SISTEMA DE TRANSPORTE

SEMANA 14: Gestin con Stackholders y Estilos Liderazgo

en las Operaciones
 CONTENIDOS

1.Gestin con tus Stackholders

2.Forma de actuar

3.Competencias

4.Estilos Gerenciales
GESTIN CON TUS STACKHOLDERS EN LAS OPERACIONES
Gestin con tus Stackholders

E. Freeman en su obra: Strategic

Management: A Stakeholder Approach
(Pitman, 1984), para referirse a quienes
son afectados o pueden ser afectados
por las actividades de una empresa.

La direccin estratgica de una empresa,

debe de considerar la maximizacin de
beneficios de los integrantes y grupos de
inters, y as, viabilizar el desarrollo de la
organizacin.
Poder de los stakerholderes

El poder Formal: Son los accionistas, la alta direccin, son los que trabajan los
estatutos.

El Poder Econmico: Son los que estrictamente son: Clientes, proveedores,

bancos.

El Poder Poltico: Un Ministerio el particular, un alcalde.

Un Poder Mixto: Cuando puede combinar los 3 o tambin 2 de los poderes.

Los Stakerholderes de un Ejecutivo Junior de Logstica.

Jefe

YO

Colaboradores
Las diferencias entre un profesional Junior, Semi Senior y Senior (1)

Experiencia laboral: Cantidad de aos de Experiencia laboral: Cantidad de aos de

experiencia laboral del profesional.
No cuentan los trabajos prcticos realizados
durante su etapa como estudiante.
Tampoco suma si la persona trabaj 2 aos
atendiendo una agencia de viajes o en otras
tareas no relacionadas con su actividad
profesional.
experiencia laboral del profesional.
No cuentan los trabajos prcticos realizados
durante su etapa como estudiante.
Tampoco suma si la persona trabaj 2 aos
atendiendo una agencia de viajes o en otras
tareas no relacionadas con su actividad
profesional.

Junior: Menos de 2 aos de experiencia. Junior: Menos de 2 aos de experiencia.

Semi Senior: De 2 a 6 aos de experiencia. Semi Senior: De 2 a 6 aos de experiencia.
Senior: Ms de 6 aos de experiencia. Senior: Ms de 6 aos de experiencia.
Las diferencias entre un profesional Junior, Semi Senior y Senior (2)

Experiencia laboral: Cantidad de aos de Experiencia laboral: Cantidad de aos de

experiencia laboral del profesional.
No cuentan los trabajos prcticos realizados
durante su etapa como estudiante.
Tampoco suma si la persona trabaj 2 aos
atendiendo una agencia de viajes o en otras
tareas no relacionadas con su actividad
profesional.
experiencia laboral del profesional.
No cuentan los trabajos prcticos realizados
durante su etapa como estudiante.
Tampoco suma si la persona trabaj 2 aos
atendiendo una agencia de viajes o en otras
tareas no relacionadas con su actividad
profesional.

Junior: Menos de 2 aos de experiencia. Junior: Menos de 2 aos de experiencia.

Semi Senior: De 2 a 6 aos de experiencia. Semi Senior: De 2 a 6 aos de experiencia.
Senior: Ms de 6 aos de experiencia. Senior: Ms de 6 aos de experiencia.
Los stakerholderes de un Ejecutivo Senior de Logstica
LOS MOTIVOS QUE INFLUYEN EN LA FORMA DE ACTUAR
Teora de las Necesidades Aprendidas - (D. Mc Clelland)

1. Necesidad de logro: Tener xito.

2. Necesidad de Afiliacin: Ser

reconocido por sus compaeros.

3. Necesidad de Poder: Autoridad para

toma decisiones
Perfil del Gerente
Perfil de Gerentes: Teora de las Necesidades Aprendidas
Los motivos influyen en el modo de actuar

Por Motivos Extrnsecos: Se busca el

inters propio.

Por Motivos Intrnsecos: Se pretende En un accin intervienen

satisfacer necesidades cognoscitivas o ordinariamente los tres motivos
psicolgicas. con distinta intensidad unos de
otros: Calidad y Cantidad
Motivacional.
Por Motivos Transcendentes: Cuando se
busca servir, la persona acta por
motivos transcendente. Aqu aparece el
otro.
Importancia de los Motivos Transcendentes

Historia de Saint Exupry.

Saber que lo que hacemos es til, que los

dems lo aprecian y que es necesario. Es
MOTIVADOR. Es por ello, importante la
comunicacin de objetivos a la interna de la
organizacin,

La calidad de motivos viene determinada por

la sensibilidad de esa persona. Cada uno
tiene su forma de ser.
Los motivos influyen en el modo de actuar

Motivacin Intrnseco.

Motivacin Extrnseco.

Motivacin Transcendente.
Para manejar a la gente, Qu necesitas desarrollar?
Supply Chain y Logstica (De los Empleadores):

Soft Skills:
1. Capacidad de abstraccin de problemas y
soluciones.
2. habilidades de negociacin.
3. Manejo del estrs y situaciones bajo presin.
4. Capacidad de trabajo en equipo.
5. Sentido de liderazgo.
6. Sentido de investigacin y bsqueda de
soluciones.
7. Rpido aprendizaje.
8. Adaptabilidad.
9. Manejo del cambio.
10. Resiliencia.
Supply Chain y Logstica (De los Empleadores):
Hard Skills:
1. Matemtica, probabilidad y estadstica.
2. Fundamentos de calidad, mejoramiento y
reingeniera.
3. Habilidades gerenciales y administrativas.
4. Pronstico y gestin de la demanda.
5. Habilidades y conocimientos en Produccin,
Almacenamiento, Compras, Distribucin
6. Anlisis de variabilidad en los procesos (productivos
y corporativos).
7. Conocimientos en tecnologa (principalmente
software aplicado, ERP, CRM, BI, entre otros).
8. Gestin y administracin de proyectos.
9. Completa fluidez y capacidad de trabajo en otros
idiomas (ingles como requisito casi global, y
preferiblemente uno o dos idiomas ms).
10. Optimizacin y/o simulacin de operaciones.
Especializacin en Logstica?
La ley del puo

Los pastores solo permiten que las

ovejas coman las hierbas hasta que
dejen el tamao de un puo entre el
tallo y la rama, y as evitan que estas
coman toda la planta.

Si es que lo permiten; dicha hierba no

podr regenerarse ms y por ende, la
nica opcin ser sembrar otra planta
nueva.

Con esta accin hacen que la misma

hierba se auto regenere y as, puede vivir
ms!!!.
Momento Adecuado.

Estudiar la Maestra en el momento adecuado.

Segn Fernando Guinea, socio de AMROP, una maestra tendr ms valor para un empleador cuando
la misma se sigui cuando el ejecutivo super los 30 aos de edad, y por lo menos tuvo a priori, una
experiencia de trabajo de entre 6 a 10 aos.

Apunta que no es lo mismo seguir, por ejemplo, un MBA al corto tiempo de haber terminado la carrera
universitaria inicial. Ello, por que el alumno es y adems se lo percibir como un mero terico, por lo
que no contribuir a travs de su experiencia con el resto de miembros del saln.

El empleador local valora mucho una experiencia de trabajo previa en el mercado de trabajo
internacional, y si la maestra fue realizada, y si la maestra fue realizada en una escuela top de
negocios reconocida a nivel internacional, mucho mejor.
Estudiantes de Posgrado
Ruta para escoger donde estudiar (1)
Ruta para escoger donde estudiar (2)
Para potenciar el perfil profesional
ESTILOS GERENCIALES
Estilos Gerenciales en el Per
Enfoque en la Tarea vs Enfoque en la Relacin
Cmo progresar en el trabajo
Cualquiera que sea nuestro plan de carrera, la
primera prioridad es sacarle el mejor partido
posible a nuestro trabajo actual. Para ello hay
cuatro aspectos principales a saber:

Saber con absoluta claridad qu ES nuestro

trabajo
Realizar nuestro trabajo CON XITO
Que SE DEN CUENTA de que lo estamos
realizando con xito
Saber tratar a nuestro Jefe

Al hacer nuestro trabajo visiblemente con

xito, es probable que nos ofrezcan un ascenso
(Cacarea tus huevos, a pesar que sean pocos y
de bajo volumen).
La planificacin de nuestra lnea de carrera

En logstica la punta del iceberg es

ahora la Gerencia de Supply Chain
Management (SCM)

Un Jefe de Almacn est en mejores

condiciones en la lnea de carrera de un
profesional de logstica en la empresa,
debido a su experiencia en el flujo de
materiales , lo cual facilita su
entendimiento y aprendizaje del flujo
de informacin de la empresa
(planeamiento, demanda, gestin de
compras, etc ).
De qu rea provienen los CEO en el Per?
Tras evaluar a 500 Gerente Generales de diversas empresa e
industrias, DNA Human Capital, determin que los CEO
provienen de:
Qu perfil debe tener un CEO?
CONCLUSIONES

Mientras el Jefe de Transporte, va desarrollndose en la Organizacin, ser necesario que

administre con ms xito a sus grupos de inters o Stakeholders; y as, poder lograr el visto
bueno y apoyo; para las decisiones y propuestas que administre.

Siempre el Logstico, tendr opciones de seguir creciendo en la organizacin, conforme

busque de manera constante, su entrenamiento en habilidades blandas como duras.
 REFERENCIAS

Chase R.B., Jacobs F.R. y Aquilano N.J. Administracin de operaciones. Produccin y

cadena de suministros. Ed. Mc Graw-Hill, Mxico, 2009.
Chopra Sunil y Meindl Peter. Administracin en la cadena de suministros. Estrategia,
planeacin y operacin. Ed. Pearson 3ra edicin. Mxico, 2008.
Krajewski L., Ritzman L. y Malhotra. Administracion de Operaciones. Ed. Pearson 3ra
edicin. Mxico, 2008.
Otros materiales de lectura de Latin America Logistics Center Atlanta.
Reglamentos del MTC.
GRACIAS