadas en el programa
- Solo se consideran las tareas al 100% completadas, no se toma en cuenta el % parcial de avance las mismas
- Lo que se quiere medir no es el avance sino la confiabilidad del sistema de programacin
- Si durante la semana se tiene que descartar una tarea y hacer otra , esta nueva tarea no entra al conteo de tareas completadas
Fuente: Manual de Gestin de Obras Capitulo V, Item 4.8 Analisis de Confiabilidad

Llegada de tarda de
recursos
Falta de Topografa responsabilidad PP
2% 4% Ingreso de personal
retrazado o Falta de
Huelga de personal x salida
Trabajadores 3%
5%
Paralizacin parcial o
total / bajo rend x
Suspendido y/o lluvias
cambiado parcial o 22%
total por PP
6%
Error en
programacin Equipos malogrados
7% incluyendo
Chancadora y
Zarandas
14%
Ingeniera
7%
Se cambio la
Llegada de tarda de
actividad por otra
recursos
9%
responsabilidad GyM
10%
Incumplimiento por
retraso en activ previa
11%
% REPRESENTACION
Acta de Compromisos:
La reunin semanal es la que permite que en reuniones de todas las reas se aborde directamente los
problemas que impiden el desenvolvimiento de las tareas, a cada miembro del Staff se les comunica los
documentos aqu listados: el Acta de Compromiso, Look Ahead, Plan Semanal, Anlisis de Restricciones, PPC,
Causas de incumplimiento y Plan Semanal anterior para su seguimiento de acuerdo a los compromisos
acordados para cada miembro del staff.

El Control del Avance:

Un elemento que se aborda en cada reunin interna semanal y que se vuelve a tratar en las reuniones semanales de programacin con el Cliente y con la Supervisin. La curva
S nos permite seguir el avance real contra el terico
CONSTRUCTION PROGRESS "S CURVE"
AND LABOUR STATUS
PROYECTO 152505 EXPANSION 160K
CONTRACT N: CC-002 CONTRACT DESCRIPTION: CONSTRUCCION DE OBRAS CIVILES START DATE 07-feb-07 FORECAST FINISH DATE 22-ago-07
CONTRACTOR: JJC Contratistas Generales S.A. MANAGEMENT / CLIENT AMEC / VOTORANTIM METAIS ORIGINAL FINISH DATE 22-ago-07 DATA DATE 07-abr-07
sep-07
CUMULAT
PERCENT
Months feb-07 mar-07 abr-07 may-07 jun-07 jul-07 ago-07
Jobhours
Act.
#
ACTIVITY DESCRIPTION Contract Weight Week Ends 10-feb 17-feb 24-feb 03-mar 10-mar 17-mar 24-mar 31-mar 07-abr 14-abr 21-abr 28-abr 05-may 12-may 19-may 26-may 02-jun 09-jun 16-jun 23-jun 30-jun 07-jul 14-jul 21-jul 28-jul 04-ago 11-ago 18-ago 25-ago 01-sep
Base
Week No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 AREA 40 - LIXIVIACION 6,945 4.65% O. Plan 17.1% 57.8% 84.1% 96.9% 100.0% 100%
ACID REDUCTION TANKS Actual 17.1% 48.6% 86.8% 96.2%
2 AREA 40 - LIXIVIACION 23,000 15.40% O. Plan 3.1% 7.0% 11.7% 16.4% 23.6% 35.7% 47.7% 59.8% 71.8% 83.9% 96.0% 100.0%
FILTER BUILDING Actual
3 AREA 40 - LIXIVIACION 11,367 7.61% O. Plan 5.9% 36.3% 53.8% 60.7% 61.4% 64.5% 79.5% 94.3% 100.0%
CONCENTRATE SLURRY Actual 5.3%
4 AREA 40 - LIXIVIACION 2,728 1.83% O. Plan 2.9% 8.6% 13.2% 63.7% 84.5% 96.1% 100.0% 80%
CONCENTRATE STORAGE TANK Actual 0.0% 0.0%
5 AREA 40 - LIXIVIACION 2,251.8 1.51% O. Plan 0.9% 75.5% 84.5% 98.1% 100.0%
LEACHING TRESTLE Actual
ACUMULATIVE ACTUAL PROGRESS
6 AREA 40 - LIXIVIACION 194 0.13% O. Plan 1.0% 4.4% 26.8% 62.3% 97.0% 100.0%
ACUMULATIVE ORIGINAL PLAN
LEACHING TANKS & THICKENER Actual
7 AREA 40 - LIXIVIACION 17,389 11.64% O. Plan 1.2% 2.8% 35.5% 43.8% 60.5% 64.0% 81.8% 94.2% 98.7% 100.0% 60%
INDIUM PRECIPITATION THICKENER Actual 2.2% 2.8% 6.0%
8 AREA 40 - LIXIVIACION 12,467 8.35% O. Plan 0.2% 0.9% 14.3% 32.1% 37.8% 44.0% 72.2% 95.9% 100.0%
INDIUM PRECIPITATION TANKS Actual 0.0%
9 AREA 50 - PURIFICACION 1,000 0.67% O. Plan 10.4% 22.9% 35.4% 47.9% 60.4% 72.9% 85.4% 97.9% 100.0%
BY PASS TANK Actual
40%
10 AREA 50 - PURIFICACION 790 0.53% O. Plan 0.2% 43.2% 77.0% 78.2% 78.2% 78.2% 93.1% 100.0%
PUMPS Actual
11 AREA 55 - TORRE DE ENFRIAMIENTO DE SOLUCION PURA 10,878 7.28% O. Plan 2.1% 6.3% 8.2% 18.0% 26.8% 34.7% 46.6% 58.3% 61.6% 73.2% 84.7% 87.5% 99.3% 99.5% 100.0%
TORRE DE ENFRIAMIENTO Actual
12 AREA 70 - CASA DE CELDAS EXISTENTE 1,342 0.90% O. Plan 21.1% 42.0% 82.9% 98.7% 100.0%
NUEVO TANQUE DE EFLUENTES Actual 24.8% 37.1% 66.7%
20%
13 AREA 70 - CASA DE CELDAS EXISTENTE 432 0.29% O. Plan 2.0% 3.9% 6.0% 34.2% 34.4% 90.5% 97.8% 97.8% 97.8% 97.8% 97.8% 99.7% 100.0%
BOMB. SOL. PURA, CLASIFIC, DE VACIO, DE RECIRC. Y CANALETAS Actual
14 AREA 73 - NUEVA CASA DE CELDAS 44,562 29.84% O. Plan 0.6% 2.9% 7.8% 11.0% 13.9% 16.5% 21.4% 27.0% 35.2% 40.3% 46.3% 53.3% 60.9% 67.1% 74.3% 81.0% 87.0% 90.1% 93.0% 96.1% 98.2% 99.5% 100.0%
NUEVA CASA DE CELDAS Actual 0.6% 4.3% 9.6% 14.0% 17.9% 22.6%
15 AREA 91 - SUBESTACIN PRINCIPAL 2,803 1.88% O. Plan 1.0% 3.3% 6.1% 12.0% 39.3% 50.8% 52.9% 53.9% 64.2% 77.2% 92.9% 99.8% 100.0%
SUBESTACIN PRINCIPAL Actual
0%
16 AREA 94 - PLANTA DE OXIGENO 11,197 7.50% O. Plan 6.7% 20.0% 33.3% 44.4% 57.8% 71.1% 84.4% 97.8% 100.0%
PLANTA DE OXIGENO Actual
TOTAL CONSTRUCTION VALUE 149,344 100%
ACUMULATIVE ORIGINAL PLAN 0.0% 0.0% 0.0% 0.18% 0.88% 3.1% 6.2% 8.6% 10.7% 17.3% 25.3% 34.4% 39.2% 45.7% 54.0% 63.5% 71.3% 77.0% 81.7% 86.3% 90.3% 93.8% 96.6% 98.2% 98.8% 99.8% 99.9% 100.0% 100.0% 100.0%
ACUMULATIVE ACTUAL PROGRESS 0.0% 0.0% 0.0% 0.02% 1.27% 3.7% 6.9% 10.0% 12.9%
WEEKLY PROGRESS PLAN 0.0% 0.0% 0.0% 0.18% 0.70% 2.3% 3.0% 2.5% 2.0% 6.6% 8.0% 9.1% 4.7% 6.5% 8.3% 9.5% 7.8% 5.8% 4.7% 4.6% 4.0% 3.5% 2.8% 1.6% 0.6% 1.0% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0%
WEEKLY ACTUAL PROGRESS 0.0% 0.0% 0.0% 0.02% 1.25% 2.4% 3.3% 3.1% 2.9%
-20%
M-H 100,000120,000140,000
280 TOTAL MANPOWER PLAN
TOTAL ACTUAL MANPOWER
240 DIRECT ACUMULATIVE HH ORIGINAL PLAN
ACTUAL DIRECT CUMULATIVE M-H
200
MANPOWER
20,000 40,000 60,000 80,000

160
120
80
PF = 0.91
40
Performance Factor = Horas Gastadas

Horas Ganadas
0
0
10-feb 17-feb 24-feb 03-mar 10-mar 17-mar 24-mar 31-mar 07-abr 14-abr 21-abr 28-abr 05-may 12-may 19-may 26-may 02-jun 09-jun 16-jun 23-jun 30-jun 07-jul 14-jul 21-jul 28-jul 04-ago 11-ago 18-ago 25-ago 01-sep
DIRECT MANPOWER PLAN 0 0 0 4 17 56 75 61 50 165 199 226 117 162 206 235 193 143 116 114 99 86 70 40 14 25 2 1 0 0
MAN TOTAL MANPOWER PLAN 0 0 0 4 17 56 75 61 50 165 199 226 117 162 206 235 193 143 116 114 99 86 70 40 14 25 2 1 0 0
POWER ACTUAL DIRECT MANPOWER 3 28 58 77 80 112
TOTAL ACTUAL MANPOWER 0 0 0 3 28 58 77 80 112 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DIRECT PERIOD HH PLAN 0 0 0 265 1,049 3,365 4,531 3,671 3,052 9,927 11,949 13,604 7,065 9,770 12,416 14,141 11,615 8,593 6,977 6,884 5,968 5,188 4,248 2,405 885 1,512 155 107 0 0
MAN - DIRECT ACUMULATIVE HH ORIGINAL PLAN 0 0 0 265 1,314 4,679 9,209 12,880 15,932 25,860 37,809 51,412 58,478 68,248 80,664 94,806 106,421 115,014 121,991 128,875 134,843 140,031 144,279 146,685 147,569 149,081 149,236 149,344 149,344 149,344
HOURS ACTUAL PERIOD HH 0 0 0 31 1,680 3,063 4,621 4,795 3,350
ACTUAL DIRECT CUMULATIVE M-H 0 0 0 31 1,711 4,773 9,394 14,189 17,539


LIQUIDACION DE OBRA
Para poder abordar la Liquidacin de la obra tenemos el caso de la Obra Pblica que en realidad es el
que marca en gran medida los casos de liquidacin entre privados.
Es necesario al iniciar este tema realizar algunas definiciones que son necesarias para avanzar a los temas que
corresponden a la etapa de Liquidacin
DEFINICIONES:
Sistema a Suma Alzada
Las obras a suma alzada son aquellas donde las cantidades, magnitudes y calidades estn totalmente
definidas. Un ejemplo: las obras de edificacin.
Sistema a Precios Unitarios

En este sistema se valoriza en funcin a los metrados realmente ejecutados, con los precios unitarios,
gastos generales y utilidad ofertados por el contratista durante el proceso de seleccin
Valorizaciones
La valorizacin de una obra, es la cuantificacin econmica del avance fsico en la ejecucin de la obra,
realizada en un perodo determinado.
Asimismo, se podra definir a la valorizacin como el monto de la contraprestacin que corresponde
abonar al contratista, por el trabajo ejecutado en un periodo de tiempo, usualmente mensual; sin embargo,
nada impide establecer en las Bases o el contrato otra periodicidad.
Adicionalmente, cabe sealar que las valorizaciones tienen el carcter de pagos a cuenta, toda vez que en la
liquidacin final es donde se define el monto total de la obra y el saldo a pagar.
Reajuste de Precios
Se obtienen por aplicacin de las frmulas polinmicas de reajuste de precios establecidas en el
contrato.
Factor de Relacin
El cociente resultante de dividir el monto del contrato de la obra entre el monto del Valor Referencial.
Ampliacin de plazo
El contratista podr solicitar la ampliacin del plazo pactado por atrasos y/o paralizaciones
ajenas a su voluntad, debidamente comprobados y que modifiquen el cronograma contractual.
Cuaderno de Obra:
El documento que, debidamente foliado, se abre al inicio de toda obra y en el que el inspector o
supervisor y el residente anotan las ocurrencias, rdenes, consultas y las respuestas a las consultas.
Expediente Tcnico de Obra:

El conjunto de documentos que comprende: memoria descriptiva, especificaciones tcnicas, planos de
ejecucin de obra, metrados, presupuesto de obra, fecha de determinacin del presupuesto de obra, Valor
Referencial, anlisis de precios, calendario de avance de obra valorizado, frmulas polinmicas y, si el caso lo
requiere, estudio de suelos, estudio geolgico, de impacto ambiental u otros complementarios.
Gastos Generales:
Son aquellos costos indirectos que el contratista debe efectuar para la ejecucin de la prestacin a su
cargo, derivados de su propia actividad empresarial, por lo que no pueden ser incluidos dentro de las partidas de
las obras o de los costos directos del servicio.
Gastos Generales Fijos:

Son aquellos que no estn relacionados con el tiempo de ejecucin de la prestacin a cargo del
contratista.
Gastos Generales Variables:

Son aquellos que estn directamente relacionados con el tiempo de ejecucin de la obra y por lo tanto
pueden incurrirse a lo largo del todo el plazo de ejecucin de la prestacin a cargo del contratista.
Metrado:
Es el clculo o la cuantificacin por partidas de la cantidad de obra a ejecutar.
Obra:
Construccin, reconstruccin, remodelacin, demolicin, renovacin y habilitacin de bienes inmuebles,
tales como edificaciones, estructuras, excavaciones, perforaciones, carreteras, puentes, entre otros, que
requieren direccin tcnica, expediente tcnico, mano de obra, materiales y/o equipos.

Prestacin:
La ejecucin de la obra, la realizacin de la consultora, la prestacin del servicio o la entrega del bien
cuya contratacin se regula en la Ley y en el presente Reglamento.
Prestacin adicional de obra:

Aquella no considerada en el expediente tcnico, ni en el contrato, cuya realizacin resulta
indispensable y/o necesaria para dar cumplimiento a la meta prevista de la obra principal.
Presupuesto adicional de obra:

Es la valoracin econmica de la prestacin adicional de una obra que debe ser aprobado por la
Contralora General de la Repblica cuando el monto supere al que puede ser autorizado directamente por la
Entidad.
Ruta Crtica del Programa de Ejecucin de Obra:

Es la secuencia programada de las actividades constructivas de una obra cuya variacin afecta el plazo
total de ejecucin de la obra.
Liquidacin de Obra
La liquidacin final de una obra se puede definir como un clculo tcnico, efectuado dentro de las
condiciones contractuales (penalidades, intereses, gastos generales, etc.), cuya finalidad es determinar el costo
total de la obra, el mismo que al compararlo con los montos pagados por la Entidad, podr determinar el saldo
econmico, ya sea a favor del contratista o de la Entidad, segn corresponda.
Si el contrato es por el sistema de contratacin a suma alzada las partidas se liquidan al 100% cada una de
ellas, independientemente de su ejecucin real, salvo que se hayan aprobado adicionales o deductivos, en cuyo
caso se estar conforme a lo aprobado.
Si el contrato es por el sistema de contratacin de precios unitarios, considerando que bajo este sistema se paga
lo realmente ejecutado, corresponder hacer un remetrado de todas las partidas de obra a fin de determinar su
real ejecucin. En este caso se deben tener tambin presentes los presupuestos adicionales y deductivos que se
hubieran aprobado as como los planos de replanteo (o planos segn construido) para determinar los metrados
realmente ejecutados tambin llamados metrados de post construccin.
Liquidar el contrato es un proceso mediante el cual se deben establecer los valores de la siguiente frmula:
El proceso de liquidacin del contrato requiere se cumplan dos condiciones:
a) Que se haya suscrito el acta de recepcin de obra, o el acta de constatacin fsica e inventario de obra si el
contrato fue resuelto.
b) Que no existan controversias pendientes.
Tipos de Liquidaciones:
a) De Cuentas: La liquidacin de cuentas de una obra (acta de constatacin fsica e inventario en el lugar de la
obra) corresponde a una obra no terminada, que no se culmina debido a una resolucin de contrato.
b) Final: La liquidacin final de una obra terminada (acta de recepcin de obra) corresponde a una obra
culminada, ya sea dentro o fuera de su plazo, es decir con o sin penalidad.
Procedimiento y Plazos
Contratista presenta Liquidacin:

Recepcionada Obra: Contratista: 60 d.n. o 1/10 plazo ejecucin obra (mayor)
Liquidacin documentada y clculos detallados + Declaratoria Fbrica o Memoria Descriptiva Valorizada +
Planos Post Construccin
Entidad: 60 d.n. Pronunciarse (observa, hace nueva)
Contratista: 15 d.n. : Se Pronuncia / No se pronuncia: consentida

Contratista no presenta Liquidacin: Entidad la hace + cargo al Contratista (estimado).
Notifica al Contratista: 15 d.n.: Se Pronuncia / No se pronuncia: consentida

No acogen observaciones: 15 d.n. Manifiesta escrito
Siguientes 15 d.h. solicita Conciliacin/Arbitraje

Liquidacin de acuerdo al Sistema de Contratacin:
1. En el caso de las obras contratadas bajo el sistema de precios unitarios la liquidacin final se prctica
con:
a. Los metrados finales realmente ejecutados, separando metrados contractuales de metrados

adicionales (aprobados con Resolucin).
b. Los precios unitarios ofertados.
c. Los gastos generales ofertados.
d. La utilidad ofertada.
IMPORTANTE: La diferencia se paga mediante una prestacin adicional por mayores metrados.
2. En el caso de las obras contratadas bajo el sistema a suma alzada la liquidacin final se prctica con:
a. Los metrados totales contratados del presupuesto de obra.

b. Los precios unitarios del valor referencial por el factor de relacin.
c. Los gastos generales del valor referencial por el factor de relacin
d. La utilidad del valor referencial por el factor de relacin.
Consideraciones Importantes:
1. La liquidacin final es un procedimiento tcnico administrativo que consiste en recalcular las valorizaciones,
reajustes, deducciones, penalidades, etc., para determinar el costo final de obra y los saldos econmicos por
pagar o devolver.
2. El procedimiento de clculo de una liquidacin de obra depende si el contrato de obra fue a suma alzada (con
los metrados contratados), precios unitarios (con los metrados realmente ejecutados), concurso oferta (con los
metrados del expediente tcnico elaborado por el contratista), etc.
3. La Entidad tiene la potestad de observar la liquidacin final presentada por el contratista (existe una sola
liquidacin) o formular su propia liquidacin (existen dos liquidaciones).
4. La Entidad no puede devolver (fsicamente) la liquidacin final presentada por el contratista bajo el argumento
de su deficiente o incompleta formulacin. De ser el caso, la Entidad est en la facultad de formular su propia
liquidacin.
5. Los documentos sustentatorios exigibles de una liquidacin son aquellos que sustentan los clculos que
considera la citada liquidacin. Otros documentos no relacionados con clculos son accesorios y su ausencia no
invalida la liquidacin.
6. Los plazos del procedimiento de trmite, observacin y aprobacin de una liquidacin son todos en das
calendario.
7. El costo de elaborar una liquidacin en caso el contratista no la elabore en su plazo de Reglamento debe estar
establecido en las Bases del proceso de seleccin. Este costo podra ser variable en funcin de la complejidad de
la liquidacin.
8. En el caso de que transcurrido los plazos del reglamento ninguna de las partes haya formulado la liquidacin
final, el primero que presente la liquidacin final a la otra parte activa los plazos y procedimientos del
Reglamento.

9. Las discrepancias en la liquidacin final se resuelven va conciliacin o arbitraje, lo cual se debe invocar en el
plazo del Reglamento.
10. Los saldos a favor de la Entidad los debe devolver el contratista en el lapso de tres das calendario de haber
sido notificado caso contrario la Entidad est facultada a ejecutar la garanta de fiel cumplimiento de contrato y
cobrarse la parte necesaria.
La Ampliacin de Plazo
La ampliacin del plazo, es la extensin del tiempo previsto para la ejecucin de la obra, en funcin a las
causales previstas en la normativa de contrataciones del Estado.
Tipos:
Las ampliaciones de plazo pueden ser de dos tipos:
a) Por atrasos
b) Por paralizaciones
La diferenciacin que se debe hacer entre atrasos y paralizaciones se debe a que los efectos sobre los gastos
generales son distintos en cada caso. Se considera que hubo un atraso cuando la obra ha seguido en ejecucin a
un ritmo menor al programado en el calendario de avance de obra y ello no permite concluir la obra en el plazo
previsto; por su parte, una paralizacin, implica que la totalidad de la obra dej de trabajar y por ello no se
puede cumplir con el plazo previsto.
De acuerdo con el artculo 202 del Reglamento, slo cuando la ampliacin de plazo hubiese sido generada por la
paralizacin total de la obra, por causas ajenas al contratista, dar lugar al pago de mayores gastos generales
variables debidamente acreditados, de aquellos conceptos que formen parte de la estructura de costos de la
oferta del contratista o del valor referencial, segn sea el caso. Si la ampliacin se produjo por un atraso, se le
pagar al contratista el gasto general variable diario por el nmero de das de atraso.
Causales:
El contratista podr solicitar ampliacin de plazo por cualquiera de las siguientes causales ajenas a la voluntad
del contratista, siempre que modifiquen la ruta crtica del programa de ejecucin de obra vigente al momento de
la solicitud de ampliacin, segn artculo 200 del Reglamento. Estos supuestos abarcan:
1. Atrasos y/o paralizaciones por causas no atribuibles al contratista.
2. Atrasos y/o paralizaciones en el cumplimiento de sus prestaciones por causas atribuibles a la Entidad.
Ejemplo: Demora en el pago de adelantos de materiales e insumos, demora en absolucin de consultas, falta de
disponibilidad del terreno, etc.
3. Caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobada.
En este marco podemos considerar hechos fortuitos o fuerza mayor, entre otros, a los hechos de la naturaleza
como por ejemplo: huaycos, terremotos, etc.
4. Cuando se aprueba la prestacin adicional de obra.
Esta causal se complementa con el quinto y ltimo prrafos del artculo 207 (obras adicionales menores al 15%).
Es decir, aprobada la prestacin adicional con resolucin del Titular, si esta prestacin afecta la ruta crtica de la
obra el contratista podr solicitar la ampliacin de plazo que corresponda.
Cabe precisar que una prestacin adicional de obra puede generar dos tipos de ampliacin de plazo:
i. Por la demora en su aprobacin (que estara dentro del segundo caso arriba descrito).
ii. Por la ejecucin del propio adicional de obra.
Asimismo, el contratista puede solicitar ampliacin de plazo en caso el supervisor y la Entidad no

absuelvan sus consultas de obra, y corresponder a la demora desde la fecha en que la no ejecucin de los
trabajos materia de la consulta empiece a afectar la ruta crtica del programa de ejecucin de obra. (Artculo 196
del Reglamento)
En caso de causales diferentes o de distintas fechas, cada solicitud debe tramitarse independientemente;
siempre que las causales diferentes no correspondan a un mismo periodo de tiempo sea total o parcial.
En tanto se trate de causales sin fecha prevista de conclusin, debidamente acreditadas y sustentadas por el
contratista, la Entidad podr otorgar ampliaciones parciales, a efectos que se valoricen los gastos generales por
dicha ampliacin. Ejemplo: podran hacerse por cada mes, mientras subsista la causal.
Requisitos o condiciones para procedencia:

a) Siempre que la demora afecte la ruta crtica del programa de ejecucin de obra vigente y el plazo adicional
sea necesario para la culminacin de la obra.

b) Toda solicitud de ampliacin de plazo debe presentarse dentro del plazo vigente de la obra, fuera del cual
sern no admitidas.
Si es visible que la causal va a superar el plazo de ejecucin de la obra, el contratista debe solicitar una
ampliacin parcial antes del trmino de dicho plazo, a efectos de no incumplir la norma.
Procedimiento:
Para que proceda una ampliacin de plazo desde el inicio y durante la ocurrencia de la causal, el
contratista, por intermedio de su residente, deber anotar en el cuaderno de obra las circunstancias que a su
criterio ameriten ampliacin de plazo. Dentro de los quince (15) das calendario siguientes de concluido el hecho
invocado, el contratista o su representante legal cuantificar (determinar el nmero de das) y sustentar su
solicitud de ampliacin de plazo ante el supervisor, siempre que la demora afecte la ruta crtica del programa de
ejecucin de obra vigente y el plazo adicional sea necesario para la culminacin de la obra. En caso que el hecho
invocado supere el plazo vigente, la solicitud se efectuar antes del vencimiento de obra.
El supervisor emitir un informe expresando su opinin sobre la solicitud y lo remitir a la Entidad, en un plazo
no mayor de siete (7) das calendario, contados desde la presentacin de la solicitud. La Entidad emitir su
resolucin y notificar al contratista en un plazo mximo de catorce (14) das calendario, contados desde el da
siguiente de la recepcin del informe del supervisor. De no emitirse pronunciamiento alguno, se considerar
ampliado el plazo, bajo responsabilidad de la Entidad.
Efectos de la ampliacin de plazo

Los efectos de la modificacin del plazo se producen en tres aspectos principalmente:
1. Efectos econmicos.
2. Efectos sobre el calendario.
3. Efectos sobre otros contratos relacionados.
Efectos econmicos:
Mayores Gastos Generales Variables:
Dado que las ampliaciones de plazo modifican el plazo contractual (o vigente al momento de su otorgamiento)
los Gastos Generales que se ven afectados son los relacionados con el tiempo de ejecucin de la obra, es decir,
los variables. Salvo en casos de prestaciones adicionales de obra, que cuenten con su propio presupuesto.
Comentario: MGG = N das ampliados x GGVD
Dnde:
MGG: Mayores Gastos Generales
N D: Nmero de das ampliados
GGVD: Gastos Generales Variables Diario
En el Sistema de Precios Unitarios

En los contratos de obra a precios unitarios, el gasto general diario se calcula dividiendo los gastos
generales variables ofertados entre el nmero de das del plazo contractual, ajustado por el coeficiente Ip/Io,
en donde Ip es el ndice General de Precios al Consumidor (Cdigo 39) aprobado por el Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica-INEI correspondiente al mes calendario en que ocurre la causal de ampliacin del plazo
contractual, en Io es el mismo ndice de precios correspondiente al mes del valor referencial.
En el Sistema de Suma Alzada

En los contratos de obra a suma alzada, el gasto general diario se calcula dividiendo los gastos
generales variables del presupuesto que sustenta el valor referencial entre el nmero de das del plazo
contractual, ajustado por el factor de relacin y por el coeficiente Ip/Io, en donde Ip es el ndice General de
Precios al Consumidor (Cdigo 39) aprobado por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica - INEI
correspondiente al mes calendario en que ocurre la causal de ampliacin del plazo contractual, en Io es el
mismo ndice de precios correspondiente al mes del valor referencial.

En caso de ampliacin de plazo por paralizacin de obra, por causas ajenas a la voluntad del
contratista, dar lugar al pago de mayores gastos generales variables debidamente acreditados por el
contratista, de aquellos conceptos que forman parte de la estructura de gastos generales variables de su oferta
econmica o del valor referencial, segn corresponda (precios unitarios o suma alzada).
En caso de reduccin de prestaciones que afecten el plazo contractual, se calcular menores gastos generales
variables segn lo indicado anteriormente.
El Reglamento, no establece el momento exacto en que se debe reducir el plazo contractual, lo recomendable es
que se efecte cuando se apruebe la reduccin, ms no al momento de la liquidacin.
Efectos sobre el calendario

En este punto es necesario tener en cuenta que:
La ampliacin de plazo obligar al contratista a presentar al inspector o supervisor un calendario de avance de
obra valorizado actualizado y la programacin PERT/CPM correspondiente, considerando para ello solo las
partidas que se han visto afectadas y en armona con la ampliacin de plazo concedida, en un plazo que no
exceder de diez (10) das contados desde el da siguiente de notificado al contratista la resolucin que aprueba
la ampliacin de plazo.
El inspector o supervisor deber elevarlos a la Entidad, con los reajustes concordados con el residente,
en un plazo mximo de siete (7) das, contados desde la recepcin del nuevo calendario presentado por el
contratista.
En igual plazo, contado a partir del da siguiente de la recepcin del informe del inspector o supervisor,
la Entidad deber pronunciarse sobre dicho calendario, el mismo que, una vez aprobado, reemplazar en todos
sus efectos al anterior. De no pronunciarse la Entidad en el plazo antes indicado, se tendr por aprobado el
calendario presentado por el contratista, bajo responsabilidad de la Entidad.
Efectos sobre otros contratos relacionados:

En virtud de la ampliacin de plazo otorgada, la Entidad ampliar el plazo de los otros contratos
vinculados directamente al contrato principal (por ejemplo el Contrato de Supervisin)
Solucin de Controversias
Cualquier controversia relacionada con el pronunciamiento de la Entidad sobre la solicitud de
ampliacin de plazo podr ser sometida a conciliacin y/o arbitraje, dentro de los quince (15) das hbiles
posteriores a la comunicacin de esta decisin.
Prestacin adicional de obra

La Prestacin adicional de obra es aquella no considerada en el expediente tcnico, ni en el contrato
original, cuya realizacin resulta indispensable y/o necesaria para dar cumplimiento a la meta prevista de la obra
principal y que da lugar a un presupuesto adicional.
Ahora bien, conforme con el numeral 41 del Anexo nico de Definiciones del Reglamento El
Presupuesto adicional de obra: Es la valoracin econmica de la prestacin adicional de una obra que debe
ser aprobado por la Contralora General de la Repblica cuando el monto supere al que puede ser autorizado
directamente por la Entidad, es decir 15% del monto del contrato original.
Segn el artculo 41 y la nica Disposicin Complementaria Modificatoria de la Ley, y el artculo 207 y

208 de su Reglamento la Entidad podr ordenar y pagar directamente la ejecucin de prestaciones adicionales
hasta por el 15% de su monto, siempre que sean indispensables y para alcanzar la finalidad del contrato.
Asimismo, podr reducir obras hasta por un 25% de su monto.
En el supuesto que resultar indispensable la realizacin de obras adicionales por errores en el

expediente tcnico o situaciones imprevisibles posteriores a la suscripcin del contrato, mayores a las

establecidas en el prrafo precedente, la Entidad, sin perjuicio de la responsabilidad que pueda corresponder al
proyectista, podr decidir autorizarlas hasta el 50% del monto del contrato original.
Para ello se requiere contar con la autorizacin del Titular de la Entidad, debiendo para la ejecucin y el
pago contar con la autorizacin previa de la Contralora General de la Repblica y con la comprobacin de que se
cuentan con los recursos necesarios; dicha situacin debe ponerse en conocimiento de la Comisin de
Presupuesto y Cuenta General de la Repblica del Congreso de la Repblica y del Ministerio de Economa y
Finanzas, bajo responsabilidad del Titular de la Entidad.
Alternativamente, la Entidad puede resolver el contrato, mediante comunicacin escrita al contratista.

En este ltimo caso, no existe responsabilidad para las partes. El contrato queda resuelto de pleno derecho
desde su comunicacin al contratista y la Entidad proceder a pagar al contratista lo efectivamente ejecutado,
con lo que el contrato se entiende liquidado.
Qu tipos de adicionales se generan en obras por contrata?

Para los fines de control gubernamental establecidos en la Resolucin de Contralora N 196-2010-CG
que aprueba la Directiva N 002-2010- CG/OEA los adicionales se originan por:
- Mayores metrados.
- Obras complementarias.
Ahora bien, un mayor metrado es ms cantidad de una partida contractual. Como son partidas que existen,
tambin existen sus precios unitarios. Los adicionales de mayores metrados slo se generan en las obras
contratadas a precios unitarios. Los adicionales de mayores metrados no existen en las obras contratadas a
suma alzada.
Por otro lado, una obra complementaria es una partida nueva, es decir una partida que no existe en
el presupuesto contractual. Como son partidas que no existen, no existen sus precios unitarios. Los adicionales
por obras complementarias se generan en las obras contratadas a precios unitarios y a suma alzada.
Obras Adicionales Menores al 15%

Solo proceder la ejecucin de obras adicionales cuando previamente se cuente con disponibilidad
presupuestal y resolucin del Titular de la Entidad y en los casos en que sus montos, por si solos o restndole
los presupuestos deductivos vinculados sean iguales o no superen el 15% del monto del contrato original.
Presupuesto del adicional:
a) En contratos a precios unitarios: los adicionales se formulan con los precios contratados y/o pactados16
y los gastos generales fijos y variables propios del adicional, debiendo realizarse el anlisis correspondiente
teniendo como base los anlisis de los gastos generales del presupuesto original contratado, incluyendo la
utilidad ofertada y el IGV.
Costo directo del adicional Precios del contrato o pactadosGastos generales fijos y variables Propio
anlisis Utilidad Presupuesto ofertado
b) En contratos a suma alzada: se usan los precios del presupuesto referencial ajustados por el factor de
relacin y/o los precios pactados con los gastos generales fijos y variables propios del adicional, debiendo
realizarse el anlisis correspondiente tomando como base los montos asignados en el valor referencial
multiplicado por el factor de relacin; incluyendo la utilidad multiplicada por el factor de relacin, y el IGV.
Costo directo del adicional Valor referencial por factor de relacin Gastos generales fijos y variables
Propio anlisis Utilidad del valor referencial por factor de relacin.
No siempre se debe reconocer gastos generales variables toda vez que algunas prestaciones adicionales no
generan ampliacin de plazo.
La prestacin adicional requiere de expediente tcnico adicional en el cual tambin se debe incluir su propia
frmula de reajuste.

Deductivo vinculante
Se denomina as a los trabajos o prestaciones que se dejan de realizar, a causa de la aprobacin de
una prestacin adicional.
Procedimiento segn el artculo 207 del Reglamento (17):

1. La necesidad de una prestacin adicional se inicia con la anotacin en el cuaderno de obra por el
contratista o por el supervisor. Este ltimo informa a la Entidad de la necesidad de elaborar el
expediente tcnico de la prestacin adicional.
2. La Entidad decide si lo hace directamente, un consultor externo o el propio contratista como prestacin
adicional; para lo cual tendr en cuenta la naturaleza, magnitud, complejidad, as como la capacidad
tcnica y/o especializacin del contratista.
3. Si lo hace la Entidad o un consultor externo, debe verificarse con el contratista ejecutor, que la
solucin tcnica diseada se ajusta a la prestacin adicional.
4. Concluida la elaboracin del expediente tcnico, dentro de los catorce (14) das siguientes el inspector
o supervisor informa a la Entidad sobre la procedencia de la ejecucin de la prestacin adicional.
5. Recibido el informe, indicado en el prrafo precedente, la Entidad cuenta con catorce (14) das para
emitir y notificar su pronunciamiento sobre la procedencia de la ejecucin de la prestacin adicional de
obra.
6. La demora de la Entidad podr ser causal de ampliacin de plazo.
7. Junto con la resolucin se debe entregar al contratista el expediente tcnico aprobado de la prestacin
adicional.
8. Las prestaciones adicionales se pagan mediante valorizaciones independientes.
9. Los adicionales y reducciones se deben informar al Sistema Nacional de Inversin Pblica SNIP.
10. Se deben ampliar las garantas otorgadas.
Obras adicionales mayores al 15%

Las obras adicionales cuyos montos por si solos o restndole los presupuestos deductivos vinculados,
superen el 15% del monto del contrato original, luego de ser aprobadas por el Titular de la Entidad, requieren
previamente para su ejecucin y pago, la autorizacin expresa de la Contralora General de la Repblica CGR.
Procedimiento:
La CGR contar con un plazo de mximo de quince (15) das hbiles para emitir su pronunciamiento, el
cual deber ser motivado en todos los casos. De no emitir pronunciamiento en el plazo antes indicado la Entidad
queda autorizada para disponer la ejecucin y/o pago de las prestaciones por el monto que hubiera solicitado,
sin perjuicio del control posterior.
Los adicionales no podrn superar el 50% del monto del contrato original. Si eso sucediese el contrato
deber de resolverse y la obra se continuar mediante un nuevo proceso; en este supuesto no ser de aplicacin
el ltimo prrafo del artculo 209 del Reglamento.
En caso de adicionales con carcter de emergencia la autorizacin de la CGR es previa al pago.

Las prestaciones adicionales se pagan mediante valorizaciones independientes.
Los adicionales y reducciones se deben informar al SNIP.
Se deben ampliar las garantas otorgadas.
La CGR y/o los rganos de Control Institucional, no atribuyen responsabilidad, ni propician acciones judiciales
para resarcir supuestos perjuicios econmicos producidos por la aprobacin de esos indispensables presupuestos
adicionales. (Comunicado Oficial N 010- 2006-CGR).
La decisin de la Entidad o de la Contralora General de la Repblica de aprobar o no la ejecucin de

prestaciones adicionales no podr ser sometida a arbitraje. Tampoco podr ser sometida a arbitraje las
controversias referidas a la ejecucin de prestaciones adicionales de obra y mayores prestaciones de supervisin
que requieran aprobacin previa de la CGR.
Aunque los actos sealados en el prrafo anterior, no puedan ser sometidos a arbitraje, podran ser
recurridas en va judicial. Por otro lado, aunque no pueda someterse a arbitraje el propio adicional, podra
someterse a arbitraje el monto del adicional aprobado.
Pago de prestaciones adicionales

Se realiza a travs de valorizaciones adicionales, en los periodos establecidos en el contrato o en las Bases.

Calculo de Intereses
Intereses por demora en el pago de las Valorizaciones de Obra Principal, Adicionales y Mayores Gastos Generales
Variables
En Obras Pblicas No reconocen intereses de intereses
INT. = VAL.NETA. X ( F.A.TIL DIA PAGO VAL. ) - 1

F.A. TIL DIA VENCT.PLZ.PAGO VAL.
El Factor Acumulado (F.A.) T.I.L. se publica todos los das en el diario EL PERUANO o en la www.sbs
Los intereses no prescriben: solicitud puede hacerse en la Liquidacin Final
EJEMPLO DE CALCULO DE INTERESES
Valorizacin Neta (VN Abril 2012) : S/. 100 000

Da del vencto. Plazo pago: 31.05.2012
F.A.T.I.L. (31.05.2012) : 4.12058 (ASUMIDO)
Da de pago de la VN Abril 2012: 12.06.2011
F.A.T.I.L. (12.06.2012) : 4.25678 (ASUMIDO)
I (s/IGV)= 100 000 (4.25678/4.12058 1 ) = S/. 3 305.36
Clculo de Reajustes
La Formula Polinmica es una expresin matemtica que muestra como est estructurado el presupuesto, de
manera que mediante una variacin de alguno de los insumos obtenemos el factor con el cual habra que
corregir el monto a valorizar de manera que refleje el incremento (o reduccin) de los precios de los materiales
que inciden en el monto ofertado.
La Formula Polinmica es como se muestra:
K = a Jr/Jo + b Mr/Mo + cEr/Eo + dVr/Vr + eGUr/Guo

Reajuste POSITIVO = V (K-1)
R = S/. 100,000 (1.050 1.000) = + S/. 5000

V + R = 100,000 + 5,000) = S/. 105,000
REAJUSTE NEGATIVO = DESCUENTO AL CONTRATISTA
R = S/. 100,000 (0.950 1.000) = - S/. 5000

V + R = 100,000 + (- 5,000) = S/. 95,000
Contenido propuesto de un expediente de Liquidacin:
A. INDICE DE A N E X O S
A.1. MONTO DE LA INVERSION AUTORIZADA
1. Cuadro del Monto Vigente de Inversin
2. Clculo del Reintegro Autorizado
3. Clculo de los Coeficientes de Reajustes
4. Calendario Programado de Avance de Obra, Adecuado a la Fecha de Inicio
5. Clculo del Reintegro que No Corresponden por el Adelanto en Efectivo /Materiales
6. Clculo de la Multa
A.2. MONTO DE LA INVERSION PAGADA
7.Cuadro de Valorizaciones Pagadas (Contrato Principal + Reintegros)
8. Copias de Comprobantes de Pago
A.3. DOCUMENTOS CONTRACTUALES
9. Contrato de Obra
B ANTECEDENTES
B.1 ACTA DE ENTREGA DE TERRENO
B.2 ANOTACIONES DEL CUADERNO DE OBRA SOBRE FIJACION Y
ACEPTACION DE FECHA DE CONCLUSION DE OBRA
B.4 ACTA DE RECEPCION DE OBRA
B.5 CONSTANCIA DE NO ADEUDOS A ESSALUD

B.6 CERTIFICADO DE NO TENER RECLAMOS LABORALES DEL

MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCION SOCIAL
B.7 PLANOS DE REPLANTEO
FICHA DE IDENTIFICACION DE LA OBRA
1 Ubicacin : LIMA
Provincia : LIMA
Distrito : LIMA
Localidad : BARRIOS ALTOS
Area Geografica segn I.N.E.I. : 02
2 Obra :
REMODELACION DE ANTIGUA PLAZUELA DEL

CERCADO, BARRIOS ALTOS - CERCADO DE
LIMA
3 Contratista : CONSORCIO GRUPO 9

4 Financiamiento : PGRLM
5 Supervisin : CONSORCIO VLRF
6 Adjudicacin Directa Pblica N : 001-2011-PGRLM
7 Modalidad : A PRECIOS UNITARIOS
8 Presupuesto base, con IGV y Fecha : S/. 1,497,882.10 MARZO DEL 2011
9 Presupuesto base, sin IGV y Fecha : S/. 1,269,391.61
10 Plazo de ejecucin segn Bases Lic., en d.c. : 90
11 Monto del contrato, con IGV : S/. 1,348,093.89
12 Monto del contrato, sin IGV : S/. 1,142,452.45
13 Factor de Relacin : 0.90000
14 Contrato No. y fecha : N02 del 28 de Junio del 2011
15 Plazo de ejecucin, en dias calendarios : 90 DC
16 Amplicion de Plazo, das calendario : 50
Amplicion de Plazo N 001, das calendario : 13 RGR N 107-2011/P GRLM /GR del 07 de Octubre del 2011
Amplicion de Plazo N 002, das calendario : 15 RGR N 125-2011/P GRLM /GR del 04 de No viembre del 2011
Amplicion de Plazo N 003, das calendario : 8 RGR N 138-2011/P GRLM /GR del 24 de No viembre del 2011
Amplicion de Plazo N 005, das calendario : 4 RGR N 145-2011/P GRLM /GR del 02 de Diciembre del 2011
Amplicion de Plazo N 006, das calendario : 10 RGR N 150-2011/P GRLM /GR del 09 de Diciembre del 2011
17 Adicional de obra, con IGV : S/. 75,932.90

Adicional de obra N 001, con IGV S/. 62,889.60 RGR N 094-2011/P GRLM /GR del 09 de Setiembre del 2011
Adicional de obra N 002, con IGV S/. 13,043.30 RGR N 132-2011/P GRLM /GR del 23 de No viembre del 2011
Adicional de obra, sin IGV : S/. 64,349.92
Adicional de obra N 001, SIN IGV S/. 53,296.27
Adicional de obra N 002, SIN IGV S/. 11,053.64
18 Deductivo de obra, con IGV : S/. 4,473.23
Deductivo de obra N 001, con IGV S/. 4,473.23 RGR N 094-2011/P GRLM /GR del 09 de Setiembre del 2011
Deductivo de obra N 002, con IGV S/. 10,435.25 RGR N 160-2011/P GRLM /GR del 19 de Diciembre del 2011
Deductivo de obra, sin IGV : S/. 3,790.87
Deductivo de obra N 001, sin IGV S/. 3,790.87
Deductivo de obra N 002, sin IGV S/. 8,843.43
19 Adelanto Directo s/IGV y fecha pago : S/. 228,490.49 viernes, 08 de julio de 2011
Adelanto Directo C/IGV y fecha pago S/. 269,618.78 viernes, 08 de julio de 2011
20 Adelantos para materiales, s/IGV y fecha : S/. 454,375.90 martes, 02 de agosto de 2011
Adelantos para materiales, C/IGV y fecha S/. 536,163.56 martes, 02 de agosto de 2011
21 Entrega del terreno : mircoles, 13 de julio de 2011
22 Inicio oficial del plazo : jueves, 14 de julio de 2011
23 Trmino original programado de obra : 11-oct-11
24 Trmino vigente programado de obra : 30-nov-11
25 Trmino real obra, segn Supervisin : 30-nov-11 Asiento N 275, Folio N 24 Cuaderno N 02
26 Acta de Pliego de Observaciones : 04-ene-12
27 Acta recepcin de obra : 16-ene-12
28 Multa por retraso en la entrega de la obra : S/. 0.00
29 Monto de la inversin, con IGV : S/. 1,367,249.73
30 Monto de la inversin, sin IGV : S/. 1,158,686.22

Frmula Polinmica
Obra
REMODELACION DE ANTIGUA PLAZUELA DEL CERCADO, BARRIOS ALTOS - CERCADO DE LIMA
Ubicacin LIMA Distrito

Fecha de Presup. Base: MARZO DEL 2011
rea Geogrfica: 2 Adjudicacin Directa Pblica N 001-2011-PGRLM
Contratista CONSORCIO GRUPO 9
ARQUITECTURA
UNDICE UNIFICADO DE PRECIOS
COD. mar-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11

47 427.68 448.29 448.29 448.29 448.29 448.29 448.29
2 586.17 570.55 570.13 541.66 539.29 534.16 532.38
21 332.68 332.68 332.68 332.68 332.68 332.68 332.68
30 358.42 360.57 360.63 362.16 361.12 356.94 355.45
48 332.16 330.88 330.79 330.74 330.64 329.40 328.94
49 240.07 238.23 238.59 239.12 238.25 235.99 235.02
39 359.92 365.52 366.50 367.72 368.88 370.47 371.47
ESTRUCTURAS

47 427.68 448.29 448.29 448.29 448.29 448.29 448.29
5 211.81 211.00 213.98 213.98 213.98 213.60 213.60
21 332.68 332.68 332.68 332.68 332.68 332.68 332.68
43 540.61 542.31 544.01 548.53 549.28 550.36 552.67
3 580.80 565.32 564.91 536.70 534.35 529.27 527.51
39 359.92 365.52 366.50 367.72 368.88 370.47 371.47
INSTALACIONES ELECTRICAS

47 427.68 448.29 448.29 448.29 448.29 448.29 448.29
19 778.19 746.45 763.08 751.17 722.36 680.39 689.94
65 291.89 262.03 261.85 267.81 263.19 263.10 262.26
11 230.11 226.97 226.80 227.13 226.14 216.63 211.68
48 332.16 330.88 330.79 330.74 330.64 329.40 328.94
39 359.92 365.52 366.50 367.72 368.88 370.47 371.47
Se realiza para cada Polinmica del Contrato principal y de los adicionales

En la hoja de clculo se desarrolla el clculo para cada polinmica del contrato principal.
CLCULO DEL REINTEGRO AUTORIZADO

(Con los K del mes posterior a la valorizacin)
Contrato Principal
Obra REMODELACION DE ANTIGUA PLAZUELA DEL CERCADO, BARRIOS ALTOS - CERCADO DE LIMA
Ubicacin LIMA Provincia LIMA Distrito LIMA

Fecha de Presup. Base: MARZO DEL 2011 Adjudicacin Directa Pblica N 001-2011-PGRLM
rea Geogrfica: O2 Contratista CONSORCIO GRUPO 9
ARQUITECTURA
Val. Fecha Valorizacin Valorizacin Reajuste Reajuste Reintegro Deducciones por Adelantos Reintegro
No. Programada Real K-1 Program. Real Autorizado En Efectivo Para Materi. Autorizado
A B C D E F=C*E G=D*E H I J L =H-I-J
955,914.02 921,791.74 10,043.61 9,599.94 9,043.77 -653.93 -4,110.09 13,807.79
01 jul-11 62,104.48 62,104.48 0.015 931.57 931.57 931.57 12.25 - 919.32

62,104.48 62,104.48 931.57 931.57 931.57
02 ago-11 181,346.38 181,925.44 0.012 2,234.34 2,241.47 2,234.34 -60.25 -337.10 2,631.69
243,450.86 244,029.92 3,165.90 3,173.04 3,165.90
03 sep-11 401,166.27 401,166.27 0.011 4,412.83 4,412.83 4,412.83 -237.38 -1,144.93 5,795.14
644,617.13 645,196.19 7,578.73 7,585.87 7,578.73
04 oct-11 310,623.62 184,417.76 0.008 2,460.84 1,461.00 1,461.00 -221.07 -1,183.97 2,866.04
955,240.75 829,613.95 10,039.57 9,046.87 9,039.73
.
05 nov-11 673.27 92,177.79 0.006 4.04 553.07 4.04 -147.48 -1,444.09 1,595.61
955,914.02 921,791.74 10,043.61 9,599.94 9,043.77
TOTAL 955,914.02 921,791.74 10,043.61 9,599.94 9,043.77 -653.93 -4,110.09 13,807.79

Total de Reintegro de Arquitectura 13,807.79

DEDUCCION DE REAJUSTE QUE NO CORRESPONDE PARA ADELANTO DE MATERIALES

Obra: REMODELACION DE LA ANTIGUA PLAZUELA DEL CERCADO
Supervicion: CONSORCIO VLRF
Contratista: CONSORCIO GRUPO 9
P.Base: S/. 1,497,882.10 , Inc. IGV
P.Oferta: S/. 1,348,093.89 , Inc. IGV
F.Relacion 0.900
Fecha: 31 de Marzo del 2011
Plazo: 150 D.C.
ARQUITECTURA
MATERIAL CEMENTO PORTLAND TIPO I (42.5 kg) Incidencia 0.153
IU 21 % 60.13%
ADELANTO S/.88,874.44 Io 332.68
FECHA DE PAGO 2 de agosto de 2011 Ia 332.68
Saldo Deflactado S/.88,874.44
Incidencia Io Ia Reajuste Monto Saldo

31 de ago-11 Mes Ir Valorizado Adelanto
Val IU A Deduccion Amortizacin
Marzo del Adelanto Utilizado
Coef . % 2011
01 21 0.153 60.13% 332.68 332.68 ago-11 332.68 62,104.48 88,874.44 0.00 0.00 - 0.00
02 21 0.153 60.13% 332.68 332.68 sep-11 332.68 181,925.44 88,874.44 16,736.94 16,736.94 - 16,736.94
03 21 0.153 60.13% 332.68 332.68 oct-11 332.68 401,166.27 72,137.50 36,906.86 36,906.86 - 36,906.86
04 21 0.153 60.13% 332.68 332.68 nov-11 332.68 184,417.76 35,230.64 16,966.23 16,966.23 - 16,966.23
05 21 0.153 60.13% 332.68 332.68 dic-11 332.68 93,463.65 18,264.41 18,264.41 18,264.41 - 18,264.41
923,077.60 88,874.44 88,874.44
MATERIAL ACERO DE CONSTRUCCION LISO Incidencia 0.153

IU 02 % 39.87%
ADELANTO S/.58,973.09 Io 586.17
FECHA DE PAGO 2 de agosto de 2011 Ia 570.13
Saldo Deflactado S/.60,632.24
Incidencia Io Ia Reajuste Monto Saldo

31 de ago-11 Mes Ir Valorizado Adelanto
Val IU A Deduccion Amortizacin
Marzo del Adelanto Utilizado
Coef . % 2011
01 02 0.153 39.87% 586.17 570.13 ago-11 570.13 62,104.48 60,632.24 0.00 0.00 - 0.00
02 02 0.153 39.87% 586.17 570.13 sep-11 541.66 181,925.44 60,632.24 11,097.65 11,097.65 -539.01 10,793.97
03 02 0.153 39.87% 586.17 570.13 oct-11 539.29 401,166.27 49,534.59 24,471.58 24,471.58 -1,287.52 23,801.94
04 02 0.153 39.87% 586.17 570.13 nov-11 534.16 184,417.76 25,063.01 11,249.69 11,249.69 -690.33 10,941.85
05 02 0.153 39.87% 586.17 570.13 dic-11 532.38 93,463.65 13,813.32 13,813.32 13,813.32 -889.59 13,435.33
923,077.60 60,632.24 58,973.09



ANEXO N 01
LIQUIDACIN FINAL DE CONTRATO

(EXPRESADOS EN NUEVOS SOLES)
REMODELACION DE ANTIGUA PLAZUELA DEL

Obra CERCADO, BARRIOS ALTOS - CERCADO DE
: LIMA
Ubicacin : LIMA
rea Geogrfica: : 001-2011-PGRLM
Contratista : CONSORCIO GRUPO 9
I AUTORIZADO Y PAGADO
1.1.0 AUTORIZADO
1.1.1 Contrato Principal 1,142,452.45
Adicionales 64,349.92
Adicional N 01 53,296.27
Deductivos -14,664.93
Deductivo de obra N 001, s in IGV -3,790.87
Deductivo de Obra N 002, s in IGV -8,843.43
Deductivo N 03 s in I.G.V -2,030.63
partidas m enores m etrados -52,534.24
1.1.2 Reintegros Netos 17,052.40
Contrato Principal 15,642.60
Adicional N 02 64.07 1,156,655.59
1.1.3 I.G.V. (18%) 208,198.01
1,364,853.60
1.2.0 PAGADO
1.2.1 Contrato Principal 1,078,569.78
Adicionales 53,296.27
Adicional N 02 0.00
Mayores G.G. 0.00
1.2.2 Reintegros Netos 13,754.41
Contrato Principal 12,664.85
I.G.V. (18%)
1.2.3 Penalidad -878.83 1,144,741.63
206,053.49 2,144.52
1,350,795.11
SALDO A FAVOR DEL CONTRATISTA
- En efectivo 11,913.96
II ADELANTOS
CONCEDIDOS
(sin IGV)
2.1.0 Directo 228,490.49
2.1.1 Materiales 454,375.90 682,866.39
2.1.2 AMORTIZADOS
2.2.0 Efectivo 228,490.49
2.2.1 Materiales 454,375.84 682,866.33
2.2.2 SALDO A CARGO DEL CONTRATISTA 0.06
III FONDO DE GARANTIA

3.1.0 RETENIDOS 0.00 0.00
3.2.0 DEVUELTOS 0.00 0.00
SALDO A FAVOR DEL CONTRATISTA 0.00
IV MULTA POR ATRASO DE OBRA

5.1.0 AUTORIZADA 0.00 0.00
5.2.0 DESCONTADA 0.00 0.00
SALDO A FAVOR DEL CONTRATISTA 0.00
V MONTO TOTAL DE LA INVERSION

5.3.0 CONTRATO PRINCIPAL
5.4.0 OBRA 1,142,452.45
5.5.0 ADICIONALES, DEDUCTIVO Y REDUCCION -2,849.26
5.6.0 REINTEGROS 17,052.40
TOTAL 1,156,655.59
IGV
5.7.0 MONTO TOTAL DE LA INVERSION 1,156,655.59
5.8.0 IGV AUTORIZADO 208,198.01 208,198.01
1,364,853.60
5.9.0 PAGADO
IGV PAGADO 206,053.49 206,053.49
2,144.52
RESUMEN DE SALDOS
(EXPRESADOS EN NUEVOS SOLES)
A cargo del A favor del

Item Concepto Contratista Contratista
Efectivo IGV Efectivo IGV
I AUTORIZADO Y PAGADO
- En efectivo 11,913.96
- I.G.V. 2,144.52
II ADELANTOS
III FONDO DE GARANTIA
IV MULTA 0.00 -
TOTAL 0.00 0.00 11,913.96 2,144.52
SALDO A FAVOR DEL CONTRATISTA 14,058.48

- En Efectivo 11,913.96
- En IGV 2,144.52

* CUESTIONARIO
Pregunta 1
Cules son las tres restricciones en un contrato y porque se habla de una
cuarta restriccin? Qu sucede cuando se modifica una de las
restricciones?
Pregunta 2
Cmo definira el concepto de holgura?
Pregunta 3
Qu es un Mapa de Procesos? Elabore el Mapa de Procesos de una obra de
Construccin de una vereda de 1.5 m de ancho y 100 m. de longitud
Pregunta 4
Mientras planifica su proyecto, cul de los siguientes tendra la ms elevada
prioridad: calidad, costo o cronograma?
Pregunta 5
Qu son las EDT? Y para qu se utilizan?
Pregunta 6
Qu entiende por la ruta crtica?.
Pregunta 7
Cmo definira la Liquidacin de Obra? Y en las obras pblicas qu plazo
tiene el contratista para presentarla?
Pregunta 8
Cuntos tipos de Sistemas de Contratacin conoce y cules son las diferencias
entre ellos?
Pregunta 9
Cul es el requisito indispensable para que proceda una ampliacin de plazo?
Pregunta 10
Todo adicional da lugar a una ampliacin de plazo?
Pregunta 11
Hasta qu porcentaje del Monto de la obra la entidad puede directamente
aprobar un adicional la entidad?
Pregunta 12
En una Obra a Suma Alzada se pueden presentar adicionales por mayores
metrados?
Pregunta 13
Cmo define un Deductivo vinculante?

* BIBLIOGRAFIA
Administracin de Operaciones de Construccin 2da edicin Alfredo Serpell
Mtodos cuantitativos para Negocios 11va Edicin Anderson, Sweeney, otros
Apuntes de clase del curso Modelos para la toma de decisiones Universidad del Pacfico
Material del curso: Contratacin de Obras Pblicas OSCE
Direcciones web:
http://www.youtube.com/watch?v=qEt1DpO3NtU
http://www.youtube.com/watch?v=1d8Woi15D0E
http://www.youtube.com/watch?v=b973JKkyCmk
http://www.slideshare.net/mgarcianaranjo/planificacin-y-control-de-proyectos-de-construccin
http://www.monografias.com/trabajos15/control-dip-tic/control-dip-tic.shtml
http://www.slideshare.net/Consultora_KECSAC/modulo-iv-recepcin-elaboracin-de-la-
liquidacin-de-obra-y-arbitraje

Mod Vi-Programacion de Obra y Liquidacion de Obras

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PROGRAMACIN DE OBRA Y LIQUIDACIN DE OBRAS 2014

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

CURSO DE ESPECIALIZACION PROFESIONAL:

HUARAZ, 17 DE MAYO DEL 2014

1 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

2 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

3 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

4 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

Planeamiento y organizacin de la Obra

En general un principio de todo contrato es que existe la denominado Tringulo de la Gestin de

5 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

DEFINICIONES REFERIDAS AL PROGRAMA Y ORGANIZACIN DE OBRA

6 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

EL PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIN DE LA OBRA

7 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

El conocimiento de los diferentes factores involucrados en un procedimiento de trabajo que

8 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

La planificacin al nivel operacional debe considerar:

Al respecto ya hemos comentado la importancia de elaborar para cada proceso un procedimiento de

9 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

Disponibilidad de materiales y otros recursos en la zona

1. Minimizar (mejor dicho optimizar) los costos de la instalacin de labores

Y para el diseo, algunas pautas son:

Puede ser til un diagrama de relacin como el que se muestra en la figura:

Figura: Grfico de Relacin entre instalaciones

10 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

En una obra se requieren generalmente los siguientes ambientes:

4. Talleres auxiliares y Plantas de produccin en obra

11 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

LOS LOTES DE TRABAJO Y LAS EDT:

Pero en realidad la organizacin de la obra quedara incompleta por ms que se atienda

Ejemplo Refinera de Cajamarquilla: Se trata de un contrato para ejecutar la Construccin de Obras

Pero el proyecto involucra varias reas:

12 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

13 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

14 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

15 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

Indium Precipitation Thickener- Area 42 FRENTE N 06

16 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

INICIO DEL VACIADO ESTRUCTURAL EN EL AREA 73

17 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

Para la definicin de actividades es necesario contar con los siguientes datos:

La Estructura de Desagregacin de Proyecto

En la tarea de descomposicin de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto en

Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases.

Pero la enumeracin de actividades no es suficiente, y ha de ir acompaada de una descripcin concreta

Las precedencias pueden ser de tres tipos:

Tcnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura).

En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse con el

18 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

En cualquiera de las tcnicas mencionadas (la

Pero hay que definir la duracin de cada actividad:

Datos para la estimacin de duraciones

los recursos asignados a la actividad;

Tcnicas para la estimacin de duracin de actividades

Asesora especializada, basada en experiencia en la gestin

19 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

La complicacin que resulta de la duracin asignada, es la cantidad de recursos y la precedencia de las

HOLGURAS Y RUTA CRITICA E 5 6 F 6 10

20 GRUPO COPIDE Residencia, Supervisin, Liquidacin y Seguridad en Obras

WESTERN HILLS SHOPPING CENTER

ACTIVIDAD DESCRIPCION Tiempo Inicio ms Fin ms Inicio ms Fin ms Holgura Crtica?

El Mtodo CPM tiene 2 mtodos: