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Diagnostic Logistique

L'audit est un "processus méthodique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits"(définition ISO 9000).La définition donnée par l'ISO 19011 est très légèrement nuancée : c'est un "processus systématique, indépendant et documenté en vue d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits"

La définition du diagnostic est la suivante : "Description et analyse de l´état d´un organisme, d´un de ses secteurs ou d ´une de ses activités, en matière de qualité, réalisé à sa demande et à son bénéfice, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des actions d´amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain."

Dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la logistique, on peut procéder soit à un diagnostic, soit à un audit La mise en œuvre et réalisation d'un diagnostic permet de faire une photographie de l'existant, un état des lieux. Ce travail permet de prendre en compte les spécificités, l'historique, des spécificités et es problématiques propres à une entreprise donnée.

Par contre la réalisation d'un audit qui s'appuie sur un référentiel, c'est à dire une liste de questions et un positionnement de l'entreprise qui se trouve notée par rapport à ce référentiel permettant d'évaluer dans quelle mesure le système de management en place satisfait aux exigences de la norme ISO XXX

La différence se situe au niveau de l'existence de critères de référence pour l'audit et la qualité du référentiel est très importante, il peut s'agir d'un référentiel marché comme celui de l' ASLOG ou de l'AFNOR ou bien même d'un référentiel interne permettant de comparer différents établissements entre eux

Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets, alors que l'audit permet suite au déroulement d'un certain nombre de questions liés à des processus de fonctionnement de positionner l'entreprise et de conclure sur la satisfaction ou non de règles et réitères de fonctionnement.

Le diagnostic comme l'audit ont vocation à être suivis d'une phase d'actions d'amélioration de l'organisation logistique.

RÉALISER UN DIAGNOSTIC LOGISTIQUE

Comme décrit sur le schéma, une action d'organisation se décompose en 4 phases principales

- LA PRÉPARATION est la phase de première définition qui

régira l'action d’organisation (champ d'action, calendrier,

démarches, définition et répartition des rôles,

)

- LE DIAGNOSTIC en tant que tel qui suppose une collecte

de données, au moyen de techniques diverses ou une évaluation des données. C'est la phase essentielle de l'action d'organisation qui trop souvent est bâclée ou est par trop inexistante. C'est à l'issue de cette phase que l'on présente le plan d'actions

-L'ACTION : La conduite de l'ACTION peut se faire sur différentes échéances de temps en fonction du type et de la complexité des actions (voire ci après les types d'actions). La mise en œuvre d'une nouvelle organisation peut être précédée

d'une phase d'expérimentation sur un secteur pilote et accompagnée d'actions de formation.

LE CONTRÔLE est une phase essentielle et souvent mal réalisée, Un contrôle efficace suppose l'existence d'objectifs et d'indicateurs précis au début de l'action, un système de suivi et de pilotage et une intégration e la dynamique de changement au fur et à mesure du déroulement de l'opération.

Le mot diagnostic est utilisé par les professionnels et les consultants, cela vient à la base des études d'organisation. Le champ d'un diagnostic est éminemment variable. Le diagnostic peut concerner par exemple les opérations liées à la distribution ( prise de commande, lancement des commandes, préparation et expéditions) ou bien un champ plus restreint comme les transports d'approvisionnements, ou les activités d'entreposage et de stockage,

Les chefs d'entreprise se rendent compte périodiquement des gaspillages et des pertes d'efficacité dans le fonctionnement des opérations. Que ce soit sur les achats, les activités de

stockage, la fabrication, le transport,

l'entreprise ne sont plus adaptées aux nouvelles situations et

certaines entreprises sont plus performantes.

L'analyse et l'examen du fonctionnement logistique fait apparaitre fréquemment des différences étonnantes, même pour des entreprises à physionomie très voisine. Les effectifs, les couts sont parfois très supérieurs pour une fonction donnée alors que de toute évidence, elle est identique avec d'autres entreprises. Les structures trop couteuses sont souvent héritées d'un compartimentage excessif de l'entreprise, d'une sophistication excessive sur certaines fonctions, d'un outil

les pratiques de

informatique non adapté et entrainant des lourdeurs de traitement, de prestations internes ou externes qui pourraient être soit supprimées, soit traitées de manière plus économiques

Remettre en cause le fonctionnement et la manière de fonctionner fait partie des objectifs d'un diagnostic logistique:

Il est nécessaire de se poser les bonnes questions pour adapter le dimensionnement, la localisation des fonctions les plus conformes aux objectifs de l'entreprise. Revoir l'organisation dans un sens plus économique, c'est d'abord s'interroger sur la valeur apportée par telle ou telle fonction en fonction des objectifs de l'entreprise. On constate de façon générale que les entreprises qui décident de résoudre les inadaptations et qui font la chasse aux couts inutiles obtiennent une amélioration de leur situation et une clarification de leur fonctionnement.

La loi des économies d'échelle joue pleinement en matière logistique. Il faut trouver les moyens de réaliser des effets de masse. Les couts sont directement liés aux volumes traités.

Un diagnostic logistique est souvent déclenché suite à ce type de dysfonctionnements constatés par l'entreprise, ou bien par de grands changements comme une évolutions stratégiques (ajout d'une nouvelle gamme de produits), de regroupement ou de questions que se posent les entreprises sur tout ou partie de leurs systèmes logistiques et souvent exprimé ou mis en évidence par l'entreprise comme par exemple:

- Nos coûts logistiques sont relativement élevés par rapport à nos concurrents: Comment peut-on faire pour les diminuer ?

- La productivité dans nos entrepôts est très différente, dans

celui du nord les préparateurs font des 120 lignes par heure alors que dans le sud, nous n'atteignons que 76 lignes par

heure. Nous n'arrivons pas à améliorer la performance.

- Notre site principal de stockage est situé au nord de Paris et

est externalisé chez ZZ. Nous arriverons en fin de contrat dans

6 mois. Quelle serait la meilleure localisation sachant que depuis 3 ans notre clientèle a fortement évolué et que l'entrepôt devient très juste par rapport à nos besoins ?

- Notre budget transport atteint 3 millions d'euros, soit 4,2%

de notre Chiffre d'affaires. Avez-vous des solutions pour le diminuer ? Quelle est la part idéale entre transports propres et transports sous-traités?

Il est alors nécessaire d'investiguer dans le domaine précis que l'entreprise veut voir améliorer.

Le Consultant a besoin des opérationnels et l'étude logistique ne peut être réalisé de façon isolée. Un bon consultant la mènera en coproduction avec les opérationnels, ce qui permettra de bien prendre en compte la réalité de l'entreprise et toutes ses spécificités, de faire valider au fur et à mesure de l'avancement toutes les données recueillies et les interprétations que l'on peut en faire, et ainsi d'établir un consensus et de faire partager l'analyse exacte des causes ainsi que les pistes d'amélioration possibles.

La plus grande des difficultés rencontrées est le recueil des informations de base: il n'est pas si simple de collecter et de récupérer les données de base comme par exemple les prévisions ou bien les commandes ou les livraisons sur une période de temps donné. Dans certain cas, on aura besoin d'informations plus précise comme les temps d'écoulement entre la prise de l'ordre et la livraison au point de consommation, de récupérer les données de transport: quels tonnages ? Quelles quantités ? Pour quelle destination ? En messagerie ? En lots ?

L'entreprise ne dispose pas forcément d'un historique complet et le consultant doit reconstituer ou faire reconstituer des séries sur la base d'observations

Bien souvent, le cadre initial fixé au diagnostic est largement dépassé: un dysfonctionnement constaté en expédition peut avoir son origine à la prise de commande, ou des surcoûts de transport peuvent générer par des retards liés à l'outil industriel ou aux approvisionnements fournisseurs.

Un Consultant est utile dans une démarche de ce type ; il sait, par expérience, quelles questions poser et où aller voir et comment détecter les facteurs influant sur le processus défaillant. Il peut agir de façon transversale dans l'entreprise et montrer où se situe l'intérêt général.

Le diagnostic aborde le problème logistique en terme global et non par fonctions séparées. Ce type d’approche globale permet de prendre en compte les incidences réciproques des fonctions les unes avec les autres. Cette approche globale est l’essence même de la démarche logistique. Par ailleurs, il est préférable que la personne qui réalise le diagnostic logistique soit réellement indépendante des fonctions concernées qu’elle appartienne ou non à l’entreprise. Cette indépendance favorise l’acceptation du diagnostic et les axes de solutions proposés.

Le déroulement chronologique d’un diagnostic logistique se fait en cinq phases principales :

1. Comprendre l’entreprise et Analyser son fonctionnement

Le consultant a besoin d’analyser les processus logistiques et aussi comprendre le contexte général de fonctionnement de l’entreprise. Durant la phase d’analyse, il veille à avoir une bonne compréhension des enjeux logistiques de l’entreprise. Un premier rapport est réalisé à l’issue de la phase 2, qui constitue le dossier d’avant-projet du diagnostic.

2. Rechercher et mettre en valeur des scénarios

d’évolutions

3. Établir le plan d’actions et les mettre en place

4. Contrôler la mise en œuvre des actions

A l’issue de la phase 3 d'un diagnostic, trois types de solutions peuvent être envisagées :

A. les actions immédiates

B. les actions de progrès

C. les actions de projets

A. Actions Immédiates Sur le plan physique:

- grouper les livraisons avec d'autres produits

- Sous-traiter une activité particulière dont le traitement

spécifique est trop coûteux pour l'entreprise,

- organiser les opérations en fonction des flux de transport-

agir sur les règles de gestion de stock et sur les niveaux de stocks de sécurité trop " confortables" pour certains produits / au coût éventuels de rupture

Parfois, un examen du diagramme de circulation des flux administratifs et physiques permet de mettre en évidence des dysfonctionnements et de proposer des modifications dans le processus qui permettent rapidement et avec un investissement minimum de réaliser des économies plus que substantielles :

ce sont les actions immédiates. Bien entendu la nouvelle procédure doit être examinée avec les intéressés et être acceptée par les responsables hiérarchiques. Il faut tenir compte également des implications de celle-ci sur les autres fonctions de l’entreprise (Exemple. : rien ne sert de gagner en préparation de commandes si il en résulte un surcroît de travail aux expéditions).

B. Actions de Progrès:

des actions comme:

- éliminer les petites commandes,

- inciter les clients à diminuer les fréquences de commande

tout en augmentant le volume

- organiser et proposer des délais de livraison permettant une

meilleure optimisation du transport

- proposer des prestations différenciées et savoir ne pas être

monolithique dans les traitements : tout est en express et tout

doit partir dans la journée

qui ne nécessitent pas des investissements très lourds et peuvent être menées rapidement. Souvent le gain de productivité permet en moins d'un an un retour des sommes engagées.

C. Actions de Projets Les actions de projet doivent être incluses dans le budget prévisionnel des investissements de l'entreprise et ne peuvent

être mises en œuvre qu'après l'accord de la direction générale. (Refonte d’un système informatique, Achat d'un logiciel,

investissements immobiliers,

Les contraintes sont souvent d'ordre financier, mais parfois les

changements envisagés concernent la stratégie logistique et commerciale globale de l'entreprise. C'est pourquoi l'étude

)

préalable doit être précise, complète, et tenir compte des avis de tous les services concernés.

Le diagnostic une fois réalisé, Il faut piloter et coordonner les opérations de changement:

La mise au point d'un planning et d'un découpage des taches du projet s'imposent:

-Qui va suivre et coordonner l'opération? Qui décidera et arbitrera en cas de difficultés ou d'obstacles - existe t-il une instance de pilotage relative à ce projet, de qui est elle composée ? Quel est son rôle et quel est son mode de fonctionnement ? -Quel est le calendrier approuvé ? Quelles sont les phases et étapes ? -Comment s'effectuera le suivi des actions et l'évaluation finale de l'opération ? Selon quels critères