Vous êtes sur la page 1sur 13

Le service associ au produit: volution de lapproche dans les entreprises

Valrie Mathieu, Matre de confrences, IAE Aix-en-Provence, France

Les entreprises ont toujours plus ou moins dvelopp des services associs leurs produits tangibles.
Il est des secteurs comme celui des biens durables o le service, sous forme dune garantie, est une
obligation contractuelle, et il en est dautres, comme le secteur des biens dquipement industriels, o
le service aprs-vente et la maintenance sont quasiment des conditions sine qua non dexistence sur un
march.

Cependant les entreprises ont pendant longtemps apprhend ce service associ leurs produits
essentiellement comme un mal ncessaire et un poste de cot rduire. Dans ce cadre, la rflexion se
limitait aux aspects techniques de ces services: les problmes de prvention, de diagnostic et de
dpannage relatifs un service de maintenance, la gestion des pices de rechange en aprs-vente,
lapplication de la modlisation mathmatique la conception de systmes de distribution physique...
Cette focalisation excessive sur laspect technique du service sest faites au dtriment de la prise en
compte dune ralit plus globale et managriale. Or dans les annes 80, sans doute motives par le
recul progressif des stratgies concurrentielles classiques comme les stratgies de qualit technique, de
prix ou dimage, les entreprises dcouvrent le service associ comme un lment majeur de leur
comptitivit. Elles dveloppent alors en masse un ensemble htrogne de services, allant du contrat
de maintenance sept jours sur sept une activit dcoute et de conseil en passant par la formation ou
encore le financement, convaincues des multiples opportunits dune stratgie fonde sur le
dveloppement des services associs au produit.

Or, en gestion comme ailleurs, il est toujours ncessaire et hautement instructif de prendre de la
distance vis--vis des brusques retournements de situations. Il est en particulier impratif de se poser la
question, et de nombreuses entreprises la posent aujourdhui, du bien fond et de la relle supriorit
dune stratgie de dveloppement de services associs au produit. Cest cette question que cet article
se propose dapporter des lments de rponse. Pour cela le dveloppement dune offre de service
associ sera abord comme un investissement. Or, comme pour tout investissement, des bnfices
sont certes esprer, mais des cots sont aussi valuer. Car, en matire de service associ, les
entreprises ont jusqu prsent eu curieusement tendance se focaliser sur les opportunits ou les
bnfices qui y sont attachs (premire partie), sans rellement apprhender les diffrentes dimensions
de cet investissement en termes de cot ou de risque (deuxime partie). Cest pourquoi cette approche
du dveloppement du service associ en tant quinvestissement est, non seulement novatrice, mais
aussi dun intrt managrial immdiat, puisquelle permet aux entreprises de vritablement planifier,
anticiper et matriser le service associ entant que stratgie part entire.

Les bnfices potentiels dcoulant de loffre dun service associ au produit. Tous les secteurs, du
luxe (Lemoine- Darthois, 1991) la haute technologie (Abratt, 1986), semblent avoir t conquis par
le service associ. De mme tous les marchs, de la grande consommation au march industriel
(Wagner et Lagarce, 1981), et du march domestique au march international (Bullard et Cronin,
1991), lont adopt. Cet engouement sexplique par la prise en compte par les entre- prises des
nombreuses opportunits et bnfices du service associ. Ces bnfices peuvent tre analyss selon
trois dimensions: financire, stratgique et marketing.
La dimension financire

Le premier atout du service associ, du moins un des plus attrayants pour les entreprises, est sa
capacit dgager non seulement des revenus, mais aussi des profits. Dans certains secteurs, comme
les tlcommunications (Margerie, 1987), linformatique, les quipements aronautiques ou
larmement, ces revenus reprsentent mme, depuis un certain temps dj, lunique source gnratrice
de marge nette (Mathe, 1989, p. 9). De telles constatations ont amen Mc Kenna (1991) se poser la
question de la vocation dentreprises qui ralisent la majeure partie de leurs bnfices en
commercialisant des services associs plutt quen vendant leurs produits. Lauteur cite en particulier
General Motors qui fait plus de profits en prtant ses clients de largent pour acqurir ses voitures
quen les construisant. Le secteur informatique illustre assez bien ce vritable enjeu financier que
reprsente le service associ. Daprs Mc Kenna (1991) il serait compos

75% de services, car une grande majorit des ventes se fait grce aux logiciels, la mise au point de
systmes ou leur intgration, aux rseaux, la scurit ou encore la maintenance. En effet toute
entreprise qui doit faire un investissement dans le matriel informatique doit paralllement faire un
investissement, souvent aussi important si ce nest plus, dans des services associs ce matriel
indispensables sa mise en oeuvre: tudes prliminaires, dveloppement et installation de logiciels,
conception et mise en place dun rseau, maintenance, formation des salaris concerns... Dailleurs,
plus le matriel est technologiquement complexe, plus linvestissement dans le service semble tre
important. Selon certaines estimations, pour un franc dinvestissement dans le produit tangible, sil
sagit dun micro-ordinateur isol le client devra investir cinquante centimes dans les services
associs, deux trois francs sil sagit dun ordinateur central et jus- qu dix francs sil sagit dun
rseau distribu, cest--dire dune combinaison de mini-ordinateurs, micro-ordinateurs et
priphriques (Goldfinger, 1994, p. 75). Ces donnes expliquent certainement la volont dIBM de se
positionner sur les marchs attractifs du logiciel et du service (acquisition de plusieurs socits de
service dans ces domaines) qui prennent de plus en plus de poids dans le chiffre daffaires du groupe (
Datamation , 1996).

La dimension stratgique

Le service associ revt de plus en plus un caractre stratgique dans la mesure o le dveloppement
de son offre peut tre choisi comme une vritable alternative stratgique.

Dans de nombreux secteurs, le service influence et dtermine la comptitivit des firmes (Mathe,
1990). Quelque- fois mme, ce service nest plus un avantage concurrentiel, mais une condition sine
qua non pour pouvoir tre prsent sur le march (Lele, 1986). Ce sont les annes de crise (1975-1980)
qui ont fait prendre conscience aux entreprises que la baisse de la qualit du service tait lune des
causes de la diminution de leur comptitivit (Greif, 1992). Cest alors dans ces annes quune
stratgie fonde sur le dveloppement dune offre de service associ au produit sest pose en
alternative, trs souvent largement plus efficace, aux stratgies de qualit technique, de prix ou encore
dimage. Par exemple Lele (1986) remarque la prise de conscience par les entreprises de la relativit et
de la brivet de lavantage technologique en tant quavantage concurrentiel, ce qui explique
lapprhension par ces mmes entreprises du service associ comme une opportunit majeure. West
(1992) renforce galement la justesse du choix dune stratgie service en opposant une vision
thorique une vision pratique de loffre de service en tant quavantage comptitif. Daprs cet auteur,
en thorie le service ne peut quoffrir un avantage comptitif court terme, parce que lon peut
rapidement le copier, alors que dans la pratique, les entreprises qui ont un service de bonne qualit
sont capables de maintenir cet avantage comptitif sur de longues priodes. Dans une analyse du
dclin dIBM, Mills (1996) met en avant, comme lune des raisons explicatives, la perte de
comptitivit du service associ au produit. Selon lauteur le succs initial dIBM sappuyait sur une
promesse faite au client dune offre de service venant en complment dune supriorit technologique.
Or la fin des annes 80 et au dbut des annes 90 cette promesse na plus t tenue par IBM, puisque
on lui reprochait mme ses checs dans le domaine du service au client. Si la faiblesse dans le service
offert a t lune des causes de lchec dIBM, cette stratgie service est lune des raisons de son
renouveau puisque, toujours selon le mme auteur, lentreprise se positionne comme une entreprise de
consulting ce qui lui permet de pntrer de nouveaux marchs (en particulier grce au dveloppement
de nouveaux services). Le service peut aussi tre le fer de lance dune stratgie de la valeur, dans la
mesure o loffre de service peut procurer au client de la valeur. Dailleurs, dans la chane de valeur de

Porter (1985, p. 46), parmi cinq activits directement cratrices de valeur, deux au moins sont lies
des prestations de service autour du produit: les activits de logistique aval et les activits de service
proprement dites (installation du matriel, service aprs-vente, fournitures de pices dtaches...).
Cette capacit du service associ procurer de la valeur peut particulirement bien sillustrer sur le
march industriel. En effet, les biens acquis par une entreprise sintgrant pour une grande partie
dentre eux dans un processus de production, tout ce qui peut faciliter cette intgration revt de la
valeur. Or certains services associs aux produits, comme la formation en particulier, peuvent juste-
ment faciliter cette intgration.

Enfin, le service associ au produit peut galement tre abord par lentreprise comme un moyen de
diffrenciation. Porter (1985, p. 119) dfinit la diffrenciation comme la capacit dune entreprise se
dmarquer de ses concurrents en offrant quelque chose dunique, auquel ses clients attachent de
limportance. Le service associ tant pour le client, comme on le verra plus loin, un critre dachat,
peut alors tre dvelopp en tant qulment de diffrenciation de loffre de lentreprise (Saporta,
1989, p. 45). Le service apparat dautant plus important comme moyen de diffrenciation que les
moyens traditionnels dune telle option stratgique (en particulier la qualit technique qui est de plus
en plus vite partage par lensemble des entreprises dun secteur) sont en train de perdre du terrain. Si
Dell Computer a russi srieusement concurrencer IBM et Compaq, ce nest pas en se focalisant sur
le produit mais sur le service offert au client, travers un systme de distribution rellement innovant:

Dell a utilis la distribution comme un service associ capable de le diffrencier de ses concurrents.

La dimension marketing

Le service associ est depuis long-temps largement reconnu comme un lment fondamental dans
ltablissement de toute stratgie marketing (Wagner et Lagarce, 1981; Samli et Wills, 1986). Wagner
et Lagarce considrent mme quil sagit dun pr-requis ltablissement de relations entre le
fournisseur et lventuel acheteur. Dans le dveloppement dune stratgie marketing, le service associ
au produit peut tre analys comme un critre dachat, un critre de segmentation et un moyen de
fidlisation de la clientle.

Nombreuses sont les tudes qui ont reconnu le service associ au produit comme un critre dachat
majeur tant pour le client final, individuel, que pour le client intermdiaire, industriel. Lenqute
dAbratt (1986) sur le mar- ch des hautes technologies fait res- sortir comme tout premier critre
dachat le service technique, suivi de prs par laprs-vente, le prix ne venant quen septime position.
Kassicieh et Rogers (1986) identifient comme principaux critres dachat de matriel informatique le
service et le support des ventes. Le service, et plus particulirement la garantie, peut aussi tre
apprhend comme un critre dachat dans la mesure o il reprsente pour le consommateur un facteur
de rduction du risque (Menezes, 1989). Ainsi, les acheteurs attendent avant tout de leurs fournisseurs
quils les assistent dans la rsolution de leurs diffrents problmes. Ces acheteurs acceptent rarement
des ngociations o seulement quelques variables comme le prix sont prises en compte.

Les acheteurs recherchent des fournisseurs susceptibles dinfluer positivement sur leur rentabilit, et
cest lune des principales raisons pour laquelle le service associ est un critre dachat majeur. Si le
service associ est pour les acheteurs un critre dachat, il en dcoule quil peut tre utilis par les
fournisseurs comme un critre de segmentation du march en fonction des avantages recherchs.
Magrath et Hardy (1992), par exemple, constatent que, suivant leur taille, les distributeurs nont pas
les mmes besoins en service de support. Cest donc parce quil existe des diffrences entre les clients
quant leurs attentes relatives, non seulement au niveau global du service associ, mais aussi son
contenu (cest--dire les diffrents services associs offerts en particulier), que ces attentes vis--vis du
service peuvent tre utilises comme des moyens de segmentation.

Enfin, le service associ est aussi apparu comme un moyen de fidlisation de la clientle. Lhypothse
dune amlioration de la fidlit grce au service associ pourrait se justifier par laptitude dun tel
service dvelopper des relations troites et durables entre le client et le fournisseur. En effet, une fois
le produit vendu, cest trs souvent le service associ ce produit acquis qui permet au fournisseur de
rester en contact avec le client (lautomobiliste qui amne rgulirement sa voiture au garage pour
lentretien, lentreprise industrielle qui a pass un contrat de maintenance avec le fabricant de biens
dquipement et voit donc rgulirement les quipes de maintenance du fabricant...). Ces relations
apparaissent alors comme des barrires lentre importantes, ce qui va dans le sens du
dveloppement long terme dun avantage comptitif par le service. De la fourniture dun soutien
tendu et de haute qualit, rsultent des dpendances mutuelles entre utilisateurs et fournisseurs.
Certaines politiques de service peuvent mme contribuer lever considrablement les cots de
transfert, rendant alors difficile lintroduction de nouveaux concurrents (Mathe, 1990).

Cette notion de fidlit est dautant plus importante quelle semble avoir des consquences non
ngligeables sur les bnfices de lentreprise (Reichheld et Sasser, 1990). Le service agit aussi
indirectement sur la fidlit en tant une trs srieuse dimension de la satisfaction du client, en
particulier sur les marchs industriels (Burger et Cann, 1995). Par exemple une tude (Mathieu, 1994,
p. 348) mene auprs de transformateurs de matires plastiques a montr que la satisfaction du client
vis--vis du produit fini obtenu aprs transformation de la matire brute, est significativement corrle
aux trois services associs la matire pris en compte dans ltude: la distribution physique,
lassistance commerciale et lassistance technique. Le cot du dveloppement dune offre de service
associ

Les opportunits attaches au dveloppement dune offre de services associs ont eu pendant
longtemps la faveur des analyses manant tant des hommes dentreprise que des chercheurs.
Cependant au dbut des annes quatre vingt dix certains osent poser des questions relatives au
dveloppement dune offre de services associs, en mettant mme quelques doutes. Les rserves de
ces derniers lgard du service associ pourraient sexpliquer par lcart entre lengouement dune
presse plus ou moins populaire pour le service et une littrature acadmique qui na pas encore
vraiment russi cerner le rle jou par les services dans le secteur manufacturier (Bowen, Siehl et
Schneider, 1989). Les principales questions sur le service associ, poses par les responsables
dentreprises, demeurent alors bien souvent sans rponse.

Daprs Coyne (1989), ces responsables se demandent en particulier si une politique fonde sur un
meilleur service peut vraiment distinguer les entreprises, si les clients sont prts payer pour un
service suprieur ou encore si le revenu dgag par le service permet de compenser linvestisse-ment
qui a t engag. Mais ces questions semblent tre quelquefois touffes par le phnomne de mode
qui entoure le service associ. Les paroles reprises par Coyne (1989) dun responsable de division
illustrent assez bien cet tat de fait:

Nous avons le culte du service, et je serais considr comme un hrtique si jamais je remettais en
cause une initiative relative au service. Cest pourquoi on se propose maintenant daborder les trois
types de cots sous-jacents tout dveloppement dune offre de service associ: le cot stratgique, le
cot organisationnel et le cot culturel. Ces cots pouvant alors entraner de faon plus ou moins
directe un strict cot financier.

Le cot stratgique

Lorsque lentreprise industrielle dcide de commercialiser des services associs son produit, elle met
sur le march une nouvelle valeur: la valeur du produit augmente de la valeur des services associs
commercialiss. Par les services associs quelle commercialise, lentreprise entre en quelque sorte
dans un nouveau champ concurrentiel, celui de la prestation dun service associ au produit. Or, la
donne majeure de tout champ concurrentiel tant la concurrence, cest une nouvelle concurrence que
va dcouvrir lindustriel en mettant sur le march son offre de service associ. Il faudra alors
soigneusement identifier les acteurs- concurrents en prsence, valuer leurs poids et en dduire la
position concurrentielle souhaitable dadopter vis--vis deux. Evidemment une telle rflexion doit
tre mene au niveau spcifique dun secteur voire mme dune entreprise: le champ concurrentiel de
la maintenance de biens dquipement industriels est de toute vidence diffrent de celui du
financement dun vhicule personnel. Cependant il est possible de dgager une typologie globale des
acteurs-concurrents susceptibles dagir sur les diffrents marchs de la prestation du service associ
un produit. Cest alors partir de cette identification des acteurs-concurrents que lentreprise
industrielle pourra valuer sa position concurrentielle relative.

Identification des acteurs-concurrents

Ces concurrents auxquels doit faire face lentreprise industrielle se lanant dans le service associ sont
de trois natures: le prestataire de service, le distributeur et le client lui-mme.

Les prestataires de service interviennent sur un nombre de plus en plus important de services associs
au produit. Au-del des traditionnels services sur lesquels travaillent depuis long- temps des
prestataires spcialiss (comme tout particulirement la maintenance et le service aprs-vente ou
encore le financement des biens), les champs daction de ces derniers se sont depuis quelques annes
largis, par exemple la logistique aval des producteurs (les anciens transporteurs sont devenus de
vritables prestataires logistiques en prenant en charge de plus en plus dactivits de distribution
physique des producteurs), ou encore la formation (des prestataires spcialiss formant le personnel
lutilisation dquipements informatiques).

Deux secteurs illustrent particulirement bien cette monte en puissance des prestataires de service:
celui de lautomobile, avec de puissantes franchises dans la maintenance et la rparation (Midas), et
celui de linformatique, avec les systmes de tierce maintenance. Dans ce secteur de linformatique les
SSII (Socits de Service en Ingnierie Informatique) sont de trs srieux concurrents aux fabricants
sur leurs activits de service. Ces SSII (EDS, amricain et leader mondial, Cap Gemini Sogeti, le
franais) ont aujourdhui une offre de service large: logiciels, ralisations de progiciels, formation,
maintenance, conseil...
Le deuxime acteur-concurrent est le distributeur qui a toujours jou un rle important dans certains
services (en particulier le service aprs-vente des biens durables) et principalement sur le march de la
grande consommation. Lentreprise dsireuse de dvelopper un service destination de son client final
mais indirect, devra compter avec la prsence du distributeur puisque cest lui qui est en contact avec
son client final. Si, en raison de la puissance de la grande distribution, les producteurs de biens de
consommation sont sensibiliss une telle prise en compte, il nen va pas de mme pour les
producteurs de biens industriels. Or le secteur de la distribution industrielle, et ce tout particulirement
en France et en Europe, devrait accrotre son rle dans les services associs au produit pour au moins
deux raisons. La premire est que les distributeurs, sur certains secteurs industriels (celui de
linformatique par exemple), constatant un effritement de leurs marges, peuvent avoir de faon logique
la volont de dvelopper de nouveaux services (formation, maintenance, services divers...) venant
directement concurrencer ceux des fabricants. Dautre part, le secteur de la distribution industrielle, de
faon globale, ayant un poids et une influence nettement plus faibles en France et en Europe quaux
Etats-Unis en particulier, pourrait tre amen se renforcer dans lavenir. Ce renforcement pourrait
alors saccompagner dune redistribution des rles entre fabricants et distributeurs, notamment en
relation avec les services associs au produit.

Enfin, le client est de plus en plus prsent en ralisant lui-mme et pour son compte certains services
associs au produit quil a acquis. Il est l aussi pertinent de distinguer le march de la grande
consommation, o le client est le consommateur final, du march industriel, o le client est en gnral
une entreprise. Dans le premier cas les exemples sont nombreux o le consommateur prend sa charge
des activits traditionnellement ralises par diffrents acteurs conomiques: il fait lui- mme la
vidange de sa voiture, rpare le petit matriel lectrique.... Dailleurs le secteur de la grande
distribution na cess de transfrer au client des activits traditionnellement assures par le distributeur
et le producteur (libre-service, vente emporter ...). Cette tendance serait soutenue en particulier par la
thse de lconomie de self-service telle que dveloppe par Gershuny (1978). Quant au march
industriel, la ralisation du service associ par lentreprise cliente elle- mme (comme en particulier
les actions de maintenance des quipements) rsulte dune rflexion de nature stratgique entre faire et
faire-faire, cest--dire en quelque sorte dun appel ou non la sous-traitance.

Cependant les risques inhrents au recours des acteurs extrieurs (stratgiques, financiers,
techniques), pourraient expliquer certains mouvements de rinternalisation de services.

Evaluation de la position concurrentielle relative

Une fois les acteurs-concurrents du service associ identifis, lentreprise industrielle dsireuse de
dvelopper elle-mme des services associs ses produits doit valuer sa position concurrentielle
relative. Or la monte en puissance gnrale de ces diffrents acteurs rsulte de leurs capacits
asseoir leurs activits de service sur des forces de trois principales natures: financires, techniques et
marketing.

Si, comme cela a t montr prcdemment, le service associ est une large source de revenus pour
lentreprise qui le commercialise, cest que logiquement il reprsente un cot tout aussi important pour
le client qui lachte. Il est normal dans ces conditions que le client cherche valuer de faon prcise
les diffrentes alternatives, et soit largement tent par choisir celle qui est la plus conomique pour lui.
On voit alors immdiatement la supriorit vidente dun acteur en particulier dans cette comparaison:
le client. Il revient bien souvent moins cher (mme si ce nest pas systmatiquement le cas) de faire
soi-mme que de faire-faire. Une telle conclusion peut tre constate tant sur le march de la grande
consommation que sur le march industriel. Mais mme les deux autres acteurs que sont le prestataire
de service et le distributeur, peuvent aussi dvelopper un avantage de prix sur le fabricant. Ils y
parviennent la fois par le biais dune spcialisation sur une activit (le service associ) et par
lexistence dun effet de volume (cest le march dune catgorie de produit, voire plus, qui est
desservi).

Tandis que lindustriel commercialisant son service associ na aucun de ces deux avantages: il doit
aussi assumer une activit de production (il nest donc pas spcialis sur la prestation de service) et,
dans la plupart des cas, son march pour le service associ se limite sa marque (ce qui engendre un
effet volume assez limit).

Pour certains services de plus en plus complexes offrir et grer techniquement et


technologiquement (on pense par exemple la maintenance de certains quipements, au service aprs-
vente), le prestataire de service en particulier peut parvenir une meilleure matrise de ces aspects. Il
peut effectivement dvelopper une exprience plus grande que ne peut le faire lindustriel, toujours
grce sa spcialisation et son volume de march.

Enfin, de faon gnrale, le client est devenu de plus en plus exigeant en matire de service, et en
particulier les services associs au produit nchappent pas ce mouvement. Ses attentes sont
multiples, diffrentes selon les segments, pouvant alors tre parfois complexes cerner et satisfaire.
Par exemple la proximit est une attente qui sera logiquement plus facilement satisfaite par un
distributeur que par lindustriel. Ainsi de nombreuses attentes, comme en particulier la rapidit,

la flexibilit ou encore le professionnalisme, lorsquelles sont difficilement satisfaites par lindustriel,


incitent le client se tourner vers dautres acteurs, et notamment vers le presta- taire de service. Car de
nombreux prestataires de service, mais aussi des distributeurs, ont aujourdhui de puissantes politiques
de qualit du service appuyes par de solides cultures service et de non moins efficaces offres de
service.

Enfin, au-del de constater les forces relatives de ces diffrents acteurs, la rflexion stratgique
pralable au lancement dune offre de service associ doit aussi prendre en compte lventuelle
coopration avec ces derniers. Il peut en effet tre intressant de se demander si ces acteurs sont
toujours porteurs de menaces. Si on prend lexemple dIkea, ce fabricant-distributeur a mis en place
une trs srieuse collaboration avec le client pour dvelopper un puissant concept et une offre
originale. On peut aussi citer le constructeur Brandt qui a t le premier en Europe lancer en
septembre 1992 la garantie gratuite 5 ans pices, et qui sest non seulement appuy sur les
distributeurs (notamment pour la mise en oeuvre et le suivi de cette politique service) mais a
galement analys avec eux les consquences dune telle politique (en particulier une baisse des
revenus du distributeur sur les contrats daprs-vente) et a dvelopp pour eux des solutions adaptes.

Cette premire analyse du cot dune offre de service associ au produit est donc une analyse du poids
des diffrents acteurs-concurrents afin de mieux cerner la position relative de lindustriel.

Le cot organisationnel

Ladjonction de services associs au produit constitue un investissement organisationnel dans la


mesure o il sagit pour lentreprise industrielle de mettre en place lorganisation adquate ncessaire
la ralisation dun nouveau mtier, celui relatif au service associ. Cet investissement
organisationnel peut alors sapprhender selon trois dimensions: une dimension structurelle, une
dimension humaine et enfin une dimension matrielle.

La dimension structurelle
La dimension structurelle de linvestissement organisationnel fait rfrence au choix dune structure
pour raliser le service associ. Car lentreprise industrielle peut tout fait dcider daugmenter son
offre de services associs tout en dlguant dautres le soin de la raliser, ou au contraire dcider
dassumer entirement la ralisation et la commercialisation de ce service. Il est en effet possible et
concevable de commercialiser une offre de service associ, cest--dire dtre peru par le march
comme le responsable de ce service, tout en sous-traitant tout ou partie de sa ralisation. Ce qui revient
dire que le choix relatif loffre du service associ est indpendant du choix relatif la structure de
ralisation de cette offre. La figure 1 montre ltendue des possibilits qui

souvrent lindustriel concernant la ralisation et la commercialisation du service associ: dune


intgration totale de cette ralisation et de cette commercialisation sa sous-traitance totale.

La palette des choix relatifs la structure soutenant le service associ sarticule donc autour de deux
positions extrmes: soit lentreprise intgre totalement la ralisation et la commercialisation du service
associ, soit elle les sous-traite totalement. Entre ces deux positions extrmes on retrouve de faon
plus ou moins forte la prsence dintermdiaires/partenaires qui collaborent avec lentreprise
industrielle la ralisation et la commercialisation de ce service associ.

Chacune des deux situations extrmes a ses avantages et ses inconvnients. Il peut en effet tre
impossible pour une entreprise industrielle, pour des rai- sons conomiques, techniques ou
organisationnelles, dassurer elle- mme partout dans le monde et tous les clients le service associ,
auquel cas elle choisit de totalement ou partiellement sous-traiter celui-ci. Elle profite alors du savoir-
faire particulier de ces intermdiaires/partenaires ou de leurs conomies dchelle, ce qui lui permet
dans le premier cas de commercialiser un service plus performant et dans le second un service
conomiquement plus rentable. Cependant, lappel des intermdiaires/partenaires diminue
logiquement dautant le contrle que peut exercer lentreprise industrielle sur son offre de service
associ, et implique la ncessit dune politique de gestion rigoureuse de ses partenaires (gestion des
relations, rmunration, formation, cohrence et valeur du service associ effectivement dlivr au
march ...).

Une telle rflexion peut galement se faire par segment, le choix dune structure sur un segment
nexcluant pas la possibilit dun autre choix sur un autre segment. Par exemple IBM qui a repens en
1994 lorganisation de son service aprs-vente a confi ce service Europ Assistance pour sa clientle
de particuliers (lentreprise a donc fait appel sur ce segment un partenaire), puis dans un deuxime
temps le constructeur a lui-mme dvelopp un systme de hot-line pour sa clientle dentreprises
(Capital, mars 1994).

La dimension humaine
La deuxime dimension de linvestissement organisationnel est la dimension humaine et fait rfrence
la gestion des hommes en charge du service associ. Cette rflexion est particulirement cruciale
dans le cas o lindustriel a choisi de dvelopper une structure intgre pour raliser et commercialiser
son service associ. La premire des rflexions mener consiste dcider qui sera en charge du
service associ: le personnel jusqu prsent en charge du produit ou au contraire un personnel
nouveau. Cest--dire que lentreprise industrielle va se demander si elle peut et si elle doit faire appel
de nouvelles ressources humaines pour assurer ce service associ. La dcision dpend en grande
partie du type de service associ qui va tre commercialis. Sil sagit, comme dans lexemple
prcdent dIBM, de la mise en place dune hot-line, il sera probablement ncessaire de recruter des
oprateurs spcialement forms au produit afin danimer cette hot-line (fonctionnant dailleurs souvent
jour et nuit). Par contre, sil sagit dune assistance technique plus pointue sur des produits
techniquement complexes (par exemple des composants lectroniques), les ingnieurs des
dpartements recherche et dveloppement des constructeurs peuvent, par exemple, lassumer. Mais il
sera dans ce cas ncessaire de les former loffre de service, car il peut trs souvent sagir dune
catgorie de personnel peu prpare et assez mal habitue au contact direct avec le client.

Cest aussi dans certains cas au personnel commercial que revient la charge du service associ, de sa
ralisation sa commercialisation. En effet, le personnel commercial est particulirement impliqu
pour des services dcoute, de conseil ou de diagnostic. Il est alors dans ce cas impratif de vrifier la
compatibilit entre la commercialisation du produit et la commercialisation du service associ, et
dapprcier la rpartition des tches entre ces deux activits.

Cependant, mme si lentreprise industrielle fait appel des partenaires pour raliser le service
associ, cette dimension humaine ne disparat pas pour autant. Il faudra en particulier quelle
rflchisse aux moyens ncessaires pour motiver le personnel du partenaire, il pourra aussi
ventuellement falloir le former ses produits ou/et ses clients, ou encore elle devra sefforcer
dtablir un climat de confiance ncessaire, en particulier, la remonte dinformations commerciales.

La dimension matrielle

Enfin, la dimension matrielle de linvestissement organisationnel renvoie aux moyens techniques et


matriels indispensables la ralisation totale ou partielle du service associ. Ces moyens vont du
stock de pices de rechange (dans le cas du service-vente) des systmes complexes dinformation, en
passant par divers quipements (quipement de contrle et de test pour une activit de maintenance par
exemple). Ces diffrents quipements peuvent non seulement tre coteux, mais aussi complexes
mettre en place (un systme dinformation), ou encore dlicats grer (la gestion des pices de
rechange).

Linvestissement culturel

On ne peut enfin pas limiter linvestissement de lentreprise industrielle ncessaire la mutation et la


prennit dune offre produit vers une offre augmente de services associs un investissement
stratgique et organisationnel. Cest aussi la culture de lentreprise industrielle quil faut parvenir
faire voluer. Lenjeu pour lentreprise industrielle est grand: augmenter la culture industrielle
classique dune culture service, que ce soit au niveau global de lorganisation ou celui de chacun de
ses membres. Car lentreprise industrielle naura acquis une culture service qu partir du moment o
celle-ci aura pntr chaque dpartement, et pas seulement les quelques dpartements en contact avec
le client (dpartements commerciaux et marketing).
Pour Barcet et Bonamy (1991), la notion de service est prsent trop souvent dveloppe de faon
factice.

Ce service serait utilis comme unalibi qui fait vendre, entranant par l mme des mcanismes de
rejet. On peut en effet mettre en cause lexistence de comportements strotyps, comme le sourire
daccueil forc, qui peuvent dsesprer la clientle. De tels comportements risquent alors de
dvaloriser le concept de service. Ce constat semble pouvoir sappliquer aussi bien aux entreprises de
service qu celles du secteur industriel. Il est ainsi impratif daller au-del dune simple attitude
positive de la part du personnel.

Dans ce sens, Bowen, Siehl et Schneider (1989) proposent de dvelopper une mentalit service,
reflte par certains choix pris par lentreprise. Ces choix se font principalement autour de deux
thmes: lattention porte au client et lintensit du contact avec le client. Le premier choix que doit
faire lentreprise, souhaitant dvelopper une mentalit service, est celui de la volont dune grande
attention porte au client par opposition un choix de standardisation. Un tel choix implique alors une
orientation externe des priorits, cest--dire avant tout la satisfaction du consommateur, travers
lunicit du produit et la flexibilit. Par contre, la standardisation se construit autour dune orientation
interne des proccupations de lentreprise. Dautre part, une mentalit service implique
automatiquement des contacts levs avec les clients. Pour ces auteurs, une telle mentalit service doit
tre le ciment ou la philosophie managriale de lindustrie oriente service. Une industrie oriente
service voit alors de faon large le service au consommateur, incluant des dimensions techniques,
fonctionnelles et relationnelles.

Tandis que dans lindustrie oriente produit de faon traditionnelle, le service au consommateur est
souvent restreint sa dimension distribution physique. Cette mentalit oriente service au client est
troitement lie lacquisition dune culture service. Ce qui dailleurs pose pour les entreprises
industrielles des problmes daffrontement entre cultures diffrentes (Martin et Siehl, 1983); lenjeu
est alors de maintenir une symbiose entre une culture et une contre-culture.

Enfin, le plein panouissement dune culture service dans lentreprise industrielle passe par la volont
de la hirarchie de donner au personnel lide, lenvie et la possibilit de dvelopper le service associ
et de le rendre efficace. Car la culture service est souvent le rsultat dinitiatives personnelles, la
diffrence de la culture produit qui dcoule davantage dun processus hirarchique, rflchi et
rationalis. Dans ce sens les procdures d empowerment en particulier, qui donnent au personnel de
base une certaine libert daction, sont certainement susceptibles de contribuer efficacement au
dveloppement dune telle culture service.

Illustration: le cas du dveloppement dune assistance technique par un constructeur


informatique

Le cas choisi pour illustrer cette discussion est celui dun constructeur informatique international
dsireux de dvelopper dans le cadre de son service dassistance technique une hotline.
Ltablissement dune hot line permet au client (la plupart du temps sous la condition dun
abonnement) de contacter par tlphone une personne susceptible de laider rsoudre ses diffrents
problmes techniques en relation avec le produit. Cette consultation tlphonique peut se faire sur de
larges plages horaires, pouvant aller jusqu vingt-quatre heures sur vingt- quatre et sept jours sur sept.

Le secteur informatique est caractris par une forte intensit concurrentielle et par la prsence de
nombreux acteurs ayant des identits diverses.
Quatre types dacteurs peuvent tre distingus: les constructeurs (IBM,Compaq, ...), les assembleurs
(des petites et moyennes entreprises, bien plus nombreuses que les constructeurs), les distributeurs
(spcialiss sur les produits informatiques, comme International Computers, ou non, comme cest le
cas pour Carrefour par exemple) et les prestataires de service indpendants (E.D.S en est un exemple).
Chacun de ces acteurs joue un rle important dans loffre de service associ au produit. Ces
manuvres dans le service associ permettent dailleurs chacun damliorer sa propre position
concurrentielle et/ou sa profitabilit. Pour dvelopper sa hot line le constructeur informatique en
question sest appuy sur une dmarche en trois temps.

Dans un tout premier temps le nouveau service associ sest concentr sur un domaine dactivit
stratgique bien prcis: la ligne de produits des micro ordinateurs et le segment de march de la grande
consommation. Sur ce domaine dactivit stratgique, lindustriel a fait appel un partenaire extrieur:
Europ Assistance. Ce partenaire a aid et soutenu le constructeur dans lorganisation et la mise en
oeuvre de sa hot line. La deuxime tape a consist dvelopper la mme hot line sur un nouveau
domaine dactivit stratgique: les gros systmes pour le segment des entreprises. Sur ce domaine
dactivit stratgique le constructeur a choisi de dvelopper seul sa hot line, profitant de la
connaissance et de lexprience acquises lors de la prcdente tape. Ltape finale, plus dlicate et
plus longue raliser, consiste former les animateurs de cette hot line(ingnieurs et techniciens) aux
produits et aux composants des concurrents, afin de soutenir des clients ayant des systmes ou des
rseaux informatiques multimarques complexes. Ce cas dillustration montre bien une dmarche
raisonne et squentielle dun service associ spcifique, sappuyant pour partie sur un partenaire,
identifi comme susceptible de servir de levier stratgique.

Conclusion

La stratgie de dveloppement dune offre de service associ au produit est arrive aujourdhui en
quelque sorte une phase de maturit: il ne suffit plus den faire pour tre diffrent ou meilleur que ses
concurrents. Cest dans cet esprit que le service associ a t abord dans cet article comme un
vritable investissement. Comme tout investissement, si des bnfices sont esprer, il ne faut pas
pour autant en sous-estimer les cots affrents. Cette approche certainement plus objective de loffre
de service associ, qui succde des annes deuphorie, doit inciter les entreprises sengager dans la
rflexion en rejetant l a priori dune systmatique supriorit dune telle offre. Le dveloppement
dune offre de service associ doit tre un choix stratgique rflchi, ce qui sup- pose alors que
dautres options sont possibles. Comme le faisaient remarquer Hamel et Prahalad (1990), si Xerox a
russi dans le march du photocopieur grce une offre de service de qualit (excellence du rseau de
service aprs-vente, vaste parc de machines en leasing...), Canon a pntr le march et est devenu son
concurrent le plus srieux avec une offre de service largement plus limite.

Lenjeu est donc grand aujourdhui autour de loffre de service associ, puisque le choix dune
position sur le march en dpend, mais il est aussi complexe, dans la mesure o de multiples variables
sont prendre en compte (stratgiques, financires, organisationnelles, culturelles, ...). Cest pourquoi
il devient impratif de dvelopper des outils, tant thoriques que pratiques, afin de permettre aux entre-
prises industrielles de vritablement grer leur stratgie doffre de service associ.

Bibliographie

ABRATT, R., 1986, Industrial Buying in High-Tech Markets, Industrial Marketing Management, p.
293-298.
BARCET, A., BONAMY, J., 1991, D-industrialisation, r-industrialisation et notion de service,
Revue dEconomie Industrielle , n56, 2me trimestre, p. 118-123.

BOWEN, D.E., SIEHL, C., SCHNEIDER, B., 1989, A Framework for Analysing Customer Service
Orientation in Manufacturing, Academy of Management Review, vol 14, n1,p. 75-95.

BULLARD, W., CRONIN, J., 1991, An analysisof Customer Service Perceptions: Investigation of

Country-of-Origin Effects between Developed and Undeveloped Countries, Actes du Sminaire de


Recherche en Marketing, IAE Aix- en-Provence, FNEGE.

BURGER, P.C., CANN, C.W., 1995, Post-Purchase Strategy - A Key to Successful Industrial

Marketing and Customer satisfaction, IndustrialMarketing Management, 24, p. 91-98.CAPITAL,


1994, Comment IBM relifte son servi-ce aprs-vente, mars, p. 103.

COYNE, K., 1989, Beyond Service Fads, Meaningful Strategies for the Real World,

Sloan Management Review , n69, Summer,p. 69-76.

DATAMATION, 1996, Why is IBM First inServices?, July, p. 74-76.

GERSHUNY, J., 1978, After Industrial Society ?The Emerging Self-Service Economy, MacMillan,
Londres.

GOLDFINGER, C., 1994, LUtile et le Futile ,Editions Odile Jacob.

GREIF, M., 1992, Une Rvolution Industrielle: le Juste--Temps, Encyclopdie du


Management,Tome 1, Vuibert, p. 951-961.

HAMEL, G., PRAHALAD, C.K., 1990, Les stratges du soleil levant, Harvard-lExpansion
,automne, p. 6-19.

KASSICIEH, S.K., ROGERS, R.D., 1986, Microcomputer Purchase Criteria Across Industries,
Industrial Marketing Management,15, p. 139-146.

LELE, M.M. 1986, How Service Needs Influence Product Strategy, Sloan Management Review,
Fall, p. 63-70.

LEMOINE-DARTHOIS, R., 1991, Le service comme stratgie de diffrenciation dans le luxe,


Revue Franaise de Marketing , n 132-133, p. 143-152.

MAGRATH, A.J, HARDY, K.G., 1992, Manufacturer Services for Distributors, Industrial
Marketing Management, 21, p. 119-124.

DE MARGERIE, G., 1987, Lintgration services-quipements en tlcommunications: le cas


franais, Revue dEconomie Industrielle, n39,1er trimestre, p. 199-208.

MARTIN, J., SIEHL, C., 1983, Culture and Counter-Culture, Organizational Dynamics

, 12(1), p. 52-64.

MATHE, H., 1989, Le service aprs vente, PUF, Collection: Que sais-je.