Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
N ORGANIZAIILE PUBLICE
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informational;
- subsistemul decizional;
Subsistemul metode si tehnici de management (metodol 636b18g ogic) este alcatuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor si procedeelor utilizate in managemnetul unei organizatii.
In literatura de specialitate se abordeaza cu multa usurinta continutul unor notiuni: principii, concept,
tehnica, instrument al managementului si metode de management, punandu-se semn de egalitate
intre metode si instrumente de management.
In solutionarea problemelor multiple si tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in
exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse metode si
tehnici de management.
Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop.
Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si instrumente prin care
se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin
utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia.
In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In
literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management (200-300) a caror
grupare se poate face dupa mai multe criterii.
a) metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei cat si la
nivelul compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma si la toate nivelel
ierarhice.
Includem aici:
- managementul pe produs;
b) metode specifice de management sunt acele metode care au o sfera de aplicabilitate mai
restransa, fiind eficiente in exercitarea unei functii a managemntului sau a unei functiuni a
firmei.
- tehnica Delphi;
- extrapolarea tendintelor;
- metoda PERT;
- metoda ELECTRE;
- teoria jocurilor;
- brainstormingul;
- sinectica;
- teoria utilitatilor;
- autoreglarea;
- controlul preliminar;
- controlul post-actiune;
- controlul direct;
- autocontrolul;
- analiza valorii;
- sinectica;
- brainstormingul;
- seminarul de creativitate;
- tehnica Phillips 66;
- metoda PERT;
- programarea liniara;
- metode MTM;
- analiza pietei;
- analiza valorii;
- interviul;
- chestionarul.
Lipsa de previziune in activitatea manageriala nu poate fi compensata prin alte eforturi, oricat de
mari si de insemnate ar fi acestea. Previziunea se bazeaza pe trei actiuni fundamentale:
- strategie;
- tactica;
- obiective.
Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara (in limba greaca = arta de a
conduce razboiul).
Ca mod de definire putem spune ca strategia inseamna alegerea rationala a celor mai bune decizii
fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru incadrarea organizatiei in mediul economic.
Mai poate fi definita ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea firmei bazata
pe previziune.
Acest ansamblu de decizii care asigura indeplinirea obiectivilor in perspectiva trebuie sa prevada
actiunile pentru realizarea lor, circumstantele in care vor putea fi atinse obiectivele.
Elaborarea strategiilor impune o activitate complexa care poate fi conceputa in mai multe etape. Nu
exista concordanta deplina intre diferitele viziuni. Alegerea unei strategii este doar actul final al
procesului. Pentru a se ajunge acolo trebuie sa se faca o trecere in revista a strategiilor posibile, sa se
precizeze criteriile de evaluare si comparare a strategiilor propuse, evaluarea obiectivelor celor mai
importante, evaluarea efectelor previzibile ale alegerii, alegerea strategiei optime ce trebuie sa aiba
in vedere avantajele si riscurile ce le implica decizia.
Strategiile trebuie sa corespunda potentialului organizatiei, sa tina seama de structura organizatorica,
tehnica, tehnologica, utilizarea potentialului uman.
Strategiile sunt mai numeroase si uneori difera radical intre ele. In functie de pozitia pe care
organizatia doreste sa o detina intr-o ramura distingem trei categorii de strategii:
Tactica reprezinta totalitatea mijloacelor intrebuintate pentru a reusi intr-o actiune acre se situeaza
intr-un cadru de constrangere strategica.
Exista legaturi dintre strategie si tactica. Anumitor strategii trebuie sa le corespunda intotdeauna
anumite tehnici. De exemplu: strategiile de cooperare nu pot avea tactici de amenintare ci de
intelegere; in strategiile defensive se recomanda tactici de aparare.
Obiectivele reprezinta scopuri, teluri, deziderate, exprimate intr-o forma cuantificabila pe care
organizatia sau un grup de indivizi si le propun pentru a fi indeplinite in vederea realizarii unor
cerinte mai generale.
- managementul pe produs;
Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker, care in
1954 propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit deviationism
functional manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente structurale principale
din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de activitate, care nu era intotdeauna
in concordanta cu obiectivele generale ale firmei.
MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si
determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a
recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite.
Rezulta astfel co MPO este o metoda de management cu un pronuntat caracter participativ. Ideea de
baza a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare
sporita si de a obtine o participare sporita prin modul de stabilire si a obiectivelor si de a recompensa
realizarea acestor obiective. Obiectivele ca teluri majore ale organizatiei se stabilesc pe cale
participativa si prin consens. Participarea consta in aceea ca toti conducatorii compartimentelor
implicate in atingerea unor obiective participa la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva.
Este indicat ca nivelul acestora sa fie cat mai ridicat, tinand insa seama de potentialul fizic al
compartimentului si de posibilitatile ulterioare de dezvoltare a acestui potential. Nivelul obiectivelor
trebuie acceptat de toti conducatorii compartimentelor
La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al relatiilor
umane, cum ar fi:
1. Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este relatia
dintre obiectivele individuale si cele ale firmei.
Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la
toate nivelele ierarhice.
2. Oamenii doresc sa participe la formularea si stabilirea obiectivelor globale (ale
organizatiei) si ale celor individuale.
Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice
privind aprecierea performantelor individuale.
Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de baza trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:
3. Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur manager si
numai a aceluia care este raspunzator de realizarea obiectivului respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a
modifica metodele si caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le este
limitata decat de prevederile politicii si strategiei generale ale organizatiei, de statutul si regulamente
acesteia, de normativele specifice de la nivel national.
In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan
secundar de CUM sa se faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care
incurajeaza manifestarea initiativei, a creativitatii si inventivitatii acestora. Aceste avantaje raman
simple deziderate daca nu sunt corelate cu continutul ROF-ului, cu delegarea competentei
decizionale si cu responsabilitatea.
Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea
aplicarii ei, dar nu pana intr-atat incat sa i se subordoneze.
Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza unui
regulament sau a unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare angajat.
Momentul asumarii raspunderii de catre un angajat coincide cu momentul acceptarii obiectivelor ce
ii revin, fiind rezultatul unor discutii directe si libere pe aceasta tema cu superiorul sau.
4. Sa fie masurabile si comparabile.
Evaluarea performantelor obtinute de managerii titulari de obiective se face prin comparatia dintre
nivelul obiectivelor acceptate ca sarcina de acestia si nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi
comparabile obiectivele trebuie sa fie masurabile prin intermediul unei unitati de masura adecvate
sau daca aceasta unitate de masura nu poate fi gasita, cu ajutorul unui sistem de calificative, de
punctaj, care sa reduca la minim subiectivismul aprecierilor.
Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor
respectivi.
Obiectivele sunt mobilizatoare cand ii solicita titularului toate calitatile personale si in general cele
ale personalitatii sale, care ii ofera prilejul sa arate ce poate.
b).-determinarea factorilor care pot ingreuna atingerea obiectivelor si stabilirea masurilor pentru
eliminarea influentelor negative ale acestor factori.
Dupa stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezinta sub forma unei organigrame in care locul
functiilor il iau obiectivele, sarcina principala a fiecarui manager este de a-si mobiliza subordonatii
in realizarea obiectivelor.
Realizarea acestei etape este mult usurata de faptul ca obiectivele sunt cunoscute, intelese si
acceptate de catre intregul personal implicat in aplicarea MPO.
In cadrul acestei etape, pe baza Fisei obiectivelor cheie si a Planului de actiune se evalueaza
nivelul (standardul) performantelor realizate.
Fisa de raportare
Firma Nume
Compartimentul Prenume
Nr. Descrierea Standardul de Nivel realizat al Abateri Observatii
crt. obiectivelor performanta performantelor + +
(cauzele
abaterilor)
Evaluarea rezultatelor obtinute in cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi
obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau sa constituie obiective total noi.
Avantajele MPO :
Dezavantajele MPO:
Aceasta metoda a fost elaborata si utilizata in practica manageriala in vederea eliminarii fenomenului
de crestere a volumului de informatii ce urca de la nivelurile ierarhice inferioare spre varful
piramidei organizationale.
Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa fie
intr-un volum prea mare in raport cu posturile de la aceste nivele.
Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului
managerial al exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul de
activitate in care iau nastere si de liniile ierarhice pe care circula.
Proiectul este un ansamblul de procese de munca in mare parte cu caracter de noutate, de natura
foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea unui obiectiv specific, de mare complexitate.
-rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia de
masa;
-in general exista un singur cumparator, un singur beneficiar al proiectului, situatie diferita de cea
existenta in cazul productiei de masa;
-complexitatea problemelor face ca un numar mare de specialisti din domenii diverse sa colaboreze
la desfasurarea lucrarilor;
-datorita faptului ca in realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane, materiale si
financiare se impune stabilirea in avans a ordinii de succesiune a operatiilor, a termenelor de
executie a acestora, precum si estimarea necesitatilor de resurse;
-proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se incheie in momentul finalizarii
proiectului, a acceptarii obiectului proiectului de catre beneficiar.
Datorita caracterului temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea unei structuri
organizatorice temporare ce functioneaza in paralel cu structura organizatorica de baza a firmei.
Intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuita de managerul general al firmei
unei singure persoane numite manager de proiect. El coordoneaza intregul proiect. Nu are
subordonati directi permanenti.
- angajatii care lucreaza temporar pentru proiect sunt inclinati sa neglijeze activitatile
suplimentare si temporare legate de proiectul respectiv, pentru ca, in aceeasi perioada ei
sunt subordonati ierarhic sefilor de compartimente si ei trebuie sa sa-si execute sarcinile
normale de serviciu;
Avantaje:
- se reduc la minim cheltuielile cu personalul;
Managerul de proiect conduce direct toate activitatile legate de proiect. El are insa in subordine
directa un colectiv format din specialisti din diferite domenii necesari in realizarea proiectului.
Aceasta varianta presupune organizarea unei echipe de stat major dar permite managerului de proiect
sa solicite pentru executia unor activitati precise participarea temporara a unor specialisti din cadrul
compartimentelor firmei.
- tipul de organizare;
- marimea echipei.
5. Implementarea MPP
Succesul MPP depinde in mare masura de managerul de proiect. Acesta trebuie sa fie un bun
specialist in domeniul proiectului (sa aiba competenta profesionala) cat si un bun manager (sa aiba o
capacitate decizionala deosebita si abilitate de a intretine relatii umane bune si de a lucra eficient in
echipa).
Aceste calitati ii sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confrunta pe parcursul
desfasurarii MPP cu situatii speciale (delicate) carora trebuie sa le faca fata:
-gradul de incertitudine si risc este mai mare decat cel cu care se confrunta managerii din structura
permanenta;
-stari tensionale mai frecvente decat in activitatea normala, datorate si diversitatii de personalitate a
celor reuniti in echipe ce participa la realizarea proiectului.
Avantajele metodei:
- pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creand legaturi informale intre
diversele compartimente, pentru ca la terminarea proiectului membrii echipei se reintorc la
compartimentele lor, dar relatiile dintre ei raman.
Dezavantajele metodei:
- este dificil de gasit un manager de proiect bine pregatit si dispun sa accepte functia;
Aceste dezavantaje (limite) ale MPP pot fi eliminate printr-o pregatire adecvata a metodei de
managerul de varf al firmei si prin desemnarea unui manager de proiect competent.
MANGEMENTUL PE PRODUS
- caracterul inovational (de noutate) al proceselor de munca din cadrul MPP este inlocuit
in cazul managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor legate de
activitatea de productie in conditii de masa sau de serie mare.
1. Stabilirea de catre conducerea de varf a firmei a produsului sau grupei de produse care
va constitui obiectul metodei MPPr.
Desigur va fi selectat ca obiect al metodei MPPr produsul care are o pondere mare in cifra de afaceri,
este complex si competitiv pe piata.
Daca predominante pentru produs sunt problemele de natura tehnica, se recomanda ca in aceasta
functie sa fie numit un cadru tehnic iar daca problemele sunt de natura comerciala sau
organizatorica, atunci se recomanda incredintarea acestui post unui economist.
Pentru managerul de produs desemnat se stabileste lista sarcinilor, a competentelor si a
responsabilitatilor. Se formeaza echipa cu care va lucra managerul de produs,
Conducerea firmei examineaza aceste variante si ia decizia cu privire la varianta care va fi aplicata.
La luarea deciziei participa si managerul de produs.
Acest lucru se realizeaza de managerul de produs si echipa sa si este insotit de un amplu proces
de informare a personalului privind metodologia metodei si obiectivele care se urmaresc a fi
realizate.
In momentul in care volumul vanzarilor incepe sa scada, si cu toate cheltuielile suplimentare facute,
situatia nu mai poate fi indreptata, atunci conducerea firmei trebuie sa decida oprirea fabricatiei.
Evaluarea activitatii trebuie sa fie insotita de recompense sau sanctiuni, in functie de rezultatele
obtinute, aceasta si pentru a mentine si dezvolta motivarea personalului in obtinerea de performante
superioare.
Avantaje:
-creste caracterul previzional al activitatii firmei, deoarece aplicarea metodei presupune elaborarea
unei strategii de fabricatie si comercializare a produsului (produselor);
-rezultate economice superioare datorate abordarii unitare a proceselor tehnice si economice aferente
produsului (produselor) care fac obiectul metodei.
Dezavantaje:
-dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente managerului de produs fata de conducerea firmei.
Acest dezavantaj se reduce mult ca intensitate atunci cand managerul de produs desemnat are
potentialul si prestigiul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestei
metode, colaborand eficient cu echipa managementului pe produs.
MANAGEMENTUL PRIN BUGETE
Managementul prin bugete este o metoda de management prin care atat stabilirea obiectivelor
fundamentale si derivate cat si evaluarea rezultatelor obtinute se face sub forma financiar-contabila
folosind unitati de masura monetare.
Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumita perioada exprimat in termeni financiari, prin
care se prevad cote parti din ansamblul resurselor aferente realizarii unui obiectiv de catre o anumita
subdiviziune organizatorica.
-obiective;
-perioade;
-resurse;
-responsabilitati.
Clasificarea bugetelor.
- bugete partiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective ce deriva din obiectivele
fundamentale.
3) dupa periodicitate:
- bugete continue (glisante) elaborate pentru o perioda dar cu posibilitatea completarii lor
continue pe masura expirarii subperioadei dinainte stabilite.
carea se bazeaza pe un model specific de planificare si contol in care obiectivele sunt cu precadere
financiare (rentabilitate, profit) sau se masoara in unitati monetare si imbraca o expresie contabila.
MPB da posibilitatea managerilor din cadrul unitatilor economice sa realizeze in cadrul aceleiasi
aplicatii doua faze ale procesului de conducere:
- sa prefigureze viitorul organizatiei sub forma unor obiective realizabile si stabilite in unitati de
masura;
Aceasta metoda nu isi propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este de a gasi
posibilitatile de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului.
Bugetul este un plan pentru o anumita perioada care se expima in unitati si termeni financiari si care
prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv scadent la
sfarsitul perioadei de plan si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul unitatii economice.
Considerat ca sistem, bugetul trebuie sa asigure corelarea a patru tipuri de factori:
Resursele in aceasta metoda apar atat ca alocatii sau cheltuieli normate cat si ca venituri. Metoda
MPB trebuie sa ia in considerare trei principii de baza:
Participarea presupune ca intregul personal, dar mai ales managerii sa participe constructiv la
actiunea de elaborare a sistemului bugetar precum si la executia acestuia.
Realismul inseamna ca nivelul obiectivelor si cel al normativelor ce stau la baza alocarii resurselor
sa fie rationale, adica obiectivele trebuie sa fie mobilizatoare dar nu deosebit de ambitioase pentru ca
sa nu poata fi reale.
In cadrul metodei MPB se creaza un sistem de management in care exista un numar mare de bugete.
Acestea trebuie sa fie bine definite pe baza unor criterii.
-bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaboreaza atunci cand
obiectivele au un termen lung de realizareelaborare.
- bugete periodice care se refera exact la perioada caracteristica de timp (1 an, 1 luna);
- bugete neperiodice;
- bugete glisante se caracterizeaza prin faptul ca pe langa perioadele pentru care sunt
intocmite mai cuprind resursele pentru o alta perioada , asigurand continuitatea activitatii
pana se trece la un nou buget.
In functie de responsabilitate exista atatea bugete cati destinatari sunt luati in considerare, fiecare
destinatar fiind un centru de responsabilitate.
Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele de la MPO.
3. Metode si tehnici specifice de management
1. Brainstormingul
Brainstormingul este o metoda care pe calea discutiei in grup urmareste obtinerea a cat mai multe
idei, solutii privind modul de rezolvare a unor probleme, in speranta ca in randul lor se va gasi si
solutia optima cautata.
Pornindu-se de la premisa ca orice lucru se poate realiza mai bine si de la faptul ca idei in acest
sens se gasesc in stare latenta in oricare colectiv, aceasta metoda isi propune sa creeze climatul
psiho-social potrivit pentru exprimarea ideilor si apoi valorificarea celor mai bune.
- crearea unui climat care sa accepte orice idee, oricat de nerealizabila ar parea;
- mentinerea unei atmosfere destinse si desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut;
a). In faza introductiva conducatorul grupului expune succint si clar problema pentru care se
cauta solutii de rezolvare precum si modul de desfasurare a sedintei;
b). In faza discutiilor fiecare participant isi prezinta solutiile in rezolvarea problemei. Se
recomanda ca presedintele grupului sa nu participe cu idei pentru a nu inhiba membrii
grupului. Durata sedintei este recomandata sa se incadreze intre 20minute si 1 ora.
3. Selectia ideilor
Aceasta etapa se realizeaza de specialisti care grupeaza ansamblul ideilor inregistrate in etapa
anterioara in urmatoarele grupe:
- idei neutilizabile;
La prima vedere s-ar parea ca numai ideile ce se pot utiliza imediat prezinta importanta, dar o
analiza mai atenta arata ca si cunoasterea celorlalte idei are o importanta deosebita.
O baza pentru evaluarea ideilor de catre specialisti o poate constitui si ierarhizarea ideilor, actiune
care este recomandabil sa o faca participantii la sedinta. In special pentru identificarea primelor cinci
idei, solutii, apreciate de participanti ca fiind cele mai importante.
2.Sinectica
Este o metoda specifica de stimulare a creativitatii bazata pe asociatii libere de idei si pe folosirea
principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor.
S-a ajuns la aceasta metoda de la faptul ca numeroase solutii originale, valoroase nu sunt
rezultatul unor eforturi indelungate ci au aparut dintr-o idee spontana, dintr-o sclipire de inteligenta.
Sinectica urmareste sa stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfasoara in mod natural,
existand o asemanare intre fazele procesului creator in general si fazele metodei, astfel:
4) cercetatorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuala sau printr-o idee
spontana cauta solutia problemei.
4).- formularea unor puncte de vedere noi, surprinzatoare pentru rezolvarea problemei.
Metoda a fost elaborata de o echipa condusa de William Gordon si are la baza urmatoarele idei :
- creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional decat de ratiune si intelect;
- ideile se produc prin asociere, adica in cadrul creatiei individuale cat si in cadrul
creatiei de grup;
- oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica
echilibrul interior al individului si prin aceasta slabeste nivelul creativitatii. De aceea, in
cadrul metodei se acorda o mare importanta starilor psihologice ale cercetatorului, in
special sentimentul euforic pe care il traieste acesta la intrezarirea unei solutii.
Nespecialistii se pot detasa mai usor de solutiile existente, fac mai usor analogii noi in comparatie cu
un specialist. Acesta (specialistul) nu poate lipsi din cadrul grupului, lui revenindu-i sarcina de a
orienta grupul spre cai care i se par ca au cele mai multe posibilitati practice de solutionare.
Conform acestei metode se organizeaza o reuniune cu participarea unui numar mare de persoane
(pana la 30) iar specificitatea metodei consta in faptul ca aceste persoane sunt impartite in grupuri de
cate 6 iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. De aici denumirea de 66. Philips provine de la
numele celui care a descris-o Donald Philips de la Universitatea Michigan.
Grupurile se constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei sase
participanti noteaza toate parerile exprimate in cadrul discutiilor.
Opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul
grupului respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora. In final se trece la alegerea solutiei de
rezolvare a problemei, care este insusita de toti participantii.
4.Matricea descoperirilor
Aceasta metoda este conceputa pentru generarea de noi idei, pe baza efectuarii de o maniera
sistematica, a tuturor combinatiilor posibile intre factorii de un anumit fel, sau intre factori
apartinand unor categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel cu dubla intrare, in care factorii sau
variabilele care se combina sunt asezati pe orizontala si verticala. In acest fel se realizeaza toate
combinatiile posibile de cate doua elemente, chiar daca aparent intre ele nu exista legaturi.
- realizarea tuturor combinatiilor de doua sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice
bi sau tridimensionale;
- prezentarea acestor solutii managerilor in vederea finalizarii lor sub forma de decizii si
actiuni.
Metoda se poate utiliza atat pentru gasirea pentru un nou produs, cat si pentru elaborarea strategiei
de dezvoltare a organizatiei. Prin inventarierea tuturor factorilor economici, tehnici, tehnologici si de
alta natura, prin combinatiile realizate intre acestia pot fi identificate solutii noi la care accesul in alte
conditii ar fi fost aproape imposibila.
5.Metoda Delbecq
Aceasta metoda urmareste obtinerea unor idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza
maximizarii participarii membrilor grupului. Problema de solutionat este definita ca o diferenta intre
situatia actuala si cea ideala, ambele percepute de angajatii firmei. Solutionarea problemei consta in
reducerea cat mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezida in imbinarea creativitatii
indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor.
Doua reguli stau la baza metodei:
1.- orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala, in scris;
2.- in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat,
fiind efectuate succesiv de fiecare component.
- problema supusa rezolvarii sa nu fie nici prea vasta nici prea ingusta;
- valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ inovativ al unei parti a personalului
unei organizatii;
Cea mai mare problema in aplicarea acestei metode este dificultatea in definirea precisa a decalajului
intre situatia actuala si cea ideala in domeniul abordat.
1.Tehnica Delphi
Tehnica Delphi este o ancheta prin care se urmareste obtinerea unor informatii privind dezvoltarea
unor evenimente viitoare cu scopul elaborarii unor previziuni sau a unor strategii. Numele metodei
vine de la orasul grecesc Delphi unde legenda spune ca in antichitatea s-ar fi gasit preotese ale zeului
Apollo ce puteau sa prevada viitorul.
- expertii au pornit la formularea raspunsului de la premise total diferite. In acest caz este
interesant de detaliat, poate apare o idee noua, neexpoatata.
Aceasta metoda este costisitoare si de aceea se recomanda sa fie utilizata numai pentru
problemele cele mai importante.
2.Tehnica scenariilor
Scenariile se impun din ce in ce mai mult ca o tehnica eficienta de prognoza deoarece perioada
zilelor noastre este caracterizata printr-o serie de tendinte care fac dificila aplicarea multor altor
tehnici de prognoza. Azi constatam ca:
Primul pas in constructia unui scenariu consta in identificarea variabilelor cheie ale sistemului
si explicarea actiunii lor asupra sistemului in corelatie cu celelalte variabile.
Urmeaza apoi evolutia, etapa in cadrul careia urmeaza sa vedem cum evolueaza sistemul sub
efectul variabilelor cheie a restrictiilor si a elementelor favorabile.
Al treilea pas il reprezinta descrierea sistemului la momentul ales din viitor si aceasta se
poate face folosind tehnicile uzuale de prognoza. Este de dorit ca descrierea obtinuta sa fie cat mai
detaliata, deoarece pornind de aici urmeaza sa se defineasca strategiile posibile si in final sa
se aleaga strategia optima de urmat.
3.Tehnica Pattern
Este un procedeu care isi propune stabilirea drumului si a momentului de atingere a unui obiectiv
deosebit de important.
3.3.Sedinta
Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata superficial,
nefiind considerata o metoda a managementului stiintific.
Sedinta reprezinta o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational
si decizional.
Sedintele eterogene intrunesc elemente de la doua sau mai multe tipuri de sedinte prezentate
mai sus, fiind organizate cu precadere la nivelul managerilor de varf si de mijloc ai organizatiei. Sunt
cel mai frecvente intr-o organizatie economica.
Pregatirea unei sedinte are influente asupra eficacitatii acesteia. De aceea trebuie sa se tina
cont de urmatoarele recomandari:
- elaborarea de materiale pentru sedinta cat mai scurte si care sa fie trimise participantilor
cu cel putin 1-2 zile inainte;
- in cazul sedintelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor sa aiba loc in aceleasi
zile si la aceleasi ore pentru formarea de obisnuinte la participanti privind pregatirea si
prezenta la aceste reuniuni;
Pentru ca o sedinta sa fie eficienta este necesar ca pe parcursul ei sa fie respectate anumite
reguli.
- sublinierea in idei noi, solutii eficiente, astfel incat sa stimuleze participarea activa a
celor prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite;
- limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore, asa cum indica marea majoritate a specialistilor;
In general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de sedinte. Desigur, in cazul unei anumite
categorii de sedinte, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mica sau apar elemente
suplimentare.
Dezavantajele sedintei: