Rapport de Stage Appreciation Du Controle Interne Cycle Achats Fournisseurs

RALIS PAR :
ENCADR PAR :
Amine EL AROUSY
Dr. Aziz SAIR
tudiant en 4e anne ENCG Agadir
Option Gestion Financire et Comptable
Stage effectu du 01 au 30 juin 2012

APPRCIATION DU CONTRLE INTERNE - CYCLE ACHATS/FOURNISSEURS
REMERCIEMENTS
RAPPORT DE STAGE
Amine EL AROUSY ENCG AGADIR

AVANT PROPOS
Lcole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir (ENCG), a t cre en 1994 avec

pour mission la formation de futurs managers dentreprise dots de comptences
oprationnelles et stratgiques,
2
Dans un souci douverture sur le milieu professionnel. lENCG dAgadir accorde une
place importante aux stages, en les intgrant dans son dispositif pdagogique.
RAPPORT DE STAGE
Il sagit de permettre aux tudiants dallier la pratique la formation acadmique
reue, cest par les stages que chaque tudiant dcouvre les ralits multiples, complexes
et changeantes de lenvironnement du monde de travail. Lexprience qui en rsulte
favorise la connaissance des ressources personnelles et le dveloppement des
comptences professionnelles.
C'est aussi une occasion pour ltudiant de tester ses connaissances acquises et de
savoir sa relle valeur dans le march de travail, cest dans ce cadre que les tudiants de la
4e anne sont amens effectuer un stage professionnel dun mois au moins au sein de
lentreprise.
En ce qui me concerne jai effectu mon stage au sein de lHtel Atlantic Palace Agadir
durant la priode allant du 1er Au 30 Juin 2012.
Ma mission consistait valuer les procdures de contrle interne mises en place par
lhtel concernant le cycle Achat/Fournisseurs.
Que ce travail soit apprci par les uns, et une rfrence pour les autres.

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................ 1
AVANT PROPOS .............................................................................................................................................. 2
SOMMAIRE...................................................................................................................................................... 3
LISTE DES ABRVIATIONS ............................................................................................................................... 5 3

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................... 5
RAPPORT DE STAGE
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................................... 5
INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 6
PARTIE 1 : CADRE THORIQUE ET MTHODOLOGIQUE ............................................................. 7
CHAPITRE I : CADRE THORIQUE ...................................................................................................................... 8

Section I : La problmatique .......................................................................................................................... 8
Section II : Les objectifs de recherche .......................................................................................................... 10
Section III : Les hypothses de travail .......................................................................................................... 11
Section IV : La pertinence du sujet ............................................................................................................... 11
CHAPITRE II : CADRE MTHODOLOGIQUE ..................................................................................................... 12
Section I : La dlimitation du champ d'application ...................................................................................... 12
Section II : Les techniques dinvestigation ................................................................................................... 12
Section III : Les difficults rencontrs ........................................................................................................... 14
PARTIE 2 : PRSENTATION DE L'HTEL ATLANTIC PALACE ET DU SECTEUR DE TOURISME .... 15
CHAPITRE I : LE SECTEUR DU TOURISME AU MAROC .................................................................................... 16

Section I : Prsentation gnrale : ............................................................................................................... 16
Section II : volution annuelle des principaux indicateurs touristiques ....................................................... 21
Section III : Le secteur touristique dans la rgion du Souss-Massa-Dra ..................................................... 19
CHAPITRE II: PRSENTATION DE LHTEL ATLANTIC PALACE ....................................................................... 21
Section I : Fiche technique de lhtel............................................................................................................ 21
Section II : Situation gographique .............................................................................................................. 21
Section III : Activits et moyens ................................................................................................................... 21
Section IV : Politique .................................................................................................................................... 24
Section V : Structure organisationnelle et organigramme .......................................................................... 24
Section VI : Prsentation des diffrents services .......................................................................................... 26
PARTIE 3 : VALUATION DU CONTRLE INTERNE DU CYCLE ACHAT FOURNISSEUR ................ 30
CHAPITRE I: DESCRIPTION DES SYSTMES ET PROCDURES ......................................................................... 33

Section I : Dfinition des besoins ................................................................................................................. 33
Section II : Slection des fournisseurs .......................................................................................................... 34

Section III : Lancement de la commande ..................................................................................................... 35

Section IV : Rception de la marchandise .................................................................................................... 36
Section V : Comptabilisation de la facture ................................................................................................... 37
Section VI : Rglement de la facture ............................................................................................................ 37
Section VII : Diagramme de flux-FLOWCHART ............................................................................................. 38
CHAPITRE II: CONFIRMATION DE LA COMPRHENSION DU SYSTME : TEST DE CONFORMIT .................... 39
CHAPITRE III : VALUATION PRLIMINAIRE ................................................................................................... 40 4
Section I : Questionnaire de contrle interne .............................................................................................. 40
RAPPORT DE STAGE
Section II : Grille de sparation des tches et des fonctions ....................................................................... 44
Section III : Synthse Des forces et des faiblesses ........................................................................................ 46
CHAPITRE IV : CONFIRMATION DE LAPPLICATION DES POINTS FORTS DU SYSTME TEST DE PERMANENCE 49
Section I : Test sur les demandes dachats................................................................................................... 49
Section II : Test sur les bons de commande : ............................................................................................... 50
Section III : Test sur les bons de commande : Rapprochement BC\BL\Facture ............................................ 51
Section IV : Test relatif linventaire physique ............................................................................................ 51
Section V : Test sur la comptabilisation des factures ................................................................................... 52
CHAPITRE V : VALUATION DFINITIVE DU CONTRLE INTERNE ................................................................. 53
CONCLUSION ................................................................................................................................................. 57
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE .............................................................................................................. 58
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................................... 60

LISTE DES ABRVIATIONS
ABRVIATION SIGNIFICATION
BC Bon de commande
BL Bon de Livraison
BP Bon de Prlvement
BR Bon de Rception
5
CI Contrle Interne
DA Demande dAchat
RAPPORT DE STAGE
LM Liste de march
OEC Ordre des Experts Comptables
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU PAGE
Les performances de la ville dAgadir par catgorie durant les 04 premiers mois 2012 18
volution annuelle des principaux indicateurs touristiques 30/12/2011 20
Fiche technique de lhtel Atlantic Palace 21
Test de conformit 39
Questionnaire de contrle interne 40
Grille de sparation des taches et des fonctions 44
Liste des forces releves 46
Listes des faiblesses releves 48
Test sur les demandes dachats 49
Test sur les bons de commande 50
Test sur les bons de commande : Rapprochement BC\BL\Facture 51
Test relatif linventaire physique 52
Test sur la comptabilisation des factures 52
valuation dfinitive du contrle interne 53
LISTE DES FIGURES
FIGURE PAGE
Figure 1 : Organigramme de lhtel Atlantic Palace 25
Figure 2 : Schma de la dmarche dvaluation du contrle interne 32
Figure 3 : Diagramme de flux (FLOWCHART) 38

INTRODUCTION
L'environnement de lentreprise est devenu de plus en plus complexe du fait que les
entreprises sont bouleverses par une comptitivit accrue, une globalisation de
l'conomie, de la recherche de la rentabilit qui est l'objectif de toute entreprise. Ce qui
fait que les outils de gestion qui aident les entreprises au processus de prise de dcision
s'avrent parfois insuffisants.
6
Dans un contexte o le prix de vente est gnralement fix par le march, les dirigeants
RAPPORT DE STAGE
cherchent surtout matriser les facteurs qu'ils contrlent dans les processus
d'acquisition.
Pour cela, ils surveillent les diffrentes fonctions en mettant l'accent au niveau de la
fonction achat pour plusieurs raisons :
Le cycle achat est trs sensible et offre des opportunits de fraudes auprs des
excutants des dpenses d'achat de l'entreprise d'une part;
Et d'autre part l'impact financier direct des oprations d'achat sur le rsultat de
l'entreprise etc.....
Dans ce cadre, un contrle interne rigoureux du processus achats savre ncessaire la
maitrise gnrale de lactivit de lentreprise, et la rentabilit de cette dernire.
Pour un tablissement htelier tel quATLANTIC PALACE, dont les achats constituent
une part non ngligeable de lensemble des charges, le contrle interne du cycle
achats/fournisseurs se prsente comme tant un lment cl de la rentabilit de la
socit.
Ainsi, lvaluation du contrle interne se prsente comme une action indispensable au
bon fonctionnement du cycle achats, fournissant un regard critique et rvlant les forces
et les faiblesses relatifs ce cycle vital toute entreprise.
De ce constat naissent les interrogations suivantes :
Les dirigeants portent-ils une attention suffisante l'organisation du processus
d'achat ?
Les oprations d'achat sont-elles formalises ?
Le personnel assure l'application des procdures d'achat existantes ?
Do lintrt du prsent rapport, rdig dans le cadre du stage professionnel, et qui
rend compte de lvaluation du contrle interne du cycle achats fournisseurs de lhtel
Atlantic Palace. Dans la premire partie, il traite les approches thoriques et
mthodologiques, tandis que la deuxime partie est ddie la prsentation de la socit
daccueil et son secteur dactivits, et enfin dans une troisime partie nous allons essayer
dapprcier les performances et lefficacit des procdures du contrle interne du cycle
achats/fournisseurs.

RAPPORT DE STAGE
PREMIRE PARTIE
CADRE THORIQUE ET MTHODOLOGIQUE
Chapitre I : Cadre thorique
Chapitre II : Cadre mthodologique

CHAPITRE I : CADRE THORIQUE

Un cadre thorique permet de faire un premier bilan concernant les connaissances et les
informations sur la recherche en question.
Il rpond des soucis de pertinence du sujet, aux travers d'une problmatique, des
objectifs bien prcis et des hypothses de recherche ayant pour objectif de confirmer les
assertions de dpart. 8
Ainsi, dans notre cadre de recherche sur l'valuation de contrle interne du cycle achat
RAPPORT DE STAGE
fournisseurs, nous avons donc labor le cadre thorique dans lequel nous reprenons tour
tour les lments suivants:
Une problmatique ;
Des objectifs de recherche ;
Des hypothses de travail ;
La pertinence du sujet.
Section I : La problmatique
1. Le constat
Devenue une composante essentielle de la rentabilit de l'entreprise, la fonction achat
connat aujourd'hui un vritable bouleversement alors que c'est la fonction la plus
importante au niveau des entreprises.
Cette fonction est trs sensible or des constats ont t faits et on note souvent que la
direction gnrale ne prte pas attention celle-ci.
Cette fonction n'est ni organise, ni structure au niveau des entreprises ce qui constitue
la cause des malversations qui persistent dans les organisations.
Sur le plan thorique, la relation qui lie un acheteur un vendeur a t considre sous
son aspect vente. Mme les psychologues se sont chargs d'armer les vendeurs, de leur
fournir les arguments employer selon le type d'acheteur ; afin qu'il puisse ngocier aux
meilleurs moments; alors qu'au niveau de l'aspect achat, rien de tout cela n'est jamais fait.
Cependant, au niveau de la pratique, de nombreux sminaires sont organiss pour former
les vendeurs, alors que ceux destins former les acheteurs sont rares.
Mme en interne, le chef de groupe ou de section peut frquemment organiser des
exercices de simulations pour les vendeurs. Aucun acheteur ne bnficie du mme
entranement.
En effet, des nombreux facteurs comme la concurrence, la politique de rduction des
cots... ont, au cours des dernires annes motiv les agents prendre conscience de

l'importance de ce cycle et de sa plus grande efficacit, pour mettre au-devant cette

fonction pour ne recruter que des acheteurs professionnels.
C'est ainsi que l'htel ATLANTIC PALACE besoin des acheteurs professionnels pour
pouvoir bien ngocier et mieux acheter afin qu'elle puisse rduire les cots.
2. La position du problme
Les circuits significatifs sont les circuits qui traitent des donnes ayant une incidence 9
significatifs sue les comptes annuels. Ainsi, en fonction des particularits de chaque
entreprise, les domaines et systmes significatifs pouvant tre le cycle achats-fournisseurs,
RAPPORT DE STAGE
ou bien personnel-paie, production-stock
Nanmoins, certains circuits revtent une importance grandissante dans toutes les
entreprises vu quil sagit dun circuit dterminant pour le fonctionnement de lentreprise
En effet, le circuit achats-fournisseurs prsente une importance indniable au sein de
toute entreprise commerciale ou industrielle, PME ou multinationale. Cet attrait tient la
position stratgique de la fonction achats dans lentreprise.
En effet, bien acheter permet lentreprise damliorer ses rsultats financiers,
techniques et par consquence lui donner un avantage durable par rapport la concurrence
Par ailleurs, ce circuit reprsente un grand intrt du fait des risques inhrents au
processus dachats lui-mme qui vont de la dtection du besoin et donc le risque dune
commande inutile, au choix du fournisseur qui reprsente le risque dachat un prix
suprieur celui du march jusqu la rception de la marchandise avec un risque de
dtournement ou de non-conformit la commande etc
En outre, le circuit achats/fournisseurs a une importance particulire car il est en relation
directe avec les autres circuits, il influence la dtermination des cots et donc agit sur le
niveau des ventes, il intervient galement au niveau de la gestion des stocks et donc a une
influence direct sur le circuit des approvisionnements.
3. Le problme
En somme, les achats sont trs importants dans une organisation et que selon C. BOUVIER
elle est probablement la seule fonction qui peut engendrer des profits l'entreprise sans
pour autant engager beaucoup de dpenses . 1
En effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est place dans un
environnement fortement concurrentiel
Cette entreprise pratique des prix gnralement plus levs la stratgie d'crmage
que ceux pratiqus par les concurrents. Et la raison avance c'est que plus souvent, les
concurrents sont des structures plus lgres et avec moins de charges fixes.
1
BOUVIER Christian (1990) : Audit des achats , Ed. Dorganisations

Ainsi, beaucoup de problmes naissent de ce contexte :

Manque d'une organisation fiable sur les diffrentes phases
d'excution des dpenses pour achats et les risques de malversation que cela
entrane ;
Difficult d'acqurir des biens et services dans de meilleures conditions
de prix, de qualit et de dlai ;
10
En somme, il se pose le problme de la matrise des oprations du cycle A/F.
RAPPORT DE STAGE
On s'interroge ds lors sur les raisons qui peuvent tre la cause tout cela :
Les dirigeants portent-ils une attention suffisante en termes
d'organisation du processus d'achat et de formation du personnel ?
Les oprations d'achat sont-elles formalises ?
Ou enfin est-ce le manque d'intgrit du personnel dans l'application
des procdures d'achat quand elles existent ?
D'o l'importance de notre thme de mmoire intitul L'apprciation du contrle
interne du cycle achat fournisseur.
Section II : Les objectifs de recherche

Pour formaliser notre analyse, nous avons jug ncessaire de disposer d'un objectif de
recherche et ensuite d'objectifs spcifiques qui contribueront la matrialisation effective
de l'objectif gnral.
1. L'objectif gnral
Il s'agit pour nous de vrifier partir de cette analyse si le contrle interne peut aider
l'entreprise avoir une bonne matrise et une bonne organisation de ses activits et en
particulier le cycle A / F.
2. Les objectifs spcifiques
Afin de mieux apprhender l'objectif gnral de notre recherche, nous avons dtermin
des objectifs spcifiques qui sont :
L'identification des insuffisances lors de la phase de l'valuation des procdures du
contrle interne, lesquelles entacheraient la fiabilit de l'information financire ou
entraneraient des dtournements, des pertes d'actifs qui pourraient compromettre la
prennit de l'exploitation de cette entreprise ;
La dtermination des procdures cls mettre en place pour remdier ces
insuffisances et assurer raisonnablement, de ce fait, la scurit des transactions, la fiabilit
des tats financiers. Il s'agira donc de dmontrer la mthodologie suivre et les outils
utiliser pour runir les conditions de succs lui permettant d'atteindre les objectifs viss.

Autrement dit, valuer le contrle interne du cycle achat fournisseur tout en excluant
le contrle des comptes, afin de s'assurer de sa cohrence, et de proposer ventuellement
des recommandations pour mieux scuriser l'entreprise, la rendre plus performante et plus
comptitive.
Section III : Les hypothses de travail

11
Les entreprises ne font pas suffisamment de sances de formation ou de sminaires au
RAPPORT DE STAGE
profit des acheteurs.
La tendance gnrale est de ngliger voire de n'accorder aucune importance au cycle
achat/ fournisseur.
Ainsi, il arrive parfois que la direction gnrale soit ngligente, ou bien qu'elle craigne de
regarder en face la situation relle des achats.
L'amlioration des procdures du contrle interne du cycle A/F contribue au
dveloppement des performances de l'entreprise.
Section IV : La pertinence du sujet

Sans un contrle efficace, il est sr que les efforts de l'entreprise sont vous l'chec.
Pour rendre les investigations efficientes, il parat ncessaire de procder rgulirement
leur valuation.
Dans cette hypothse, il semble intressant de s'intresser l'valuation du cycle achat
fournisseur puisque les achats ont un cot et les dlais accords par les fournisseurs
constituent un levier important pour une bonne gestion de trsorerie et par voie de
consquence pour l'valuation du cycle prcit.
Ainsi, ce sujet serait pertinent pour :
Lhtel ATLANTIC PALACE
Si elle contribue amliorer la performance de l'entreprise en lui permettant d'une part
de revoir son systme de contrle interne relatif ce cycle ; et d'autre part de mettre en
place les recommandations ncessaires pour qu'elle puisse l'avenir tre comptitive.
L'ENCG.
Ce travail pourrait tre intressant pour lENCG s'il devait constituer un point de dpart
de recherche que les futures promotions pourront approfondir et enrichir.
Nous.
Cette tude est enfin opportune pour nous-mme en nous permettant de tester nos
connaissances acquises au cours de notre formation l'ENCG jusque-l thoriques, de
dcouvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler dans une grande entreprise.

CHAPITRE II : CADRE MTHODOLOGIQUE

Si le cadre thorique rpond au pourquoi de l'tude, le cadre mthodologique quant
lui rpond au comment. Il s'agit de dmontrer comment nous sommes parvenus conclure
ce travail.
Ainsi, pour mener bien notre tude, nous avons jug ncessaire de dterminer au
pralable : 12
La dlimitation du champ d'application de l'tude ;
RAPPORT DE STAGE
Les techniques dinvestigation ;
Et enfin les difficults rencontres.
Section I : La dlimitation du champ d'application

Le contrle interne est un champ vaste qui comporte plusieurs facettes et englobe
plusieurs cycles.
Il mest apparu prfrable de limiter mon projet lvaluation du contrle interne du

cycle achat fournisseurs, un cycle qui joue un rle non ngligeable dans la performance de
toute entreprise, surtout pour un tablissement htelier tel quATLANTIC PALACE.
Le choix du cycle achat fournisseur est aussi expliqu par le fait que les informations sont
plus accessibles que pour dautres cycles, tel que le cycle revenu, ou celui de vente client, du
fait de la confidentialit qui caractrise les donnes les concernant. Dautres cycles, comme
le cycle personnel, ont t vits car ils sont loigns de ma spcialit, qui est la gestion
financire et comptable.
Il faut ajouter aussi que la prsente valuation sest limite au contrle interne relatif aux
achats locaux, puisque les achats limport ne suivent pas la procdure habituelle au cycle
achats.
Section II : Les techniques dinvestigation

1. La collecte des informations :
La collecte des informations repose sur un certains nombres doutil :
Lentretien : Il sagit davoir une conversation avec un collaborateur qui va dcrire le

systme en place. La difficult de cette technique rside dans la synthse faire aprs les
entretiens. Le flot dinformations peut tre difficile absorber, et un rsum de lentretien
simpose parfois. Cest pour cela quil faut le complter par dautres moyens.
Lobservation directe : Lvaluateur observe le travail ralis et en dduit les procdures.

Cet outil peut tre trs rvlateur dans la mesure o certains lments -qui napparaissent
pas dans lanalyse de linformation crite- se montrent plus clairement sur le plan pratique.

Le questionnaire : Les questionnaires permettent au rviseur, grce un grand nombre

dinterrogations prcises, de dceler les forces et les faiblesses du contrle interne.
Les questionnaires se prsentent habituellement sous deux formes : lune simplifie qui ne
motive pas dautre rponse que le oui ou le non (questionnaires ferms), et lautre plus
complte, qui entrane ncessairement des observations dtailles (questionnaires ouverts).
Afin dassimiler les procdures du cycle achats fournisseurs, jtais amen effectuer des
entretiens avec un certain nombre de collaborateurs impliqus dans le dit cycle. Je me suis 13
bas aussi sur lobservation du travail de ces collaborateurs pour saisir lensemble des
RAPPORT DE STAGE
procdures.
Jai eu recours un questionnaire ferm relatif au cycle achats fournisseurs. laide de

ce questionnaire, jai pu guider les entretiens et nmettre aucun volet concernant le cycle
en question.
2. Les outils descriptifs :
Les outils descriptifs utiliss sont au nombre de deux :
Le diagramme : Cest un descriptif normalis dun circuit dinformations.
Il sagit dun outil de :
Visualisation
Synthse et concision
Prcision
Cet outil est utilis pour accroitre la comprhension dun processus. Trs souvent les
cabinets ont dvelopp des symboles standardiss et une mthode spcifique dlaboration
de ces diagrammes.
Le diagramme de circulation sert :
Donner un enregistrement des procdures et systmes de lentreprise et

mettre en relief les aspects importants du contrle interne ;
tre une base pour les tests de conformit qui servent vrifier que les
procdures sont bien appliques.
La grille de sparation des tches : La grille de sparation de tches permet de visualiser

les diffrentes tches et fonctions ralises pour chaque procdure. Elle permet deffectuer
ainsi linventaire des diffrentes oprations ralises et permettant en particulier de reprer
les cumuls de fonctions.
3. Les outils de diagnostic :
Deux outils de diagnostic ont t utiliss lors de cette tude :

Le test de Conformit : ou de comprhension des procdures et des points cls mis en

place est juste. Il consiste :
Mettre en uvre des tests de cheminement permettant de drouler une

procdure complte partir de quelques oprations slectionnes ;
Raliser des tests spcifiques sur des procdures particulires paraissant peu
claires ;
14
Oprer en prsence des acteurs intresss la restitution de la description, en
vue de recueillir leurs commentaires. Cette formule prsente l'avantage de la
RAPPORT DE STAGE
simplicit et implique d'avantage les audits aux travaux de l'auditeur. Elle
permet de surcrot, de garantir l'auditeur qu'il n'a pas oubli un point
important.
Aprs avoir valu l'existence d'un dispositif de contrle interne, l'auditeur testera si ce
dispositif est appliqu de manire permanente.
Le test de Permanence : Ce test consiste vrifier que les points forts du systme tels
quils ont t identifis lors de lvaluation prliminaire sont effectivement ceux qui font
l'objet d'une application permanente. En d'autres termes, le test de permanence consiste
s'assurer de l'application permanente de conformit des procdures par les oprationnels.
Section III : Les difficults rencontrs

Il est invitable de faire face quelques difficults lorsquon mne un projet. Concernant
le prsent travail, les difficults ont t rencontres deux niveaux :
Lindisponibilit et la confidentialit des donnes : il a t difficile de

consulter les documents ncessaires mener une valuation du contrle interne, car
par motif de confidentialit, les informations ntaient pas toujours communicables
un stagiaire.
La non comprhension de la part des collaborateurs : une autre difficult est

que certains collaborateurs navaient pas une ide prcise du contrle et de laudit,
et de ce fait, soient ils ne voyaient pas lintrt de ce travail, soit ils taient incapables
de fournir les informations demandes. Il a fallu expliquer lenjeu de ce travail et
donner des questions prcises afin de recevoir des rponses claires. Aussi, certains
collaborateurs voyaient mal le travail de vrification de lapplication des procdures,
et le prenaient comme un signe de non confiance de ma part lgard de leurs
explications orales.

15
RAPPORT DE STAGE
DEUXIME PARTIE
PRSENTATION DE L'HTEL ATLANTIC PALACE ET DU

SECTEUR DE TOURISME
Chapitre I : Le secteur du tourisme au MAROC
Chapitre II : Prsentation de la socit daccueil

CHAPITRE I : LE SECTEUR DU TOURISME AU MAROC
Section I : Prsentation gnrale :

Le tourisme reprsente l'une des premires ressources de l'conomie marocaine. La
contribution de ce secteur l'apport total de devises, avoisine les 15%. Les emplois directs
16
qu'il gnre sont de 500.000 postes.
RAPPORT DE STAGE
Ltude de la provenance des clients fait ressortir la prdominance des Europens qui
constituent 84% des touristes non maghrbins entrant au Maroc. La clientle europenne se
rpartie comme suit : Italie (30%), Italie (20%), Italie (12%), Italie (7%), Angleterre (7%). 2
Loffre touristique marocaine est classe selon les six catgories suivantes :
Villes impriales
Le balnaire sud (Agadir)
Le balnaire nord (Sadia Asilah)
Le littoral central (Asilah- Jadida)
Montagne et dsert
Pr-Sahara.
Lexamen des frquences de visites au Maroc rvle un taux de fidlit important de la

clientle. En effet, on estime quun touriste sur trois est dj venu, au moins une fois au
Maroc.
Toutefois, beaucoup defforts restent encore faire en matire de cration de produits

touristiques. cet effet, quelques une des niches les plus prometteuses en matire de
tourisme seraient les suivantes :
Le tourisme culturel ;
Le tourisme balnaire ;
Lco-tourisme ou tourisme de nature ;
Le tourisme senior pour les personnes de plus de 55 ans.
Le tourisme thme est galement un des aspects les plus en vogue. Plusieurs units
spcialises commencent tre cres au Maroc sintgrant ainsi, dans la nouvelle logique
internationale.
En effet, les experts estiment qu lavenir les touristes issus des pays industrialiss
auront une demande caractrise par les lments suivants :
2
Source : Administration du Tourisme

Recherche dautonomie ;
Besoin de vitalit ;
Dsir de vivre des vnements hors du commun.
Par ailleurs, les mtiers de tourisme se rpartissent sur plusieurs activits

interdpendantes et complmentaires tels que le transport, lhbergement, la restauration,
lanimation ou laccompagnement. Ces activits constituent des potentialits importantes
17
exploiter.
RAPPORT DE STAGE
Ltat a toujours encourag le secteur du tourisme par loctroi davantages fiscaux, la
promotion publicitaire et laccs aux crdits. Actuellement, la charte de linvestissement est
devenue le cadre uniforme de la promotion de linvestissement au Maroc.
cet effet, le secteur du tourisme bnficie dun important dispositif rglementaire qui
favorise la fois la conjonction des efforts de ltat avec ceux du secteur priv.
ce titre, les organisations professionnelles du tourisme jouent un rle prpondrant

dans la dfinition des rgles de conduites du secteur, dans la fixation des prix et dans la prise
de dcisions en matire de stratgie touristique nationale.

RAPPORT DE STAGE
Section II : volution annuelle des principaux indicateurs touristiques

Tourisme 2000-05 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Capacit htelire (En lits) 107902 133230 143221 152927 164612 173133
Taux d'occupation (En %) 45,0 49,0 48,0 45,0 41,0 43,0 40,0
Arrives (hors MRE) (En milliers) 2468 3572 4031 4212 4293 4378 4408
Taux de croissance (En %) 6,4 16,9 12,8 4,5 1,9 14,4 0,7
Structure selon les principaux pays (En %)
France 39,9 41,5 39,8 40,5 39,6 36,2 35,7

Espagne 10,3 13,1 13,4 14,1 15,0 22,0 21,0
Allemagne 6,9 4,2 4,0 4,3 4,1 5,3 5,7
Italie 4,9 3,9 4,0 3,9 4,1 4,1 3,8
tats-Unis 3,5 2,6 2,7 2,6 2,8 2,1 2,0
Pays arabes 6,3 5,6 5,6 5,9 5,9 5,6
Entres de voyageurs contrls aux frontires (En milliers) 4872 6558 7408 7879 8341 9288 9342
Dont (En %) :
Marocains rsidents l'tranger 43,8 47,7 45,5 45,6 46,5 47,1 47,2
Touristes trangers 49,5 52,3 54,5 54,4 53,5 52,9 52,8

Nuites touristiques dans les htels classs (En milliers) 12852 16327 16894 16462 16239 18020 16869
Structure (En %)
Tourisme tranger 79,6 81,7 81,1 79,4 77,1 77,4 73,6
Tourisme interne 20,4 18,3 18,9 20,6 22,9 22,6 26,4
Recettes touristiques (En millions de dh) 31111 52486 58674 55551 52834 56422 58670
Source : Calcul de la DEPF (direction des tudes et des prvisions financires) sur la base des donnes de :- Ministre du Tourisme- Haut-Commissariat au Plan
- Office National des Transports, Office National des Chemins du Fer, - Office National des Aroports, Royal Air Maroc, Office d'Exploitation des Ports
- Direction Gnrale de la Sret Nationale

Section III : Le secteur touristique dans la rgion du Souss-Massa-Dra
Le secteur touristique constitue un pilier principal de lconomie de la rgion Souss-Massa-

Dra compte tenu des normes potentialits touristiques quelle recle, elle est classe
premire en capacit htelire balnaire sur le plan du Maroc, la grande part de cette
capacit se trouve concentre Agadir.
19
La rgion Souss Massa Dra vient galement en tte en ralisant une moyenne de 35,4%
de la valeur ajoute des htels et restaurants. En effet, les rgions de Souss Massa Dra et
RAPPORT DE STAGE
de Marrakech Tensift Al Haouz ont ralis elles seules 68,6% de la valeur ajoute nationale
des htels et restaurants durant la priode 1998-2007.3
Cette rgion regorge de multiples atouts culturels, historiques et naturels mettant

davantage profils les potentialits conomiques de la rgion, notamment le tourisme rural.
Ce crneau permettrait davantage de mettre profit les potentialits de la rgion
(balnaire, culturelle et cologique.)
Agadir - Ida Outanane
Elle est la 1re destination touristique du pays en nombre de nuites, environ 4.468.286 en
2009, grce ses divers produits touristiques :4
Plages
Tourisme de montagne
Thalassothrapie
Golf et sports nautiques
Kasbahs
Produits de terroir (Miel, Argan, Amlou, Safran, Henn, Plantes Mdicinales, Roses.)
3
Centre rgional dinvestissement sous Massa Draa. CRI-Agadir
4
Centre rgional dinvestissement sous Massa Draa. CRI-Agadir

RAPPORT DE STAGE
Les performances de la ville dAgadir par catgorie durant les 04 premiers mois 2012 : 5
ARRIVES NUITES
2011 2012 CART VAR 2011 2012 CART VAR
5 26 714,00 34 869,00 8 155,00 30,53% 143 147,00 176 047,00 32 900,00 22,98%
4 99 35000, 96 368,00 -2 982,00 -3,00% 544 181,00 481 864,00 -62 317,00 -11,45%
3 21 946,00 15 263,00 -6 683,00 -30,45% 76 626,00 53 033,00 -23 593,00 -30,79%
2 18 646,00 19 886,00 1 240,00 6,65% 48 272,00 41 311,00 -6 961,00 -14,42%
1 3 081,00 2 944,00 -137,00 -4,45% 6 690,00 5 998,00 -692,00 -10,34%
TOTAL 169 737,00 169 330,00 -407,00 -0,24% 818 916,00 758 253,00 -60 663,00 -7,41%
RSIDENCES T 22 126,00 20 602,00 -1 524,00 -6,89% 104 082,00 81 367,00 -22 715,00 -21,82%
VILLAGE V. T 63 486,00 46 731,00 -16 755,00 -26,39% 463 492,00 324 190,00 -139 302,00 -30,05%
TOTAL PARTIEL 255 349,00 236 663,00 -18 686,00 -7,32% 1 386 490,00 1 163 810,00 -222 680,00 -16,06%

CAMPING 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL GENERAL 255 349,00 236 663,00 -18 686,00 1 386 490,00 1 163 810,00 -222 680,00 -16,06%
5
Source ; bulletin dinformation du conseil rgional du tourisme Sous massa Draa 1er Semestre 2012
CHAPITRE II: PRSENTATION DE LHTEL ATLANTIC PALACE
Section I : Fiche technique de lhtel
RAISON SOCIAL ATLANTIC PALACE
Forme juridique Socit Anonyme

21
Catgorie 5 toiles
RAPPORT DE STAGE
Date de cration Dbut 2000
Capital 147 000 000 dhs
Atlantic Palace Resort - Agadir

Sige social Secteur balnaire et touristique
BP - 194 - Agadir - Maroc
Activits Lhtellerie & la restauration
Effectifs total 352 personnes
00 212 528 82 41 46
Tlphone
00 212 528 82 93 50
Fax 00 212 528 84 43 92
Site Web www.atlanticpalaceresort.com
Section II : Situation gographique

L'htel Atlantic Palace est situ idalement dans la nouvelle zone htelire de la ville
dAgadir, 300 mtres de la plage publique, 40 minutes de laroport Al Massira. Lhtel
est un vritable Resort avec des activits jour et nuit, casino, centre de thalasso, golf de 27
trous, centre de confrence.
Section III : Activits et moyens

Lensemble de lactivit de cet tablissement sarticule autour de six axes, auxquelles il a
alloue des moyens ncessaires au bon fonctionnement de ces centres dactivits, savoir :
Hbergement :
Les diffrents types d'hbergement de l'htel Atlantic Palace sont les suivants :
7 riads et 1 btiment central (ascenseur dans chaque Riad)

277 chambres Atlantic (30 35 m) vue piscine ou jardins Andalous

Chambres communicantes
Chambres avec lit Queen : 62
Chambres avec lit King : 274
Chambres non-fumeur : 60
52 suites dont 8 suites royales, 11 suites Senior, 2 duplex, 1 triplex.
quipement des chambres :
22
Toutes les chambres ont un balcon ou une terrasse
Lits standard international : Queen Size 140/2 mtres ou King Size 2/2 mtres
RAPPORT DE STAGE
Climatisation ou chauffage, rglage individuel
Tv et radio satellite
Tlphone avec ligne directe
Bureau avec wifi
Serrure magntique
Coffre individuel
Minibar
Sche-cheveux dans la salle de bain
Coiffeuse
Restaurants Et Bars :
L'htel Atlantic Palace compte de nombreux tablissements o prendre un verre,

un rafrachissement et o se restaurer :
Restaurant Taj Mahal, le restaurant marocain de lhtel, 120 places assises, ouvert
le soir uniquement ; Restauration la carte.
Restaurant le Pacha, restaurant international, 300 places, cuisine et saveur du
monde sous forme de buffet au petit djeuner et dner. Restauration fusion la
carte. Service des menus quilibre du centre de Thalasso. Pianiste du lundi au
samedi.
Restaurant lOasis, avec terrasse, niveau piscine, en saison buffet petit djeuner,
djeuner formule buffet, 200 places assises.
Bar lOasis, Snack de la piscine avec Formule de Restauration la carte. Capacit 50
personnes.
Bar lescale, service du petit djeuner continental le matin, formule menu au
djeuner, sports bar de 9h minuit.
Salon Mamounia, attenant au Bar lEscale ; service de boissons dont le crmonial
du th la menthe, Musicien Gnawi tous les soirs.
Bar panoramique Belvdre by Havana, ouvert uniquement soir, ambiance latino,
disc-jockey 2 soirs par semaine.

Sports Et Loisirs :
L'htel Atlantic Palace dispose de belles installations sportives pour le plus grand plaisir
de ses htes :
Golf de lOcan 27 trous

Piscine Chauff 2000 m
Quad, sport nautique sur la plage 23
4 terrains d tennis en terre battue
2 terrains de ptanque
RAPPORT DE STAGE
Ping-Pong
Salle de cardiotraining
Salle de bridge
Centre De Thalasso & Spa Thalgo :
Institut de thalassothrapie, dot dquipements pouvant offrir toute une slection de

soin. Sur 2700 m et deux niveaux, linstitut comprend :
Cabines de massages
Cabine esthtique indpendante
Douche circulaire
Douche Au jet
Douche cossaise
Enveloppement de boue et algothrapie
Un parcours de rducation et bio marin de 400 m deau de mer chaude avec
contre-courant
Hammam
Sauna
Salle de relaxation
Tisanerie
Surveillance mdicale assure
Entertainment Et Night Life :

Casino Atlantic, ouvert jour et nuit
Night-club le Palace, ouvert ds 23 heures
Restaurant Libanais, Ahlan, spectacle, chanteurs, danseuse, ouvert partir de 1
heure du matin.
Runions Sminaires Confrences Rencontres :
L'htel Atlantic Palace dispose d'excellentes infrastructures pour les entreprises et les
hommes d'affaires qui souhaitent organiser leur sminaires, confrences, voyages de

stimulation et tous autres vnements Agadir, , les salles sont parfaitement quipes et
l'quipe de professionnels de l'Atlantic Palace rpondra toutes les questions concernant
l'organisation de ce genre dvnement au Maroc.
Services :
Conciergerie jour et nuit
Rom service jour et nuits
Business center 24
Blanchisserie et pressing
Boutiques presse, cuir, artisanat, sport wear
RAPPORT DE STAGE
Salon de coiffure lOral
Change
Parking priv et gard
Location de voiture Dan car
Location de limousine
Service excursions via la conciergerie
Section IV : Politique
La politique entame par lhtel Atlantic Palace repose sur plusieurs valeurs et
philosophies savoir
En termes de philosophie
Excellence du service client ;

Vocation de service ;
Qualit en tant quexigence de lactivit en soi ;
Satisfaction des clients par le biais de loffre de services ;
Harmonie dans la relation qualit-prix ;
Respect et promotion des cultures locales ;
Gestion pour linnovation.
En termes de valeurs vhicules au sein de lorganisation on peut retenir :
Le client est laxe de lorganisation ;

Responsabilit dans le service ;
Engagement envers lenvironnement : humain, culturel et environnemental ;
Prsence dans les principales destinations de vacances au monde et prs des
meilleures plages.
Section V : Structure organisationnelle et organigramme

Pour son organisation interne lhtel adopte une structure organisationnelle fonctionnelle,
ce qui apparait vident dans son organigramme qui suit :

CONTROLE :
CHEF CONTROLE PV, F&B, Recettes,
Chambres froides.
COMPTABILIT :
CHEF
Fournisseurs,Trsor
COMPTABLE
erie
25
SERVICE
DEBITEURS
RAPPORT DE STAGE
ADMINISTRATEUR
CHARGE
DE LA DIRECTION SERVICE ACHATS
FINANANCIERE & RECRUTEMENT
DES RH
FORMATION
Resp RH Adjoint
SECURITE
SERVICE
INFORMATIQUE
SERVICE
PRESIDENT
ECONOMAT
CENTRE THALASSO
RESPONSABLE
RSERVATION
COMMERCIALE
MAINTENANCE
DIRECTEUR DIRECT TECHNIQUE PREVENTION
GENERAL ARDINAGE
STANDARD RECEPTION
DIRECT
CONCIERGERIE ETAGES FLEURISTE
HBERGEMENT
LOGI. TRANSPORT BAGAGISTE
D.G.A. RESTAURANTS
DIR. ADJT CUISINES BARS
EN CHARGE DE LA MINI BARS
RESTAURATION
RESTAURATION ANIMATION
Figure 1 : Organigramme de lhtel Atlantic Palace 6
6
Source : Dpartement RH de lhtel Atlantic Palace

Section VI : Prsentation des diffrents services

A. Dpartement hbergement
Le concierge :
Doit connatre les clients tout au long de leur sjour. Il prend les messages, ralise les
oprations postales rserve des tables au restaurant. Entour de bagagistes - chasseurs,
portiers et des chauffeurs, il veille satisfaire au mieux le client. La conciergerie est ouverte 26
24h/24h.
RAPPORT DE STAGE
La rception :
Le rceptionniste accueille, informe et suit la clientle depuis son arrive et tout au long
de son sjour. La rception est ouverte galement 24h/24h.
Le standard :
Traite les appels tlphoniques internes & externes de lhtel et fonctionne aussi
24h/24h.
La rservation :
Situe au 1er tage, elle enregistre les rservations des clients sous diffrentes formes :
Fax, mail, courrier, et selon diffrentes provenances : individuels, groupes, tours,
oprateurs, agences de voyages socits.
La gouvernante :
Coordonne & dirige lensemble du personnel dtages, notamment les femmes de
chambres dont la fonction est de nettoyer les chambres et ce, le plus souvent en labsence
des clients.
La lingerie :
Sous la responsabilit du Directeur de lHbergement, la lingerie gre lentretien de tout
le linge de lhtel (chambres, restaurants, cuisines, piscine, plage et thalassothrapie) ainsi
que les uniformes du personnel et le linge des clients).
B. Dpartement restauration & banquets :

La Cuisine Centrale & les Cuisines des restaurants :
La cuisine centrale assure la mise en place de toutes les cuisines satellites et les
prparations pour les banquets.
Elle est compose de :
La ptisserie qui ralise toutes les prparations de la maison y compris la

viennoiserie et la boulangerie ;

Le garde-manger assure les prestations de base pour les points de vente, les
buffets des banquets :
La boucherie assure la gestion et la prparation des viandes pour tous les
restaurants et les banquets.
Les cuisines des restaurants :
La cuisine pour le restaurant marocain Taj Mahal, la cuisine pour le restaurant lOasis, la
cuisine pour le Pacha. 27
Le Room Service ou le Service dtages :
RAPPORT DE STAGE
Il sert les boissons et les repas dans les chambres des clients 24h/24h et soccupe du
service des prestations VIP.
Le Stewarding :
Il est charg de sassurer du nettoyage, du stockage et de lapprovisionnement de la
vaisselle pour tous les restaurants, bars & banquets en quantit suffisante. Il gre galement
le service plonge.
C. Les diffrents points de vente :

Le Pacha
Restaurant international ouvert tous les jours de 7h 10h30 pour le service du petit
djeuner buffet et de 19h30 22h30 pour le service du dner formule buffet.
Loasis
Restaurant situ au niveau de la piscine ouvert tous les jours de midi 15h avec un buffet
mditerranen et des grillades.
Le Taj Mahal
Restaurant marocain situ ct du restaurant Oasis, ouvert de 20h minuit animation
avec danse orientale et musique traditionnelle marocaine.
LESCALE
Le bar situ dans le hall de lhtel service de 9h minuit.
Le Belvdre
Le BAR panoramique ouvert tous les soirs partir de 19h.
Bar Piscine
Ouvert de 10h 19h pendant lt et de 10h 17h pendant lhiver.
Discothque le palace
Ouverte tous les jours partir de 23h situe au niveau -1

Restaurant cabaret Alhane

Centre de confrence
Centre de la thalassothrapie
Golf
Casino
28
RAPPORT DE STAGE
D. Dpartement financier
Comptabilit gnrale :
Ce service est charg de comptabiliser toutes les critures comptables.
Comptabilit fournisseurs :
Gre tous les comptes fournisseurs enregistrement des factures & rglements.
Comptabilit clients :
Gre tout ce qui concerne la comptabilit de lexploitation - toutes les factures clients
Contrle recettes :
Collecte toutes les recettes gnres par lexploitation des diffrents points de ventes.
Trsorier gnral :
Collecte toutes les enveloppes des caissiers encaissement effectus auprs des clients.
Cst control :
Contrle tous les cots nourriture & boissons de lhtel lis la restauration
Service dbiteurs :
Soccupe du recouvrement des crances-factures dues par les agences de voyages &
socits.
conomat :
Gre et commande par lintermdiaire du service des achats tous les produits en picerie,
les produits daccueil, les produits dentretien. Lconomat se charge galement du
rapprovisionnement de la cave.
Service des achats :
Son rle est de ngocier et doptimiser le cot des achats.

E. Dpartement commercial
Ce dpartement est charg de commercialiser lhtel grce des actions de publicit, de
prospection, de recherche de nouveaux clients.
Le service marketing
Soccupe de la publicit de lhtel
Les ventes 29
Il sagit de vendre les services de lhtel auprs des partenaires tels que tours oprateurs,
RAPPORT DE STAGE
agences de voyages socits agences vnementielles.
F. Dpartement du personnel
Ce dpartement a diverses fonctions.
Il soccupe du recrutement et de laccueil du personnel, participe lamlioration des
comptences grce la formation. Sa mission est donc de suivre le personnel de son arrive
son dpart.
G. Dpartement technique
Ce dpartement est charg de lentretien de lhtel aussi bien lextrieur qu
lintrieur et ce, grce aux diffrents corps de mtiers qui lui sont rattachs savoir :
Les jardiniers pour lentretien des espaces verts de lhtel ;

Les menuisiers ;
Les peintres & vernisseurs ;
Les lectriciens & lectromcaniciens, les frigoristes ;
Les plombiers ;
Les maons qui interviennent dans le cadre des travaux ;
Les tapissiers qui prennent la suite des menuisiers pour finir le mobilier ou bien
encore confectionner les rideaux, les dessus de lits
Les chauffagistes qui prennent soin des installations telles que la climatisation, les
chaudires.

30
RAPPORT DE STAGE
TROISIME PARTIE
VALUATION DU CONTRLE INTERNE DU CYCLE ACHAT

FOURNISSEUR
Chapitre I : Description des systmes et procdures
Chapitre II : Confirmation de la comprhension du systme
Chapitre III : valuation prliminaire
Chapitre IV : Confirmation de lapplication des points forts du systme
Chapitre V : valuation dfinitive du contrle interne

INTRODUCTION :
Dfini comme : lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise, le

contrle interne a pour but, dune part, dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine
et la qualit de linformation, et dautre part, lapplication des instructions de la direction et
lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et
31
procdures de chacune des activits de lentreprise pour main tenir sa prennit.7
RAPPORT DE STAGE
Ainsi, partir des orientations donnes par le plan de mission, lauditeur effectue une
tude et une valuation des systmes quil a jug significatifs en vue didentifier, dune part,
les contrles internes sur lesquels il souhaite sappuyer, et dautre part les risques derreurs
dans le traitement des donnes afin den dduire un programme de contrle des comptes
adapt.
De cette norme, on peut identifier deux points importants, savoir que :
Ltude et lvaluation du contrle interne ne doivent porter que sur les systmes
juges significatifs par lauditeur. Il ne lui appartient donc pas dvaluer tous les
systmes de lentreprise ;
Cette valuation du contrle interne sert tablir un programme de travail
adquat pour le contrle des comptes.
On peut donc qualifier de bon contrle interne le fait, pour une entreprise, davoir un
systme dorganisation et de procdures qui assure une fiabilit satisfaisante de
linformation (ainsi quune protection satisfaisante de son patrimoine).
Les principes sur lesquels sappuie le contrle interne sont : lorganisation, lintgration, la
permanence, luniversalit, linformation et lharmonie.
Le diagramme suivant illustre la dmarche suivre pour lvaluation du contrle interne :
7
CSOECCA : Conseil Sup Ordre Expert Comptables et Comptables Agres - France

SAISIE DES PROCEDURES :

Utilisation de diagrammes de circulation, de mmorandums et dun manuel de
procdures.
32
RAPPORT DE STAGE
TEST DE CONFORMITE :
Suivi de quelques transactions pour sassurer de la comprhension et de la
ralit du systme.
VALUATION PRLIMINAIRE Points forts du Faiblesses du

systme systme.
TEST DE PERMANENCE :
Test pour sassurer que les
points forts sont appliqus.
Non application
Points forts du Faiblesses du

systme systme
EVALUATION DFINITIVE DU CINTROLE

INTERNE
Figure 2 : Schma de la dmarche dvaluation du contrle interne 8
8
Source : Guide Pratique dAudit : Aide la mise en uvre du rfrentiel de normes : Adopt lors de la runion
du 21 dcembre 2004, le conseil de lOrdre des Experts Comptables

CHAPITRE I: DESCRIPTION DES SYSTMES ET PROCDURES

Le cycle achats/fournisseurs comprend tous lments participants la dotation de
lentreprise de ce dont elle a besoin en matires et fournitures.
Le cycle achat/fournisseurs, dune manire simplifie, comprend les activits suivantes :
Dfinition des besoins ; 33

Slection des fournisseurs ;
RAPPORT DE STAGE
Lancement de la commande ;
Rception des marchandises ;
Comptabilisation de la facture ;
Rglement de la facture.
prsent, on va dtailler les procdures concernant les activits du cycle, et qui sont
spcifiques lhtel Atlantic Palace.
Section I : Dfinition des besoins

La dfinition des besoins peut tre rpartie en 2 tapes : la formulation du besoin et sa
traduction en demande dachat.
La formulation du besoin :
Le besoin est tabli par l'utilisateur sur un document nomm Bon de prlvement9, qui
doit tre approuv par le service contrle.
Il doit avoir un code afin de bien harmoniser les achats au sien de de lhtel.
Lutilisateur doit justifier le besoin et le dfinir d'une manire prcise afin quil soit
identifiable au sein de lhtel. Ce besoin est justifi par les ventes et la consommation de j-1.
videmment, lentit initiatrice ce stade est lutilisateur, qui peut tre nimporte quel
service dAtlantic Palace.
9
Voir modle du bon de prlvement : Annexe 1

La demande dachat et la liste de march:
La demande dachat10 est tablie par le service conomat sur la base des bons de
prlvement, cependant elle peut tre tablie directement par le service initiateur pour les
biens qui nexistent pas dans lconomat.
La demande dachat doit tre :

34
Valide par le service achats ;
RAPPORT DE STAGE
Approuve par le service contrle ;
Enrichie par les informations ncessaires pour une demande bien instruite.
Quant elle, la liste de march11 concerne tous les biens alimentaires destins la
cuisine, elle est tablie par le chef de la cuisine sur la base du stock existant mentionn par
le responsable des chambres froides. Le chef de la cuisine fait ses estimations selon le taux
doccupation dans lhtel.
La liste de march doit tre :
Sign par le chef de la cuisine ;

Approuve par le service contrle ;
Section II : Slection des fournisseurs

La slection des fournisseurs est surement la phase qui comporte le plus de procdures
dans le cycle achats fournisseurs. Il faut en effet passer par plusieurs tapes afin de choisir le
fournisseur qui fournira loffre optimale en matire de prix, de qualit et de dlai.
En ce qui concerne lhtel Atlantic Palace le choix du fournisseur est bas sur le ciblage de
la socit mre afin de rduire les intermdiaires et par consquent le prix, cependant dans
certains cas surtout quand il sagit du retard de livraison ou la non disponibilit de la
marchandises lhtel est oblig de faire recours aux grossiste tout en envoyant une
rclamation au fournisseur soit par crit soit par tlphone.
10
Voir modle de la demande dachats : Annexe 2
11
Voir Extrait de la liste de march : Annexe 3

Toutefois il faut signaler que des mises en concurrence sont effectues rgulirement
pour des achats significatifs.
la rception de la demande dachat ou de la liste de march, lacheteur doit dabord

contrler la demande dachat (DA) en vrifiant:
La catgorie des articles et les catgories des fournisseurs s'ils sont conformes avec la
35
dsignation.
RAPPORT DE STAGE
L'estimation du montant sur les trois dernires commandes ;
Si l'article demand n'entre pas dans un accord cadre ou une convention ;
La quantit globale demande.
Pour le choix des fournisseurs, l'acheteur doit s'adresser des fournisseurs qui sont
agrs par lhtel : le choix est effectu selon les critres suivants :
Performance fournisseurs : Meilleur rapport qualit / prix / dlai ;

Historique d'achat : fournisseurs adjudicataires de la dernire commande ;
Montant estimatif : selon les trois dernires commandes.
Section III : Lancement de la commande

Aprs le choix du fournisseur, lacheteur est conduit naturellement la passation de la
commande.12
La commande a juridiquement valeur dun contrat liant les deux parties. Elle comporte
des conditions particulires, ces conditions portent sur les diffrentes dispositions
particulires la commande et sur lesquelles lacheteur et le fournisseur se sont mis
daccord.
La commande est tablie en 3 exemplaires dont un original transmettre au fournisseur,

une copie est transmise au service rception ; la dernire copie est gard par lacheteur.
Les commandes sont envoyes aux fournisseurs par la secrtaire du service achat par
tlphone ou par fax.
12
Voir modle du bon de commande : Annexe 4

Section IV : Rception de la marchandise

Livraison :
Il faut dabord prciser que le transport et la livraison de la marchandise commande par

Atlantic Palace est assure dans la plupart des cas par le fournisseur qui sengage livrer
lhtel toutes les marchandises dans le dlai prvu.
36
Rception:
RAPPORT DE STAGE
la date fixe de livraison entre la socit et le fournisseur, ce dernier procde la
livraison de la marchandise avec un bon de livraison13 accompagn de la facture14.
La rception est assure par le service contrle aux entres ; le charg de rception
procde alors la vrification de la conformit de la rception, que ce soit en quantit, ou la
qualit. Cette vrification se fait en comparant ce qui est reu avec ce qui est command.
Lorsque la rception est conforme la commande, le charg de rception cachette le bon de
livraison ou la facture et fait la saisie des entres sur le systme dinformation FIDELIO. 15
Dans le cas o la rception est non conforme, le charg de rception fait une rclamation
au fournisseur pour linformer que sa livraison ne correspond pas la commande et
demande une facture davoir.
En ce qui concerne les marchandises destines la cuisine avant dtre enregistr sur
FIDELIO un contrle de qualit et de quantit est fait par le chef de la cuisine ou lun du
personnel de la cuisine condition quil soit capable de bien faire ce contrle surtout au
niveau de la qualit et la fraicheur des aliments.
N.B. Pour les achats dont le payement se fait en espces la rception est prvue lundi et
jeudi de chaque semaine.
13
Voir exemple de bon de livraison : Annexe 5
14
Voir exemple dune facture : Annexe 6
15
Voir exemple de la saisie des entres sur FIDELIO : Annexe 7

Section V : Comptabilisation de la facture

Aprs la rception, la facture arrive au service comptabilit. Le responsable de la
comptabilit fournisseur procde alors 2 contrles de la facture en question : un contrle
de forme, o il vrifie que la facture rpond la forme accepte, qui doit comporter le nom
du fournisseur, celui du client, le numro, lobjet, le prix, la TVA, etc. Vient aprs le
contrle de fond, qui comprend la vrification du prix et de la quantit facturs par rapport 37
ceux qui sont commands. Sil y a non-conformit de la facture, on renvoie la facture au
RAPPORT DE STAGE
fournisseur. Si elle est conforme, on procde au rapprochement de la facture, la commande
et le bon de livraison, et on comptabilise la facture sur Gestimum Gestion Comptable16.
Aprs, on procde la prparation de la facture pour le pr-ordonnancement et sa

prsentation pour ordonnancement. Lorsque la facture originale est dument ordonnance, il
faut attendre son chance pour procder au rglement.
Section VI : Rglement de la facture

Une fois que la facture est arrive chance, le responsable du rglement procde son
contrle : la facture prsente au rglement doit tre loriginale et comptabilise sur le
systme. Cela vrifi, le responsable procde la prparation dun chque sign par le
directeur gnral pour lenvoyer au fournisseur. la fin de cette tape la facture est
marque comme rgle et elle est conserve.
16
Voir exemple de comptabilisation dune facture sur Gestimum Gestion Comptable : Annexe 8

RAPPORT DE STAGE
38
Section VII : Diagramme de flux-FLOWCHART17

17
labor par nos soins laide du logiciel Edraw FLOWCHART
CHAPITRE II: CONFIRMATION DE LA COMPRHENSION DU SYSTME :

Test de conformit
Aprs avoir dcrit les procdures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour
vrifier l'existence effective du systme.
Pour cela, nous avons choisi au hasard deux factures d'achat que nous avons suivi partir
39
de l'mission des DA jusqu'au rglement de celles-ci.
RAPPORT DE STAGE
Ci-dessous le tableau matrialisant le test de conformit :
FACTURE DEMANDE D'ACHAT COMMANDE BON DE LIVRAISON FRS RAPPROCHEMENT
N N Avis DP Avis SA N Sign DAF N Sign CE Agr Facture/ commande
F09/0312 006205 0004896 2304127 X
FA1208662 004247 011881 1203662

Test de conformit
Lgende :
: signifie que llment recherch a t retrouv
X : signifie que llment recherch na pas t retrouv
DEP : Dpartement demandeur
FRS : Fournisseur
CE : contrle aux Entres
SA : Service des Achats
DAF : Direction Administrative et Financire
Pour ce test, le seul lment qui na pas t trouv est le rapprochement entre la facture
et la commande de la premire transaction.
Ainsi, la plupart des lments tests confirment la description des procdures.
Donc, on peut dire que malgr cette faiblesse, il y a confirmation des procdures crites.

CHAPITRE III : VALUATION PRLIMINAIRE

C'est une tape qui est trs importante dans la dmarche de l'valuation du CI. Elle
permet de se faire une opinion sur la qualit des procdures.
Elle permet de s'assurer que la conception de la procdure rduit ou limine les risques
d'erreurs, de fraude et de pertes dans le traitement et la vrification de l'information, mais
40
ne prsume pas de sa bonne application.
RAPPORT DE STAGE
Cette valuation se fait en utilisant le questionnaire de contrle interne et la grille
d'analyse des tches.
Elle permet de faire ressortir les points forts et les points faibles dus la conception du
systme
Section I : Questionnaire de contrle interne18

Ce questionnaire regroupe toutes les interrogations quun auditeur est amen se poser
afin de connatre de trs prs la procdure dachat au sein de lhtel Atlantic Palace.
QUESTIONS OUI NON

Risque li lenvironnement gnral du contrle interne :
La Direction est-elle consciente de la ncessit dun contrle interne performant ?
Y a-t-il un manuel de procdures ? X
EXPRESSION DU BESOIN
Existe-t-il une procdure ou des instructions crites? sont-elles adaptes la nature X
et limportance au besoin ?
Les besoins sont-ils parfaitement dfinis ?
Les demandes dachat sont-elles signes par la personne autorise ?
Les demandes dachat comportent-elles des plans, un cahier de charges ? X
Toutes les demandes dachat sont saisies au niveau de FIDELIO ? X
18
Bas sur le Guide Pratique dAudit : Aide la mise en uvre du rfrentiel de normes : Adopt lors de la
runion du 21 dcembre 2004, le conseil de lOrdre des Experts Comptables

RECHERCHE ET SLECTION DES FOURNISSEURS

La recherche des fournisseurs potentiels est-elle systmatique ?
Existe-il un fichier fournisseur, un fichier articles et une documentation

adquate ?sont-ils complets et mise jour ?
Les fournisseurs slectionns offrent-ils les meilleures conditions de prix et de

qualit ? 41
Existe-il une liste des fournisseurs qui nont pas satisfait dans le pass aux X
RAPPORT DE STAGE
conditions de qualit, de dlais de livraison ou de prix ?
Le choix final est-il effectu par les personnes habilites ? les justifications du choix
sont-elles mentionnes ?
une personne indpendante du Direction Achat examine-t-elle parfois les critres de X

choix et la validit des conditions acceptes ?
COMMANDES
Les achats de biens ou de service sont-ils commands seulement sur la base de
demandes dachats tablies par des personnes habilites ?
Des commandes sont-elles systmatiquement tablies ?
Si oui, ces commandes sont-elles pr numrotes ? tablies en quantits et en

valeur ? signes par un responsable, au vu de la demande dachat ?
Les prix sont-ils examins par une personne comptente?
Les achats courants sont-ils effectus auprs de fournisseurs dont la liste est
approuve par un responsable ?
Cette liste est-elle rgulirement revue pour dterminer si les prix pays ne sont pas
au-dessus du march ?
Les commandes en cours sont-elles rgulirement values pour dterminer les X

engagements pris par lentreprise ?
Y a-t-il une procdure de relance des fournisseurs en retard de livraison ? X
RCEPTION DES MARCHANDISES

Existe-t-il une procdure crite de rception ? X
Les marchandises reues sont-elles rapproches des commandes en ce qui concerne
a- Les quantits ?
b- La qualit ?

Les diffrences entre les quantits commandes et reues sont-elles analyses et

expliques ?
Des bons de rceptions sont-ils tablis systmatiquement ? X
Les livraisons partielles font-elles lobjet dun enregistrement spar et suivi ? X
Les marchandises reues sont-elles physiquement vrifies ? 42
Le service de rception tient-il un registre permanent des marchandises reues ? X
RAPPORT DE STAGE
Loriginal du bon de rception des marchandises est-il directement transmis la X
comptabilit ?
Les anomalies en matire de quantit et qualit constates font-elles lobjet dun

bon de sorti (ou de contestation)
RETOUR DE MARCHANDISES
Les marchandises retournes aux fournisseurs, font-ils lobjet dun bon de sorti, si X
oui, sont-ils pr numrots ?
Ces retours sont-ils effectus suivant le processus normal dexpdition ? X
Les bons de sorti et les demandes davoir sont-ils transmis aux personnes charges X
dobtenir les avoirs ?
Les retours de marchandises sont-ils immdiatement signals la comptabilit et au

service achat ?
Sont-ils suivis par la comptabilit en vue de lmission rapide dun avoir ?
COMPTABILISATION
La comptabilit fournisseurs est-elle spare de la comptabilit gnrale ?
Les factures et avoirs des fournisseurs sont-ils directement transmis au service

comptable ?
Sont-elles enregistres avant dtre traites ? X
Est-ce quil ya un systme de numrotation squentielle des factures et des avoirs

la rception par le service comptable ?
Indique-t-on la date de rception sur la facture en mme temps ? X
La facture originale est-elle identifie comme telle avec la mention facture originale X
ds sa rception ?

Les factures et avoirs sont vrifis par le service comptable pour : Les quantits,
prix et conditions de paiement avec la commande ?
Limputation comptable est-elle contrle ? X
Le traitement comptable de la TVA sur la facture est-il correct ? la TVA est-elle bien
rcupre ?
43
Si des factures sont envoyes aux services utilisateurs pour approbation
RAPPORT DE STAGE
a. Sont-elles accompagnes des pices justificatives ? X
b. La comptabilit garde-t-elle une trace de ces envois ? X
Les factures et avoirs reus sont-ils additionns avant enregistrement ?

Ce total est-il rapproch du total du journal des achats ? X
Tient-on des comptes individuels fournisseurs ?
tablit-on une balance mensuelle des fournisseurs ?
PAIEMENT DES FACTURES

Les factures sont-elles approuves par une personne autre que celle qui les vrifie X
avec les pices justificatives ?
Les paiements sont-ils effectus seulement au vu de loriginal des factures ?
Les factures et pices justificatives sont-elles revues par la personne qui signe les X
chques ?
Cette personne contrle-t-elle lutilisation du cachet et vrifie-t-elle les chques

mis ?
Existe-t-il des limites pour les montants pays ?
Le total des factures payer est-il compar au total des chques mis et crdits au
compte en banque ?
Tout paiement est-il justifi ? a-t-on archiv les pices justificatives aprs paiement ?

Section II : Grille de sparation des tches et des fonctions 19

PERSONNEL CONCERN
FONCTIONS Nature 1 2 3 4 5 6 7 8 Non ralis
mission des demandes dachats O

tablissement des commandes O
44
Autorisation des commandes A
RAPPORT DE STAGE
Rception des marchandises ou services O
Tenue de linventaire permanent E
Contrle commande/facture C
Contrle bon de rception/facture ou BL C
Imputation comptable E
Vrification de limputation comptable C
Contrle des factures C
Tenue du journal des achats (enregistrement) E
Tenue des comptes fournisseurs E
Rapprochement des relevs fournisseurs avec les C
comptes
Rapprochement de la balance fournisseurs avec le C Auto
compte collectif
Signature des chques O
Envoi des chques F
Enregistrement des dcaissements (tenue du E
journal de trsorerie)
Suivi des avoirs recevoir C
Accs la comptabilit gnrale E
19
Base sur le Guide Pratique dAudit : Aide la mise en uvre du rfrentiel de normes : Adopt lors de la
runion du 21 dcembre 2004, le conseil de lOrdre des Experts Comptables

La nature de chaque tche est reprsente par une lettre:
LETTRE NATURE DE LA TCHE

A Autorisation
C Contrle
E Enregistrement
45
F Financire
O Oprationnelle
RAPPORT DE STAGE
Chaque poste est reprsente par un chiffre:
CHIFFRE PERSONNEL CONCERNE

1 Chef dpartement
2 Service des achats
3 Direction financire et administrative
4 Contrleur des entres
5 Comptabilit fournisseur
6 Service contrle
7 Directeur gnral
8 Responsable de la trsorerie

Section III : Synthse Des forces et des faiblesses
Liste des forces releves
PHASE FORCES RELEVES

La demande dachat est tablit sur la base des bons de prlvement et ltat des stocks ce qui
tablissement de la Demande
permet dviter les achats darticles existants en stock et viter ainsi le sur stockage ; 46
Les bons de prlvement sont justifis par les ventes et la consommation de J-1
RAPPORT DE STAGE
La DA est vise par le chef de service ou dpartement initiateur de la demande, ce qui
dAchat
reprsente un engagement de sa part quant la ralit du besoin ;

La liste de march est tablie sur la base du stock existant mentionns par le responsable des
chambres froides ce qui permet dviter les achats darticles existants en stock et viter ainsi le sur
stockage ;
Existence dun fichier fournisseur : Une fois la DA est approuve, la secrtaire des achats fait
Recherche et slection des
une consultation restreinte du fichier fournisseur. Cette mthode consiste d'assurer la transparence
fournisseurs
en termes de qualit, prix et conditions financires proposs par les fournisseurs ;

La liste des fournisseurs est mise jour rgulirement ;
La consultation des fournisseurs rpond au critre de performance ;
Ngociation avec les fournisseurs choisis afin doptimiser la commande ;
Les commandes sont toujours tablies sur la base dune Demande dAchat signe par la
tablissement du bon de commande
hirarchie ;
Les commandes sont approuves par le service contrle ainsi que la direction administrative
et financire ;
Les commandes sont tablies en trois exemplaires et envoys aux services concernes (une
au fournisseur, une au contrle des entres, une copie est archive) ;
Un suivi des commandes passes aux fournisseurs est assur en vue du bon droulement de
lopration.
La procdure de rception inclut deux contrles : contrle de qualit, qui porte sur la
conformit de la marchandise, et un contrle quantit ;
Rception
Lacceptation seulement des produits dont les caractristiques correspondent aux

spcificits stipules sur les bons de commande ;
Les marchandises destines la cuisine sont contrles en ce qui concerne la qualit par le
chef de la cuisine ;

La facture subit la comptabilit un contrle de forme, qui porte sur lexhaustivit des
informations sur la facture, et un contrle de fond qui porte sur la conformit de ces informations
(prix unitaires, quantit facture, TVA) ;
Les factures reues font lobjet dun rapprochement aux commandes et aux bons de
Comptabilisation des factures
livraisons ;
La non-conformit de la facture entraine son renvoi immdiat au fournisseur ;
47
Les factures et avoirs reus sont contrls ;
La comptabilisation des factures nest faite que sur la base de loriginale ;
RAPPORT DE STAGE
La comptabilit reoit des exemplaires des BC ;
Le regroupement de pices justificatives avant la comptabilisation, ce qui permet d'viter
lenregistrement des achats non effectus et des charges ou dettes non autorises ;
Sur le progiciel Gestimum Gestion Comptable, Les enregistrements comptables des achats
sont effectus sur un auxiliaire spcifique au journal fournisseur, ce qui permet un meilleur contrle
du journal ;
Il existe une liste de personnes habilites autoriser le paiement ;

Laccs au compte nest possible quaprs signature du directeur gnral habilit autoriser
Rglement des factures
le paiement ;
On ne procde au paiement que sur la base de la facture originale ;
Le paiement est effectu par lmission dun chque barr non endossable, ce qui permet de
garder une trace de la transaction ;
Un rapprochement est effectu avec la banque pour sassurer que les oprations enregistres
chez Atlantic Palace et chez la banque concident ;

Listes des faiblesses releves :
FAIBLESSES RISQUES
Absence dun manuel de procdures : Il nexiste pas de Linexistence dun manuel de procdures laisse
manuel de procdures qui traite des diffrentes oprations le champ libre aux interprtations sur la manire dont
effectus. Les agents apprennent effectuer leurs taches les tches doivent tre effectues.
avec lexprience
48
Les biens reus ne sont pas assujettis des contrles Acceptation des biens non conformes des
qualits formalis standards qualits.
RAPPORT DE STAGE
Les listes de march nont pas un numro squentiel Impossibilit de contrler et de justifier les
besoins dfinis par le chef de la cuisine.
La non matrialisation des ngociations entre lacheteur et Absence de transparence dans ltablissement
le fournisseur avant ltablissement des contrats des contrats.
Labsence de contrle sur les cadeaux et les autres Des achats qui se ne feraient pas dans les mei
avantages accords aux acheteurs par les fournisseurs lleures conditions pour lentreprise.
pourrait entrainer une entente entre ceux-ci et les
acheteurs.
garement de pices comptables : des dossiers manquent Perte de preuves et de support de

parfois de pices telles que le bon de livraison, la comptabilisation.
commande
Le systme fournisseur ne dispose pas de contrles Possibilit de modification du compte

permettant dviter deffectuer des ajustements sur les fournisseurs sans approbation du chef comptable
comptes fournisseurs au-del des limites autoriss. puisque les modifications sont passs directement par
les utilisateurs du systme fournisseurs, et risque de
dtournement.
Daprs la grille, on remarque que plusieurs

personnes effectuent des taches la fois
dautorisation, de contrle et denregistrement, ce qui
Non-respect de la sparation des taches et des fonctions est contraire au principe dorganisation et pourrait
engendrer des erreurs ,ngligences ou encore des
fraudes et des dissimulations.
Les employs chargs des achats nont pas

assez de pouvoirs pour raliser pleinement leurs
La direction gnrale ne donne pas son appui au service
taches.
achats pour sensibiliser et orienter les employs vers des
Les employs chargs des achats peuvent tre
bonnes pratiques dachats
contourns puisquils sont sous la mme responsabilit
que les demandeurs
Les employs chargs des achats ne sont ni

Les employs chargs des achats ne sont pas motivs avec motivs par des bonus ni challengs par des objectifs
des bonus sur des objectifs atteindre quantifiables.
Les objectifs fixs aux responsables achats ne

Le dpartement achats na pas des outils de mesure sont pas suffisamment mesurables par des critres
performants pour quantifier la ralisation des objectifs quantifiables ce qui est propice un service achats
inefficace.

CHAPITRE IV : CONFIRMATION DE LAPPLICATION DES POINTS FORTS DU SYSTME

Test de permanence
Ce test ne concerne que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire. Son
objectif c'est de vrifier que si les points forts thoriques sont rellement appliqus de faon
permanente dans l'organisation.
49
La vrification de ces points forts doit porter des lments de preuve sur l'application des
procdures en vigueur.
RAPPORT DE STAGE
Le test a port sur les Demandes dachat, sur les commandes et rception, ainsi que la
comptabilisation et rglement des factures.
Section I : Test sur les demandes dachats
Nous devrons nous assurer que les DA sont tablis sur la base des bons de prlvement et
la situation du stock et quelles sont approuves par le service contrle, le responsable des
achats et la direction administrative financire.
Pour ce faire, nous avons choisi 6 DA accompagnes de leurs pices justificatives.
Pour chaque DA, nous allons vrifier :
L'existence des bons de prlvement;

La signature du responsable des achats, du service contrle et de la direction
administrative et financire.
Demandes dachats Bon de prlvement

N Signature RA Signature DAF Signature SC Existence N
003772 211287
003654 X X
004532 216647
004637 234567
002987 245261
003456 235688

Les rsultats de ce test relvent un point fort car sur les 6 DA, une seulement nest pas
t accompagnes par un bon de prlvement.
Donc, on peut confirmer que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire qui
concernent le test ci-dessus se confirment tous. Cela veut dire que ces points forts
thoriques se vrifient dans la pratique.
50
Section II : Test sur les bons de commande :
RAPPORT DE STAGE
Nous devrons nous assurer que les bons de commande sont tablis sur la base des
demandes dachats ou des listes de march et quelles sont approuves par le service
contrle, la direction administrative financire et la direction gnrale.
Pour ce faire, nous avons choisi 6 BC accompagnes de leurs pices justificatives.
Pour chaque BC, nous allons vrifier :
L'existence de la DA ;
La signature du service contrle ; la direction administrative et financire et la direction
gnrale.
Bon de commande DA ou LM
N Signature DG Signature DAF Signature SC Existence N
011881 004247
011875 234567
004896 X X
014964 --
014987 006205
012345 006212
Les rsultats de ce test relvent un point fort car sur les 6 BC, 1 seulement nest pas t
accompagnes par une demande dachat du fait que la demande sest faite par tlphone
par un service de lhtel.
Concernant le quatrime BC, il sest bas sur une LM qui ne comporte pas de numro
squentiel.

Donc, on peut confirmer que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire qui
concernent le test ci-dessus se confirment tous. Cela veut dire que ces points forts
thoriques se vrifient dans la pratique.
Section III : Test sur les bons de commande : Rapprochement BC\BL\Facture
51
Nous avons choisi 6 BC accompagns de leurs BL.
RAPPORT DE STAGE
Ainsi, l'valuation des procdures relatives ce test doit donner l'assurance que :
Il y'a eu rapprochement entre BC / BL
Il y'a eu rapprochement entre BC / FACTURE
Cachet du contrleur des entres
BC BL FACTURE
N N Cachet RAPP N RAPP
011881 2304127 Fa 1208662
011875 BL543 F09/0312
004896 07/875 0090251980
014964 54321 421053
014987 B8764 FA6160
012345 006592 FA123939
Les rsultats de ce test confirment les points forts du systme.
Section IV : Test relatif linventaire physique
L'valuation de procdures du contrle physique doit donner l'assurance :
De la conformit entre le stock physique et le stock thorique ;

Qu'en cas de non-conformit entre le stock physique et le stock thorique, des
analyses sont faites pour en situer l'origine.
Pour cela, nous avons choisi au hasard 6 articles que nous allons vrifier que leurs
quantit physique correspond celle thorique, et en cas de non-conformit, l'cart est
analys pour en savoir l'origine.

Nom de larticle Qt relle Qt thorique cart Analyse des carts
Flag spcial 118 118 0 --
vian 33 cl 261 255 +6 Confusion avec vian 1/2
Whiskey Grants 22 22 0 --
Gin Gordons 24 24 0 -- 52
Nescaf Classic Boite 49 49 0 --
RAPPORT DE STAGE
Cabernet Prs Rouge 62 62 0 --
Ce test nous a permis de confirmer l'existence d'un inventaire physique.
Section V : Test sur la comptabilisation des factures
Ce test nous permettra de nous assurer que ;
Les factures reues sont comptabilises

Chaque facture comptabilise est numrote
Pour cela, nous avons choisi 6 factures sur lesquelles nous avons tabli le test suivant :
FACTURE
N Comptabilisation Numrotation
Fa 1208662
F09/0312
0090251980
421053
FA6160
FA123939
Ce test nous a permis de confirmer la comptabilisation de toutes les factures et la

numrotation de chaque facture comptabilise.

CHAPITRE V : VALUATION DFINITIVE DU CONTRLE INTERNE
cette tape nous allons essayer en premier lieu de synthtiser toutes les faiblesses
recenses et par la suite propos des recommandations et des solutions alternatives.
FAIBLESSES RISQUES RECOMMANDATIONS

Une procdure dachats devrait tre 53
Absence dun manuel de procdures
formalise, autorise par un expert du service

dachats et explique tous les utilisateurs
RAPPORT DE STAGE
participants au processus.
La procdure doit atteindre les objectifs
Linexistence dun manuel de suivant afin de sassurer que :
procdures laisse le champ libre aux Seulement les achats autoriss sont
interprtations sur la manire dont engags
les tches doivent tre effectues. Les achats sont effectus au meilleur
rapport qualit/prix possible.
Les engagements sont maitriss
Les achats pays sont pralablement
autoriss et rceptionns.
Les biens reus ne sont pas
assujettis des contrles
Des contrles techniques doivent tre

qualits formalis
raliss par des employs/services appropris et

autoriss selon les dlgations de pouvoirs internes
Acceptation des biens non afin de fournir une validation technique.
conformes des standards qualits. La validation technique de la rception des
biens devrait tre clairement spcifie dans une
procdure oprationnelle interne.
march nont pas
Les listes de
un numro
squentiel
Impossibilit de contrler et La liste de march doit tre numrote afin

de justifier les besoin dfinis par le de faciliter son suivi et contrler les dfinitions du
chef de la cuisine. besoin de la cuisine.
La non matrialisation
entre lacheteur et le
des ngociations
Prvoir ltablissement par une personne

fournisseur
Absence de transparence dans indpendante au processus dachat dun PV pour

ltablissement des contrats. retranscrire les ngociations entre lacheteur et le
fournisseur.
contrle sur les
Instaurer au sein de la socit un systme de

Absence de
Des achats qui ne se feraient

cadeaux
pas dans les meilleures conditions contrle permettant le contrle les cadeaux et les
pour lentreprise. autres avantage accords aux acheteurs par les
fournisseurs.

garement de
comptables
Il faut que les pices comptables soient
pices Perte de preuves et de ranges systmatiquement dans leurs dossiers
sur les comptes fournisseurs support de comptabilisation. respectifs.
deffectuer des ajustements
Absence de contrles
Possibilit de modification du
permettant dviter
compte fournisseurs sans Crer des codes et des restrictions dans le

54
approbation du chef comptable systme autorisant seules les personnes habilites
puisque les modifications sont passs effectuer des modifications sur les comptes
RAPPORT DE STAGE
directement par les utilisateurs du fournisseurs.
systme fournisseurs, et risque de
dtournement.
Les taches suivantes doivent tre ralises

Non-respect de la sparation
des taches et des fonctions
Plusieurs personnes par des employs diffrents :

effectuent des taches la fois Cration dun fournisseur dans le systme
dautorisation, de contrle et Cration dune autorisation dengagement
denregistrement, ce qui est contraire des dpenses
au principe dorganisation et pourrait Autoriser lengagement de dpenses
engendrer des erreurs, ngligences Approuver les factures
ou encore des fraudes et des Enregistrer les critures comptables
dissimulations. Autoriser le dclenchement dun paiement
Autoriser le paiement
La direction gnrale ne
donne pas son appui au
Les employs chargs des Le dpartement achats doit rendre compte

directement la direction Gnrale afin de
service achats
achats nont pas assez de pouvoirs

pour raliser pleinement leurs taches. permettre sa totale indpendance et de renforcer
Les employs chargs des sa fonction dans la socit.
achats peuvent tre contourns Le dpartement achats doit tre
puisquils sont sous la mme indpendant dautres dpartements afin dviter
responsabilit que les demandeurs tout conflit dintrts.
achats ne sont pas motivs
Les employs chargs des
avec des bonus sur des

objectifs atteindre
Les employs chargs des Les employs chargs des achats doivent
achats ne sont ni motivs par des tre suivis et avoir des objectifs bien dfinis pour les
bonus ni challengs par des objectifs challenger de la mme faon que les commerciaux.
quantifiables.
comme telle avec la
La facture originale
nest pas identifie
mention originale
Paiement non justifi Un cachet avec la date de rception et la

(paiements dupliqus, biens non mention facture originale devrait tre appos sur
reus, avances non dduites) chaque facture reue.

performants pour quantifier

Le dpartement achats na
Le dpartement achats doit avoir des outils
la ralisation des objectifs

pas des outils de mesure
de mesures afin dvaluer ses ralisations dans la
Les objectifs fixs aux socit et notamment :
responsables achats ne sont pas volution dans le temps de lindex de prix
suffisamment mesurables par des unitaire pour des lments cls
critres quantifiables ce qui est slectionns.
propice un service achats inefficace. volution du ratio de couverture
Chiffre daffaire des fournisseurs 55
sont pas systmatiques
RAPPORT DE STAGE
les rapprochements
facture / BC / BL ne
Comptabiliser plus de ce
qu'elle devait en cas de non- La comptabilit devrait effectuer un
conformit entre la commande et la rapprochement entre la facture, le BC et le BL avant
facture et que l'information n'est pas de passer les critures comptables.
remonte au niveau de la
comptabilit
Ncessit dtablir une base de donnes des

Des fournisseurs
uniques pour la
Non bnfice des baisses des

fournisseurs potentiels et sa mise jour
socit
prix de certains articles au cours de

lanne. systmatiquement.
Risque de se contracter avec Recours aux appels doffre surtout pour les
un fournisseur moins avantageux. grandes dpenses.
tablir un ratio daccomplissement pour

Non mesure de lefficacit de la
procdure dengagement et de
chaque responsable budgtaire (numro de

Procdure dengagement de
commandes dachats
dpenses dument autorises et engages, dment

dpenses inefficace/inefficiente. livres et factures sur le total de dpenses) et de le
Dmotivation des utilisateurs suivre.
si la procdure ne remplit pas les Suivre le taux daccomplissement (factures
objectifs attendus. sans numro de commande, factures non reues au
Absence de contrle des Service comptabilit) et den communiquer le ratio
dpenses. aux responsables budgtaires et comit de
direction pour tablissement dun plan daction.

Manque dchange entre le dpartement achats et les autres Favoriser les changes entre le dpartement achats et les autres dpartements
(commercial, finance, juridique) susceptible dappuyer les acheteurs sur des dossiers
complexes de gestion de risques.
Inciter des futures synergies entre les diffrents dpartements, afin damliorer les
comptences de chaque salari et de leur permettre daugmenter leurs activits ainsi que
leurs responsabilits.
Le plan daction mettre en uvre consistera dans un premier temps former une
task force20 compose de volontaires et ddie la gestion des risques lies aux 56
dpartements
marchandises. Cette Task force regroupe des salaries des entits financires, juridiques,
commerciales et achats. Elle a pour fonction dexercer une veille sur les nouveauts, de
RAPPORT DE STAGE
recueillir les bonnes pratiques dans ce domaine et de former les acheteurs. Elle se runit par
ailleurs bimensuellement en vue de faire le point sur les formations et sur les solutions
apporter en termes de gestion des risques. ce titre, elle met spcialement au point un
tableau de bord et propose rgulirement des modles de contrats doptions sur
marchandises ayant prouv leur efficacit. Enfin, elle alimente rgulirement un intranet mis
sa disposition.
Sur ce mme modle est cr, au sein du dpartement achats, un comit charg de
rflchir des pratiques innovantes et de proposer des modalits dactions.
Cette transformation doit tre accompagne dun effort soutenu de communication
interne, mettant en relief la monte en comptence de la fonction achats, notamment en
tant que force de proposition.
Non utilisation des modules du systme
dinformation FIDELIO concernant la
demande dachat et les commandes
Mettre en uvre un projet SI structurant les achats, ce projet a pour objectif de

moderniser, rationaliser et optimiser les achats, la comptabilit fournisseur et les processus.
Pour atteindre ces objectifs, le projet SI sarticule autour de trois axes :
Mise en place dun logiciel moderne, collaboratif et transverse en vue dune
gestion homognise des achats ;
Standardisation des processus et des rfrentiels fournisseurs et classification des
achats ;
Numrisation des factures et dmatrialisation des signatures afin de simplifier et
doptimiser les processus.
Au vu de limportance transformation induite par ce programme, la mise en place de
ce projet doit tre accompagne par un fort volet de conduite du changement.
20
Force oprationnelle : Une forme d'organisation temporaire cre pour excuter une tche ou activit
donne

CONCLUSION
Au terme de notre travail au cours duquel, nous avons beaucoup appris, nous pouvons
affirmer que cette tude a t pour nous l'occasion de comprendre plus en profondeur et
d'appliquer en pratique les outils et techniques d'valuation de contrle interne en suivant
ses diffrentes tapes.
Dans la phase pratique de cette tude, nous avons essay d'valuer des procdures du
57
cycle achats/fournisseurs. Ainsi, nous avons acquis la certitude que le contrle interne aide
l'entreprise s'adapter aux mutations de l'environnement intrieur et extrieur.
RAPPORT DE STAGE
l'issue de nos contrles sur le cycle achats/fournisseurs, nous avons suivi la dmarche
indique dans notre modle danalyse.21
Nous avons fait la prise de connaissance de la socit Atlantic Palace et de ses
procdures avant de procder l'valuation prliminaire des procdures afin de dgager
dans un premier temps les points forts et les faiblesses de conception.
Dans un 2e temps nous avons procd l'valuation dfinitive des points forts qui a
consist vrifier d'une part l'existence des contrles cls identifis lors de l'valuation
prliminaire (points forts) et d'autre part contrler leur application permanente.
Enfin, nous avons procd une analyse des faiblesses pour faire ressortir les risques
lis ses dficiences et proposer des recommandations afin de garantir l'atteinte des
objectifs du contrle interne.
La mise en uvre des recommandations proposes la socit dans la section
prcdente permettrait de garantir la sauvegarde du patrimoine, la matrise de
l'entreprise, l'application des instructions de la Direction Gnrale et la qualit de
l'information comptable et financire et par consquent viter toute tentative de
dtournement dactifs de lentreprise relatifs au cycle achats.22
Outre les recommandations auxquelles il est arriv, ce travail prsente le bienfait
davoir rassembl les procdures relatives au cycle achats fournisseurs sous forme crite,
ce qui pourra permettre aux collaborateurs de mieux apprhender le systme dans lequel
ils oprent quotidiennement.
Ce projet tait aussi bnfique pour Atlantic Palace que pour moi. En effet, jai pu en
apprendre plus sur le processus achats au sein dune structure htelire, ainsi que sur la
manire dont se droule une valuation du contrle interne en pratique.
21
Voir Figure 2 : Schma de la dmarche dvaluation du contrle interne (page 32)
22
Voir Annexe 9 : Les principaux schmas de dtournement dactif relatifs au cycle achat

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
Contrle interne 3e dition

Auteur: Bernard,Frdric
diteur: Maxima
Publication: 2010
ISBN: 9782840016595 58
RAPPORT DE STAGE
Fonction achats : Contrle interne et
gestion des risques
Auteur: Bernard,Frdric
diteur: Maxima
Publication: 2010
ISBN: 9782840015765
Le manuel des achats : Processus,

Management, Audit
Auteur: Perrotin, Roger
Auteur: Soulet de Brugire, Franois
Auteur: Pasero, Jean-Jacques
diteur: ditions d'Organisation
Publication: 2007
Guide pratique daudit : Aide la

mise en uvre du rfrentiel de
normes
Adopt lors de la runion du 21
dcembre 2004, le Conseil National de
lOrdre des Experts Comptables

Documents internes de lHtel

Atlantic Palace :
Rapports, Dossiers, Documents
Comptables, Brochures
59
RAPPORT DE STAGE
Site officiel de lAdministration du
tourisme
http://www.tourisme.gov.ma
Site officiel de lhtel Atlantic Palace

http://www.atlanticpalaceresort.com/
Site officiel du Centre rgional

dinvestissement sous massa Draa
http://www.cri-agadir.ma/

60
LISTE DES ANNEXES
RAPPORT DE STAGE
ANNEXE 1 : BON DE PRLVEMENT
ANNEXE 2 : DEMANDE DACHATS
ANNEXE 3 : LISTE DE MARCH
ANNEXE 4 : BON DE COMMANDE
ANNEXE 5 : BON DE LIVRAISON
ANNEXE 6 : FACTURE DACHAT
ANNEXE 7 : EXEMPLE DE SAISIE DES ENTRES SUR FIDELIO
ANNEXE 8 : COMPTABILISATION DUNE FACTURE SUR GESTIMUM GESTION COMPTABLE
ANNEXE 9 : LES PRINCIPAUX SCHMAS DE DTOURNEMENT DACTIF RELATIFS AU CYCLE

ACHAT

ANNEXE 1 : BON DE PRLVEMENT
61
RAPPORT DE STAGE

ANNEXE 2 : DEMANDE DACHAT
62
RAPPORT DE STAGE

ANNEXE 3 : EXTRAIT DE LA LISTE DE MARCH
63
RAPPORT DE STAGE

ANNEXE 4 : BON DE COMMANDE
64
RAPPORT DE STAGE

ANNEXE 5 : BON DE LIVRAISON
65
RAPPORT DE STAGE

ANNEXE 6 : FACTURE
66
RAPPORT DE STAGE

ANNEXE 7 : EXEMPLE DE SAISIE DES ENTRES SUR FIDELIO
67
RAPPORT DE STAGE

ANNEXE 8 : COMPTABILISATION DUNE FACTURE SUR GESTIMUM GESTION COMPTABLE
68
RAPPORT DE STAGE

RAPPORT DE STAGE
ANNEXE 9 : LES PRINCIPAUX SCHMAS DE DTOURNEMENTS DACTIFS RELATIFS AU CYCLE ACHAT :
La mise en place de mesures efficaces de prvention et de dtection des fraudes ncessite de connatre les principaux schmas de dtournement dactifs. Cet article expose un certain nombre de cas frquemment
rencontrs au niveau du cycle Achat des entreprises.
1. LA FALSIFICATION DE LA FACTURATION : Le principe commun dans les schmas de falsification de la facturation est de faire en sorte que lentreprise victime reoive une
facture fictive ou survalue, quelle accepte de la rgler, et que le fraudeur puisse encaisser largent son compte.
LMISSION DUNE
FAUSSE FACTURE
La premire tape de ce schma consiste pour lemploy fraudeur introduire dans le circuit de paiement une facture totalement fictive qui ne correspond aucune marchandise ou service reu en
contrepartie.
LA CRATION DE FAUSSES FACTURES
Dans la plupart des cas, les factures fictives utilises pour les dtournements concernent des prestations de service. En effet, lors dun achat de biens ou de marchandises, les procdures de contrle
sont gnralement plus difficiles contourner, puisquil faudra prsenter un bon de commande et un bon de rception pour que le paiement soit autoris. Cela implique donc de crer ou de falsifier
dautres documents. Alors que dans le cas des services, les bons de commande ne sont pas toujours formaliss, les libells des factures sont souvent peu explicites et le contrle de la ralisation de
la prestation est difficilement possible aprs coup. Donc le maquillage sera plus ais.
LE PAIEMENT DE LA FACTURE
Le paiement des factures ncessite, dune part, que celles-ci soient approuves par une personne habilite et, dautre part, que le service payeur ne dcle rien danormal dans la procdure et les
documents. Si le fraudeur a une position hirarchique lautorisant valider les factures, la fausse facture permettra juste au service payeur dtre confort dans labsence danomalie. Si le fraudeur a
besoin de soumettre validation ses factures, la fausse facture devra, non seulement apparatre totalement relle, mais galement avoir un libell qui soit crdible vis vis de lautorit signataire.
Une fois que le bon payer est obtenu, le rglement sera rgulirement effectu et le fraudeur pourra rcuprer le chque ladresse du fournisseur fictif ou, si le paiement est effectu par
virement, largent arrivera directement sur son compte, puisquil aura prcdemment enregistr ses coordonnes bancaires dans le fichier des fournisseurs.
Ainsi, le fraudeur aura pu dtourner des fonds sans dsquilibrer les comptes de lentreprise. La seule trace de cette manipulation sera une charge fictive dans les comptes, mais qui disparatra lors
du changement dexercice et de la remise zro des comptes de charges. Si cette procdure frauduleuse est bien effectue, lemploy pourra la ritrer plusieurs fois, dautant plus que la rptition
de factures manant dun fournisseur fictif peut donner une apparence de rgularit et donc de normalit
Cette deuxime mthode de dtournement par falsification de la facturation ncessite lentente avec un fournisseur afin de majorer le prix de certains achats et de faire payer lexcdent lentreprise victime. Le
LA SURFACTURATION

fournisseur complice partage ensuite les gains du surcot avec lemploy fraudeur, soit par rtrocession de commission, soit par des cadeaux ou autres avantages en nature. La fraude peut tre ralise par toute
personne habilite passer des commandes et peut concerner tout type dachats (biens mobiliers, marchandises, prestations,). De plus, la rcurrence de la fraude accorde de la normalit au prix dachat, et
donc veillera de moins en moins les soupons.
La dtection de cette catgorie de fraude est trs difficile, car tous les documents sont rels et la facture correspond la rception qui elle-mme satisfait la commande. Seul un spcialiste des achats peut
alors sapercevoir que le prix dachat est anormalement lev. Pour limiter ce genre de manipulation, il convient dinstaurer des rgles claires et crites de slection des fournisseurs, de systmatisez les appels
d'offres pour comparer les prix et de dresser des statistiques de concentration des prestataires car travailler toujours avec les mmes prestataires multiplie les risques de fraude.
RAPPORT DE STAGE
2. LA FALSIFICATION DES MOYENS DE PAIEMENT : Contrairement aux cas prcdents, dans lesquels le fraudeur procdait directement ou indirectement une falsification des factures qui amenait
lentreprise rgler la facture en sa faveur, les schmas de fraude suivants fonctionnent par la falsification des moyens de paiement. Cest donc directement le fraudeur qui met le rglement son
bnfice.
LMISSION DE CHQUES FALSIFIS
Dans ce schma, le fraudeur doit en premier lieu avoir accs aux chquiers. Donc, soit la prparation des chques rentre dans ses attributions et il profite de cette facult (comptable fournisseurs,
OU DE VIREMENTS FRAUDULEUX
LES CHQUES trsorier, directeur financier), soit il est extrieur au circuit des paiements et doit alors drober un ou plusieurs chques de lentreprise. Ensuite, en imitant la signature dune personne habilite, il
FALSIFIS peut dtourner son profit directement ou indirectement (via une socit quil contrle ou via un complice) les sommes souhaites.
ce risque peut rsulter dune mise la disposition dun employ, en qui on a particulirement confiance, de chques signs en blanc afin quil paie un fournisseur.
Celui-ci sera alors tent de payer lui-mme le fournisseur et dencaisser le chque pour lui avec un montant suprieur.
LES VIREMENTS
Le rglement des factures par virement nexclut pas la possibilit de dtournement. Ce type de fraude ncessite de rcuprer les coordonnes bancaires et les modles de signatures autorises ; le
FRAUDULEUX
mieux tant encore de rcuprer une matrice dun ordre de virement. Par ailleurs, il convient de prendre connaissance des procdures de validation des virements mises en place par la socit
(signature simple ou conjointe, confirmation crite ou orale, comptes dbiter par nature dopration, ).
Avec ces lments, le fraudeur, agissant seul ou en quipe organise, peut confectionner de faux documents et envoyer le faux ordre de virement la banque de lentreprise victime. Si le fraudeur a
respect les procdures de validation tablies avec la banque, celle-ci procdera au transfert des fonds sur le compte du fraudeur.
LA FALSIFICATION DE LENDOSSEMENT DE CHQUES
Dans cette mthode de dtournement, lemploy intercepte un chque mis par sa socit destination dun tiers en rglement dune facture puis lencaisse son profit.
Pour intercepter les chques, les employs les mieux placs sont ceux qui manipulent ou distribuent les chques. Cela concerne principalement les personnes du service comptable, du secrtariat et du service
courrier. Mais, dans les socits peu structures en termes de contrle interne, les chques sont souvent facilement accessibles.
Une fois le chque intercept, le fraudeur a deux possibilits :
Il peut falsifier le nom du bnficiaire du chque et inscrire son nom la place. Ainsi il naura aucun souci encaisser le chque.
Il peut crer une socit avec une dnomination sociale similaire celle du fournisseur ls et encaisser le chque sur le compte de cette nouvelle socit.
La dissimilation de la fraude :

La dissimulation du dlit est un lment cl dans le schma de fraude. Elle implique non seulement de masquer lidentit du fraudeur mais galement de faire en sorte que lorganisation victime ne se rende pas
compte du dtournement.
Avec les schmas de falsification des moyens de paiement tel que lmission de chques falsifis ou le virement frauduleux, des carts au niveau de la trsorerie vont tre gnrs entre le solde en banque et le
solde en comptabilit, car le chque ou le virement frauduleux va apparatre sur le relev de banque mais pas en comptabilit. Cette somme frauduleusement dtourne va donc figurer sur le rapprochement
bancaire.
Si le fraudeur a accs aux comptes, il peut maquiller sa fraude en enregistrant une criture comptable qui viendra crditer le compte de banque dun montant gal la fraude par le dbit dun compte
judicieusement choisi. Notamment, il doit comprendre beaucoup de mouvements et avoir un solde lev afin dtre difficile auditer. Avec cet enregistrement comptable, les sommes dtournes napparatront
plus en rapprochement bancaire.
RAPPORT DE STAGE
3. AUTRES CAS FRQUENTS DE DTOURNEMENTS

LA SUPPRESSION DUN
ENREGISTREMENT
Une des techniques de dissimulation des dtournements dactifs relatifs au cycle achats peut galement tre la suppression de lenregistrement initial de la transaction.
Ce type de manipulation peut intervenir dans les cas de vol de marchandises ou de biens achets : aprs avoir drob le bien, le fraudeur annule la transaction dachat afin de ne laisser aucune trace dans le
systme : ni de la rception du bien, ni de la constatation de la charge relative lachat. Le fournisseur qui a livr le bien va rclamer son rglement mais compte tenu de labsence de trace dans le systme, il sera
plus difficile de dnouer le problme, dattribuer les responsabilits et de remonter jusquau fraudeur.
Toutefois, les procdures de contrle interne et notamment les contrles informatiss permettent dans bien des cas de prvenir ce schma de fraude, car soit il est rendu impossible deffectuer lannulation dune
transaction, soit une trace de chaque annulation est conserve et peut tre vrifie.
LE DOUBLE RGLEMENT
Dans ce schma le fraudeur fait en sorte que lentreprise victime rgle deux fois la mme facture. Ainsi, le fournisseur a t pay conformment sa facture et donc ne risque pas de rclamer, puis lemploy
fraudeur dtourne le deuxime rglement.
Pour ce faire, le fraudeur fait une copie fidle de la facture originale. Quelques temps aprs avoir pay la facture initiale. Dans ce cas, un deuxime rglement est adress au fournisseur. Pour rcuprer le
chque, le fraudeur rclame le paiement erron au fournisseur en invoquant une erreur. Celui-ci constate juste titre le double rglement et renvoie un chque la socit que le fraudeur se chargera
dintercepter.
Si la facture concerne des biens ou des marchandises, cette manuvre frauduleuse va engendrer un cart dinventaire ; en revanche, si elle concerne des prestations de service, la seule trace sera la
survaluation dun poste de charge.
Par cette technique de fraude sur dcaissement, lemploy fait raliser, par lentreprise victime, des achats pour son bnfice personnel.
LACHAT INJUSTIFI
Deux cas peuvent se prsenter :
lachat est effectu personnellement par lemploy, mais celui-ci fait en sorte que la facture soit au nom de lentreprise (falsification ou accord avec le fournisseur) afin quelle soit paye par cette dernire ;
lachat est effectu dans le cadre du circuit normal de validation des factures, mais les biens acquis seront rcuprs par le fraudeur (interception de la livraison, changement dadresse de livraison, accord avec
le fournisseur, ).

Comme pour les fausses factures, ce genre de malversation est facilit dans les entreprises peu vigilantes sur le processus dautorisation des dpenses, et notamment sur leur documentation et justification.
galement, elle sera facilement ralisable par les personnes habilites valider les factures si aucune procdure nest mise en place pour viter que ces personnes puissent approuver leurs propres achats. En
effet, comme lun des critres dclenchant la fraude est lopportunit, un employ sans supervision est davantage incit frauder que quelquun qui sait que son entreprise a dploy des moyens permettant de
dtecter les dtournements.
LE DTOURNEMENT DUN
REMBOURSEMENT REU
DUN FOURNISSEUR
Dans certains cas, les fournisseurs sont amens procder des versements au bnfice de lentreprise cliente. Cela peut concerner des remboursements partiels ou globaux dans le cadre dun retour de
marchandises dtriores ou incorrectes par rapport la commande. galement, une prestation inadapte ou effectue partiellement, mais paye intgralement davance peut tre source de remboursement.
Dans ces situations, lemploy fraudeur peut tre tent de drober les fonds reus du fournisseur et de les encaisser son compte. Ce schma de dtournement rejoint, dans son principe, ceux lis la fraude
sur encaissement tudis dans larticle relatif au cycle ventes : le rglement en provenance du fournisseur est intercept par une personne du circuit de rception (exemple : accueil, secrtariat, service
comptabilit), puis est dtourn son bnfice pour encaisser les fonds, et la manipulation est dissimule par un jeu dcritures comptables.

Rapport de Stage Appreciation Du Controle Interne Cycle Achats Fournisseurs

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RALIS PAR :

Stage effectu du 01 au 30 juin 2012

Amine EL AROUSY ENCG AGADIR

Lcole Nationale de Commerce et de Gestion dAgadir (ENCG), a t cre en 1994 avec

Amine EL AROUSY ENCG AGADIR

AVANT PROPOS .............................................................................................................................................. 2

LISTE DES ABRVIATIONS ............................................................................................................................... 5 3

PARTIE 1 : CADRE THORIQUE ET MTHODOLOGIQUE ............................................................. 7

CHAPITRE I : CADRE THORIQUE ...................................................................................................................... 8

PARTIE 2 : PRSENTATION DE L'HTEL ATLANTIC PALACE ET DU SECTEUR DE TOURISME .... 15

CHAPITRE I : LE SECTEUR DU TOURISME AU MAROC .................................................................................... 16

PARTIE 3 : VALUATION DU CONTRLE INTERNE DU CYCLE ACHAT FOURNISSEUR ................ 30

CHAPITRE I: DESCRIPTION DES SYSTMES ET PROCDURES ......................................................................... 33

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Section III : Lancement de la commande ..................................................................................................... 35

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE .............................................................................................................. 58

LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................................... 60

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LISTE DES ABRVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

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Amine EL AROUSY ENCG AGADIR

CADRE THORIQUE ET MTHODOLOGIQUE

Chapitre I : Cadre thorique

Chapitre II : Cadre mthodologique

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CHAPITRE I : CADRE THORIQUE

Amine EL AROUSY ENCG AGADIR

l'importance de ce cycle et de sa plus grande efficacit, pour mettre au-devant cette

Amine EL AROUSY ENCG AGADIR

Ainsi, beaucoup de problmes naissent de ce contexte :

Section II : Les objectifs de recherche

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Section III : Les hypothses de travail

Section IV : La pertinence du sujet

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CHAPITRE II : CADRE MTHODOLOGIQUE

Section I : La dlimitation du champ d'application

Il mest apparu prfrable de limiter mon projet lvaluation du contrle interne du

Section II : Les techniques dinvestigation

La collecte des informations repose sur un certains nombres doutil :

Lentretien : Il sagit davoir une conversation avec un collaborateur qui va dcrire le

Lobservation directe : Lvaluateur observe le travail ralis et en dduit les procdures.

Amine EL AROUSY ENCG AGADIR

Le questionnaire : Les questionnaires permettent au rviseur, grce un grand nombre

Jai eu recours un questionnaire ferm relatif au cycle achats fournisseurs. laide de

2. Les outils descriptifs :

Les outils descriptifs utiliss sont au nombre de deux :

Le diagramme : Cest un descriptif normalis dun circuit dinformations.

Il sagit dun outil de :

Le diagramme de circulation sert :

Donner un enregistrement des procdures et systmes de lentreprise et

La grille de sparation des tches : La grille de sparation de tches permet de visualiser

3. Les outils de diagnostic :

Deux outils de diagnostic ont t utiliss lors de cette tude :

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Le test de Conformit : ou de comprhension des procdures et des points cls mis en

Mettre en uvre des tests de cheminement permettant de drouler une

Section III : Les difficults rencontrs

Lindisponibilit et la confidentialit des donnes : il a t difficile de