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La gestin de riesgos tecnolgicos en la

empresa

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Antonio Hidalgo
Universidad Politcnica de Madrid
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LA GESTIN DE RIESGOS TECNOLGICOS EN LA EMPRESA

Antonio Hidalgo Nuchera

Profesor Titular de Organizacin de Empresas
E.T.S. Ingenieros Industriales. Universidad Politcnica de Madrid

Gonzalo Len Serrano

Catedrtico de Ingeniera Telemtica
E.T.S. Ingenieros de Telecomunicacin. Universidad Politcnica de Madrid

Resumen

Todos los responsables de actividades de gran complejidad, desde la ms remota

antigedad, eran conscientes de que las actividades programadas podran sufrir
retrasos o requerir mayores costes de los estimados o, incluso, que no fuese posible su
realizacin debido a mltiples causas que lo impidieran. Algunas de estas causas eran
previsibles y los responsables podan anticipar algunas actuaciones, mientras que otras
no. Actualmente, todas las actuaciones relacionadas con la tecnologa de una
organizacin deben planificarse a lo largo del tiempo. En momentos cruciales toman la
forma de un Plan Tecnolgico, lo que implica la identificacin y secuenciamiento de las
actividades, la asignacin de recursos humanos, el empleo de recursos materiales, las
necesarias asignaciones econmicas y los mtodos de control del progreso de las
actividades. La planificacin se realiza suponiendo que todo va a suceder de acuerdo
con lo que se ha pensado y valorado. No obstante, durante la puesta en marcha de
cualquier proyecto o actuacin en el que la tecnologa juegue un papel relevante,
pueden surgir acontecimientos indeseables en la planificacin inicial de actividades.
Este artculo tiene como finalidad contribuir a incrementar el xito de estos proyectos
mediante la adecuada gestin de los riesgos y la aplicacin de Planes de Contingencia.

1. INTRODUCCIN

Desde una perspectiva histrica, durante la mayor parte de la historia de la

humanidad, pudo considerarse que el contexto en el que la actividad se realizaba era
estable tecnolgicamente, es decir, que no se producan cambios tecnolgicos
significativos durante la duracin de la misma que afectasen a las tareas planificadas.
Para evitar la aparicin de problemas que pusiesen en riesgo la ejecucin de la
actividad se tomaban algunas medidas: desde el inicio de actividades crticas en los
momentos ms oportunos de conjuncin de astros, hasta la elaboracin de primitivos
planes de contingencia limitados a la obtencin de ms mano de obra (levas en busca
de esclavos), registros meteorolgicos para conocer posibles efectos indeseados en
determinadas pocas del ao o, simplemente, la aceptacin social de retrasos en la
realizacin de la actividad con la consiguiente necesidad de re-planificacin. A modo de
ejemplo, en Mesopotamia alrededor del 3.200 a.C. un grupo llamado Asipu actuaba

1
como consultor de riesgo y daba consejo sobre decisiones arriesgadas. Igualmente,
Vitrubio ya alertaba de la toxicidad del plomo correlacionando enfermedades y
exposiciones ambientales (Lpez y Lujn, 2000).

En el momento actual, con un fuerte gradiente de evolucin de la tecnologa,

nicamente en proyectos con una duracin temporal inferior a un ao puede
suponerse que el entorno tecnolgico es conocido y estable. Para proyectos con
duracin superior es necesario considerar que las tecnologas empleadas pueden
evolucionar y modificarse sustancialmente durante su desarrollo y, por tanto, pueden
existir consecuencias no previstas inicialmente que alteren sustancialmente el
desarrollo del proyecto. Sin embargo, los casos de las tecnologas de la informacin y
las comunicaciones o la biotecnologa son ejemplos en los que el gradiente de cambio
tecnolgico es suficientemente elevado como para no poder considerar estable el
entorno tecnolgico salvo en periodos muy cortos de tiempo.

En el contexto de la gestin de proyectos, desde mediados de los aos 80, las

empresas reconocieron la necesidad de integrar los riesgos de carcter tcnico con los
de coste, planificacin o calidad. A partir de entonces se desarrollaron metodologas
integradas de gestin de riesgos, cuyo impulso se debi principalmente al deseo de la
industria petroqumica de resolver problemas de planificacin en la entrega de
suministros de petrleo en la explotacin de los campos petrolferos del Mar del Norte
frente a condiciones meteorolgicas difciles o imprevisibles. En esta poca se
desarrollan modelos matemticos que, mediante simulaciones (por ejemplo,
Montecarlo) o a travs de anlisis estadsticos, apoyaban los procesos de toma de
decisiones. Posteriormente, fueron los contratos del Departamento de Defensa en
Estados Unidos y Reino Unido los que aceleraron su uso.

Tambin en el caso de la gestin de la tecnologa, en un enfoque ms amplio que el de

la mera ejecucin de un proyecto, el xito puede estar condicionado por multitud de
elementos de riesgo cuyo control debe abordarse de forma integrada con el resto de
las actividades. De hecho, la mayor parte de los proyectos de ingeniera complejos
dependen de una correcta identificacin e incorporacin de las tecnologas apropiadas
para su desarrollo que debern gestionarse como parte del mismo. Estas tecnologas
no siempre son suficientemente conocidas o maduras, por lo que su utilizacin no
siempre genera los beneficios esperados, o pierden su ventaja relativa frente a la
aparicin de nuevas tecnologas. Desde este punto de vista, las actividades
tecnolgicas de una organizacin se planifican con una serie de suposiciones que
pueden verse alteradas por acontecimientos indeseables (riesgos) cuya aparicin real
modifican o impiden el xito del proyecto de gestin tecnolgica.

Cualquier modificacin de las previsiones efectuadas afecta fuertemente a la

planificacin (plazo y coste de las tareas identificadas) y a la obtencin de los
resultados deseados con el nivel de calidad exigido. Las modificaciones de la
planificacin inicial son siempre complicadas: requieren tiempo y dinero y obligan a
dedicar recursos humanos cualificados para ello. Conscientes de ello, la direccin de la

2
gestin de la tecnologa de la empresa debe tener previstas actuaciones en el caso de
que los riesgos que se hayan identificado se presenten realmente. El simple
conocimiento de los riesgos de una actividad ya supone una ventaja al facilitar un
estado de alerta sobre los mismos que disminuye sus consecuencias indeseables en
caso de producirse. Estas actuaciones se concretan en la elaboracin de planes de
contingencia incorporados en los Planes Tecnolgicos o ligados a determinados
procesos del uso de la tecnologa y cuyo objetivo es reducir el efecto indeseado de los
riesgos mediante la puesta en marcha de un conjunto de actuaciones previamente
identificadas.

2. CONCEPTO DE RIESGO

Como el riesgo constituye una falta de conocimiento sobre futuros acontecimientos se

puede definir como el efecto acumulativo que estos acontecimientos adversos podran
tener sobre los objetivos de la actividad planificada. Tambin puede hablarse de riesgo
cuando la consecuencia sea positiva para la marcha de la organizacin, lo que algunos
autores denominan oportunidad, si bien este enfoque no se considera en este artculo.
Entre las principales definiciones de gestin del riesgo se pueden resaltar las siguientes
(Duncan, 1996):

El proceso formal por el que se identifican sistemticamente los factores de riesgo

y se evalan sus propiedades.

El mtodo de gestin sistemtica y formal que se concentra en identificar y

controlar reas de eventos que tienen la capacidad de provocar un cambio no
deseado.

El arte y ciencia de identificar, analizar y responder a los factores de riesgo a lo

largo de la vida del proyecto y en el mejor cumplimiento de sus objetivos.

De acuerdo con estas definiciones, un riesgo tecnolgico se concepta como la

posibilidad de que existan consecuencias indeseables o inconvenientes de un
acontecimiento relacionado con el acceso o uso de la tecnologa y cuya aparicin no se
puede determinar a priori.

Para que un riesgo pueda considerarse gestionable y, por tanto, susceptible de

considerarse dentro de los procesos de gestin de la tecnologa en una organizacin,
es necesaria la existencia simultnea de los siguientes tres componentes:

Prdidas asociadas con el riesgo identificado. Ello se refiere a la existencia de

efectos negativos resultantes de que el riesgo se concrete durante el desarrollo de
la actuacin contemplada. Generalmente estas prdidas se pueden hacer
corresponder con una valoracin econmica, pero hay casos en los que eso no se
limita a las prdidas econmicas, como es el caso de prdidas de vidas humanas o

3
 de desastres medioambientales (en este caso derivados del uso incorrecto o
desproporcionado de la tecnologa).

Incertidumbre asociada. Es la probabilidad, pero no certidumbre, de que el riesgo

identificado tenga lugar (ocurra efectivamente) y en el momento temporal en el
que eso pueda suceder. Hay que tener en cuenta que esta condicin implica que al
riesgo se le debe poder asociar una probabilidad de ocurrencia a lo largo del
tiempo.

Eleccin entre alternativas. Son las posibles actuaciones que mitiguen los efectos
del acontecimiento indeseable. Si el gestor no puede tomar ninguna medida, no
existe riesgo gestionable, aunque s puedan existir prdidas. Las alternativas de
actuacin permiten al gestor reducir su aparicin, las prdidas ocasionadas o
ambas.

Es preciso tener en consideracin que no todos los riesgos que ocasionan fuertes
prdidas son gestionables en el sentido indicado y es precisamente la conjuncin
simultnea de los tres componentes mencionados lo que permite su gestin.

Supongamos, por ejemplo, la existencia de un riesgo debido a la cada de una

aeronave encima de un edificio en construccin, dado que ste se encuentra debajo de
un pasillo areo cercano a un aeropuerto. Los componentes asociados para que este
riesgo pueda considerarse gestionable son:

Prdidas asociadas con el riesgo identificado. Costes materiales por los destrozos
ocasionados, retrasos en la ejecucin (necesidad de rehacer la planificacin y
reconstruir las partes daadas) y posible prdida de vidas humanas.

Incertidumbre asociada. Probabilidad de que suceda en base a estadsticas de

accidentes areos (nicamente interesa en el periodo de tiempo en el que se
desee gestionar el riesgo).

Eleccin entre alternativas. Cambiar de ubicacin el edificio (si eso fuese posible);
reforzar el edificio trasladando al stano elementos vitales (tpico en edificios
oficiales); firmar un seguro con una compaa (nicamente permite recuperar los
costes pero no la prdida de tiempo ni, obviamente, las vidas humanas). De
hecho, las compaas de seguros tienen en cuenta la localizacin geogrfica del
edificio para valorar la prima.

3. ORGENES DE LOS RIESGOS DE CARCTER TECNOLGICO Y LA

ADOPCIN DE DECISIONES EN SU PRESENCIA

Los riesgos asociados a la tecnologa desde su concepcin, desarrollo y utilizacin no

slo afectan a las organizaciones que la conciben durante el tiempo de su desarrollo.
En muchas organizaciones los riesgos asociados a la tecnologa aparecen en el curso

4
de los proyectos o son ms generales y afectan a la organizacin en su conjunto.
Actuaciones como la incorporacin de una tecnologa puede, a su vez, considerarse
como un proyecto que es necesario gestionar.

Los riesgos en un proyecto pueden tener orgenes diversos y entre las fuentes ms
tpicas se encuentran las siguientes:

Derivadas del propio proceso de adquisicin o transferencia de tecnologa. Son

causas internas derivadas de una planificacin defectuosa o de la inadaptacin de
los recursos humanos implicados.

Derivadas de dificultades en la organizacin receptora. Son causas derivadas de la

inadaptacin de la organizacin en la que la tecnologa se va a utilizar a la misma y
que afectan a su desarrollo o implantacin.

Derivadas de la tecnologa empleada en su desarrollo. Como ejemplo, la

inestabilidad de la tecnologa empleada o la aparicin de otras tecnologas
alternativas que la hagan intil o prematuramente obsoleta.

Derivadas del contexto externo a la organizacin. Como ejemplo, causas

socioeconmicas o polticas que impidan el acceso a la tecnologa o su
mantenimiento posterior.

Derivadas del mercado y de la evolucin de ste durante el desarrollo de las

actuaciones tecnolgicas consideradas. Como ejemplo, causas econmicas y de
penetracin tecnolgica muy diferentes de las previstas por acontecimientos no
ligados a la tecnologa en s misma: una crisis econmica global.

Muchas veces estas fuentes de riesgos estn relacionadas entre s, como tambin lo
estn los riesgos concretos de un proyecto, por lo que su separacin y anlisis
diferenciado ser uno de los problemas y limitaciones a resolver por los gestores. La
figura 1 representa esquemticamente la interaccin entre todas las fuentes de riesgos
indicadas, lo que implica que la existencia de fuentes de riesgos mltiples no permite
fcilmente un enfoque analtico de separacin de causas.

5
 Figura 1. Fuentes de riesgos

Toma de decisiones en presencia de riesgos

Durante la actividad de una organizacin (por ejemplo, en la puesta en marcha de un

Plan Tecnolgico) se toman decisiones tecnolgicas continuamente, tanto por el
responsable como por el resto del equipo en funcin de sus responsabilidades
respectivas. La toma de decisiones est, sin embargo, condicionada por la existencia
de riesgos cuyos efectos y probabilidades pueden incrementarse por estas mismas
decisiones. Cualquier decisin puede realizarse en tres condiciones diferentes:

Con certidumbre. Se dispone de toda la informacin necesaria para predecir el

resultado de la decisin.

Con incertidumbre. No se dispone de la informacin necesaria para tomar una

decisin. nicamente se puede emplear la experiencia previa y la intuicin.

En presencia de riesgos. Slo se dispone de informacin parcial, aunque los

efectos de los acontecimientos pueden predecirse y su impacto est acotado.

En el proceso de toma de decisiones relativo a la tecnologa y ante un problema

predecible relativo a la aparicin de un riesgo previamente identificado, el gestor
considera la situacin actual de la organizacin y, teniendo en cuenta su experiencia en
el tratamiento de situaciones parecidas, selecciona una posible alternativa entre las
previamente analizadas y predefinidas. La seleccin de la alternativa ms adecuada no
siempre es sencilla de determinar puesto que ello depende de mltiples factores
contradictorios que ser necesario priorizar en funcin de la maximizacin de algunos
parmetros.

El efecto de determinadas opciones puede representarse mediante las denominadas

matrices de efectos. La figura 2 describe una estructura genrica de matriz de efectos
6
en la que se han representado en filas las posibles opciones en manos del gestor - sus
estrategias (S1, S2,, Sm) -, y en columnas un conjunto de acontecimientos sobre los
que el gestor no tiene control directo pero que influyen decisivamente en los
resultados de sus decisiones (N1, N2,..., Nn). La seleccin de una alternativa en el
caso de que se produzca uno de esos acontecimientos tiene consecuencias muy
diferentes sobre la organizacin.

Para construir una matriz de efectos se deben identificar las situaciones sobre las que
no se tiene control y posteriormente seleccionar el conjunto de estrategias que se
desea adoptar. Cada una de las estrategias implica adoptar determinados riesgos que
sern diferentes en funcin de las situaciones externas que finalmente se presenten.
Las celdas, por tanto, suponen el anlisis concreto de las consecuencias sobre la
estrategia correspondiente de la situacin del contexto externo.

En el caso de una decisin con certidumbre, independientemente de la situacin que

finalmente ocurra, existir una estrategia dominante que producir mayores ganancias
(o menores prdidas) que cualquier otra. En este caso, todas las situaciones tienen la
misma probabilidad de ocurrencia. No obstante, en la prctica no hay una estrategia
dominante para todas las situaciones puesto que la decisin se producir con
informacin parcial y, generalmente, los mayores beneficios se producen cuando los
riesgos son ms altos y las prdidas ms probables. Normalmente, cada situacin
podr producirse con una determinada probabilidad cuya estimacin deber conocerse
de la manera ms clara posible, si bien estas estimaciones son difciles de obtener.

Figura 2. Matriz de efectos

Estados del contexto externo sobre los

que no tenemos control directo

Situacin Situacin Situacin

Previsible 1 Previsible2 Previsible N
Solucin A
Tecnolgica
Efectos
Solucin B Anlisis
Posibles estrategias

Tecnolgica sobre la
organizac comparativo

Solucin M
Tecnolgica

La figura 3 representa un ejemplo concreto de matriz de efectos en el caso de una

inversin de 50 millones de euros para adoptar una tecnologa. Como puede
7
observarse, el gestor puede seleccionar tres tecnologas posibles que le permitirn
desarrollar un nuevo tipo de producto. Su impacto en trminos de beneficios sobre la
organizacin depende de la demanda que esta tecnologa asociada al producto tenga
en el futuro. En la matriz se han indicado tambin las probabilidades asociadas a cada
uno de los posibles estados de la naturaleza, pues tras un anlisis del mercado los
gestores han supuesto tres posibles situaciones (ajenas a su control) relativas a la
respuesta que el mercado tendra a la introduccin de su producto: baja demanda (con
una probabilidad del 50%), demanda moderada (con una probabilidad del 25%) y
fuerte demanda (con una probabilidad del 25%).

Desde el punto de vista de la adopcin de la tecnologa, los gestores conocen que

existen tres estrategias posibles: tipo A (muy avanzada tecnolgicamente empleando
tecnologas emergentes); tipo B (con una tecnologa madura pero no adoptada todava
por la empresa); y tipo C (con una tecnologa convencional actualmente disponible en
la organizacin). La matriz representada indica la situacin previsible que se obtendra
con cada estrategia en funcin de la respuesta del mercado y, a partir de ello, es
necesario determinar la estrategia concreta que debera seguir la empresa.

Figura 3. Ejemplo de matriz de efectos

Previsiones del mercado

Fuerte Moderada Baja

demanda 0,25 demanda 0,25 demanda 0,50

Adopcin
tecnologa A
50 40 90

Estrategias Adopcin
tecnologa B 50
posibles 50 60

Adopcin
100 80 -50
tecnologa C

Anlisis de la demanda de productos derivados de la

adopcin de la tecnologa A, B o C

La estrategia a adoptar en esta situacin de riesgo (pues se conocen las probabilidades

de cada estado de la naturaleza) se obtiene calculando los valores monetarios
esperados para cada alternativa (valor medio que el gestor esperara si realizara este
esfuerzo 100 veces). Estos valores monetarios seran los siguientes:

8
 EA = 50 x 0,25 + 40 x 0,25 + 90 x 0,50 = 67,5 M

EB = 50 x 0,25 + 50 x 0,25 + 60 x 0,50 = 55,0 M

EC = 100 x 0,25 + 80 x 0,25 - 50 x 0,50 = 20,0 M

De acuerdo con ello, el gestor siempre elegira el desarrollo tipo A, pues es la

estrategia que presenta un mayor valor monetario. No obstante, al no ser la nica
opcin posible su tolerancia al riesgo puede hacer que rechace una opcin en la que
pueda perder la inversin o preferir otra en la que el beneficio sea mximo.

Si, por el contrario, no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los
posibles estados de la naturaleza (en este ejemplo, desconocimiento del mercado) ni
tampoco hay una estrategia dominante, es necesario aplicar alguno de los principales
criterios existentes que se pueden resumir en:

Criterio de Hurwicz. El gestor (optimista) adopta la estrategia que conduce a los

mximos beneficios (el desarrollo tipo C). Este comportamiento es tpico de las
grandes empresas, puesto que podran compensar las posibles prdidas (- 50) con
otras actuaciones en diferentes sectores.

Criterio de Wald. El gestor (pesimista) desea maximizar las condiciones ms

desfavorables (elegira el desarrollo tipo B). Este comportamiento es tpico de las
pequeas empresas cuyo margen de maniobra es limitado.

Criterio de Savage. Intenta minimizar los mximos castigos, es decir, hacer mnimo
el mximo coste de oportunidad. Ello se obtiene para cada columna restando cada
elemento de la columna del mayor elemento de la misma. El mximo castigo es el
mayor castigo de cada estrategia (en este caso, 50 para el tipo A, 50 para el tipo B
y 140 para el tipo C). Por tanto, el gestor elegira el tipo A o el B y rechazara el C.

Criterio de Laplace. Intenta transformar una situacin de incertidumbre en una

situacin de riesgo (con probabilidades), para lo cual supone que cada estado de
la naturaleza tiene una probabilidad de ocurrencia similar (en este caso 0,33). Con
este mtodo el gestor elegira la estrategia que le ofrezca el valor monetario
esperado ms alto (en este caso, el tipo A que presenta un valor esperado de
59,4; frente a 52,8 del tipo B y 42,9 del tipo C).

4. CARACTERIZACIN DE RIESGOS TECNOLGICOS

No todos los riesgos tienen la misma importancia. De entre todos los factores que
permitiran caracterizar un riesgo, dos de ellos, el impacto (valoracin del efecto
negativo del riesgo) y la probabilidad de ocurrencia, son los que tienen mayor
importancia para el gestor. Debido a ello, la gestin de riesgos debe comenzar con la
situacin relativa de todos los riesgos identificados en un mapa bidimensional de

9
impactos y probabilidades. Sobre este mapa se pueden tomar decisiones relativas a los
riesgos en los que se debe prestar mayor atencin. Hay que tener presente que la
existencia de un riesgo con una probabilidad muy baja puede despreciarse a pesar de
que su impacto sea muy alto, mientras que en otros casos la probabilidad muy alta
puede verse compensada porque el efecto sea muy pequeo: la importancia relativa
depende de la consideracin simultnea de ambos factores.

La figura 4 representa una situacin en la que existen cuatro riesgos claramente

diferenciados (Ri, Rj, Rk, Rl) cada uno con una determinada probabilidad de ocurrencia
y un impacto previsible. Estos valores pueden ser en la prctica muy diferentes y, en
funcin de ello, el gestor puede concentrarse en todos ellos o en un nmero limitado
de los mismos.

En la realidad, conocer exactamente la probabilidad y el impacto de todos los riesgos

posibles es muy difcil ya que generalmente slo se dispone de estimaciones para
ambas variables cuya precisin es tambin muy diferente en funcin del riesgo
considerado. En la figura 4 se puede observar cmo el margen (la nube de
incertidumbre) asociado a cada riesgo puede ser mayor o menor.

Figura 4. Relacin entre probabilidades e impactos

Las opciones posibles del gestor se han representado mediante el establecimiento de

dos lmites distintos. Con el lmite 1, el riesgo Rl no sera considerado. Si se decide
incrementar mucho el lmite (lmite 2), nicamente el riesgo Rj debera gestionarse. Si
se aplica este caso a la matriz de efectos descrita anteriormente y se considera que
tanto los efectos como las probabilidades estn en un rango amplio, la decisin que

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tiene que tomar el gestor se complica y ya no es tan evidente cual sera la estrategia
ms adecuada. En gran medida, depender del gestor y de su actitud o tolerancia
frente al riesgo.

Siguiendo con el ejemplo de la matriz de efectos, supngase que las previsiones del
mercado no son tan claras, es decir, los estados no controlados no permiten calcular
adecuadamente probabilidades. Si se recalculan los valores con mximos y mnimos,
posiblemente los valores esperados se situaran en mrgenes que se solaparan y la
consecuencia es una dificultad mucho mayor para la toma de decisiones. Posiblemente,
slo sera posible rechazar las alternativas extremas.

5. ACTIVIDADES DE GESTIN DE RIESGOS

Las actividades de gestin de riesgos han sido extensamente estudiadas en el caso de

proyectos de ingeniera (Kerzner, 1998; Rosenau, 1998). En algunos casos, como el
desarrollo de proyectos software, estas tcnicas han permitido la identificacin de
riegos concretos (Boehm, 1991; Len, 1994), o incluso el desarrollo de metodologas
integradas de gestin de riesgos como RiskMan (Carter et al., 1994). En este apartado
se extrapolar este cuerpo de doctrina para la gestin de tecnologa en las
organizaciones, asumiendo que en stas se realizan proyectos y operaciones incluidos
en programas tecnolgicos que requieren la adopcin de nuevas tecnologas.

Los procesos asociados a la gestin de riesgos pueden clasificarse en dos grandes

grupos: evaluacin y control.

Evaluacin de los riesgos. Existen muchos riesgos potenciales pero un gestor no

puede atender a todos y, adems, algunos no son lo suficientemente importantes
como para compensar la puesta en marcha de procedimientos concretos. Para ello
es necesario tener alguna magnitud que permita centrar la atencin en un
subconjunto de riesgos que sean los ms importantes. Los procesos de gestin
relacionados con la evaluacin de riesgos permiten identificar los riesgos que van a
controlarse, su anlisis y priorizacin. Las reas de gestin asociadas son las
siguientes:

Identificacin de riesgos.

Anlisis de riesgos.

Priorizacin de los riesgos identificados.

Control de los riesgos. Sobre cada uno de los riesgos que se ha decidido controlar
es necesario establecer algn tipo de actuacin preventiva, comprobar que el
riesgo se produce en funcin de algn tipo de seal y poner en marcha, en su
caso, las medidas previstas. Todos estos procesos se superponen al resto de los

11
 procesos de gestin del sistema (que, a su vez, se superponen a los de desarrollo
del proyecto). Las reas de gestin asociadas son:

Planificacin del control de riesgos.

Resolucin de riesgos.

Monitorizacin de la evolucin de riesgos.

Cada uno de los mbitos mencionados est constituido a su vez por diferentes
procesos relacionados con obtencin de informacin, elaboracin de una estrategia,
toma de decisiones, monitorizacin de los efectos y documentacin de las lecciones
aprendidas.

La figura 5 representa grficamente que los procesos de gestin descritos

anteriormente se aplican de forma secuencial. El modelo cclico sugerido por el reloj
(tomado de Riskman) implica que la organizacin aprende de su gestin en diversos
procesos de gestin de la tecnologa, mejorando sus procedimientos de identificacin,
anlisis o resolucin.

Figura 5. Modelo cclico de gestin de riesgos

5.1. Tcnicas de evaluacin de riesgos

Slo se pueden adoptar medidas ante riesgos evaluados, razn por la cual la
evaluacin de los riesgos se debe realizar antes de la planificacin. Por su parte, la
identificacin de riesgos correctamente implica disponer de informacin suficiente para
ello, por lo que la primera preocupacin del gestor debe ser disponer de fuentes de
informacin fiable y suficiente. Las fuentes de informacin disponibles pueden proceder
de las actividades de cada una de las fases del proyecto (anlisis de la documentacin
generada en el ciclo de vida, anlisis de costes, bases de datos de lecciones aprendidas

12
en ocasiones anteriores) y de tcnicas basadas en juicios de expertos (mtodo Delphi,
tcnica de grupo nominal). En este sentido hay que tener presente que cada actividad
de un Plan Tecnolgico posee riesgos propios y diferentes, aunque la experiencia
acumulada puede emplearse en la elaboracin de planes tecnolgicos similares.

Como la evaluacin de riesgos tiene aspectos objetivos (basados en datos registrados

de proyectos anteriores o del actual) y subjetivos (basados en las experiencias de
diversos expertos y de la interpretacin de stas por el gestor), no debe olvidarse que
la misma informacin puede dar origen a una identificacin diferente por dos gestores
distintos.

Una vez que se han identificado todos los riesgos es necesario conocer su importancia
relativa para poder decidir sobre su priorizacin. Como es evidente que no todos los
riesgos tienen el mismo impacto ni probabilidad se utiliza un parmetro que resuma
esa importancia: la exposicin. La exposicin a un riesgo mide el efecto del mismo en
un momento determinado teniendo en cuenta la probabilidad de que se produzca en
ese momento. En otras palabras:

Exposicin (Ri, t) = Efecto (Ri, t) x Probabilidad (Ri, t)

La medida de exposicin al riesgo intenta combinar dos factores, probabilidad de

ocurrencia y efecto sobre el proyecto, considerando que responden a variables
independientes que pueden estimarse por los gestores del proyecto. El efecto debe
entenderse en la ejecucin del proyecto y no en el uso posterior. El mensaje para el
gestor es que slo deben gestionarse aquellos riesgos cuya exposicin supere un
umbral mnimo dictado por la experiencia (modelos comparativos) y por la capacidad
de gestin en la organizacin.

La frmula descrita anteriormente debe tener en cuenta que tanto la probabilidad

como el efecto sobre el proyecto son variables que dependen del tiempo. Como
ejemplo, supngase que se identifica un riesgo que puede ocurrir en las primeras fases
del ciclo de vida. Despus de la terminacin de estas fases ya no tiene sentido
preocuparse porque la causa del riesgo ha terminado y la probabilidad de que suceda
es nula. Volviendo al ejemplo anterior de la aeronave, el riesgo en el proyecto se
reduce a que pueda caer un avin sobre el edificio cuando se est construyendo.
Obviamente, tambin puede caer posteriormente, pero ese no ser un riesgo a
considerar en el proyecto, sino en la operacin posterior (nicamente hay que tener en
cuenta las responsabilidades en la fase de garantas posteriores a la entrega del
edificio).

La combinacin de los factores de probabilidad y efecto genera para cada riesgo una
curva (perfil) con la exposicin al riesgo a lo largo del tiempo (figura 6). La exposicin
mide el impacto global del riesgo, si se es capaz de evaluar el efecto y la probabilidad
a lo largo del tiempo, y con ello se estar en disposicin de estimar los costes debidos
a los recursos malgastados en el caso de aparicin del riesgo. Como ejemplo, se puede

13
citar la valoracin econmica de los retrasos introducidos en el desarrollo del proyecto
si el riesgo se concreta, o las prdidas asociadas con el riesgo en cuestin (materiales,
econmicas, recursos humanos, etc).

Figura 6. Perfil temporal de un riesgo

Todos estos datos permiten generar un perfil del riesgo cuya caracterizacin precisa es
un elemento fundamental para determinar los procedimientos de gestin ms
adecuados. El perfil indica tambin cundo hay que preocuparse por un riesgo
concreto durante el desarrollo del proyecto.

Es difcil obtener para cada riesgo una funcin matemtica f(t) que represente su
exposicin a lo largo del tiempo. En casos prcticos, lo ms que se puede hacer es
identificar valores estimativos de la exposicin en puntos concretos relacionados con
hitos fundamentales del proyecto. En el caso de la figura 6, el riesgo slo debe
preocupar en el intervalo (a, b). No obstante, existen modelos matemticos ms
complejos para el clculo de la importancia relativa de los riesgos (Haynes, 1998).

La comprensin de las causas que dan origen a los riesgos constituye la base de su
gestin, pero no siempre es posible conocer las causas reales que dan origen a un
riesgo concreto. Existen tcnicas concretas que ayudan a la identificacin de riesgos y
se caracterizan por estar basadas en una utilizacin cualitativa orientada a entender las
causas de los riesgos y su importancia relativa en un proyecto, seguido de un cierto
anlisis cuantitativo a partir de la informacin suministrada. Las tcnicas de mayor
utilidad son las siguientes:

Diagramas de Ishikawa. Procedimiento utilizado para la identificacin de causas de

riesgos, aunque su origen es anterior y empleado en el diseo de productos.

Mapas de riesgos. Diagrama de todos los riesgos identificados y su gravedad en

caso de producirse.

14
 Risk Function Deployment (RFD). Tcnica basada en matrices para examinar las
interacciones entre diversas perspectivas de los riesgos. Constituye una evolucin
del QFD - Quality Function Deployment - para tener en cuenta los aspectos de
informacin de riesgos y correlacin entre causas (Revelle et al., 1998).

Dentro de este grupo, la tcnica ms utilizada es el diagrama de Ishikawa que fue

ideado a partir de los aos sesenta en Japn con la finalidad de organizar los datos
recogidos durante tormentas de ideas para conocer las necesidades de los clientes en
el sector automovilstico. Su justificacin se basaba en incrementar el conocimiento de
las necesidades de clientes desconocidos en el mercado japons o en otros mercados.

La construccin de un diagrama de Ishikawa parte de la existencia de unas causas

primarias de las que se desprenden otras muchas. En la figura 7 se han identificado
como causas primarias las correspondientes a las categoras principales de riesgos (en
un caso real sera necesario identificar las causas primarias ms importantes en el
riesgo considerado). El diagrama continuar hasta que las causas sean lo
suficientemente evidentes por s solas que no se estime necesario seguir descubriendo
otras causas derivadas.

Figura 7. Diagrama de Ishikawa

El nmero de riesgos potenciales en un proyecto determinado puede ser muy elevado.

nicamente con el objetivo de ofrecer un panorama de posibles riesgos relacionados
con la tecnologa que pueden encontrarse en la realidad es posible realizar la siguiente
clasificacin:

Riesgos asociados con la tecnologa. Son aquellos cuyas causas principales residen
en las tecnologas (o tecnologa) empleadas en la organizacin. Hay que tener en

15
 cuenta que una tecnologa puede tener una aplicabilidad limitada a una parte de
una fase y otras, por el contrario, pueden emplearse en todo el desarrollo. Entre
estos riesgos se encuentran:

Inmadurez de las tecnologas a adoptar: difcil aplicabilidad para los

productos, escaso conocimiento de su uso o consecuencias y escalabilidad
no probada totalmente.

Dbil soporte de las tecnologas requeridas: dependencia excesiva de

suministradores y escaso apoyo del proveedor de la tecnologa.

Obsolescencia de la tecnologa: abandono de la tecnologa a incorporar o

mejorar el uso durante el desarrollo del Plan Tecnolgico.

Riesgos asociados con el contexto organizativo. Son aquellos cuyas causas

principales dependen de la forma en la que el proyecto se ha estructurado dentro
de una organizacin. Hay que tener en cuenta que, generalmente, la organizacin
interna de un proyecto depende, a su vez, de cambios en la estructura de la
organizacin aunque no estn motivados por el proyecto en s mismo. Entre estos
riesgos se pueden destacar:

Los procedimientos de gestin existentes previamente no son aplicables

en este caso (hay que desarrollar uno nuevo) ya que las tcnicas de
estimacin existentes no son aplicables y no existen series histricas.

Modelo organizativo poco adecuado: escasa relevancia del Plan

Tecnolgico dentro de la organizacin y fuerte dependencia de aspectos
externos.

Dificultad en disponer del personal adecuado.

Simultaneidad con otros proyectos.

Riesgos asociados con los recursos humanos. Son aquellos cuyas causas
principales dependen de la constitucin del equipo de trabajo y de los conflictos
internos entre sus componentes. Entre estos riesgos se encuentran:

Inestabilidad en la composicin del grupo de transicin: prdida de

personas importantes del equipo por causas imprevistas (accidente) o
previsibles (promocin).

Retrasos en la composicin del equipo.

Dificultades en la contratacin o asignacin de personas.

Escasa formacin o experiencia del equipo de trabajo: falta de personal

con experiencia o que no dispone de formacin en alguna de las tcnicas.

16
 Composicin del equipo de trabajo: mala asignacin de responsabilidades.

Riesgos asociados con el contexto externo. Son aquellos riesgos que, aunque no
directamente ligados al proyecto, le afectan de forma especfica. Pueden proceder
de cualquiera de las partes interesadas en el proyecto y de la relacin entre ellas.
Entre estos riesgos estn:

Riesgos financieros: cambio del valor de la moneda, modificacin de los

tipos de inters de los crditos y retrasos en la recepcin de las
subvenciones.

Riesgos polticos o de seguridad: no aceptacin del producto o servicio,

abandono prematuro del pas por falta de seguridad y sabotaje contra las
instalaciones.

Riesgos con el proveedor tecnolgico: quiebra de los proveedores y

denuncia de la alianza tecnolgica.

Un ejemplo de riesgo tcnico que puede surgir a la hora de adoptar una nueva
tecnologa es el que esa tecnologa no sea vlida para el tipo de productos que se
desea realizar. Este riesgo surge con tecnologas inmaduras no utilizadas an
industrialmente y sus principales componentes son:

Efecto: no es posible aplicar la tcnica (o slo en pequea medida) en el dominio

de aplicacin considerado.

Prdidas: gastos en tiempo y dinero (no aplicable a muchos productos).

Elecciones posibles: trabajar con los proveedores de la tecnologa para

complementarla y combinar la tecnologa propuesta con la convencional.

En definitiva, es un riesgo gestionable y su anlisis debe realizarse en base a un

diagrama de Ishikawa. Una vez se haya construido el diagrama de Ishikawa con el
nivel de detalle que se considere adecuado (seguramente varios niveles de causas en
aquellas partes ms conflictivas), comienza un proceso de anlisis de la importancia
relativa de cada una de ellas con el fin de centrar la atencin en las ms importantes.
En la figura 8 se ha construido un pequeo diagrama de Ishikawa que responde a las
causas principales del riesgo identificado, aunque para la adopcin de medidas
concretas sera necesario detallar niveles adicionales en el diagrama conjuntamente
con el grupo de personas que han colaborado en su generacin.

17
 Figura 8. Ejemplo simplificado de diagrama de Ishikawa

En el diagrama de la figura 8 se han sealado como ejemplo aquellas causas

relacionadas con la falta de herramientas adecuadas en el mercado. Si esa es la causa
fundamental, los gestores debern idear planes de contingencia adecuados que vayan
dirigidos a reducir la probabilidad de que esa situacin se produzca o a reducir su
impacto. En el ejemplo que se est analizando, una vez se conocen las causas es
necesario preocuparse por los efectos del riesgo sobre el proyecto, pues el efecto es
siempre una variable resumen de diversos factores ms o menos relacionados entre s.

En el proyecto considerado se puede suponer que el inters fundamental reside en

aprovechar las ventajas de una nueva tecnologa para generar productos que le
permitan incrementar la cuota de mercado frente a sus competidores, de lo que se
derivarn superiores beneficios. La introduccin de un nuevo producto en el mercado y
su xito depende del momento en el que se produce. Un retraso en unos meses puede
implicar la aparicin de un nuevo producto competidor y una prdida irreparable de la
cuota de mercado prevista o la obsolescencia de la tecnologa empleada, lo que har
que el tiempo de permanencia del producto en el mercado sea muy breve. Esta
situacin es muy grave en tecnologas que evolucionan muy rpidamente como ocurre
con las de telecomunicaciones.

Los factores considerados pueden al final resumirse en una cifra de inversin perdida.
No obstante, calcular esta cifra a lo largo del tiempo implica disponer de mucha
informacin que habitualmente no est disponible y entre la que destaca el anlisis de
la probabilidad de ocurrencia con la determinacin del perfil temporal del riesgo
seleccionado. Determinar los riesgos que existen, su caracterizacin, evaluacin y

18
priorizacin es, por tanto, una tarea colectiva en la que deben participar todas las
partes interesadas.

5.2. Tcnicas de control de riesgos

El proceso de evaluacin de riesgos analizado permite planificar procesos concretos de

control de aquellos riesgos que se ha decidido gestionar. El objetivo en esta nueva
etapa es determinar la respuesta ms adecuada a cada riesgo, para lo cual se
identifican las siguientes reas de gestin:

Planificacin. Determinar a lo largo del ciclo de vida del proyecto el momento ms

adecuado para tratar un riesgo determinado. Generalmente, esta situacin implica
la modificacin de las tareas del proyecto.

Resolucin. Puesta en marcha de un conjunto de acciones que mitiguen la

exposicin al riesgo. Hay que tener presente que estas acciones pueden ser
correctoras (cuando se toman una vez que el riesgo se ha realizado) o previsoras
(cuando se anticipan a la realizacin del riesgo) con objeto de reducir su impacto o
probabilidad.

Monitorizacin. Incluye las actuaciones relacionadas con la toma de informacin

para conocer hasta qu punto los riesgos identificados se van a producir y qu
otros riesgos han surgido y ser necesario gestionar.

Los Planes de Contingencia son los planes de actuacin que el gestor introduce en un
proyecto para poder enfrentarse a los riesgos. El trmino contingencia implica la
existencia de un margen en la planificacin para tener en cuenta diversos sucesos.
Este margen afecta a la inclusin de tiempos adicionales para la ejecucin de las tareas
o a la disponibilidad de mayores recursos humanos de los que seran necesarios en
caso de que todo fuese segn los planes o de unas reservas econmicas para hacer
frente a gastos no previstos.

Los Planes de Contingencia agrupan todas las actuaciones para reducir los riesgos e
implican una modificacin de la planificacin ideal del proyecto. En la figura 9 se
observa cmo la introduccin de niveles de contingencia razonables permite reducir los
niveles de riesgo. Si se incrementa mucho la contingencia suelen aparecen efectos
indeseados sobre otras variables (coste, tiempo o prestaciones), por lo que es
razonable limitar el nivel de las contingencias.

19
 Figura 9. Efecto de la inclusin de contingencias

La figura 9 tambin indica que cuando el riesgo de partida (riesgo inherente) es muy
elevado (superior a B), no va a ser posible simplemente mediante la incorporacin de
contingencias reducir ste por debajo de un umbral. El posible rango de contingencias
posibles no lo reduce suficientemente. Si el riesgo es poco importante (por debajo de
A) no sera necesario introducir ningn Plan de Contingencia. En la prctica no es
posible incrementar ilimitadamente las contingencias para que el riesgo desaparezca,
pues ni los recursos econmicos, ni el tiempo disponible, ni las tecnologas utilizables lo
permiten. Se indican a continuacin algunos elementos tpicos del Plan de
Contingencia:

Establecimiento de responsabilidades excepcionales.

Alternativas tcnicas, econmicas, logsticas, etc.

Re-planificacin del Plan Tecnolgico: modificacin del diagrama de tiempos,

modificacin de los costes de las actividades o inclusin de nuevas actividades.

En la figura 10 se pueden observar diferentes modificaciones a la planificacin

realizada de las actividades de un Plan Tecnolgico como resultado de la gestin de
riesgos:

Tarea T1. No se ve afectada.

20
Tarea T2. La estimacin de tiempos se ve fuertemente afectada. Ello implica no solo
ms costes, sino la disponibilidad durante ms tiempo del personal
asignado.

Tarea T3. Se mantiene, pero asociada a ello es necesario incorporar una nueva
tarea adicional no contemplada anteriormente. Es posible que esta tarea
requiera informacin o resultados de otras tareas.

Tarea T4. Es posible reducirla debido a alguna oportunidad (factor de riesgo

positivo) que ha aparecido.

Tarea T5. No se ve afectada.

El Plan de Contingencia lo que debe establecer es la forma en la que estas

modificaciones se pueden tener previstas para que su puesta en marcha sea
inmediata. La dificultad suele estar en el reconocimiento de que el riesgo identificado
est ocurriendo realmente y en que existe una resistencia de tipo psicolgico a aceptar
que una determinada planificacin debe modificarse inmediatamente. Generalmente se
retrasa la toma de decisin esperando que se solucione slo, y la consecuencia es un
incremento de las prdidas asociadas al riesgo y la imposibilidad de usar los planes de
contingencia previstos (pero no puestos en marcha). Como consecuencia, no basta con
disponer de Planes de Contingencia, es necesario ponerlos en marcha en el momento
adecuado.

Figura 10. Efecto del Plan de Contingencia sobre la planificacin

El esfuerzo realizado en el proceso de evaluacin de riesgos se lleva a cabo en un

momento determinado con la informacin disponible, pero deben tomarse las medidas

21
concretas para monitorizar si cada riesgo evaluado se produce realmente. Dentro de
esta accin se deben tener en cuenta un amplio conjunto de actuaciones que los
gestores de los proyectos deben evaluar. Como ejemplo, se pueden indicar las
siguientes actuaciones de forma genrica buscando una mayor seguridad en el uso de
la tecnologa:

Prueba de la tecnologa en elementos piloto al comienzo del proyecto.

Adquisicin de experiencia sobre la tcnica en la propia empresa.

Extraccin de experiencias de los proyectos afectados.

Anlisis de extrapolacin de los resultados.

Determinacin del porcentaje de proyectos en los que la experiencia es aplicable

limitando el mbito de aplicacin para incrementar la probabilidad de xito.

Utilizacin de tecnologas alternativas ms convencionales (aunque los beneficios

esperados sean menores).

6. CONCLUSIONES

En general, las actividades programadas de un proyecto complejo pueden sufrir

retrasos, requerir mayores costes de los estimados o, incluso, no ser posible su
realizacin debido a mltiples causas que lo impidan, algunas de las cuales son
previsibles (y se pueden anticipar actuaciones) y otras no.

En la situacin actual, caracterizada por un fuerte grado de evolucin tecnolgica, es

necesario considerar que la tecnologa puede modificarse sustancialmente durante su
desarrollo y plantearse la existencia de consecuencias no previstas inicialmente que
alteren sustancialmente el desarrollo del proyecto. En la realidad, las actividades
tecnolgicas de una organizacin se planifican con una serie de supuestos que pueden
verse alterados por acontecimientos indeseables (riesgos) cuya aparicin real
modifican o impiden el xito del proyecto. Por tanto, el conocimiento de los riesgos de
una actividad supone una buena ventaja ya que facilita un estado de alerta sobre los
mismos que disminuye sus consecuencias indeseables en caso de producirse.

El objeto de la gestin tecnolgica orientada a riesgos se basa fundamentalmente en la

idea de que los riesgos relacionados con la tecnologa pueden y deben gestionarse de
forma organizada a travs de su identificacin y cuantificacin, as como el desarrollo y
seleccin de alternativas. Si bien para gestionar cualquier actividad hay que poder
controlarla favoreciendo los sucesos positivos y luchando contra los negativos, ello no
quiere decir que se pueda evitar que sucedan hechos no deseados, sino que stos se
han valorado y se conoce exactamente cmo actuar en el caso de que sucedan. Para
ello, la planificacin de un proyecto no puede realizarse adoptando nicamente una
secuencia de actuaciones como si nada fuese a perturbarlas.

22
La mayora de los gestores tecnolgicos, a la vista de la aparicin de algunos de los
sucesos posibles asociados a los riesgos, reaccionan modificando la planificacin que
tenan prevista. El objetivo que se pretende con la gestin de riesgos es que no se
improvise, sino que los cambios en el plan del proyecto estn tambin planificados y
evaluados previamente. El problema fundamental en la gestin de riegos es que no se
conoce exactamente lo que va a suceder ni cundo y ni si realmente va a suceder. Ms
concretamente, ni el impacto ni la probabilidad de ocurrencia tienen valores reales
conocidos a priori. No obstante, el gestor de riesgos tiene a su disposicin varias
herramientas para gestionarlos en las reas tcnicas, comprender las seales de
peligro y priorizar las acciones correctivas.

Estas tcnicas o herramientas estn orientadas tanto a la evaluacin como al control

de los riesgos. La evaluacin de riesgos implica, en primer lugar, disponer de
informacin fiable y suficiente para poder proceder a su anlisis y posterior
priorizacin, ya que no todos los riesgos tienen el mismo impacto ni la misma
probabilidad. Las tcnicas de mayor utilidad en este mbito estn configuradas por los
diagramas de Ishikawa, los mapas de riesgos y la conocida como Risk Function
Deployment (Despliegue de la Funcin de Riesgos, extensin y adaptacin de las
tcnicas Quality Function Deployment - QFD).

Por su parte, el control de los riesgos necesita de la implementacin de tres etapas (la
planificacin del control de riesgos, la resolucin de riesgos y la monitorizacin de su
evolucin). La tcnica que tiene mayor aplicacin en esta etapa es la elaboracin del
Plan de Contingencia, que constituye el plan de actuacin que el gestor introduce en
un proyecto para poder enfrentarse a los riesgos y agrupar todas las actuaciones
necesarias para reducir los riesgos, implicando una modificacin de la planificacin
ideal o primaria del proyecto.

Por ltimo, es preciso comentar que la perspectiva que se ha adoptado en este artculo
para el tratamiento de la gestin de riesgos ha sido la de limitarse a un enfoque de
gestin de la tecnologa en la empresa. Existe, sin embargo, otro enfoque posible ms
global que trata de la percepcin del riesgo por parte de la sociedad. Este enfoque ha
sido sistematizado por el socilogo alemn Beckamn (1986), desarrollando el concepto
de sociedad del riesgo como caracterstica de la sociedad industrializada en la que
existe una probabilidad cada vez mayor de sufrir catstrofes repentinas (Chernbil) o
larvadas (destruccin de la capa de ozono) como consecuencia del propio desarrollo
tecnolgico. Esta perspectiva ha sido profusamente analizada asociada a la
comprensin de los efectos derivados de algunas tecnologas, como es la tecnologa
ligada a la energa nuclear o de los organismos genticamente modificados, por citar
dos casos que han generado fuertes polmicas en la opinin pblica de los pases
desarrollados.

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 Bibliografa

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