1- Diagnostic Logistique

L'audit est un "processus mthodique, indpendant et

document permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les
valuer de manire objective pour dterminer dans quelle
mesure les critres d'audit sont satisfaits"(dfinition ISO
9000).La dfinition donne par l'ISO 19011 est trs
lgrement nuance : c'est un "processus systmatique,
indpendant et document en vue d'obtenir des preuves
d'audit et de les valuer de manire objective pour dterminer
dans quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits"
La dfinition du diagnostic est la suivante : "Description et
analyse de ltat dun organisme, dun de ses secteurs ou d
une de ses activits, en matire de qualit, ralis sa
demande et son bnfice, en vue didentifier ses points forts
et ses insuffisances, et de proposer des actions damlioration
en tenant compte de son contexte technique, conomique et
humain."
Dans le cadre d'une dmarche d'amlioration de la logistique,
on peut procder soit un diagnostic, soit un audit La mise
en uvre et ralisation d'un diagnostic permet de faire une
photographie de l'existant, un tat des lieux. Ce travail permet
de prendre en compte les spcificits, l'historique, des
spcificits et es problmatiques propres une entreprise
donne.
Par contre la ralisation d'un audit qui s'appuie sur un
rfrentiel, c'est dire une liste de questions et un
positionnement de l'entreprise qui se trouve note par rapport
ce rfrentiel permettant d'valuer dans quelle mesure le
systme de management en place satisfait aux exigences de la
norme ISO XXX
La diffrence se situe au niveau de l'existence de critres de
rfrence pour l'audit et la qualit du rfrentiel est trs
importante, il peut s'agir d'un rfrentiel march comme celui
de l' ASLOG ou de l'AFNOR ou bien mme d'un rfrentiel
interne permettant de comparer diffrents tablissements entre
eux
Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets,
alors que l'audit permet suite au droulement d'un certain
nombre de questions lis des processus de fonctionnement
de positionner l'entreprise et de conclure sur la satisfaction ou
non de rgles et ritres de fonctionnement.
Le diagnostic comme l'audit ont vocation tre suivis d'une
phase d'actions d'amlioration de l'organisation logistique.

RALISER UN DIAGNOSTIC LOGISTIQUE

Comme dcrit sur le schma, une action d'organisation se
dcompose en 4 phases principales
- LA PRPARATION est la phase de premire dfinition qui
rgira l'action dorganisation (champ d'action, calendrier,
dmarches, dfinition et rpartition des rles,...)

- LE DIAGNOSTIC en tant que tel qui suppose une collecte

de donnes, au moyen de techniques diverses ou une
valuation des donnes. C'est la phase essentielle de l'action
d'organisation qui trop souvent est bcle ou est par trop
inexistante.
C'est l'issue de cette phase que l'on prsente le plan
d'actions

-L'ACTION : La conduite de l'ACTION peut se faire sur

diffrentes chances de temps en fonction du type et de la
complexit des actions (voire ci aprs les types d'actions). La
mise en uvre d'une nouvelle organisation peut tre prcde
d'une phase d'exprimentation sur un secteur pilote et
accompagne d'actions de formation.
LE CONTRLE est une phase essentielle et souvent mal
ralise, Un contrle efficace suppose l'existence d'objectifs et
d'indicateurs prcis au dbut de l'action, un systme de suivi et
de pilotage et une intgration e la dynamique de changement
au fur et mesure du droulement de l'opration.

Le mot diagnostic est utilis par les professionnels et les

consultants, cela vient la base des tudes d'organisation. Le
champ d'un diagnostic est minemment variable. Le diagnostic
peut concerner par exemple les oprations lies la
distribution ( prise de commande, lancement des commandes,
prparation et expditions) ou bien un champ plus restreint
comme les transports d'approvisionnements, ou les activits
d'entreposage et de stockage, ...

Les chefs d'entreprise se rendent compte priodiquement des

gaspillages et des pertes d'efficacit dans le fonctionnement
des oprations. Que ce soit sur les achats, les activits de
stockage, la fabrication, le transport, ... les pratiques de
l'entreprise ne sont plus adaptes aux nouvelles situations et
certaines entreprises sont plus performantes.
L'analyse et l'examen du fonctionnement logistique fait
apparaitre frquemment des diffrences tonnantes, mme
pour des entreprises physionomie trs voisine. Les effectifs,
les couts sont parfois trs suprieurs pour une fonction donne
alors que de toute vidence, elle est identique avec d'autres
entreprises. Les structures trop couteuses sont souvent hrites
d'un compartimentage excessif de l'entreprise, d'une
sophistication excessive sur certaines fonctions, d'un outil
informatique non adapt et entrainant des lourdeurs de
traitement, de prestations internes ou externes qui pourraient
tre soit supprimes, soit traites de manire plus
conomiques...
Remettre en cause le fonctionnement et la manire de
fonctionner fait partie des objectifs d'un diagnostic logistique:
Il est ncessaire de se poser les bonnes questions pour adapter
le dimensionnement, la localisation des fonctions les plus
conformes aux objectifs de l'entreprise. Revoir l'organisation
dans un sens plus conomique, c'est d'abord s'interroger sur la
valeur apporte par telle ou telle fonction en fonction des
objectifs de l'entreprise. On constate de faon gnrale que les
entreprises qui dcident de rsoudre les inadaptations et qui
font la chasse aux couts inutiles obtiennent une amlioration
de leur situation et une clarification de leur fonctionnement.
La loi des conomies d'chelle joue pleinement en matire
logistique. Il faut trouver les moyens de raliser des effets de
masse. Les couts sont directement lis aux volumes traits.
Un diagnostic logistique est souvent dclench suite ce type
de dysfonctionnements constats par l'entreprise, ou bien par
de grands changements comme une volutions stratgiques
(ajout d'une nouvelle gamme de produits), de regroupement ou
de questions que se posent les entreprises sur tout ou partie de
leurs systmes logistiques et souvent exprim ou mis en
vidence par l'entreprise comme par exemple:

- Nos cots logistiques sont relativement levs par rapport

nos concurrents: Comment peut-on faire pour les diminuer ?
- La productivit dans nos entrepts est trs diffrente, dans
celui du nord les prparateurs font des 120 lignes par heure
alors que dans le sud, nous n'atteignons que 76 lignes par
heure. Nous n'arrivons pas amliorer la performance.
- Notre site principal de stockage est situ au nord de Paris et
est externalis chez ZZ. Nous arriverons en fin de contrat dans
6 mois. Quelle serait la meilleure localisation sachant que
depuis 3 ans notre clientle a fortement volu et que
l'entrept devient trs juste par rapport nos besoins ?
- Notre budget transport atteint 3 millions d'euros, soit 4,2%
de notre Chiffre d'affaires. Avez-vous des solutions pour le
diminuer ? Quelle est la part idale entre transports propres et
transports sous-traits?
Il est alors ncessaire d'investiguer dans le domaine prcis que
l'entreprise veut voir amliorer.
Le Consultant a besoin des oprationnels et l'tude logistique
ne peut tre ralis de faon isole.
Un bon consultant la mnera en coproduction avec les
oprationnels, ce qui permettra de bien prendre en compte la
ralit de l'entreprise et toutes ses spcificits, de faire valider
au fur et mesure de l'avancement toutes les donnes
recueillies et les interprtations que l'on peut en faire, et ainsi
d'tablir un consensus et de faire partager l'analyse exacte des
causes ainsi que les pistes d'amlioration possibles.
La plus grande des difficults rencontres est le recueil des
informations de base: il n'est pas si simple de collecter et de
rcuprer les donnes de base comme par exemple les
prvisions ou bien les commandes ou les livraisons sur une
priode de temps donn. Dans certain cas, on aura besoin
d'informations plus prcise comme les temps d'coulement
entre la prise de l'ordre et la livraison au point de
consommation, de rcuprer les donnes de transport: quels
tonnages ? Quelles quantits ? Pour quelle destination ? En
messagerie ? En lots ? ...
L'entreprise ne dispose pas forcment d'un historique complet
et le consultant doit reconstituer ou faire reconstituer des
sries sur la base d'observations
Bien souvent, le cadre initial fix au diagnostic est largement
dpass: un dysfonctionnement constat en expdition peut
avoir son origine la prise de commande, ou des surcots de
transport peuvent gnrer par des retards lis l'outil
industriel ou aux approvisionnements fournisseurs.

Un Consultant est utile dans une dmarche de ce type ; il sait,

par exprience, quelles questions poser et o aller voir et
comment dtecter les facteurs influant sur le processus
dfaillant. Il peut agir de faon transversale dans l'entreprise et
montrer o se situe l'intrt gnral.
Le diagnostic aborde le problme logistique en terme global et
non par fonctions spares. Ce type dapproche globale permet
de prendre en compte les incidences rciproques des fonctions
les unes avec les autres. Cette approche globale est lessence
mme de la dmarche logistique.
Par ailleurs, il est prfrable que la personne qui ralise le
diagnostic logistique soit rellement indpendante des
fonctions concernes quelle appartienne ou non lentreprise.
Cette indpendance favorise lacceptation du diagnostic et les
axes de solutions proposs.

Le droulement chronologique dun diagnostic logistique

se fait en cinq phases principales :

1. Comprendre lentreprise et Analyser son

fonctionnement
Le consultant a besoin danalyser les processus logistiques et
aussi comprendre le contexte gnral de fonctionnement de
lentreprise. Durant la phase danalyse, il veille avoir une
bonne comprhension des enjeux logistiques de lentreprise.
Un premier rapport est ralis lissue de la phase 2, qui
constitue le dossier davant-projet du diagnostic.
2. Rechercher et mettre en valeur des scnarios
dvolutions
3. tablir le plan dactions et les mettre en place
4. Contrler la mise en uvre des actions
A lissue de la phase 3 d'un diagnostic, trois types de
solutions peuvent tre envisages :

A. les actions immdiates

B. les actions de progrs
C. les actions de projets

A. Actions Immdiates
Sur le plan physique:
- grouper les livraisons avec d'autres produits
- Sous-traiter une activit particulire dont le traitement
spcifique est trop coteux pour l'entreprise,
- organiser les oprations en fonction des flux de transport-
agir sur les rgles de gestion de stock et sur les niveaux de
stocks de scurit trop " confortables" pour certains produits /
au cot ventuels de rupture

Parfois, un examen du diagramme de circulation des flux

administratifs et physiques permet de mettre en vidence des
dysfonctionnements et de proposer des modifications dans le
processus qui permettent rapidement et avec un investissement
minimum de raliser des conomies plus que substantielles :
ce sont les actions immdiates. Bien entendu la nouvelle
procdure doit tre examine avec les intresss et tre
accepte par les responsables hirarchiques. Il faut tenir
compte galement des implications de celle-ci sur les autres
fonctions de lentreprise (Exemple. : rien ne sert de gagner en
prparation de commandes si il en rsulte un surcrot de travail
aux expditions).

B. Actions de Progrs:
des actions comme:
- liminer les petites commandes,
- inciter les clients diminuer les frquences de commande
tout en augmentant le volume
- organiser et proposer des dlais de livraison permettant une
meilleure optimisation du transport
- proposer des prestations diffrencies et savoir ne pas tre
monolithique dans les traitements : tout est en express et tout
doit partir dans la journe

qui ne ncessitent pas des investissements trs lourds et

peuvent tre menes rapidement. Souvent le gain de
productivit permet en moins d'un an un retour des sommes
engages.

C. Actions de Projets
Les actions de projet doivent tre incluses dans le budget
prvisionnel des investissements de l'entreprise et ne peuvent
tre mises en uvre qu'aprs l'accord de la direction gnrale.
(Refonte dun systme informatique, Achat d'un logiciel,
investissements immobiliers, ...)
Les contraintes sont souvent d'ordre financier, mais parfois les
changements envisags concernent la stratgie logistique et
commerciale globale de l'entreprise. C'est pourquoi l'tude
pralable doit tre prcise, complte, et tenir compte des avis
de tous les services concerns.
Le diagnostic une fois ralis, Il faut piloter et coordonner
les oprations de changement:
La mise au point d'un planning et d'un dcoupage des taches
du projet s'imposent:
-Qui va suivre et coordonner l'opration? Qui dcidera et
arbitrera en cas de difficults ou d'obstacles
- existe t-il une instance de pilotage relative ce projet, de qui
est elle compose ? Quel est son rle et quel est son mode de
fonctionnement ?
-Quel est le calendrier approuv ? Quelles sont les phases et
tapes ?
-Comment s'effectuera le suivi des actions et l'valuation
finale de l'opration ? Selon quels critres