UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGA, RR.II. Y CS DE LA COMUNICACIN

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

Efectos de la deficiente comunicacin interna en el Desarrollo

Organizacional de los asesores de la Empresa Maestro Cerro Colorado t-57.
Arequipa-2017

Integrantes

AREQUIPA PERU
2017
 ndice
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 4

CAPTULO I PLANTEAMIENTO METODOLGICO ......................................................... 5

1.1. Descripcin del problema .................................................................................... 6

1.2. Precisin del problema ........................................................................................ 7

1.3. Enunciado del problema ...................................................................................... 8

1.4. Objetivos de la investigacin ............................................................................... 8

1.4.1. Objetivo General........................................................................................... 8

1.4.2. Objetivos especficos .................................................................................... 8

1.5. Hiptesis de investigacin ................................................................................... 8

1.5.1. Variables Dependientes ................................................................................ 8

1.1.1. Variables Independientes ............................................................................. 8

1.6. Justificacin de la investigacin ........................................................................... 8

1.7. Viabilidad y delimitacin....................................................................................... 9

CAPITULO II MARCO TEORICO .................................................................................... 11

2.1. Comunicacin Interna ........................................................................................ 12

2.1.1. Antecedentes de la Comunicacin Interna.................................................. 12

2.1.2. Definicin.................................................................................................... 14

2.1.3. Objetivos y beneficios de la comunicacin interna ...................................... 15

2.1.4. Tipos de comunicacin interna ................................................................... 25

2.1.5. Qu es la Gestin la Comunicacin interna? ............................................ 27

2.1.6. Plan de Comunicacin Interno .................................................................... 27

2.1.7. Principios gerenciales de la comunicacin interna: ..................................... 28

2.1.8. Barreras de la comunicacin interna........................................................... 28

2.1.9. Plan estratgico de la gestin de la comunicacin interna .......................... 29

2.1.10. Objetivos Globales de la Comunicacin Interna.......................................... 30

2.2. Desarrollo Organizacional.................................................................................. 31

 2.2.1. Antecedentes del Desarrollo Organizacional .............................................. 31

2.2.2. Definicin.................................................................................................... 32

2.2.3. Evolucin del Desarrollo Organizacional..................................................... 34

2.2.4. La organizacin ideal .................................................................................. 36

2.2.5. Teoras del Desarrollo Organizacional ........................................................ 37

CAPITULO III Informacin sobre la Institucin ........................................................... 40

3.1. Historia en el Per: ............................................................................................ 41

3.2. Historia de la empresa: ...................................................................................... 42

3.3. Misin de la Empresa: ....................................................................................... 42

3.4. Visin de la Empresa: ........................................................................................ 43

3.5. Productos y servicios. ........................................................................................ 43

3.6. Responsabilidad social: ..................................................................................... 44

3.7. Valores de la empresa: ...................................................................................... 44

3.8. Control: .............................................................................................................. 44

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 45

RECOMENDACIONES .................................................................................................... 46

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 47

 INTRODUCCIN

En la actualidad la Comunicacin Interna, es de suma importancia en todas las

organizaciones, tanto pblicas como privadas, porque mediante la buena
comunicacin, las empresas logran obtener buenos resultados y logran tambin
cumplir con los objetivos de la organizacin. Para lograr estos objetivos, sean cuales
sean, es preciso establecer los mecanismos de gestin necesarios para orientar las
decisiones y acciones de las personas que la integran, hacia la concrecin de dichos
objetivos.

As mismo, en la investigacin hablamos de Desarrollo Organizacional, este se

relaciona con la Comunicacin Interna ya que una inadecuada ejecucin de esta
ocasionara un bajo desarrollo organizacional en la empresa y por ende los objetivos
de la organizacin no se cumpliran.

Por ello en la presente investigacin buscaremos establecer cules son los efectos
de la comunicacin interna en el desarrollo organizacional de la empresa Maestro
Cerro Colorado T-57.

El captulo I consta del planteamiento metodolgico donde se hace referencia a la

descripcin del problema, nuestro enunciado del problema y las sub preguntas
correspondientes, tambin a los objetivos tanto el general como los especficos,
adems desarrollaremos nuestra hiptesis, justificacin, viabilidad y delimitacin de
nuestra investigacin.
En el captulo II se desarrolla el marco terico en el cual mencionaremos los
antecedentes histricos, antecedentes acadmicos y las bases tericas de la
investigacin.

En el captulo III se desarrollar la informacin de la institucin donde veremos su

historia de cmo fue desarrollndose durante el tiempo, su visin y misin, sus
valores y su organigrama respectivo.

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO
METODOLGICO
1.1. Descripcin del problema
En la actualidad la comunicacin es un desafo tanto para la gestin del
talento humano de cualquier organizacin, ya que siempre se vive cierto
grado de incertidumbre al no saber expresar las ideas de la mejor manera
posible, es por eso que la comunicacin interna es una herramienta de
trabajo necesaria, y que permite el movimiento de informacin dentro de las
organizaciones. Es por eso que Muiz, (2011) explica que la comunicacin
interna nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de
motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno
empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido.
Tan importante se ha convertido el poder desenvolverse en un trabajo con un
ambiente grato que cuando no sucede, no hay capital, ni beneficios que
impidan que el profesional comience a buscar nuevos desafos, perjudica los
planes de retencin de talento que tenga la organizacin. De hecho, se dice
que si no se tiene un buena comunicacin interna se est condenado al
fracaso empresarial.
En Per son realmente pocas las organizaciones que tienen un programa de
comunicacin establecido como tal al igual y que posean un buen clima
laboral, y ms an son pocas las empresas que comunican a todos sus
colaboradores procesos de importancia para los mismos, y esta situacin
genera sentimientos negativos en la satisfaccin laboral del colaborador, ya
 que se siente desplazado, con poca participacin y llega incluso a sentir que
su trabajo no genera un valor para la organizacin.
Estos problemas son los ms comunes al generar ausencia de la
comunicacin interna y es lo que no permite las buenas relaciones entre los
colaboradores y la rotacin de los mismos dentro de la organizacin,
descenso en la productividad y conflictos en las comunicaciones.
El vnculo de la comunicacin interna y desarrollo organizacional intenta
despertar la reflexin en la gerencia sobre los entornos laborales en las que
se desenvuelve el recurso humano de la empresa. La comunicacin interna
y el desarrollo organizacional son factores determinantes en la efectividad
administrativa y es relevante indicar que si stos no se desarrollan
convenientemente no se podr lograr un balance entre los colaboradores y
la organizacin.

1.2. Precisin del problema

Se ha observado que en la empresa Maestro Cerro Colorado T-57, hay una
disminucin en el desarrollo organizacional de los asesores, lo cual ha sido
causado por una deficiente comunicacin interna, ya que los procesos no se
ejecutan adecuadamente.
Esta mala comunicacin interna tiene como causa principal que en el rea de
Recursos Humanos no se encuentra el personal adecuado e idneo, la
gerente de Recursos Humanos as como su asistente, son ambas
Psiclogas, cuando en realidad en esta rea debera estar un profesional en
Relaciones Industriales. Este es un gravsimo problema ya que si la
comunicacin interna no es la adecuada, la empresa no cumplir con sus
metas y objetivos ya que los trabajadores estarn en el puesto inadecuado y
no realizaran sus tareas efectivamente, as mismo si el desarrollo
organizacional con la empresa no existe ser difcil para sta cumplir sus
objetivos; ya que el xito de una empresa depende en gran parte del
compromiso que tienen los colaboradores con la organizacin.
1.3. Enunciado del problema
Cules son los efectos de la deficiente comunicacin interna en el desarrollo
organizacional de los asesores de la Empresa Maestro Cerro Colorado T-57
Arequipa-2017?

1.4. Objetivos de la investigacin

1.4.1. Objetivo General
Determinar la manera en que la comunicacin interna influye en el desarrollo
organizacional de la Empresa Maestro Cerro Colorado T-57 Arequipa-2017

1.4.2. Objetivos especficos

Establecer los factores que intervienen en la comunicacin interna.
Evaluar el clima laboral que la organizacin presenta.
Identificar de que forma la comunicacin interna influye en el desarrollo
organizacional

1.5. Hiptesis de investigacin

1.5.1. Variables Dependientes
Desarrollo Organizacional

1.1.1. Variables Independientes

Comunicacin interna

1.6. Justificacin de la investigacin

El analizar que la comunicacin en la organizacin es de vital importancia
para evaluar el funcionamiento de la misma y conocer las debilidades y
fortalezas, que permitir por medio de estrategias, potenciar las actividades
y rendimiento de todo el personal, para lograr en ellos apropiacin y sentido
de pertenencia por la organizacin.
Por ello es necesario tener en cuenta el ejecutar un diagnstico de
comunicacin interna ya que las ptimas condiciones de los sistemas de
 comunicacin y las relaciones entre los colaboradores, les permite un mejor
desempeo en sus labores.
Se pretende mejorar la estructura de la comunicacin interna, al definir el
proceso para la deteccin, recogida de la comunicacin y de evaluacin de
la eficacia de los canales utilizados. El contenido y los canales a travs de
los cuales se comunica la informacin son la base para que el proceso de la
comunicacin sea eficaz, por tanto, es necesaria claridad, conocimiento y la
habilidad para transmitir la idea, as como tambin el mismo inters entre las
partes que intervienen en el proceso.

1.7. Viabilidad y delimitacin

Nuestro trabajo de investigacin es viable ya que contamos con material
bibliogrfico de nuestro tema, tanto en libros, como en revistas y en internet;
en cuanto al recurso humano, contamos con suficientes personas para
realizar la investigacin as como tambin con una muestra poblacional
suficiente para realizar nuestro estudio. As mismo los recursos financieros
para realizar nuestra investigacin son suficientes ya que pueden ser
costeados por todos los integrantes del grupo de investigacin.
Nuestra investigacin tiene un enfoque cuantitativo, de tipo no experimental
ya que la investigacin se centra en analizar cul es el nivel o estado de
nuestras variables en un momento dado, para esto el diseo apropiado (bajo
un enfoque no experimental) es el transversal o transaccional. Usaremos el
de tipo correlacional - causal, ya que este tiene como objetivo describir
relaciones entre dos o ms variables en un momento determinado, en este
caso nuestras dos variables serian comunicacin interna y desarrollo
organizacional.
Delimitacin Espacial: El estudio se limitara a la Empresa Maestro Cerro
Colorado T-57, regin Arequipa, Per.
Delimitacin Temporal: Cubrir los 4 ltimos meses del ao 2017.
Delimitacin Temtica: El mvil de este trabajo radica en el hecho de
averiguar si la comunicacin interna influye en el desarrollo organizacional de
los asesores de la empresa Maestro Cerro Colorado T-57.
 CAPITULO II
MARCO TEORICO
a) Comunicacin Interna
2.a.1. Antecedentes de la Comunicacin Interna
La comunicacin interna como realidad y fenmeno corporativo siempre ha
existido, ya que est radicada en la esencia de cualquier organizacin
humana. De hecho, tal como lo plantea Paul Watzlawic, en sus axiomas de
la comunicacin humana, es imposible que una empresa no comunique, ya
que la interaccin entre sus miembros es vital para su funcionamiento y xito.
Sin embargo, su gestin profesional, propiamente tal, comienza a
desarrollarse en Estados Unidos y Europa, a fines de la dcada de los
setenta, poca en que surge en los organigramas como una funcin casi
siempre asociada a la estrategia de recursos humanos (gestin participativa
y desarrollo del personal). Tal como seala Justo Villafae dicha
preocupacin por la comunicacin y la informacin en el seno de la empresa
no respondi a una mera moda, sino que fue una respuesta, en trminos del
management, a la creciente complejidad que fueron adquiriendo las
organizaciones.
Este nuevo rol funcional tuvo su aval terico cuando, en esa misma poca,
acadmicos y estudiosos de las ciencias empresariales y sociales lograron
identificar las races diversas y mltiples de la CI, las que tendran su origen
en la teora de la comunicacin (comunicacin corporativa), la teora del
comportamiento humano, la psicologa laboral, la sociologa y las relaciones
humanas.
En esta fase primaria, que se extiende hasta los primeros aos de los
noventa, la gestin formal se focaliz en difundir verticalmente informacin
de slo tres tipos: laboral (condiciones de trabajo y salarios), operativa (lo
que se debe hacer y cmo hacerlo) y organizacional (polticas, normativas,
historia y cultura interna). El objetivo era promover y desarrollar una relacin
fluida entre las personas y facilitar la circulacin e intercambio de informacin
entre todos lo niveles de la compaa.
Para ello se contaba con herramientas tradicionales: desarrollo de medios
internos eminentemente impresos (revistas, boletines, diarios murales, etc.)
telefnicos y audiovisuales (videos); y acciones (eventos masivos
aniversarios, fiestas olimpiadas deportivas, etc.).
Pero desde mediados de los noventa la funcin de comunicaciones internas
comienza, en muchos casos (sobre todo en el hemisferio norte) a despegarse
de su dependencia de las gerencias o divisiones de recursos humanos,
pasando a conformar junto a la comunicacin externa lo que hoy se conoce
como la gestin de comunicaciones corporativas (la estrategia de
comunicaciones internas y externas se conectan a la estrategia del negocio).
En esta etapa ambos mbitos de la comunicacin empresarial se conectaron
con la gestin de los denominados activos intangibles estratgicos (imagen,
reputacin, identidad y cultura corporativa). La gestin puso su acento en la
bidireccionalidad de la comunicacin (sentidos descendente y ascendente)
con marcado nfasis en la importancia del feedback. Ya no slo se hablaba
de mera informacin hacia los empleados sino ms bien de comunicacin
activa con ellos (lo que generaba percepciones, expectativas y exigencias en
las audiencias internas). La CI adquiri la responsabilidad de motivar y
dinamizar la labor de los empleados, y pas a ser un elemento clave en la
formacin y mantenimiento de la identidad y cultura corporativa.
En trminos de herramientas, se abrieron espacio toda la gama de
herramientas digitales (mail, intranet, newsletters y mensajes electrnicos),
as como nuevos formatos audiovisuales (streamiming va Intranet). Adems,
en trminos de acciones, se agregaron programas especiales de desayunos
y de reuniones estratgicas intra rea e inter rea-).
Durante todo el primer decenio del siglo XXI, tanto en Estados Unidos,
Europa y Latinoamrica, la comunicacin interna camina hacia la
consolidacin, como disciplina empresarial, en trminos de crecimiento,
evolucin funcional e influencia estratgica.
Para definir la comunicacin organizacional tenemos que encontrar el
enfoque adecuado, bajo esta premisa la comunicacin organizacional tiene
 tres aspectos: es un aspecto social, es una disciplina y es un conjunto de
tcnicas con actividades.

Aspecto social: La aplicacin de la comunicacin en la organizacin

es fundamental. "David K. Berlo, indica que la Comunicacin
Organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian
entre los integrantes de una organizacin, entre estas y su pblico
externo".

Disciplina: La comunicacin organizacional estudia el proceso dentro

de las empresas, entre estas y su medio ambiente, el desarrollo de
esta disciplina es moderno ya que an se siguen analizando las
diferentes respuestas en el comportamiento de los miembros de este
proceso.

Conjunto de tcnicas y actividades: La retroalimentacin que

obtengamos de este proceso comunicativo servir para desarrollar
estrategias que ayuden a facilitar los mensajes entre los miembros, la
organizacin dando un toque de celeridad.
Dentro de la comunicacin organizacional existen dos categoras: la
comunicacin interna y la comunicacin interna.

2.a.2. Definicin
Segn Pizzolante (2004) la comunicacin interna o corporativa define
situaciones en donde dos o ms personas intercambian, comulgan o
comparten principios, ideas o sentimientos de la empresa con visin global.
Las organizaciones requieren que puedan desarrollarse estrategias de
comunicacin interna para todo el personal, ya que esto permite mejor
confianza, empata y sobre todo conocer los aspectos emocionales y
mentales que experimenta sus compaeros de trabajo en sus reas de
trabajo
 Pizzolante (2004) Resalta los elementos que debe ser parte de un manual de
gestin, siendo este manual un instrumento que sintetiza y explicita la
estrategia de comunicacin de la empresa y que define los parmetros de
organizacin y gestin de su funcin comunicativa. Veamos algunos
aspectos para tomar en consideracin:
Plan estratgico de imagen corporativa: cuyo objetivo es desarrollar un
documento que traduce, en trminos de imagen y comunicacin, el plan
estratgico de la organizacin.
Organizacin de la direccin de comunicaciones: Se requiere no
improvisar los procesos comunicacionales, para que sea visto como una
actividad seria, donde se da soluciones a los aspectos que atae a la
organizacin.
Normas generales de comunicacin: Se refiera al estilo propio que la
organizacin asume, diseando formas que nos relacionan con nuestros
clientes internos y externos.
Mapa de pblicos: Aqu se focaliza los pblicos a la que se quiere dirigir
y as no cometer errores, por desconocimiento tanto del pblico interno
como externos.
Plan Anual de comunicacin: Este documento incluye el estado anual de
la imagen, los objetivos anuales de comunicacin y los programas de
comunicacin.
Diseo de plan de Comunicacin exitoso: Incluye planes de comunicacin
que den coherencia al esfuerzo de la empresa por transmitir sus mensajes
a las diferencias audiencias que posee.

2.a.3. Objetivos y beneficios de la comunicacin interna

En las diferentes reas de la organizacin la comunicacin interna cumple
con objetivos los cuales requieren de resultados y as justificar su existencia
en eso radica el objetivo general. Para el alcance de este se necesita cumplir
con objetivos especficos.
Para lo cual aplicaremos el Mtodo de la cinco i, el cual se presenta de la
siguiente forma:

A. Investigacin

Utilizar diferentes herramientas de investigacin tanto para

diagnosticar al inicio del proceso la situacin existente en materia de
comunicacin en la organizacin, para evaluar, al final del mismo, los
resultados obtenidos con los esfuerzos de mejora.

Es muy importante que las acciones que se emprende para facilitar el

proceso comunicativo estn sustentadas, hasta donde sea posible, en
informacin acerca de cmo se est dando actualmente este proceso;
cuales son las fortalezas, las debilidades, los problemas y las reas de
oportunidad existentes; cuan satisfechos se sienten los pblicos
internos con la informacin que recibe; como estn funcionando los
medios institucionales , que aceptacin y credibilidad tienen y cules
son las causas que la organizacin necesita compartir con sus
colaboradores.

Conocer la problemtica existente en materia de comunicacin y

sus causas.
 Definir las necesidades de informacin de la empresa hacia su
personal.
Detectar las necesidades de informacin del personal y su grado
actual de satisfaccin.
Evaluar la efectividad de los medios de comunicacin con los que
cuenta la empresa.
Evaluar el resultado obtenido con los esfuerzos de mejora.

B. Identificacin

Propiciar la identificacin de los colaboradores con la organizacin y,

por lo tanto, el orgullo y el sentido de pertenencia. Esto se lleva a cabo,
principalmente, difundiendo los elementos.

La identificacin organizacional presenta cuatro caractersticas clave.

En primer lugar, al ser una categorizacin de la informacin social y no
formar necesariamente parte de una conducta considera como una
percepcin en la que el individuo se percibe a si mismo
psicolgicamente enlazado con el grupo. La conducta puede darse a
partir de esta identificacin. La segunda caracterstica es que el
individuo es capaz de experimentar el xito y el fracaso del grupo. En
tercer lugar, la identificacin no significa internalizacin de valores sino
identificacin con los mismos. Por ltimo, las personas suelen
describirse a s mismas con el concepto de pertenencia a un grupo
haciendo referencia a su realidad social en la coexistencia con otros
grupos.

Existen ciertos factores que hacen ms favorable la identificacin con

cierto grupo como puede ser la distintividad (saliencia del grupo),
prestigio del grupo, saliencia de los exogrupos (percepcin de la
homogeneidad dentro del propio grupo y heterogeneidad hacia los
otros grupos) y dems factores asociados como la semejanza, la
 proximidad fsica y la vinculacin, que fomenta la formacin de grupo
(Ashforth y Mael, 1989).

C. Informacin

La informacin es parte primordial de la comunicacin interna. En

algunas empresas los directivos desconfan o tienen cierto recelo a la
hora de informar. Existen preconceptos tales como los niveles bajos
no requieren tanta informacin, no es posible poner al corriente a
todos. O simplemente se piensa que la informacin podra utilizarse
para poner en aprietos a la direccin. Cmo encontrar el punto
justo? La clave es generar redes globales de comunicacin dentro de
las organizaciones, compartiendo informacin dentro de lmites
pactados por la propia empresa y evitando caer en el exceso de
informacin o en el peligro de la confidencialidad.

D. Integracin

Es necesario involucrar a casa miembro de la organizacin. La

finalidad de la comunicacin interna es que todos los empleados estn
implicados, que puedan involucrarse en el proyecto comn y en la
toma de decisiones. Es muy difcil que una empresa pueda cumplir con
sus planes y alcanzar los resultados esperados si los empleados no
participan activamente en la planificacin o no se sienten parte del
proceso. Segn Ongallo, debe establecerse un sistema sucesivo de
delegacin y participacin por el cual los objetivos finalmente sean de
todos.

E. Imagen

Es muy importante que el comunicador verifique constantemente la

congruencia entre los mensajes que enva y el ser y que hacer de su
organizacin, ya que de lo contrario el efecto ser el inverso: la prdida
de credibilidad.
 Esta es la line de lo hemos denominado Administracin de Recursos
Simblicos consiste en buscar la consistencia entre los mensajes que
se envan en la organizacin a travs de una gran cantidad de medios.

Crear una percepcin favorable de la organizacin entre sus

colaboradores.
Asegurar la consistencia entre los mensajes enviados por
distintos medios.

2.a.3.1. Gestin de empresas

La comunicacin es inherente al ser humano. Es imposible no
comunicarse. As que, como empresa o como organizacin, adems de
cuidar y planificar la comunicacin con nuestro pblico o con nuestros
clientes, es bsico tener muy presente la comunicacin interna, es decir,
la comunicacin que se sucede entre los trabajadores y los equipos de la
organizacin.
Una buena comunicacin interna puede ser una gran aliada a la hora de
alcanzar nuestros objetivos y, por el contrario, una comunicacin interna
deficitaria nos puede suponer muchos obstculos. Tener un equipo
motivado e implicado es imprescindible para alcanzar el xito.

2.a.3.2. Los objetivos que debe contemplar un plan de comunicacin interna

Informar: los trabajadores tienen que estar al corriente de la misin de
la empresa, de su filosofa, de sus valores, de la estrategia, etc. En
definitiva, tienen que estar al corriente de lo que sucede dentro de la
empresa en todo momento, en la medida que sea posible. En este
sentido, la organizacin se tiene que mostrar transparente y no tiene
que tener miedo a compartir lo que sabe o lo que ocurre. Proporcionar
informacin reduce la incertidumbre y previene los rumores.
Democratizar la comunicacin: facilitar el dilogo entre la direccin y
los trabajadores, el feedback de abajo hacia arriba, es fundamental
para que las propuestas, las ideas y las dificultades circulen y se
 puedan tener siempre en cuenta. Escuchar a los equipos es
fundamental para toda organizacin.
Potenciar la identidad y el sentimiento de pertenencia de los
trabajadores a la compaa para conseguir retener el talento. El
equipo humano aumentar su eficacia y su eficiencia en la medida que
se sienta parte del proyecto y su papel en la organizacin sea valorado
positivamente. Slo as, estarn dispuestos a dar lo mejor de ellos
mismos. Adems, los equipos humanos son la cara visible de la
empresa, con lo cual es imprescindible que se sientan identificados
con la cultura de la organizacin para que puedan, as, transmitir
adecuadamente sus valores.
Implicar i motivar: involucrar a todos los miembros de la organizacin,
que todos se sientan partcipes del proyecto comn y tengan espacio
para hacer aportaciones y tomar decisiones. Tambin, resaltar sus
virtudes, hacerlos brillar en aquello que sean mejores. Si los
trabajadores participan activamente en la planificacin del proyecto y
durante todo el proceso, se harn suyos los objetivos a alcanzar y
dedicaran todas sus energas a ello.
Innovar: buscar e implementar diferentes medios que permitan la
comunicacin, haciendo uso de nuevas estrategias y herramientas
que vayan ms all de las tradicionales (por ejemplo: redes sociales
internas, Newsletter, Wikis, tabln de anuncios, vdeos, jornadas,
encuentros, etc.). Des del uso de nuevas plataformas digitales hasta
actividades ms ldicas: cada empresa deber adaptarse a las
opciones disponibles en cada momento y incorporarlas de acuerdo a
sus necesidades. Y es importante no olvidar que tan valiosos son los
espacios de comunicacin formal, como los espacios de comunicacin
informal, los que nacen de la espontaneidad.
Compartir los xitos: hacer partcipes a los trabajadores de los logros
conseguidos y de la buena marcha de la empresa aumentar su
 satisfaccin y su implicacin, ya que sentirn que el xito es tambin
suyo.

2.a.3.3. Beneficios que aporta a una organizacin implementar un plan de

comunicacin interna
a. Influye de forma directa y clara en la gestin del da a da y en los
resultados finales de la organizacin.
b. Optimiza procesos internos ya que satisface las necesidades propias
de la empresa y contribuye a alcanzar sus objetivos.
c. Ayuda a difundir la poltica y los valores de la organizacin.
d. Reduce la conflictividad y mejora el clima laboral.
e. Permite que las personas se sientan ms involucradas en su trabajo y
aumenta su motivacin personal.
f. Aumenta la confianza de los trabajadores, a los que se les permite
preguntar, opinar y exponer sus argumentos de forma abierta.
g. Incrementa la satisfaccin de los trabajadores y su grado de
compromiso e implicacin con la empresa.
h. Facilita a la empresa que se alcancen los objetivos y las metas
marcadas.
i. Estimula la escucha activa entre los diferentes equipos y la direccin.
j. Impulsa la cultura de la organizacin: todos los trabajadores se
reconocen con sus valores, normas, creencias y objetivos.
k. Promueve la retencin de talento: valorar y reconocer el trabajo bien
hecho, escuchar, planificar conjuntamente y buscar soluciones de
forma colaborativa dota de valor a los miembros del equipo, que se
sienten satisfechos y necesarios.
l. Permite la resolucin de problemas de forma senzilla: si toda la
organizacin se implica ante cualquier situacin conflictiva, ser ms
fcil de resolver porqu se aportarn ms ideas y recursos para su
resolucin.
 m. Promueve las buenas relaciones entre los trabajadores: se evitan
problemas de territorialidad. Si los trabajadores se sienten inseguros,
pueden volverse recelosos de sus compaeros y no compartir
informacin.
n. Se genera un sentimiento de unidad, de que las opiniones y las ideas
de los trabajadores son escuchadas y valoradas, de que todos
trabajan para llegar a una misma meta.
o. Mejora, en definitiva, la efectividad de la empresa.
Como vemos, desarrollar un plan de comunicacin interna es una
herramienta indispensable para toda organizacin a la hora de generar un
buen clima de trabajo, aumentar la eficiencia del equipo humano y
conseguir con xito las metas de la empresa. La comunicacin interna es
salud para toda empresa.

2.a.3.4. Soluciones de la auditora de comunicacin interna

La correcta aplicacin de la auditora de comunicacin interna permite
corregir las disfunciones en el aspecto comunicativo y las causas que las
generan, as como el rol pasivo de la comunicacin interna como simple
funcin suministradora de informacin, mejorando su aportacin a los
objetivos finales de la empresa.
No se limita a diagnosticar y medir los resultados, sino que cumple
adems una funcin de asesoramiento a los responsables de la funcin
de comunicacin, indicando el camino a seguir, opinando
argumentalmente sobre el porqu de los problemas en materia de
comunicacin, sobre cmo deben realizarse las acciones y elaborarse los
planes, y cul es la estrategia correcta a seguir.
Es decir, marca las lneas para establecer el plan estratgico de
comunicacin interna que sistematice las comunicaciones de la
compaa, optimice los canales y establezca las pautas para que cada
integrante de la organizacin sepa qu comunicar, a quin y por qu
medios.
 I. La auditora de comunicacin interna detecta:
La calidad de los contenidos de los canales de comunicacin y
su eficacia.
La adecuacin de las herramientas de comunicacin interna a
la estrategia de negocio de la organizacin.
Las necesidades de informacin en los distintos niveles de la
organizacin, en cuanto a su calidad y volumen.
La satisfaccin de los empleados y calidad del clima laboral.
La percepcin que tiene de la organizacin el pblico interno y
los estados de opinin sobre temas fundamentales.
Los diferentes pblicos que intervienen como actores en el flujo
de comunicacin interna.
II. Sirve:
Para darnos una radiografa de cmo se est comunicando y
acerca de cmo se debe comunicar.
Para revisar las prcticas de comunicacin interna,
comprobando cmo estn funcionando esas polticas en los
colaboradores.
Para detectar necesidades informativas y problemas de
comunicacin de los colaboradores.
Para reducir costes y proponer procedimientos ms eficientes,
haciendo posible corregir desviaciones observadas.
Para movilizar a directivos, lderes y mandos (emisores y
receptores de informacin) a fin de que sus mensajes sean
mejores y hagan posible una comunicacin ptima y rentable.
Si la auditora se ha realizado anteriormente, para comparar los
resultados obtenidos con los de otras auditoras.

2.a.4. Importancia de la Comunicacin Interna

Imaginemos una organizacin en la que sus integrantes no compartieran
informacin con quienes depende de ella para lograr sus objetivo; en la que
no existieran canales formales de comunicacin, y las noticias pasaran de
boca a boca a travs de la red informal; en la que los jefes nunca le dijeran a
sus colaboradores lo que se espera de ellos, ni cmo ni nada que pudiera
servirles para desempear su trabajo adecuadamente; en suma, en la que la
comunicacin fuera completamente rudimentaria, con graves deficiencias,
distorsiones y omisiones. Dicha organizacin desapareceran
inevitablemente, al corto plazo.
La comunicacin es para la empresa el equivalente al sistema circulatorio del
organismo humano: permite que la sangre, que en este caso es la
informacin, llegue a todos los rincones del cuerpo y les proporcione el
oxgeno necesario para su sano funcionamiento y, por lo tanto, para la
supervivencia misma del sistema. Si no hay una buena irrigacin,
sobrevendrn enfermedades que llevaran finalmente a la muerte.
Las dos partes constituyen persiguen objetivos diferentes pero
complementarios, ya que en la primera se proporciona los elementos
necesarios para entender el concepto de Comunicacin Organizacin Interna
y el modelo que se propone para desarrollar programas y medios, y en la
segunda se abordan temas que de manera incremental han llamado la
atencin de los comunicadores durante los ltimos aos, tanto en funcin del
inters que generan intrnsecamente, como de la importancia que
representan para la organizacin. Uno de los ms relevantes es, sin duda, el
de la responsabilidad que tienen los lideres formales como comunicadores.
Se espera poder convencer a los lectores del hecho de que, adems de
trabajar en la mejora de los medios tradicionales de comunicacin
(impresos y electrnicos), hay que hacer un esfuerzo especial por desarrollar
las habilidades de comunicacin de todos los colaboradores, pero
especialmente de los lderes formales. La comunicacin interpersonal es, y
seguramente seguir siendo, la ms importante de las categoras de la
comunicacin organizacional interna. Si falla la relacin ms elemental d
todas, que es el cara a cara, la ms sofisticada tecnologa de la informacin
servir de poco.
2.a.5. Principales tcnicas de comunicacin interna
Para potenciar estos aspectos, las empresas ms punteras echan mano de
una gama de opciones comunicacionales. Entre las tcnicas ms novedosas
estn:

I. COMUNICAR CON VIDEOS

Una imagen vale ms que mil palabras. Tener un canal de Youtube
puede ser una muy buena opcin. La viralidad de las imgenes son
una potente herramienta comunicacional.
II. WEB 2.0
Imprescindible usar toda la gama de posibilidades pero, a la vez es
necesario que las plantillas tengan formacin al respecto y tener
declogos de uso 2.0. Los blogs y las redes sociales pueden ser dos
instrumentos tan importantes como en su da lo fueron (y en menor
medida lo continan siendo) la publicidad televisiva o en otros
soportes ms tradicionales.
III. EL MVIL
Ya no nos vale con tener una web sino que esta comunicacin en la
red debe adaptarse a otros formatos ms porttiles como tablets y
mviles. Bienvenidos al Mobile Business!
IV. APPS
De comunicacin tanto interna como externa.

2.a.6. Tipos de comunicacin interna

Segn Robbins (1999) La comunicacin interna se divide en tres tipos:
a) Comunicacin ascendente:
Este tipo de comunicacin fluye hacia un nivel superior en el grupo o
la organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los
de arriba, informarle hacia el progreso de las metas y darles a
conocer problemas actuales. Aqu los gerentes pueden saber cmo
 se sientes los empleados en sus puestos de trabajo, con sus
compaeros de trabajos y con la organizacin en general. Aqu se
pueden usar algunas medios comunicacionales como son: Los
correos electrnicos, entrevistas al personal, buzn de sugerencias
y retroalimentaciones grupales.
b) La Comunicacin descendente
Aqu la comunicacin fluye de un nivel del grupo u organizacin a un
nivel ms bajo. Es utilizado por los lderes de grupo y los gerentes
para asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los
subordinados, acerca de las polticas o procedimientos, tambin para
retroalimentar aspectos de su desempeo. Los lderes pueden hacer
uso para comunicarse con su personal como son: reuniones formales
e informales, intranet, dinmicas grupales, entrevistas personales,
correos electrnicos.
c) Comunicacin lateral: Aqu se da cuando la comunicacin tiene
lugar entre los miembros del mismo grupo de trabajo, al mismo nivel,
entre los gerentes del mismo nivel. Este tipo de medio utiliza ms
herramientas como son comunicaciones directas verbales, reuniones
de grupos informales, uso de los correos electrnicos y
retroalimentaciones en reuniones de grupos.
En los tiempos que vivimos se hace mucho uso de la tecnologa para
comunicarse, pensando que esto es lo ms importante a la hora de
comunicarnos, pero siempre ser irremplazable la comunicaciones
directas, personales, cara a cara, donde no solo se da a conocer las
expresiones verbales de la comunicaciones, sino tambin las
comunicaciones no verbales. As se podr llegar a una efectividad en
la comunicacin que las personas transmitan, ya sea a niveles
descendentes, ascendentes o laterales.
2.a.7. Qu es la Gestin la Comunicacin interna?
Segn Jess Garca en su libro comunicacin interna (1998) La gestin de la
comunicacin interna se enfoca en todas las acciones y metodologas
aplicativas en donde los encargados de la comunicacin planifican todos los
recursos posibles que permita mejor desarrollo en la organizacin.
Los recursos de la Comunicacin Interna son:
Apoyo decido de la alta direccin: aqu si toman las decisiones
estratgicas de la comunicacin interna.
Profesionalizacin de sus funciones y decisiones: Se tiene una
capacitacin completa y tcnica sobre liderazgo organizacional.
Recursos econmicos.
Promover los espacios de participacin, retroalimentacin y opinin en
el personal de trabajo.
Considero que la Cultura Organizacional es el abanico en donde se acobija
la comunicacin interna. Podemos mencionar que aqu se fomenta los
valores, hbitos, costumbres, smbolos etc. La cultura organizacional se debe
tomar como marco o plataforma para la implementacin de una gestin ya
que alimenta y genera la comunicacin.

2.a.8. Plan de Comunicacin Interno

El desarrollo de una organizacin se interceptan algunos aspectos como son:
sus objetivos, lo econmico y sistema organizacional. El papel de la
Comunicacin es tan trascendente que se convierte en un eje transversal de
todas las dimensiones organizacionales. Veamos algunos mbitos de la
comunicacin en las organizaciones:
mbito de la informacin: Aqu incluye a todas las normas que
permiten que la organizacin trabajen de acuerdo a objetivos
establecidos.
mbito de divulgacin: Aqu incluye todos los aspectos que buscan
captar, persuadir, y convencer a las personas en pro de la
organizacin. Podra incluir aqu: Los boletines, las publicaciones.
 mbito de formacin y socializacin: Aqu est focalizado en la
fomentacin de la cultura institucional. Incluye actividades de
capacitacin, recreativas y las celebraciones.
mbito de participacin: Promueve la participacin asertiva de los
integrantes del equipo de trabajo. Incluye el trabajo en equipo, el
reconocimiento y todas las formas de sugerencias o propuestas.

2.a.9. Principios gerenciales de la comunicacin interna:

a. Ineludibilidad: es decir las personas siempre comunican y por ende
tambin las empresas comunican.
b. Mediacin: la comunicacin siempre sern un medio y no un fin en si
mismo. El fin siempre ser la persona y el individuo.
c. Facticidad: El mayor error de la comunicacin es suponer que la
comunicacin ya se ha dado.
d. Responsabilidad: El responsable siempre de la comunicacin de buen
resultado ser el emisor y no el destinatario.
e. Adaptacin: La comunicacin siempre debe adaptarse de emisor a
receptor
f. Taxonmico: La comunicacin puede usar todo los canales que
consideren apropiados dependiendo la naturaleza del mensaje.
g. Evaluacin continua: debe existir siempre un sentido de mejora contina
sobre cmo se est llevando a cabo la comunicacin en los distintos
contextos.
h. Globalidad: La comunicacin interna va de la mano de la comunicacin
externa.

2.a.10. Barreras de la comunicacin interna

La comunicacin interna puede ser tan frgil y vulnerable, donde puede
presentar distintas situaciones que puedan impedir su efectividad.
Dentro las principales barreras tenemos:
Fsicas: deficiencia tcnica de los canales y soportes
 Fisiolgicas: Limitaciones orgnicas de los receptores
Sociolgicas: Disputas de los comunicantes
Culturales: Diferencias intelectuales o de mentalidad entre los
comunicantes.
Administrativas: Sistemas inadecuados en la organizacin
Lingsticas: Desconocimiento de los cdigos o signos en la
comunicacin.
Psicolgico: Trastornos personales y problemas de carcter, como
son depresin, ansiedad, irritabilidad entre otras conductas.

2.a.11. Plan estratgico de la gestin de la comunicacin interna

Es importante la utilizacin de los distintos elementos para la Comunicacin
Interna de la organizacin, pueden ser orales, escritos, digitales etc.2 Las
Nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin permiten mayores
avances en la utilizacin de herramientas para el xito de la Empresa.
Dentro de las estratgicas de comunicacin segn ngel Luis Cervera (2008)
Tenemos:
Resumen Ejecutivo: Visin general del plan de comunicacin quiere
alcanzar.
Procesos de comunicacin: Descripcin del proceso de la
comunicacin
Implementacin: Temas claves donde incluye objetivos; mensajes,
publico meta, medios de comunicacin, tiempo, presupuesto etc.
Control y actualizacin de la imagen corporativa.
Supervisin de todas las comunicaciones.
Relacin con los medios.
Elaboracin de comunicacin para los clientes
Realizacin de medios y cuestionarios.
Gestin de la sala de la prensa virtual
Bsqueda y negociacin con proveedores
 Desarrollo de herramientas de comunicacin interna: como son los
memos, circulares, buzn de sugerencia, intranet, peridico interno,
Carta al personal, folletos, Carteleras, Reuniones, entre otras.
A se desarrollara cada una de las herramientas de la comunicacin interna
que se puede llevar a cabo en las organizaciones.
Segn talo Pizzolante (2004) para usar las herramientas de comunicacin
interna, se debe determinar los medios, canales y modalidad.
Cuando la palabra es impresa, contamos con folletos( induccin, instruccin,
capacitacin, guas, etc.), manuales( seguridad, higiene, salud etc.),
Circulares, carteleras de noticias, pendones, prospectos( inversiones,
acciones, etc.), Publicaciones( newsletter, revista interna, etc.), publicacin
institucional y el uso de la red electrnica( web, correo electrnico, teletexto,
etc.).

2.a.12. Objetivos Globales de la Comunicacin Interna

Partiendo de la definicin de Comunicacin interna antes sealada, podemos
establecer un conjunto de objetivos globales que tendr este intercambio de
informacin entre los miembros de una organizacin:
a) A Nivel Relacional, lo que se busca es establecer una relacin fluida
entre empleados y empleadores, por medio de canales adecuados
entre todos los niveles de la compaa.
b) A Nivel Operativo, la intencin es facilitar la circulacin e intercambio
de informacin entre todos los niveles de la empresa, permitiendo, as,
un funcionamiento ms gil y dinmico de las diferentes reas, y una
mejor coordinacin entre ellas.
c) A Nivel Motivacional, el objetivo es motivar y dinamizar la labor de los
miembros de la organizacin, contribuyendo a crear un clima de
trabajo agradable, que redunde en una mejor calidad del trabajo y en
la mejora de la productividad y competitividad de la compaa.
d) A Nivel Actitudinal, se intenta obtener la aceptacin y la integracin de
los empleados a la filosofa, a los valores y a los fines globales de la
 organizacin. Y tambin se busca crear y mantener una imagen
favorable de la empresa en los miembros de la organizacin.
e) Sin duda, estos objetivos globales no sern los nicos que se planteen
a nivel de Comunicacin Interna, sino que servirn de gua y de marco
de referencia a otros objetivos especficos o particulares, que se
podrn establecer en funcin de las caractersticas de la organizacin
y de la situacin en que se encuentre la compaa.

2.2. Desarrollo Organizacional

2.2.1. Antecedentes del Desarrollo Organizacional
Vivimos en un mundo de organizaciones ya que son stas las que
proporcionan los medios para vivir, las que manejan y surten el alimento, la
habitacin, el cuidado de la salud y la seguridad, tambin proporcionan
televisores, medios electrnicos, ropas y la computadora personal. Las
organizaciones nos dan trabajo y un sueldo, aunque tambin nos pueden dar
molestias, hacer que el ser humano se sienta incompetente y no satisfecho
y al tiempo que pueden mandar a una nave a que recorra el espacio sideral
tambin puede frenar el desarrollo y contribuir a la ineficiencia y al
desperdicio. Eso y ms son las organizaciones. Es en ellas en donde surgi
el desarrollo organizacional (D.O.), un campo aplicado de la Ciencia Social
que busca ayudar a las organizaciones a mejorar la realizacin humana y la
productividad. Es una disciplina que apenas tiene 5 dcadas y todava se
encuentra en evolucin y crecimiento.
El Desarrollo Organizacional tiene varios antecedentes. El primero fue el
crecimiento de National Training Laboratories (Laboratorios Nacionales de
Entrenamiento) y el desarrollo de grupos de entrenamiento que
anteriormente eran conocidos como Grupos-T. El segundo antecedente fue
el relacionado con los trabajos realizados de encuestas, investigacin y
retroalimentacin, fue Kurt Lewin instrumental en el desarrollo de ambas
reas, adems tambin fue una influencia importante para animar a los
grupos a procesar sus propios datos. Por ltimo se tiene otro antecedente
 que es el enfoque en la productividad y en la calidad de vida. Todo eso se
dio a finales de los aos 50, surgiendo tambin la formacin de equipos o
team-building.
El Desarrollo organizacional comprende varias teoras, enfoques y tcnicas
y siempre se le estn agregando nuevos conceptos y mtodos. Como tal es
un ambiente que a veces causa confusin y malos entendidos El
Desarrollo Organizacional surge como una respuesta a las necesidades
especficas, pues se sabe que los gerentes y administradores en su labor
diaria se enfrentan a cambios, a tcnicas que llevan al perfeccionamiento del
organismo. As que por medio de este conjunto de conceptos, de medios de
ayuda y procedimientos tcnicos el Desarrollo Organizacional contiene
dentro de s una serie de disciplinas.
El desarrollo organizacional contiene datos tomados de las ciencias de la
conducta y su objeto es facilitar el proceso de cambio proyectado o formulado
de acuerdo con planes.

2.2.2. Definicin
La comunicacin interna es una disciplina en proceso de gestacin en el
mbito corporativo. Esto hace que encontremos definiciones variadas sobre
este concepto. Aqu se abordaran algunas de estas definiciones,
explicndolas bajo una mirada crtica.
En este sentido, uno de los autores contemporneos que se tomar dentro
de esta inicial investigacin es Capriotti (2009, p. 39). En su libro Branding
Corporativo, presenta el concepto de comunicacin interna como el conjunto
de mensajes y acciones de comunicacin elaboradas de forma consciente y
voluntaria para relacionarse con los pblicos de la organizacin, con el fin de
comunicar con ellos de forma creativa y diferenciada sobre las caractersticas
de la organizacin, sobre sus productos y/o servicios y sobre sus actividades.
Siguiendo sus afirmaciones y en contraste con su definicin se presentan
losautores Brandolini y Gonzlez Frgoli (2009, p.28) con una mirada crtica
acerca de la comunicacin interna, a la cual definen como una herramienta
o una tcnica de gestin, donde el objetivo primordial es la eficacia en la
recepcin y comprensin del mensaje.
Si bien ambas definiciones son correctas, tienen dos miradas distintas, por
un lado Capriotti, se centra en el emisor, en el mensaje propiamente dicho,
mientras que Brandolini y Gonzlez Frgoli, inclinan su visin sobre el
receptor. El punto de unin entre ambas definiciones es el pblico interno.
De esta manera y con tonalidad crtica una correcta definicin de
comunicacin interna debera incluir ambos actores comunicacionales: el
emisor y el receptor.
a. Alejandro Guzmn de la garza
Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una
empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los
obstculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para
hacer optima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera
positiva y significativa en el xito de los objetivos de la empresa.
b. Richard Beckhard
Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacin
administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, y que
emplea los conocimientos de las ciencias de comportamiento.
c. Wendel L. French y Cecil H. Bell
Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el
autoanlisis; es un cambio especfico en la cultura de la organizacin: de
una que evita un anlisis de los procesos sociales en la organizacin, a
una que institucionaliza y legitima este anlisis. Diseado para hacer
surgir una administracin ms eficaz y de colaboracin de la cultura
organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio o
consultante.
2.2.3. Evolucin del Desarrollo Organizacional
Ha medida que el campo del desarrollo organizacional creci y madur se le
dio atencin a la estrategia organizacional, la tecnologa y el diseo. Fue
tanto su impacto que "la American Psychological Association, conocida
anteriormente como la Divisin de Psicologa Industrial en los Estados
Unidos, cambi su ttulo a American Society of Training and Development.
Para finales de 1970 eran ya muchas las organizaciones que haban
establecido su departamento de Desarrollo Organizacional y las
universidades iniciaron su programa de Desarrollo Organizacional en la
Western University. Empresas como las siguientes realizaron su Desarrollo
Organizacional: Union Carbide, Exxon., Corning Glass Works, Texas
Instruments, American Airlines, Du Pont, Procter & Gamble, IBM, Bank of
America. Pero de igual forma se empez a realizar el Desarrollo
Organizacional en las escuelas locales, estatales y federales y en el mbito
universitario tambin.
El punto clave dentro del desarrollo de la organizacin est en el cambio, el
cual se encauza para lograr el perfeccionamiento de la eficiencia en las
organizaciones. Adems se puede lograr considerar los cambios como un
proceso natural y no como algo especial. El proceso de cambio puede
entonces conjuntarse y fusionarse con los innumerables procesos restantes
de la vida de los organismos.
El Desarrollo Organizacional viene a ser "un enfoque de sistemas,
conjuntando las relaciones funcionales e interpersonales en los organismos."
Una forma de imaginar los organismos en el enfoque de sistemas es
considerar que el sistema se compone de tres elementos principales: el
sistema tcnico, el sistema administrativo y el sistema humano.
Podemos encontrar una definicin del concepto del Desarrollo
Organizacional "Es un esfuerzo planificado, de toda la organizacin y
administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el
bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los
 procesos de la entidad, las cuales amplan los conocimientos de las
ciencias del comportamiento.
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de cambio planificado que
implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, implica un plan
estratgico para el mejoramiento y la movilizacin de recursos para llevar a
cabo dicho esfuerzo. Es una constante definicin y redefinicin de metas que
involucra al sistema total, busca un cambio profundo de la cultura. Su
enfoque es total, no slo de los subsistemas, sino de toda la organizacin.
Se administra desde la alta gerencia que debe participar activamente en el
programa y sus resultados.
Est ideado el Desarrollo Organizacional para aumentar la efectividad y el
bienestar de la organizacin.
La evolucin del Desarrollo Organizacional comprende: la naturaleza del
cambio planeado; el modelo de diagnstico de las organizaciones; las
intervenciones humanas, tecnoestructurales, de Recursos humanos y las
estratgicas.

2.2.4. Importancia del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal
de la organizacin a realizar sus actividades con mayor eficiencia
El desarrollo organizacional provee a los administradores los medios
para satisfacer relaciones interpersonales ms eficaces.
Muestra al personal como trabajar satisfactoriamente con otros en el
diagnstico de los problemas complejos y en las soluciones
apropiadas de los mismos.
El desarrollo organizacional ayuda a las organizaciones a sobrevivir
en un mundo de cambios rpidos como los que se presentan en los
individuos, en el entorno, las organizaciones y el grupo.
Apoya para que la empresa se convierta en una organizacin eficaz.
Segn John Gardner, se considera que se llega a una escala cuando
la organizacin de que se trate es capaz de autor renovarse.
2.2.5. La organizacin ideal
Para darnos una idea de la naturaleza y objetivos del Desarrollo
Organizacional es necesario tener una definicin de cmo sera una
organizacin ideal. Desde luego slo se pueden sealar algunas de las
caractersticas de la organizacin sana:
Las personas realizan su trabajo de acuerdo a los objetivos y planes
establecidos.
Las decisiones se toman de las fuentes de informacin.
Los miembros de la organizacin se recompensan o sancionan
dependiendo del grado en que hayan alcanzado las metas
organizacionales.
La comunicacin no se distorsiona.
Hay poca energa gastada en conflictos por dificultades personales.
La organizacin es un sistema abierto.
El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones
planeadas, que aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento.
Es indispensable elaborar una estrategia de intervencin dentro de la
organizacin existente, examinar las formas actuales de trabajo, las normas
y los valores y estudiar formas alternativas de trabajo, relaciones o
recompensas. Las mediaciones utilizadas producen el conocimiento y
tecnologa de las ciencias del comportamiento acerca de procesos tales
como la motivacin del individuo, poder, comunicacin, solucin de
problemas, fijacin de objetivos y conflictos de gerencia.

2.2.6. Caractersticas del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional tiene ciertas caractersticas:
a. Es una estrategia educativa planeada.
b. .El cambio est ligado a las exigencias de la organizacin desea
satisfacer, como:
o Metas (donde desea llegar la organizacin).
 o Crecimiento, identidad y revitalizacin.
o Eficiencia organizacional.
c. Se fundamenta en la conducta humana.
d. Los agente de cambio o consultores por lo regular son externos, aunque
una vez que se ha implantado el programa puede ser personal de la
organizacin.
e. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la
organizacin.
f. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
o Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
o Trasferencia de valores humanos.
o Comprensin entre grupos.
o Administracin por equipos.
o Mejores mtodos para la solucin de conflictos.

Por lo tanto, segn Keith David en su libro Comportamiento humano en el

trabajo, se puede decir que el DO tiene orientacin sistemtica, en cuanto a
que se requiere que una organizacin trabaje de una manera armnica,
puesto que sus partes estn relacionadas. Adems, posee valores
humansticos, los cuales son puestos positivos de las personas en cuanto a
su potencial y deseo de crecimiento.

2.2.7. Teoras del Desarrollo Organizacional

a) La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una
por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los
mtodos de trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque
rgido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista
atomista y simplista (hombre econmico), como un apndice de la
mquina. Esa teora se evidencio como incompleta y parcializada;
b) La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin
de oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el
 hombre (hombre social) y en el clima psicolgico del trabajo. Las
expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la
organizacin informal y la red convencional de comunicaciones pasan a
ser los componentes principales de los estudios de administracin. El
liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerrquica formal.
Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos
aspectos organizacionales omitidos rechazados por la teora clsica;
c) La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal
y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las
empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describi las
caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o racional,
basndose en la estructura militar del ejrcito prusiano, sin embargo los
seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la
organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad para
adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.
d) La teora estructuralista represent una visin ms crtica de la
organizacin, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de
organizaciones. Una organizacin debe ser interpretada como la sntesis
de la organizacin formal y de la informal. Dentro de una organizacin
encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor
eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de
los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio,
etc.). La teora estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectos
crticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas.
No presenta una teora de la organizacin: slo critica las teoras hasta
entonces existentes y ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las
organizaciones;
e) La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones
humanas, resultando un enfoque predominantemente sociolgico y
motivacional. La organizacin se visualiza como un organismo social que
tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de
administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De
all surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y
estndares de las relaciones de las personas. La teora del
comportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y
contribuciones que una teora definitiva de la administracin. De la teora
del comportamiento result el movimiento del desarrollo organizacional
orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob
que no basta slo con desarrollar un entrenamiento sin producir un
cambio especfico, sino que es necesario tambin preestablecer un patrn
de desempeo y un programa coherente de cambios en toda la
organizacin.
 CAPITULO III
Informacin sobre la
Institucin
3.1. Historia en el Per:
Maestro Per, adquirida hoy por Sodimac por S/.1.404 millones, empez a
existir el 5 de junio de 1978, bajo el recordado nombre de Ace Per, acuado
por la familia peruana Vurnbrand. Su primera tienda fue inaugurada en 1994
y, el 21 de febrero de 2006, cambi su razn social a Maestro Home Center.

En el 2007, el fondo de inversin Enfoca, liderado por Jess 'Suso' Zamora,

decidi adquirir una porcin minoritaria de las acciones de la empresa y, en
enero del 2010, su fondo de inversin Enfoca Descubridor, pas de tener
8,95% de las acciones de la cadena a asumir una posicin mayoritaria. Esta
operacin marc la salida de la familia Vurnbrand de la cadena.

En ese momento, Zamora se convirti en el presidente del directorio, en lugar

de Hozkel Vurnbrand Sternberg, en medio de rumores sobre el inters de
holdings chilenos en la cadena de tiendas de mejoramiento del hogar.
 En marzo del 2008, el home center empez su expansin a provincias, con
la apertura de su local en Arequipa y, en setiembre del
2010, cambi definitivamente su marca por Maestro Per.

Segn consta en la memoria anual 2013 de Maestro, en el periodo

comprendido entre el 2009 y el 2013, Maestro consigui una tasa de
crecimiento anual compuesto en sus ventas anuales en canal moderno
de 21,1%.

3.2. Historia de la empresa:

Maestro es la primera empresa que desarroll en el Per el concepto de
tienda de gran formato especializada en el mejoramiento del hogar y la
construccin. Nuestro objetivo: facilitar la realizacin de los proyectos de
nuestros clientes ofrecindoles todo en un solo lugar, y sobre todo, con el
mejor servicio y asesora.

Con 20 aos de experiencia, nos enorgullecemos de contar con los mejores

asesores especializados en cada uno de los rubros que comercializamos.
Gracias a ellos y a nuestro permanente espritu de innovacin, podemos
afirmar que somos lderes en el mercado.

Buscamos llevar nuestra propuesta de valor a cada vez ms peruanos. Por

ello, tenemos la mayor cobertura a nivel nacional, con 30 tiendas en distintas
ciudades del pas.

Estamos para atenderte y asesorarte sin importar cul sea tu necesidad o

proyecto. Desde encontrar el producto de limpieza adecuado, hasta
remodelar o construir un ambiente nuevo o tu casa soada. Y si eres un
profesional: maestro, contratista o empresa, contamos adems con todos los
servicios para que puedas hacer tu trabajo ms fcil y con la mejor calidad.

3.3. Misin de la Empresa:

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes brindndoles las mejores
soluciones para sus proyectos de construccin, ampliacin, instalaciones y
 decoracin adosada a la edificacin y al terreno: al mejor precio del mercado,
contando siempre con el stock requerido y brindando el mejor servicio de
asesora.

3.4. Visin de la Empresa:

Ser la tienda lder en la provisin de proyectos de mejoramiento de
edificaciones de cualquier tipo. Queremos ser la empresa especialista en el
rubro, cuya principal ventaja sea la devocin por el cliente.

3.5. Productos y servicios.

Productos Servicios
Duchas Instalacin de termas
Termas y Instalacin de campanas
calentadores Instalacin de aire
Sanitarios acondicionado
Cocinas Armado de muebles
Pisos cermicos Armado e instalacin de
Pintura, laca, barniz y mdulos de cocina
ltex Despacho a domicilio u
Limpieza obra
Tecnologa y Matizado de pinturas
electricidad Diseo de cocinas
Jardinera Dimensionado y cortes
Herramientas de tableros de melanina.
Melanina, madera y
material de techos.
3.6. Responsabilidad social:
Maestro se suscribi al convenio con la ONG un techo para un pas

3.7. Valores de la empresa:

Responsabilidad
Respeto
Puntualidad
Amabilidad
Sentido de superacin

3.8. Control:
Maestro para tener un control eficaz cuenta con dos reas importantes.
rea de anlisis de compra
El rea de prevencin.
 CONCLUSIONES

Primera: La comunicacin interna favorece al desarrollo organizacional porque

existe un proceso de comunicacin donde se explican y se comparten normas e
informacin relevante para desarrollar las labores cotidianas sin ningn
inconveniente, lo que hace que existan buenas relaciones interpersonales entre los
colaboradores de la organizacin.

Segunda: La comunicacin interna favorece al desarrollo organizacional porque

influye en la identidad organizacional de los colaboradores y la cual proyectan al
momento de alcanzar los objetivos de la empresa, tal y como lo reflejo la
investigacin, para evitar crisis internas producidas por los puestos rotativos de sus
supervisores o jefes inmediatos.

Tercera: La comunicacin interna tiende a influir dentro del desarrollo

organizacional ya que si en la comunicacin que existe no se promueve el
empoderamiento con los colaboradores o bien si no se les informa sobre los valores,
metas, visin, misin, polticas y estrategias, stos no se sentirn parte de la
organizacin y perdern el inters de participar o de laborar para la misma.
 RECOMENDACIONES

Primera: Que se brinden las herramientas necesarias para que se d la

comunicacin interna adecuada y esto de lugar a que cada uno de los colaboradores
se sienta bien y desarrolle sus labores de la mejor manera.

Segunda: Que se contine con el fortalecimiento de la comunicacin interna para

lograr que los colaboradores permanezcan con la identidad laboral que actualmente
presentan, como tambin las herramientas necesarias para realizar bien su trabajo
sin importar quien sea su superior, de esta manera evitar crisis internas y as
alcanzar los objetivos de la organizacin.

Tercera: Que los factores que ms intervienen en la comunicacin interna sean

vigilados de cerca para que en ningn momento stos influyan de alguna manera
negativa y as los colaboradores puedan dar un buen servicio a los clientes, ya sean
estos internos o externos.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Robbins, S (1999). Comportamiento Organizacional, (8 ed.) Mxico, Editorial

Prentice Hall.
Pizzolante, I (2004) El poder de la comunicacin estratgica Bogot, Editorial
Pontificia Universidad Javeriana.
Romeo, M, y Roca X (2005) Comunicacin interna, Colombia, Editorial UOC.
Garca, J (1998) Comunicacin interna, Madrid, Editorial Daz de Santos.
http://www.maestro.com.pe/quienes.
https://elcomercio.pe/
Maestro home center, patricia Calatayud navarro.
https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/
https://culturacomunicativa.wordpress.com/2011/05/11/origen-evolucion-y-
objetivos-de-la-comunicacion-interna/