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Les fondements

de la stratgie

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ALAIN VAS

Les fondements
de la stratgie
Un voyage illustr,
de la conception la mise
en uvre

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www.edx.org/course/les-fondements-de-la-strategie-louvainx-louv10x

Illustrations : Cartoonbase.
Conception couverture : Misteratomic.

Dunod, 2017
11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-076066-4

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Table des matires

Prface IX
Avant-propos 1

Partie 1
Vers une dmarche stratgique

1 Dfinitions et origines de la stratgie 5


Section 1 La stratgie en quelques mots 5

Section 2 Les origines de la stratgie 6

2 Mission, vision et valeurs au cur de la stratgie 11


Section 1 noncer votre mission stratgique 11

Section 2 laborer votre vision stratgique 14

Section 3 Capitaliser sur vos valeurs dentreprise 16

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Les fondements de la stratgie

3 Le diagnostic stratgique global 23


Section 1 La segmentation stratgique pour structurer votre entreprise 23

Section 2 Le cadre gnral du diagnostic stratgique 27

Partie 2
Oprer un diagnostic stratgique externe

4 Lanalyse stratgique externe 35


Section 1 Pestel: laudit macro-environnemental 36

Section 2 Les cinq forces: laudit micro-environnemental 43

Section 3 La cartographie des groupes stratgiques 57

5 Lanalyse stratgique internationale 71


Section 1 valuer la pertinence dune stratgie internationale 71

Section 2 valuer les risques de linternationalisation 77

Partie 3
Y associer un diagnostic stratgique interne

6 Lanalyse des ressources et comptences 83


Section 1 Dduire la capacit stratgique de votre entreprise 83

Section 2 Identifier les ressources et comptences de votre entreprise 87

Section 3 Analyser vos ressources laide du modle VRIN 89

7 Lanalyse des sources davantage concurrentiel 93


Section 1 Construire la chane de valeur de votre entreprise 93

Section 2 valuer linimitabilit de votre avantage concurrentiel 102

VI

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Table des matires

Partie 4
Adopter une stratgie concurrentielle (business)

8 Sept stratgies dans lespace concurrentiel 111


Section 1 Les origines: trois stratgies gnriques de Porter 111

Section 2 Comprendre votre espace concurrentiel 116

Section 3 Les sept stratgies concurrentielles gagnantes 118

9 Des stratgies concurrentielles spcifiques 129


Section 1 Changer les rgles du jeu: la stratgie ocan bleu 129

Section 2 Les stratgies dans des secteurs concentrs 137

Partie 5
Garantir une stratgie de groupe (corporate)

10 Les formes de stratgies de groupe 149


Section 1 Spcialisation vs. diversification 149

Section 2 Les stratgies de diversification horizontale et verticale 153

Section 3 Les voies de dveloppement stratgiques dAnsoff 158


Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

Section 4 Les matrices de portefeuille dactivits 162

11 Les modes de dveloppement du groupe 173


Section 1 La croissance interne 173

Section 2 La fusion et lacquisition 176

Section 3 Lalliance stratgique 178

VII

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Les fondements de la stratgie

Partie 6
laborer la mise en uvre de sa stratgie

12 Les outils de suivi stratgiques 185


Section 1 Le business model canvas 187

Section 2 Le tableau de bord prospectif 193

13 La mise en uvre de la stratgie 201


Section 1 La gestion du changement 201

Section 2 La mthode des huit tapes de Kotter 203

Section 3 L e leadership au service de llaboration et la mise


en uvre de la stratgie 207

pilogue: un leadership sage 213

Bibliographie 217

Remerciements 221

Index 223

VIII

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Prface

I maginez une entreprise o, chaque lundi matin, lensemble du personnel recevrait


un mail intitul Mise jour de la stratgie . Les consquences seraient dsas-
treuses, trs vite ce serait la paralysie complte : plus personne ne pourrait travailler.
Cette exprience de pense, certes minimale, suffit pourtant approcher lessence
du management. Pour quune stratgie puisse porter ses fruits, il faut en effet ne plus
y toucher. Tout comme on ne peut construire une maison si on modifie sans cesse
les plans, de mme on ne peut assurer la russite dun plan stratgique que si on le
laisse inchang pendant un certain temps. Ne dit-on pas quon arrte une strat-
gie ? Ce nest pas un hasard. Pour garantir le succs dune stratgie, il faut dune
certaine manire arrter dy penser, et la mettre en chantier.
Une stratgie doit donc tre arrte pour la bonne cause. Mais le monde dans
lequel elle sinscrit ne sarrte pas pour autant. Bien au contraire, mme. Et un cart
se creuse donc invitablement entre des hypothses de travail figes et un environ-
nement tout en volution. Un jour ou lautre se posera la question dune nouvelle
stratgie.
La question nest pas de savoir si oui ou non, une nouvelle stratgie sera un jour
ncessaire. Car la rponse est oui. La vraie question est de savoir qui sera la
manuvre. Serons-nous les pilotes du changement ou serons-nous pilots de lext-
rieur ?
Quest-ce quune stratgie ? Pour un philosophe, elle est avant tout une ide et il
la considre comme telle. Mais quest-ce alors quune ide ? Pour un philosophe
dentreprise, une ide est avant tout une hypothse de travail. Et les deux mots sont
importants : elle permet de travailler mais, mme si elle savre excellente, elle nen
perd pas pour autant son statut dhypothse.

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Les fondements de la stratgie

Une ide est toujours une simplification. Quelques mots, rarement des chiffres. Et
une ide ne peut donc jamais tre vraie. Ni fausse dailleurs. Le seul critre qui
permet de juger une ide ou un modle est son utilit. On peut comprendre ceux qui
disent que la thorie dEinstein est plus vraie que celle de Newton, et que celle de
Newton est plus vraie que celle dAristote, mais cest un abus de langage. Une tho-
rie ne peut tre vraie car elle modlise. Il vaut mieux dire que celle dEinstein est
plus utile que celle de Newton, etc.
Il en va de mme de la stratgie, qui ne peut vhiculer ni certitude, ni absolu, ni
vrit. Elle est constitue de quelques concepts simples, elle est forme dhypo-
thses, de rgles et de principes qui pendant une priode donne semblent le plus
utiles la croissance de lentreprise. Pendant une priode donne ? Mais au fond qui
donne cette priode ? Cette question nous invite une deuxime exprience de
pense.
Imaginez cette fois une entreprise parfaite. Une entreprise o, depuis le jeune
stagiaire jusquaux membres du comit de direction, chacun accomplirait parfaite-
ment ce qui lui est demand. Dans une telle entreprise, quel serait alors le rle du
dirigeant ? Serait-il encore utile ? La rponse est oui, car le monde est en volution
perptuelle.
Dans une entreprise parfaite, le dirigeant naurait plus que deux points en perma-
nence son agenda : quelle est la nouvelle stratgie ? et quand la met-on en
application ? Le patron doit tre en veille permanente car la diffrence nest pas si
importante entre tourner rond et tourner en rond , et on passe vite de lun
lautre.
Un grand manager nhsite jamais et doute toujours. Il nhsite pas quand on lui
pose une question, il choisit, il dcide. Mais il noublie pas que sil est capable de
dcider, cest parce quun jour il a choisi une stratgie, un cadre de pense. Douter,
ce nest pas prouver un sentiment de malaise, cest se souvenir que toute stratgie
nest jamais quune hypothse, et quun jour, dautres hypothses de travail devront
prendre le relais, car elles savreront plus adquates.
Le livre dAlain Vas que vous avez entre les mains nous ramne cet essentiel.
Les fondements de la stratgie permettent de comprendre aisment les rgles du jeu
de lentreprise quun dirigeant ne peut modifier. Mais ce livre lui permettra gale-
ment dimaginer comment mieux jouer que les autres

Luc de Brabandere
Philosophe dentreprise
Senior advisor, BCG

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mon fils Eliot,

Le vritable voyage de dcouverte ne consiste pas chercher de nouveaux


paysages mais avoir de nouveaux yeux.
Marcel Proust

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Avant-propos

N otre poque connat des mutations profondes. Notre rapport au temps est
boulevers. Notre socit centre sur limmdiatet pose la question de
lintrt dune rflexion long terme pour toute organisation. Avez-vous encore
besoin de rflchir la stratgie de votre entreprise puisque plus rien nest prvisible
et que tout est en mouvement? Notre rponse est: plus que jamais. En effet, que
vous soyez actif dans des organisations petites ou grandes, publiques ou prives,
cette situation nouvelle invite mobiliser des outils de rflexion stratgique afin de
donner un sens vos actions actuelles.
Cet ouvrage a pour ambition de vous proposer une bote outils, une boussole, qui
vous sera utile pour vous pauler dans la prparation du devenir de votre organisa-
tion ou de votre industrie tout en vous aidant prendre des dcisions aujourdhui.
Conu comme un voyage en pays stratgique travers six les (six parties), il
vous propose un diagnostic stratgique complet (interne, externe, dimension inter-
nationale) avant daborder la mise en uvre de la stratgie (leadership, gestion du
changement, tableau de bord prospectif).
Nous esprons que ce voyage insulaire vous aidera construire un avenir stimu-
lant et porteur pour votre entreprise. Bon voyage !

Il nest rien de plus beau que linstant qui prcde le voyage, linstant o
lhorizon de demain vient nous rendre visite et nous dire ses promesses.
Milan Kundera

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1
Partie
Dfinitions et origines de la stratgie
Mission, vision et valeurs au cur de la stratgie
Chapitre 1
Chapitre 2
Le diagnostic stratgique global Chapitre 3

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V ers une dmarche
stratgique

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Chapitre
Dfinitions
1 et origines
de la stratgie

Section
1 LA STRATGIE EN QUELQUES MOTS

Une vision sans action reste un doux rve, mais laction sans vision est un cauchemar.

Jour aprs jour, en tant que chef dentreprise ou manager, vous tes amen
prendre des dcisions qui influencent le cours des activits de votre entreprise. Cette
multitude de petites actions quotidiennes reflte gnralement une stratgie dentre-
prise, quelle soit planifie ou parfois plus intuitive. Mais que signifie exactement
laborer une stratgie? Avant de tenter une dfinition prcise, essayez de rfl-
chir aux mots qui vous viennent en tte lorsque vous pensez au concept de stratgie.
Voici quelques mots-cls qui y sont souvent associs:
Long terme: La stratgie porte sur lavenir long terme de votre entreprise. La
notion de temps peut varier selon lindustrie dans laquelle vous vous positionnez.
Plan: La stratgie est un schma directeur, une boussole qui donne la direction
votre entreprise, quelle soit de grande ou de petite taille, publique ou prive.
But: Lobjectif principal de votre entreprise, aussi appel vision stratgique,
rpond la question que vous devez vous poser vers o voulons-nous aller?
Cette vision se dcompose en objectifs stratgiques concrets qui se dclinent dans
les diffrents dpartements de votre entreprise.

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Partie 1 Vers une dmarche stratgique

Mtier: Le mtier ou la mission stratgique de votre entreprise rpond la


question que faisons-nous?, quelle est notre raison dtre?.
Diagnostic: La stratgie porte aussi sur la capacit de mener un diagnostic, de
faire un tat des lieux du contexte dans lequel votre organisation volue. Il est
indispensable que vous, manager ou chef dentreprise, vous vous appuyiez sur une
analyse la fois interne et externe de votre entreprise. Le diagnostic interne vous
permettra de reprer vos forces et vos faiblesses afin de pouvoir cerner vos sources
davantage concurrentiel. Le diagnostic externe vous permettra de comprendre
lenvironnement dans lequel volue votre entreprise.
Parties prenantes: La stratgie consiste crer de la valeur pour lensemble de
ses parties prenantes dont font partie les clients. Il est bon de rappeler quil
convient de prendre en considration les attentes actuelles et futures de vos clients
car elles constituent un enjeu important de votre rflexion stratgique. Crer de la
valeur pour lensemble des parties prenantes que sont vos actionnaires, qui
escomptent un profit, vos fournisseurs, les sous-traitants, les pouvoirs publics, les
groupes de dfense des consommateurs mais aussi vos employs ou les organisa-
tions syndicales. Il convient dimpliquer au maximum ces parties prenantes dans
votre processus de rflexion stratgique.
Mais, finalement, pourquoi consacrer autant de temps dfinir la mission de votre
entreprise, votre vision stratgique, fixer vos objectifs stratgiques, mener un
diagnostic et mobiliser vos diffrentes parties prenantes alors que votre activit au
quotidien absorbe dj normment de temps?
Pour vous aider faire des choix et allouer vos ressources limites au mieux.
La stratgie dentreprise peut donc se dfinir comme suit:

Dfinition
La stratgie dentreprise consiste dfinir les finalits (missions) et lorientation long
terme de votre entreprise (vision) afin de crer de la valeur pour vos clients et pour len-
semble de vos parties prenantes, en mobilisant votre environnement, vos ressources et
comptences spcifiques qui vous permettront de btir un avantage concurrentiel prenne.
Elle permet de prendre des dcisions (choix) qui vous engagent de faon durable.

Section
2 LES ORIGINES DE LA STRATGIE

La meilleure faon de prparer lavenir, cest encore de le crer.


Peter Drucker

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Dfinitions et origines de la stratgie Chapitre 1

1 Origine tymologique

tymologiquement, le mot stratgie vient des mots grecs stratos (arme) et agayn
(conduire) pour nommer la science du commandement des troupes. Il est donc
frquent de faire rfrence ces origines martiales et des auteurs aussi clbres
que Sun Tzu, pour son trait LArt de la guerre ou Clausewitz, auteur du clbre De
la guerre.

2 Stratgie militaire

Le monde des affaires a eu vite fait de semparer de cette mtaphore militaire en


dsignant ainsi la mobilisation de moyens pour parvenir une fin dtermine.
Mais la comparaison sarrte l.
Il subsiste en effet une diffrence dampleur: si le jeu est somme nulle sur les
champs de bataille, il est somme positive dans le monde des affaires.

Somme ngative: lexemple du loto. Au loto, ltat ne distribue que la moiti


des mises. Lensemble des joueurs perd donc la moiti de ses mises.
Somme nulle: lexemple du poker. Au poker, les gagnants remportent ce que
les autres ont perdu, ni plus ni moins.
Somme positive : lexemple du monde des affaires. Dans le monde des
affaires, les changes permettent aux parties impliques de cder des biens
contre dautres qui ont davantage de valeur leurs yeux.

3 Approche microconomique de la stratgie


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En ralit, la stratgie dentreprise prend racine dans le cadre conceptuel de lana-


lyse microconomique.
La microconomie, cest lanalyse des comportements des producteurs et des
consommateurs selon les structures des marchs sur lesquels ils oprent. Structures
qui peuvent prendre les formes soit de situations de monopoles o lentreprise est
seule sur son march, soit de concurrences pures et parfaites o les entreprises
en prsence subissent une pression maximale sur leurs prix et leurs esprances de
profit.
Quand vous lancez une rflexion stratgique, une des questions cls consiste
valuer comment chapper le plus possible une concurrenceintense? Cela signifie
que vous recherchez des situations quasi monopolistiques o les profits sont

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Partie 1 Vers une dmarche stratgique

substantiels et les tensions concurrentielles faibles. La rflexion stratgique repose


donc sur la recherche de solutions pour russir naviguer dans les eaux temp-
tueuses de la concurrence et crer de la valeur ajoute pour lensemble des parties
prenantes de votre organisation.
La faon de crer de la valeur dpendra de la logique stratgique sous-jacente que
nous prsentons dans la section suivante.

4 Les logiques stratgiques: FIT ou STRETCH

Les rflexions stratgiques se sont polarises autour de deux grandes coles de


penses : la logique FIT (ajustement) et la logique STRETCH (tire-
ment).

4.1 La logique stratgique FIT


Si vous adoptez la logique dajustement FIT, votre rflexion stratgique dbute
par lanalyse de lenvironnement externe de votre entreprise : vous dfinissez les
moyens dont vous aurez besoin pour atteindre les objectifs viss.
Par exemple, le groupe LOral, un des leaders mondiaux des cosmtiques, pra-
tique souvent cette logique FIT. Dabord, LOral repre de nouvelles opportu-
nits sur les diffrents continents comme lmergence trs rapide dune classe
moyenne en Chine. Ensuite, le groupe va analyser les caractristiques de ces nou-
veaux consommateurs chinois. Enfin, LOral dveloppera des produits spcifiques
qui rpondront aux attentes de ces nouveaux consommateurs.
Nous pouvons rsumer la logique stratgique FIT en 5 tapes.

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Dfinitions et origines de la stratgie Chapitre 1

Les 5 tapes de la dmarche FIT


1. Identification des marchs potentiels, cest lanalyse de la demande.
2. Identification des sources de profit possibles. travers lvaluation des cots, il
sagit destimer quels profits sont potentiellement ralisables sur ce march.
3. valuation de la concurrence pour estimer la part de profit que lentreprise peut
raisonnablement esprer gagner.
4. laboration dune stratgie oprationnelle pour capter ses sources de profit.
5. Dtermination des efforts fournir pour obtenir une captation optimale de ces
sources de profit. Globalement, cest la politique dinvestissement.

4.2 La logique stratgique STRETCH


Dans la logique dtirement STRETCH, vous partez cette fois-ci de lanalyse
du potentiel de cration de valeur que vos propres ressources et comptences
internes peuvent procurer. Vous vous efforcez alors de traduire vos comptences
fondamentales en produits ou services attractifs pour le march. La dmarche est
radicalement diffrente de la dmarche propose par la logique FIT.
Cest par exemple le cas de lentreprise Dyson, le fabricant daspirateurs dont lil-
lustre fondateur James Dyson dclarait il y a quelques annes: Ce nest pas en lisant
les tudes de march que jaurais pu penser laspirateur sans sac. Cest sa rflexion
sur les technologies et les usages qui la convaincu quil tait possible de proposer
autre chose aux consommateurs. On peut affirmer aujourdhui quil avait raison.

Les cinq tapes de la dmarche STRETCH


1. Identification des potentialits de cration de produits et de services partir des
ressources et comptences matrises par lentreprise.
Dunod Toute reproduction non autorise est un dlit.

2. valuation du potentiel profit que ces diffrentes offres permettent de gnrer.


3. Estimation de la capacit des offres rsister la pression concurrentielle.
4. laboration dune stratgie pour imposer cette offre.
5. Identification des efforts fournir en ressources et en comptences pour un
dveloppement optimal des potentialits de march.

Cette logique STRETCH est assimile une approche darwinienne du fonc-


tionnement des marchs, o seules les stratgies les mieux adaptes survivent.

4.3 Quelle est la meilleure logique: FIT ou STRETCH?


Dun point de vue thorique, ces deux approches correspondent deux stratgies
clairement distinctes de captation de profit:

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Partie 1 Vers une dmarche stratgique

Pour utiliser le vocabulaire des conomistes, la logique FIT permet de capter


une rente dite de monopole, cest--dire qui repose sur un rationnement du march.
La logique STRETCH permet de capter une rente dite ricardienne, cest--dire
fonde sur la raret de loffre.
Et dans la pratique, me direz-vous? Est-ce que tout cela fait une diffrence?
La logique stratgique que vous choisissez conditionne le succs ou lchec de
votre entreprise, car elle dmontre quen tant que stratge vous avez eu la capacit
de trouver le bon chemin sur les routes escarpes de la russite de votre entreprise.
Nanmoins, il ne sagit pas de considrer que le choix dune logique par rapport
une autre est immuable. Par exemple, dans la phase de lancement et de dveloppe-
ment de nouveaux produits ou services, vous pouvez plutt favoriser une logique
STRETCH puis dans une phase de maturit de votre produit ou service, opter
pour une stratgie FIT. Le changement de logique au cours du temps est donc tout
fait possible.
Vous pouvez galement grer un portefeuille de projets innovants, dont certains
sont conduits par une logique FIT et dautre part une logique STRETCH. Il
ny a pas, a priori, de bonne ou de mauvaise dmarche. Il y a en revanche des choix
qui doivent tre poss un moment donn et un tat prcis de votre entreprise pour
ne pas vous garer entre le fait de favoriser une logique FIT ou STRETCH.
tre conscient de loption choisie est indispensable si vous voulez mener une
dmarche de rflexion stratgique stimulante au sein de votre entreprise.

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