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Ecole Nationale du Commerce et de Gestion Kenitra

Semestre 8

Matière

Année universitaire 20102011

Entreprenariat

Professeur : M. ACHIBANE

N. B : Les supports élaborés par le professeur ne représentent en aucun cas le cours complet, l’étudiant doit prendre des notes et faire de la recherche pour compléter son cours.

Le concept d’entreprenariat est considéré par les théoriciens comme un facteur décisif de création de richesses.

Dans ce sens, les théoriciens de l’école comportementale (ou behavioriste) ont défini " l’entrepreneur comme étant avant tout un réalisateur de projets, quelqu’un qui dans la société perçoit une opportunité et imagine une façon de répondre à ce besoin avant que d’autres ne le fassent ; c’est une personne qui, face à une situation problématique, développe un projet, une vision qui transforme le problème en occasion d’affaires". Cette définition focalise l’intérêt sur les activités de découverte et de création de l’entrepreneur, avec un accent sur les opportunités et les occasions d’affaires qui sont les concepts clés des définitions qui seront proposées par la suite. Toutefois, on reproche à ce courant de ne pas établir de relation complémentaire entre l’individu entrepreneur et le résultat de activité.

La définition de l’entreprenariat à partir du concept d’opportunité

La poursuite incessante des opportunités a été considérée dans la littérature américaine comme un trait typique de la démarche entrepreneuriale, qui était opposée à celle des gestionnaires ou des administrateurs, consistant plutôt à faire le meilleur usage des ressources à leur disposition.

On aboutit au début du siècle, à une définition de l’entreprenariat comme un processus de transformation d’opportunités en démarrage d’affaires :

"l’entreprenariat, en tant que champ disciplinaire, consiste à chercher à comprendre comment, par qui, et avec quelles conséquences les opportunités de créer des biens et/ou des services qui n’existent pas encore, sont découvertes, concrétisées et exploitées. Ce qui représente ici l’essentiel du phénomène entreprenarial, c’est la rencontre, qui ne va pas de soi, entre les opportunités d’affaires et ceux qui les identifient et les saisissent. D’une part, les opportunités d’affaires dont les origines, multiples, restent mal connues, n’arrivent pas clés en mains sur le marché de la création d’entreprise et, d’autre part, les individus ne possèdent pas de manière égale les informations leur permettant d’en saisir ; même s’ils détenaient, ils n’en profiteront pas de la même manière. Cette inégalité entre les individus au niveau de la détention et de l’utilisation de l’information trouve plus tard son prolongement dans l’asymétrie d’information qui caractérise les relations entre l’entrepreneur déclaré (celui qui a découvert et commencé à exploiter une opportunité) et les parties prenantes, notamment les

investisseurs, auxquels il va faire appel pour rendre viable son projet. Théoriquement, le créateur d’entreprise détient en effet par définition davantage d’information sur les chances de succès de son projet.

Toutefois, se baser sur le concept d’opportunité pour définir l’entreprenariat peut induire en erreur, puisque ce concept d’opportunité n’a rien de spécifique à l’entreprenariat, et intéresse tout autant les entreprises existantes, lorsqu’elles utilisent la démarche classique de diagnostic stratégique en termes de menaces et d’opportunités. On raisonne enfin comme si les opportunités existaient de manière préétablie dans la nature, prêtes à être découvertes, puis exploitées : le propre de l’entrepreneur n’est-il pas au contraire de les provoquer, grâce à sa vision, et au moyen d’une véritable mise en scène.

L’entreprenariat définit comme un phénomène organisationnel

Les tenants de l’approche comportementale, mettant en avant les actes de l’entrepreneur plutôt que sa personne, avaient insisté sur cet aspect. Il considère "l’entrepreneur comme un individu qui, après avoir détecté une occasion d’affaires, crée une organisation pour l’exploiter".

Le rôle essentiel du créateur d’entreprise, pendant cette période délicate, est d’offrir, par ses agissements et ses discours, des explications plausibles à une réalité par nature ambiguë, et, grâce à une série d’allers et de retours avec les parties prenantes, de rendre claire et crédible une structure qui ne l’était pas au départ.

Ainsi, "l’entreprenariat est vu comme un phénomène complexe et comme un type particulier d’organisation impulsé par un entrepreneur qui agit pour tenter de concrétiser, au sein de la structure dans laquelle il baigne, la vision qu’il se fait de cette organisation. Il s’efforce de la rendre conforme à la représentation qu’il s’en fait". Cette définition peut être reformulée sous la forme de l’équation ci-après :

PhE = f [(C X S X P)

(E X O)]

Si l’on souhaite appréhender le phénomène entreprenarial (PhE) dans sa globalité, on est invité à le concevoir comme la somme, mais aussi les interactions réciproques, de trois dimensions ou niveaux (C, S, P) :

- cognitif (qui renvoie à l’entrepreneur et à ses processus mentaux : vision, réflexivité, apprentissage) ;

- structural (qui évoque les différents milieux où l’entrepreneur et l’organisation qu’il impulse prendront place) ;

- praxéologique, qui fait le lien entre les deux précédents, puisqu’il décrit les actions de l’entrepreneur pour se positionner par rapport aux autres parties prenantes et configurer son organisation de manière cohérente avec les choix précédents.

Mais ces dimensions ne sont constitutive du phénomène que si elles sont mises en relation avec le couple symbiotique que forment l’entrepreneur € et l’organisation impulsée (O), au sein duquel l’idée de mouvement, d’impulsion, associée à un personne ou une équipe fournit la clé d’entrée permettant la délimitation par rapport à des situations proche mais différentes sur un plan conceptuel.

La création d’entreprise est-elle un phénomène entreprenarial ?

L’entreprenariat et son acteur privilégié, l’entrepreneur, peuvent être observés dans des contextes qui ne sont pas forcément celui de la création d’une nouvelle organisation par un individu isolé ou une équipe. Le phénomène est en effet hétérogène et complexe, et ses manifestations multiples.

Les statistiques de la création d’entreprise dans le monde illustre l’existence de trois catégories, les créations ex-nihilo, les réactivations et les reprises.

- la création d’entreprise pure ou ex-nihilo correspond à la création d’une unité économique jusqu’alors inexistante et par ailleurs autonome juridiquement.

- La réactivation correspond à une création nouvelle ou à une reprise, en nom propre, dont le nouveau chef d’entreprise a déjà été dans le passé créateur ou repreneur d’une entreprise individuelle.

- La reprise d’entreprise correspond à la poursuite d’une entreprise juridiquement autonome par un autre chef d’entreprise, qui en devient le propriétaire et l’exploitant, que ce soit par rachat, donation, héritage, reprise au conjoint ou location-gérance.

La transformation d’entreprise individuelle en société, sans qu’il y ait eu changement de propriétaire est comptabilisée en reprise. Les trois catégories, que l’on considérera comme création au sens large doit être retenu pour une appréhension globale du phénomène, notamment au niveau de l’emploi généré ou sauvegardé qu’il aura permis. Sans l’intervention d’un créateur (au sens strict), d’un réactiveur, d’un repreneur, aucune des unités économiques concernées n’aurait vu le jour ou ne serait maintenue en vie.

- La décision de créer une entreprise n’est jamais instantanée, mais le plus souvent précédée de phases d’intensité croissante qu’il est possible de modéliser

Le passage à l’acte final, à savoir la création d’une entreprise, est précédé d’une série d’étapes que le candidat à la création franchit le plus souvent progressivement avant d’aboutir réellement. On a ainsi plusieurs étapes successives :

étape 0 (avant de créer non perçue comme une possibilité par l’individu) ;

étape 1 (action de créer est percue) ;

étape 2 (elle est envisagée) ;

étape 3 (elle est activement recherchée) ;

étape 4 (l’action est lancée, avec une certaine dose d’irréversibilité : l’entreprise a effectivement démarré, mais elle est encore fragile) ;

étape 5 (l’action est réalisée : l’entreprise, bien que toujours petite, a atteint un minimum d’équilibre et de stabilité).

Lors de ce processus, deux moments importants retiennent l’attention, le passage de la phase 2 à 3, qualifié comme étant le déclenchement, et celui entre la phase 3 et 4, traduisant l’engagement dans le processus.

Pour comprendre la dynamique de ces deux passages, on utilise un outil à caractère stratégique, en l’occurrence la Configuration Stratégique Instantanée Perçue (CSIP) par le créateur. Cet outil permet de repérer, dans une perspective d’accompagnement, l’ensemble des représentations que se fait, à un instant donné du processus, le futur créateur de la situation dans laquelle il se trouve : ses aspirations, la perception qu’il a des ressources et compétences dont il dispose aujourd’hui et probablement dans l’avenir, la perception qu’il a des opportunités et des possibilités offertes par l’environnement. Les conditions pour que le déclenchement puisse se produire sont les suivantes :

- existence d’un minimum de cohérence entre le projet que le créateur a en tête et le contenu de sa CSIP ;

- un état minimum de tension chez le créateur (trop de satisfaction sur sa situation actuelle l’empêcherait d’aller pus loin) ;

- une certaine liberté de manœuvre qui lui permette d’accomplir les activités consommatrices de temps associées à ce franchissement. Quant à l’engagement, il ne sera effectif que si le porteur de projet ne renonce pas au dernier moment, soit par découragement, soit parce qu’une alternative d’emploi moins risqués lui est proposée, soit par ce qu’il n’a pas trouvé une assistance qui lui aurait permis de surmonter la crainte du changement inhérente à la prise de décision finale.

Tout au long du processus, des interrelations sont identifiées entre les issus possibles et divers facteurs de contingence qui sont susceptibles de favoriser ou de pénaliser le cheminement.

-

Essai

déterminants :

de

compréhension

de

l’intention

entreprenariale

et

de

ses

Théoriquement, l’intention, quel que soit le domaine de la gestion concerné (marketing pour l’étude des intentions d’achat par exemple), occupe une place centrale dans les approches du comportement planifié : située en aval dans la hiérarchie des effets qui mène à la prise de décision effective, elle se situe après les prédispositions à l’acte (les attitudes) et juste avant l’action proprement dite. Certes, l’intention n’est pas suivie automatiquement d’action, mais

elle semble en être une condition le plus souvent nécessaire, surtout dans le cas de la création d’entreprise, comportement réfléchi par excellence, par opposition aux comportements spontanés que l’on peut trouver dans d’autres domaines de décision.

Généralement, on note deux facteurs explicatifs de l’intention de créer une entreprise, en l’occurrence la situation d’emploi dans laquelle se trouve la personne au moment de l’enquête, et l’intensité d’une disposition psychologique. Ce dernier facteur concerne la conviction ou le sentiment plus ou moins fort cher l’individu que la création d’entreprise est une activité à sa portée, qu’il serait heureux de la pratiquer, qu’elle résoudrait ses problèmes personnels et financiers. Les théoriciens ont tendance à considérer la conviction comme la variable qui exerce de loin l’influence la plus nette sur le niveau de l’intention entreprenariale.

Une autre conception théorique privilégie d’autres facteurs explicatifs, à savoir les facteurs de faisabilité (aptitude ou non de mener à bien un projet de création d’entreprise) et les facteurs de désirabilité (l’attrait que représente pour l’individu la création de l’entreprise associé à la perception de normes sociales). Pour cette conception, les facteurs de désirabilité l’emporte de loin sur les facteurs de faisabilité dans l’intention entreprenariale.

Ce pouvoir explicatif de l’attraction et de la conviction revoie à l’importance explicative des prédispositions psychologiques dans ce domaine, ainsi que la prudence avec laquelle il faut envisager l’efficacité des mesures incitatives à la création d’entreprise.

- le processus de création d’entreprise est considéré comme un itinéraire d’entrepreneurs : la décision de créer une entreprise est replacée dans le cadre de la carrière professionnelle et/ou du cycle de vie des intéressés

Il s’agit de repérer comment, pourquoi et à quel moment certaines catégories d’individus considèrent la création d’entreprise comme une alternative à leur emploi salarié. La notion de fenêtre stratégique peut donner lieu à un raisonnement normatif où l’on met l’accent sur la nécessité de se préparer, tout au long de sa carrière professionnelle, à l’ouverture de cette fenêtre de manière à l’exploiter par le biais d’une création d’entreprise ou d’une prise d’initiative apparentée (reprise, exploitation d’une franchise, intraprenariat). Toutefois, cette logique reste subordonner à l’existence des atouts et des compétences nécessaires pour réussir l’opération avant que la fenêtre se referme. Les occasions

d’entreprendre (fenêtres stratégiques) ne se présentent que durant un laps de temps assez réduit où se produit une coïncidence entre les ressources dont on dispose à un moment donné de sa vie professionnelle et les occasions d’affaires qui se présentent à ce moment là. Il faut donc anticiper ces échéances, en procédant régulièrement à un audit de ses ressources matérielles et immatérielles ainsi qu’une veille des opportunités disponibles, de manière à être prêt à les saisir, tout en sachant que selon les stades de la vie professionnelle où l’on se trouve, certains modes d’entrée sont plus recommandables que d’autres.

Le processus menant à la création d’entreprise

Le processus entreprenarial, dans un pays donné, s’inspire de la métaphore biologique de la mise au monde des êtres vivants : les entreprises nouvelles doivent tout d’abord être conçues, puis subissent une période plus ou moins longue de gestation, avant de voir véritablement le jour. Personnage central du processus, dont il permet le déroulement, l’entrepreneur naissant mérite l’attention. Il s’agit d’une personne ayant répondu oui à la question suivante :

actuellement, seul ou avec d’autres personnes, êtes-vous en train de créer une entreprise ?

Par ailleurs, on doit accorder une attention cruciale aux transitions entre les différentes phases du processus. Ces transitions, au nombre de deux, sont d’une part la transformation d’un individu non engagé dans la création en un entrepreneur naissant, et d’autre part celle qui fait de celui quelqu’un passé effectivement à l’acte, la réalisation des premières ventes étant considérée comme la preuve d’un réel démarrage. Quels sont les facteurs qui expliquent la rapidité de passage d’une phase à l’autre, quelles sont les marges de manœuvre des pouvoirs publics et du système d’appui en général pour provoquer l’accélération souhaitée pour chacune d’entre elles ?

Le modèle de Shapero-Belly présente un schéma explicatif de la création de l’entreprise. Le point de départ est la présence, sur un territoire donné, d’un nombre suffisant d’individus possédant des caractéristiques psychologiques les prédisposant à entreprendre, et qui se trouvent dans une situation de déplacement dans leur vie professionnelle ou familiale. Ils choisissent alors de créer une entreprise plutôt que de se diriger vers un emploi salarié, à condition d’avoir identifié une occasion d’affaires et dans la mesure où ils ont perçu que l’acte de création est crédible et désirable dans le milieu, et qu’ils en perçoivent la faisabilité. Ce modèle montre sa nature multidimensionnelle, notamment au niveau des variables motrices

du processus entreprenarial. La propension à l’action, qui fait référence au désir d’agir et aux motivations des individus entreprenants, est clairement de nature psychologique. Les facteurs de crédibilité, qui réunissent tout ce qui peut rassurer le futur entrepreneur sur le caractère valorisant et conforme aux normes sociales de son intention de créer, appartiennent aux domaines sociologiques, car étroitement liés au milieu et aux groupes de référence de l’intéressé. La présence d’occasions d’affaires, ainsi que les facteurs qui influencent favorablement la faisabilité perçue de l’acte de création, notamment l’accès aux ressources financières, sont plutôt du ressort de l’économique. La discontinuité du modèle fait référence aux variables de situation. Cette discontinuité va précipiter le futur entrepreneur dans l’action et joue un rôle de déclencheur, mais à condition que les autres variables soient suffisamment agissantes.

Le contexte : variable centrale de la création d’entreprise

La décision de créer une entreprise ne dépend pas seulement de l’aspect intérieur des consciences et des cognitions des individus, mais aussi compte tenu du contexte qui les environne. Ce contexte se présente sous forme de trois cercles concentriques qui entourent le candidat à la création d’entreprise. Le premier renvoie au passé et au contexte familial pour expliquer en profondeur les modalités de son parcours. Le deuxième cercle, plus élargi, se réfère aux différents types de milieux qui suscitent et favorisent l’acte de création, avec parfois une fin directement instrumentale. Le troisième cercle concerne l’ensemble des valeurs admises dans une société donnée, et dont on ne peut plus nier aujourd’hui l’influence sur le nombre et les caractéristiques des initiatives qui y voient le jour.

- La famille représente une instance privilégiée, mais pas la seule, de ce que les sociologues appellent les processus de socialisation. Ces processus permettent à l’individu, au cours de sa vie, et sans que ce soit jamais achevé, apprend et intègre les éléments socio- culturels de son milieu et s’adapte à l’environnement dans lequel il doit s’insérer. On est donc en présence d’un effort progressif d’apprentissage, d’intégration et de positionnement personnel dans la société, qui se déroule dès la petite enfance et l’adolescence au sein du groupe familial, mais aussi à l’intérieur du système scolaire puis du monde du travail. Il est légitime de transposer le concept de socialisation comme étant un processus historique d’apprentissage, d’intégration et de positionnement social par lequel un individu se prépare à remplir les rôles entreprenariaux, c'est-à-dire des rôles liés à l’imagination, le développement et la réalisation de visions créatrices de valeurs et d’activités.

Par ailleurs, la famille constitue une ressource clé au sein du capital social de l’entrepreneur et du créateur d’entreprise en particulier. La réussite de son initiative est en effet conditionnée par les ressources financières, les connaissances accumulées, les relations personnelles et professionnelles qu’il sera en mesure de mobiliser pour mener à bien son projet. En plus, le créateur, surtout s’il est jeune et ambitieux, se trouve souvent en situation de devoir disposer d’un volume de ressources supérieur à ce que ses moyens limités lui permettent. C’est alors que la composante familiale lui permet de les acquérir à bon compte, et de constituer ainsi le socle de légitimité et de crédibilité sur lequel s’appuiera le développement futur de son entreprise.

- Le créateur d’entreprise, en général l’entrepreneur, est avant tout un produit de son milieu et ce milieu reste le plus souvent local ou au plus régional, malgré la dilatation spatiale provoquée par l’avènement des nouvelles techniques de communication. Les milieux peuvent être dotés d’une vocation plus directement stimulante, et on parlera à ce niveau de milieux innovateurs. Ce type de milieu comprend un certain nombre de composantes, parmi lesquelles un espace géographique, une culture technique, un ensemble d’acteurs régis par des logiques communes d’organisation et d’apprentissage. Parmi les variables structurantes d’un tel éco-système, l’échange et le partage d’information jouent un rôle très important, en permettant au nouvel arrivant de transformer, parfois dans des temps records, son idée innovante en véritable occasion d’affaires.

- Après la famille et les différents milieux qui environnent la créateur, on aborde un élément de contexte élargi, puisque les normes socio-culturelles, et la culture en génral, renvoient à l’ensemble des systèmes de valeurs partagées par les membres d’une communauté, qui s’en servent dans leurs interactions. Le concept de culture est complexe, difficile à mesurer, et encore davantage à modifier à court terme.

Ce concept peut exercer une influence, positive ou négative, sur le développement de l’esprit d’entreprise dans un pays donné.

Cette analyse a permis de situer la création d’entreprise dans son contexte, avec description des différents milieux qui l’environnent, allant de l’entourage familial du créateur jusqu’aux valeurs socioculturelles régnantes au sein de la société qui l’abrite.

Créer son entreprise et être son propre patron, c’est le rêve de beaucoup d’entre nous. Si pour certains, c’est le manque d’idées et/ou de moyens financiers qui en est la raison ; pour d’autres, c’est l’aversion vis-à-vis du risque qui est souvent le frein de leur engagement dans la sphère des affaires ; peur qui est alimentée tant par les expériences malheureuses des autres que par une méconnaissance du monde de l’entreprise et du cheminement à suivre pour créer sa propre entreprise.

Par ailleurs, La création d’une entreprise nécessite la réponse, au préalable, à un certain Nombre de questions :

- dispose-t-on du profil d’un chef d’entreprise?

- les produits ou services offerts auront-ils un marché?

- comment préparer les plans d’affaires?

- quelle forme juridique choisir pour l’entreprise?

- sur quels conseillers, on peut compter?

L’objectif est de mettre en évidence la démarche à suivre pour la création d’une entreprise dans les conditions les plus favorables possibles?

La création d’entreprise comporte des risques, des difficultés réelles et multiples ayant un aspect négatif mais ce sont celles qui forgeront le vrai créateur. Parmi les difficultés rencontrées lors de la création d’une entreprise, on peut citer :

- La solitude du créateur :

Le créateur est d’abord seul et au début de son entreprise est souvent incompris par son entourage. Ce caractère de solitude sera ressenti lors des prises de décisions stratégiques pour l’entreprise.

- Le sentiment d’insécurité :

La perte d’un contrat, le refus d’un découvert, le désistement d’un proche sur lequel on comptait, l’apparition d’une nouvelle concurrence, les problèmes de santé, autant de

problèmes à l’origine de l’accroissement du sentiment d’insécurité et de menaces pour l’entreprise.

- Le sentiment de défiance :

Le créateur d’une nouvelle entreprise est condamné à la patience, à la modestie car il reste inconnu des clients, des fournisseurs, des consommateurs, des administrations qui ont leurs propres contraintes et se méfient généralement des débutants.

- Le sacrifice :

La création d’entreprise nécessite au départ des sacrifices importants, particulièrement financiers :

Le créateur, qui décide de s’attribuer un salaire pour mener son affaire, refusant lui-même les risques qu’il demande aux autres de prendre, ce type d’entrepreneur fera probablement partie des nombreux promoteurs qui échouent souvent avant d’atteindre la troisième année d’existence de l’entreprise. Celui, ayant la possibilité d’être patient et étant prêt à faire les sacrifices nécessaires, aura plus de chances de réunir et de mener son affaire d’une manière rationnelle.

Quand on connaît les difficultés pour créer son entreprise, on multiplie les chances de réussite.

Toutefois, on peut réduire le risque à condition de bien cerner les facteurs conditionnant le succès et d’agir ensuite sur chacun d’eux. Ces facteurs peuvent être scinder en deux catégories, à savoir les facteurs liés aux qualités intrinsèques du créateur et ceux en relation avec la conception et la mise en œuvre du projet.

- Les qualités du créateur :

une détermination inébranlable ;

volonté d’aller toujours plus loin ;

Être disposé à payer de sa personne sans relâche ;

aimer son métier ;

Ne pas s’avouer vaincu devant les difficultés ;

savoir maîtriser ses ambitions durant la phase initiale ;

Faire preuve d’esprit de synthèse et être capable de concentrer ses efforts sur le but à atteindre ;

Savoir communiquer et faire partager ses convictions aux autres ;

Être capable de changer de cap à temps s’il est démontré que la voie choisie n’est pas bonne ;

Apprendre à bien se connaître, à connaître ses forces, ses faiblesses et ses limites.

- L’idée

Notre entourage et notre environnement peuvent être source de plusieurs idées de création d’entreprise. Les idées sont très importantes, mais la réussite du futur créateur d’entreprise passe d’abord par la connaissance et l’appréciation des données de base de conditionnement l’activité.

Une idée sans marche ne présente aucun intérêt.

Aussi créateur aussi donné soit-il ne peut espérer réussir s’il ne propose pas un produit ou un service capable de répondre à un besoin insatisfait ou mal satisfait et s’il ne peut vendre ce produit ou ce service à un prix acceptable par ses clients et rentable pour sa future entreprise.

Pourquoi on crée une entreprise?

Généralement, on crée une entreprise pour :

chercher à réaliser un profit ;

Saisir une opportunité ;

Réaliser une idée ;

Être indépendant (aversion pour le salariat, la recherche d’un revenu indépendant) ;

Se créer un emploi (éviter le chômage) ;

Etc.

Quelle que soit les motivations avancées par le créateur de l’entreprise, aucune entreprise ne peut réussir sans idées valables et valablement exploitées.

La création d’entreprise est un investissement non pas seulement à caractère financier mais aussi intellectuel voire physique. Ce projet ne se fait pas sans répercussion sur la vie personnelle du créateur de l’entreprise. Ce dernier doit, au préalable, se poser la question de savoir si le rôle de chef correspond à ses motivations et s’il dispose des qualités nécessaires pour surmonter les difficultés.

Pour créer une entreprise, on emprunte l’itinéraire suivant :

- Identification d’une opportunité ;

- Étude du marché ;

- Évaluation des moyens humains et matériels à mettre en œuvre ;

- Estimation du coût du projet ;

- Évaluation de la viabilité financière du projet ;

- Choix du statut juridique de l’entreprise à créer ;

- Élaboration du plan d’affaires ;

- Mise en place du financement ;

- Accomplissement des formalités administratives.

Axe 1 : Identification d’une opportunité

La création d’une entreprise peut se concrétiser à travers :

- la conceptualisation d’un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé de production ;

- l’acquisition d’un brevet ;

- l’acquisition d’une franchise ;

- la commercialisation d’un bien ou d’un service sans protection légale ;la reprise d’une entreprise existante.

Souvent, l’idée d’un produit ou d’un service servant à la création d’une entreprise est le résultat d’un constat ou d’une observation :

du milieu professionnel : ce milieu peut être à l’origine de la découverte des produits ou services complémentaires à ceux commercialisés par l’entreprise de son employer, voire des substituts à ces derniers ou des versions améliorées.

Du quotidien : il peut permettre de déceler certains besoins pouvant être satisfaits par la mise au point de produits ou services non offerts sur le marché.

Des produits ou services commercialisés dans d’autres régions ou pays : ces produits peuvent être commercialisés, en l’état ou adaptés, dans son pays ou sa région.

De ses futurs concurrents et ce, afin de déceler un détail ou un angle d’approche ignorés par eux.

Etc.

Par ailleurs, le produit ou service choisi doit répondre à un besoin non ou mal satisfait.

Pour augmenter ses chances de succès, le créateur d’entreprise aura tout intérêt à opter pour un secteur d’activité dans lequel il pourra exploiter son savoir-faire et son expérience.

Axe 2

Etude du marché

L’ étude du marché doit permettre de savoir si le marché de la futur entreprise est porteur, s’il contient des niches non encore exploités ou un angle d’approche ignoré, si les produits ou services à commercialiser possèdent qui permettent de faire la différence avec les concurrents.

Cette étude doit précisément permettre :

D’identifier la clientèle cible (taille, catégories socio-professionnelles, âge, …) ;

D’approcher la clientèle cible pour juger de sa réaction aux produits ou services à commercialiser (par sondages, mini-tests, …) ;

De définir les caractéristiques du produit ou service à commercialiser (niveau de qualité, présentation, prestations connexes, …) ;

D’analyser les atouts du produit ou service à commercialiser ( gain de temps, de place, d’argent, de confort, de sécurité, …) ;

De s’informer sur l’environnement réglementaire, professionnel, économique, … ;

D’analyser l’évolution technologique dans le secteur ;

D’identifier ses futurs concurrents et fournisseurs ;

De déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel et sa montée en puissance durant les premières années d’activité ;

De définir une stratégie commerciale pour réaliser le chiffre d’affaires escompté (positionnement tarifaire, techniques de vente, plan de communication, canaux de distribution, …) ;

De dimensionner les moyens humains et matériels à mettre en œuvre pour atteindre le chiffre d’affaires prévisionnel.

Environnement

Clientèle

Concurrence

Fournisseurs

Constituent les principaux axes d’une étude de marché

1. l’environnement

Il s’agit de l’étude de l’environnement général (local ou régional selon le marché cible) et ce, afin d’appréhender le cadre dans lequel le projet s’insère, de manière à identifier et à évaluer la nature, l’état et les perspectives de facteurs qui génèrent ou catalysent les flux de demande ; ce qui requiert la disponibilité de données macro-économiques propres au périmètre visé (quartier, ville ou région).

L’étude de l’environnement doit permettre, par ailleurs, de déterminer et d’analyser :

l’organisation de la profession ou du secteur ;

les tendances et évolutions du marché et de la profession ;

l’état

et

l’évolution

des

réglementations

appliqués

au

marché

profession ;

etc.

et

à

la

Le but étant de savoir si le marché est porteur et s’il y a une place, et pour combien de temps, pour le produit ou le service à commercialiser.

2. la clientèle

Elle doit être identifiée de façon aussi précise que possible. La démarche consiste à procéder en terme de segmentation et de positionnement qui reflètent, en fait, votre rapport qualité/prix ; démarche qui permet, en fin de parcours, d’appréhender votre marché/cible qui ne doit pas être confondu avec :

le secteur d’activité qui est constitué de tous les vendeurs de produits ou services concurrents ;

le marché potentiel qui est constitué de tous les clients potentiels et réels d’un produit ou service ;

le marché disponible qui est constitué de tous les clients qui ont intérêt à acheter et la capacité de le faire :

l’intérêt est influencé par la publicité et les promotions ;

la capacité dépend du pouvoir d’achat et peut être influencée par la politique de prix.

Le marché cible est la partie du marché disponible que le créateur d’entreprise décide d’atteindre et que l’on peut également appeler segment de marché. La segmentation du marché se faisant généralement en fonction de variables comme l’âge, le sexe, le revenu, la catégorie socio-professionnelle, etc.

Dans ce cadre, il faut éviter, dans la mesure du possible, de dépendre d’un seul client. Cette dépendance est aussi à éviter vis-à-vis d’un distributeur.

3. La concurrence

Pour cerner la concurrence sur le marché visé, il est essentiel de connaître la façon dont elle est organisée, de savoir si le marché est géré par un ou plusieurs intervenants, de s’informer sur les pratiques et les habitudes du secteur. Pour ce faire, il y a lieu de sélectionner les principaux concurrents et d’en étudier :

Les forces et les faiblesses (capacité de production et de stockage, assise financière, implantation géographique, mode de vente, …) ;

La notoriété (image de marque, ancienté et présence sur le marché) ;

La politique de prix (rapport qualité/prix) et de promotion des ventes ;

Les conditions accordées aux clients : délais de livraison, mode et délais de règlement, service après-vente, …

Etc.

Ces informations peuvent être obtenues auprès :

Des concurrents eux-mêmes et de leurs clients ;

Des syndicats professionnels ;

Des chambres de commerce ;

Etc.

Ce volet de l’étude est très important car il peut permettre d’obtenir des informations sur les concurrents ; informations qui pourraient faciliter grandement la détermination du chiffre d’affaires prévisionnel ainsi que les moyens à mettre en place pour le réaliser.

4. les fournisseurs

Le choix des fournisseurs ne doit pas être faite seulement sur la base de leurs prix, on doit analyser aussi de leur situation et de leurs pratiques. En effet, l’analyse doit porter entre autres sur l’évaluation de leur solidité financière, leur organisation, leur savoir-faire, leur capacité d’innovation, leurs conditions financières, etc.

L’analyse doit permettre au créateur d’entreprise de savoir si ses futurs fournisseurs (de matières, de marchandises et de matériel et ses pièces de rechange) permettront ou non à l’entreprise :

d’être à l’abri d’une rupture de stocks qui peut être fatale (perte de clientèle, pénalités pour livraison hors délai, …) ;

d’être soutenue dans les situations difficiles et dans son développement (commandes

exceptionnelles, difficultés financières par suite de la défaillance d’un gros client, d’une

grève, d’une chute de prix,…) ;

de respecter les normes sanitaires, envirommentales, sociales, …, pour éviter une disqualification dans certains marchés notamment à l’export ;

de disposer des pièces de rechange pour maintenir en état de marche son outil de production ;

de profiter des avancées technologiques moyennant des adaptations de son outil de production plutôt que d’un remplacement de celui-ci ;

de bénéficier d’un bon service après vente et de garanties suffisantes en cas de défaillance du matériel ou de défectuosité des marchandises ;

etc.

La même remarque faite au niveau de la concurrence, en terme de dépendance de l’entreprise, doit être prise en compte vis-à-vis des fournisseurs.

5.

la stratégie commerciale

A ce niveau, on doit définir la démarche qui sera adoptée par l’entreprise pour vendre ses produits ou ses services et ce, en élaborant :

une politique de prix ;

un positionnement par rapport aux concurrents (prix, qualité, prestations connexes, …) ;

le mode de commercialisation (vente directe, par distributeurs, par franchise, …) ;

une politique de communication et de promotion (quelle image véhiculer et sur quels supports, … ?) ;

etc.

Sachez enfin que la démarche à suivre afin d’agir sur le marché peuvent être classés en trois catégories :

ceux qui visent à attirer le consommateur vers le produit. Ils relèvent de l’action

publicitaire.

Ceux qui visent à pousser le produit vers le consommateur. Ils relèvent de l’action

promotionnelle qui permet d’inciter ponctuellement à l’achat en accordant un avantage exceptionnel : journée portes ouvertes, petits événements, dégustations, démonstrations, participations à des foires, cartes de fidélité, …

Ceux qui visent à rétablir un contact direct avec le consommateur. Ils relèvent des

actions de prospection ou de relance : porte à porte, prospection téléphonique, par

courrier, …

Ces moyens génèrent un coût qu’il convient de prendre en compte afin de les prendre en compte dans vos comptes prévisionnels.

6. l’évaluation du chiffre d’affaires prévisionnel

C’est le point le plus difficile à réaliser quand on projette de créer son entreprise. Ce travail émane directement de l’étude de marché après avoir analysé l’environnement, la clientèle, les fournisseurs et la stratégie commerciale à suivre.

En effet, en cas d’erreurs d’évaluation, l’entreprise risque de mettre en place des moyens non adéquats à sa situation réelle. Du coup, elle risque d’entamer sa marge et d’aller vers de grosses difficultés.

Il existe plusieurs méthodes pour identifier le chiffre d’affaires prévisionnel qui dépendent de la nature du produit ou service à commercialiser et des moyens à mettre en œuvre. Parmi ces méthodes on peut énumérer celles se basant sur :

un objectif à atteindre : par exemple le concepteur d’un nouveau produit qui se fixe l’objectif d’atteindre 5% de la demande sur le marché en y mettant bien entendu les moyens nécessaires. Ainsi, pour une demande sur le marché de 3000000 unités qu’il suffirait de multiplier par le prix de vente unitaire pour déterminer le chiffre d’affaires en dirhams.

Des intentions d’achat : identifiées au moyen de sondage ; technique utilisé surtout pour le lancement de produits ou services n’ayant pas d’équivalents sur le marché. Ainsi, si 4% des jeunes de plus de 18 ans se disent intéressés par l’achat d’un journal mensuel, en tablant sur le passage à l’acte de la moitié d’entre eux, pour une population de 2millions, le chiffre d’affaires pourra-t-il atteindre les 40000 exemplaires par numéro, soit 480000 par an à multiplier par le prix de vente unitaire et à augmenter des recettes publicitaires s’il y a lieu.

Les réalisations des concurrents : le responsable d’un restaurant, se fixant par exemple, une recette journalière de moitié supérieure à celles de ses concurrents de taille similaire. Cette approche requiert que l’on s’interroge sur les raisons pour lesquelles l’on pourrait faire mieux ou moins bien que les concurrents.

Les ventes par anticipation, c'est-à-dire en essayant, durant un certain temps, d’obtenir des commandes d’avance pour en faire des explorations de ventes.

Etc.

N.B : Aucune des méthodes qu’on vient d’analyser ne permet de déterminer de façon précise le chiffre d’affaires prévisionnel ; celui-ci doit, en tout état de cause, vous paraître raisonnable.

Axe 3 : Evaluation des moyens humains et matériels à mettre en œuvre

Une fois le chiffre d’affaires prévisionnel déterminé, il faut déterminer les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre et ce, en terme :

De ressources humaines :

- Quel effectif ?

- Quelles compétences ou qualifications ?

- Pour quels niveaux de rémunération ?

- Etc.

Dans ce cas où l’entreprise a besoin de ressources importants et des profils recherchés

pointus, on peut faire appel à un cabinet de recrutement.

N.B :

mauvais

investissement.

un

mauvais

recrutement

peut

généré

des

coûts

importants

qu’un

De locaux :

On est sensé répondre aux questions suivantes :

- où s’installer ?

- sur quelle surface ?

- a quel prix (construction, acquisition, leasing ou location) ?

- etc.

Dans ce cadre, on doit éviter de prendre des locaux pouvant représenter un handicap en terme

des possibilités d’extension.

De matériel :

On doit déterminer la nature du matériel dont on aura besoin : neuf ou d’occasion ; son prix ; location, acquisition ou leasing ; importation ou acquisition sur place ; etc.

Axe 4 : Estimation du coût du projet

Après avoir élaboré l’étude du marché, choisi le matériel et le lieu d’installation, on doit procéder, d’une manière plus au moins précise, à l’estimation du coût du projet. Cette nécessité découle du fait qu’une sous-estimation peut générer des problèmes lors du démarrage du projet, surtout si on est limité en terme des moyens financiers.

Le coût du projet est constitué, selon les cas, de celui des éléments suivants :

- frais préliminaires ;

- brevets, licences et assimilés ;

- fonds de commerce ;

- terrains ;

- constructions ;

- aménagements et installations ;

- matériel de production ;

- matériel de transport ;

- matériel et mobilier de bureau ;

- frais préliminaires ;

- fonds de roulement de démarrage ;

- divers imprévus.

Axe 5 : Evaluation de la viabilité financière du projet

Cette évaluation se base sur une projection dans le futur des résultats attendus du projet en terme de cash-flows (flux de trésorerie). Elle est aussi importante et obligatoire que celle du coût du projet, car une surestimation de la rentabilité peut pousser à la réalisation d’un investissement qui n’en vaut pas la peine. Autrement, cette étude permet de savoir si le projet est rentable ou non en tenant compte des autres éléments ne figurant pas dans les autres études. Non seulement, il faut établir le compte de produits et charges prévisionnels (CPC)

nécessaires tant pour l’entrepreneur que pour le banquier mais, il faut, aussi, établir les autres tableaux de gestion indispensables pour maîtriser son projet. On se pose ainsi les questions suivantes :

- De quels moyens financiers doit-on disposer ?

- Le projet est-il susceptible de dégager des profits ?

Pour répondre à ces deux questions, il est impératif d’élaborer des tableaux prévisionnels,

ayant pour finalité de mettre en évidence :

- le rentabilité ou non du projet par le biais du tableau d’exploitation prévisionnelle sur 3 ans ;

- le financement à moyen et à long terme du projet grâce au plan de financement ;

- le besoin en fonds de roulement grâce au plan de trésorerie avec la détermination des besoins en fonds de roulement prévisionnels ;

- etc.

Cette étude donne lieu à l’élaboration :

d’un compte de produits et charges (CPC) prévisionnel sur 3 ou 5 ans ;

d’un tableau de détermination des besoins prévisionnels en fonds de roulement sur 3 ou 5 ans ;

d’un plan de trésorerie ou de financement sur 3 ou 5 ans.

L’étude financière est une traduction chiffrée des choix et des objectifs décrits dans le projet à créer. C’est une présentation qui permet de mettre en évidence les grands équilibres de l’entreprise.

Cette évaluation sera l’occasion de mettre en évidence si l’activité pourrait ou non engendrer

les recettes suffisantes pour couvrir l’ensemble des dépenses (achats des matériels, charges

d’exploitation, amortissements des investissements, impôts à payer) et dégagerait des marges

de bénéfice qui, ajoutées aux amortissements, seront suffisantes pour :

- rembourser les crédits d’investissement ;

- financer l’accroissement des BFR ;

- rémunérer convenablement le promoteur en contrepartie des efforts fournis et des

risques encourus et lui permettre de faire des économies pour d’éventuelles extensions

de ses investissements.

Par ailleurs, l’étude financière est désormais obligatoire pour prétendre à l’obtention d’un

crédit bancaire en vue du financement du projet de création de son entreprise.

Compte de produits et charges (CPC) sur 3 à 5 ans

Le CPC permet de déterminer le résultat global du projet durant les 3 premières années, voire

les cinq premières années. Il permet également de calculer la valeur ajoutée, l’excédent brut

d’exploitation, le résultat d’exploitation, le résultat financier, le résultat courant, le résultat

non courant, le résultat net avant impôt, l’impôt sur le résultat, le résultat net et

l’autofinancement.

 

An 1

An 2

An 3

1- Produits d’exploitation

     

2- Charges d’exploitation

     

- Achats revendus de marchandises

     

- Achats consommés matières et fournitures

- Autres charges externes

- Impôts et taxes

- Charges de personnel

- Autres charges d’exploitation

- Dotations d’exploitation

3- Résultat d’exploitation (1 – 2)

     

4- Produits financiers

     

5- Charges financières

     

6- Résultat financier (4-5)

     

7- Résultat courant (3+6)

     

8- Produits non courants

     

9- Charges non courantes

     

10- Résultat non courant (8-9)

     

11- Résultat avant impôt (7+10)

     

12- Impôts sur les sociétés (35%)

     

13- Résultat après impôt (11-12)

     

Détermination des charges

Il s’agit du recensement de toutes les charges que l’entreprise aura à supporter. Pour éviter d’en oublier, on se réfère, dans la pratique, à la classification du plan comptable.

- les achats :

les achats stockés (revendus et/ou consommés) :

Lorsque l’activité est commerciale, les achats ne concernent que les approvisionnements en marchandises à revendre en l’état en y adjoignant, le cas échéant, l’emballage. Lorsque l’activité est industrielle, les achats englobent les approvisionnements en matière premières et consommables en plus de l’emballage, le cas échéant.

Les achats non stockés :

Il s’agit :

- de la consommation d’eau et d’électricité qu’il faut estimer en fonction de l’activité prévisionnelle et de la puissance des installations ;

- des fournitures de bureau, de petit outillage, … que l’on ignore généralement dans les prévisions en raison de leur valeur non significative ;

- des travaux et prestations de services fournis par des tiers (en relation directe avec l’activité de l’entreprise telle que la sous-traitance) ; qu’il faut estimer en fonction de l’activité prévisionnelle.

- les autres charges externes :

Elles englobent toutes les consommations de biens et services en provenance des tiers dont les principales sont ventilées dans le tableau suivant :

Nature de la charge

Modalités de calcul de la charge à inscrire au CPC prévisionnel

Loyers et charges locatives

A déterminer à partir des contrats de bail (tenir compte des augmentations qui y sont prévus).

-

Redevances de crédit-bail

A déterminer à partir des simulations auprès des sociétés leasing.

Entretien et réparations

pour les biens immeubles, l’on peut retenir un certain %, en général 1 à 2%.

-

-

Pour le matériel, l’on retient la redevance fixée pour sa

maintenance ; à défaut, l’on peut retenir le % appliqué dans le secteur ou encore 1à2% de la valeur du matériel voire plus si l’utilisation est intensive (fonctionnement 16h/24 ou 24h/24.

Primes d’assurances

 
 

- multirisques (vol, incendie, …)

-

obtenir une estimation par un courtier en assurances.

- risques d’exploitation

- matériel de transport

Rémunérations d’intermédiaires :

- honoraires fiduciaire : selon devis

- honoraire d’avocat : % du chiffre d’affaire dans certains cas.

 

-

honoraires (transitaires, fiduciaires, avocats, …)

- Comm. & courtages : ce poste n’est à évaluer que dans le cas

 

des entreprises faisant appel à des commissionnaires dont la

 

-

commissions

et

rémunération est généralement fonction soit des achats soit du chiffre d’affaires

 

courtages

Redevances de brevets, licences & assimilés

- A déterminer à partir des contrats à signer.

Documentation (techniques & générale)

- A déterminer en fonction des abonnements à souscrire.

Transports :

 

- si le transport du personnel est assuré par un tiers, demander des devis.

 

- du personnel

- sur achats

- Le coût du transport sur achats et ventes est à estimer sur la base des tarifs des sociétés du transport.

- sur ventes

Déplacements,

réceptions

missions

&

variables selon la nature de l’activité et peuvent être estimés par pourcentage du chiffre d’affaires.

-

Publicité

(insertion,

cadeaux,

- les frais de publicité dépendent de la politique de communication de l’entreprise, et représentent généralement un certain % du CA.

…)

Frais postaux et de téléphone

si l’activité de l’entreprise en est très consommatrice, ils peuvent également être estimés par un % du CA.

-

Services bancaires

-

ils ne sont significatifs que pour les entreprises traitant un

volume un volume important d’opérations (multitudes de chèques et d’effets à l’encaissement) ou d’opérations d’importations couvertes par des accréditifs. Ils peuvent dans, ce cas, être estimés par un pourcentage du CA et/ou des achats.

Une fois les charges externes de la première année évaluées, les prévisions pour les années suivantes doivent tenir compte de l’évolution de l’activité et de l’organisation de l’entreprise. Lorsque la part des charges variables est prépondérantes, le pourcentage des charges externes par rapport au chiffre d’affaires de la première année sert généralement de base pour évaluer, sans les détailler, les charges externes des années suivantes.

- les impôts et taxes :

Ce poste regroupe les principaux impôts et taxes indirects à payer par l’entreprise. L’évolution de ce poste durant les années suivantes doit tenir compte de celle du matériel, des locaux de l’entreprise et dans la mesure du possible de la législation fiscale.

- Les charges du personnel :

Sont déterminées en fonction des effectifs qui seront employés, de leur profil, du planning de leur recrutement et des cotisations sociales. La détermination des charges sociales doit, bien entendu, tenir compte de la méthodologie de leur calcul par les organismes sociaux concernés.

- Les dotations aux amortissements :

Elles permettent de répartir le coût des investissements sur leur durée de vie ou

d’utilisation.

Se

traduisant

pas

par

une

sortie

de

trésorerie

,

les

dotations

aux

amortissements sont une affectation d’une partie des bénéfices à la reconstitution de capital investi. Elles sont à calculer à partir des taux usuels d’amortissement et du rythme d’utilisation des biens (une machine utilisée 24 heures sur 24 s’usant plus vite qu’une autre utilisée 8 ou 16 heure par jour, le taux d’amortissement à retenir pour la première doit, bien entendu, être plus élevé).

- Les charges financières :

Sont à déterminer en fonction des taux d’intérêt et du montant des crédits à contracter et

qui peuvent être de deux catégories :

Les crédits à moyen et long terme qui financent les investissements et dont les intérêts à inscrire au CPC prévisionnel sont à tirer de simulations à obtenir auprès d’un banquier ou par l’utilisation d’un tableau alimenté par les formules des mathématiques financières.

Les crédits dits d’exploitation ou de fonctionnement qui financent l’exploitation et se subdivisent en deux sous-catégories :

Les crédits dits par caisse ou par décaissement qui permettent à l’entreprise de compléter le financement de son cycle d’exploitation. Il s’agit du découvert, de l’escompte d’effets de commerce, de la mobilisation de

créances nées à l’étranger, des avances sur marchandises, des avances sur marchés publics, des préfinancements à l’export, …

Les crédits par signature qui n’engagent que la signature du banquier qui

peut être appelé, dans certains cas, à décaisser de l’argent pour le compte de l’entreprise. Il s’agit des cautions marchés délivrées pour le compte de l’entreprise en faveur de l’administration publique pour permettre de participer et réalisés certains marchés publics ; des obligations cautionnées délivrées pour le compte de l’entreprise en faveur de l’administration de douanes pour permettre de différer le paiement des droits de douanes ; de crédits documentaires pour permettre à l’entreprise d’effectuer des importations auprès de fournisseurs établis à l’étranger ne faisant pas confiance dans l’entreprise, … Ces crédits donnent lieu à des commissions (et non à des intérêts) qui sont à inclure dans le poste de charges externes, rubrique services bancaires non dans le poste charges financières.

- L’impôt sur les bénéfices :

Si le projet est réalisé dans le cadre d’une société, ll y a lieu de payer sur le bénéfice l’impôt sur les sociétés.

Si le projet est réalisé dans le cadre d’une entreprise individuelle ou d’une société de personnes (Société en Nom Collectifs, Société en Commandité Simple ou Société de fait), il y a lieu de payer sur le bénéfice l’Impôt Général sur le Revenu.

Marge brute d’autofinancement (MBA)

La marge brute d’autofinancement reflète la capacité de l’entreprise à produire de la richesse. Celle-ci est évaluée par la sommation des bénéfices de l’entreprise, de ses amortissements et de ses provisions. On l’appelle aussi Cash Flow.

Tableau d’exploitation prévisionnelle

 

An 1

An 2

An 3

1-

Chiffre d’affaires

     

Export

       

Local

II-

Achats

     

Matières premières et consommables

     

Marchandises

III-

Marge brute (I-II)

     
 

- autres charges externes

     

- impost et taxes

- charges de personnel

- amortisements

IV

Résultat brut d’exploitation

     
 

-

charges financiers

     

+ produits financiers

V

Résultat courant

     

- impost sur les benefices (IGR/IS)

     

VI

Résultat net

     

VII

Marge brute d’autofinancement

     

Le tableau d’exploitation prévisionnelle permet de connaître le résultat et les cash flows que dégagera le projet et partant de juger de sa rentabilité.

Détermination des BFR prévisionnels

Le besoin en fonds de roulement représente le montant nécessaire pour financer les stocks dont a besoin l’entreprise pour assurer son exploitation et pour accorder aux clients les clients nécessaires à leur fidélisation ; déduction faite des crédits obtenus auprès des fournisseurs et des autres créanciers. Le BFR est une notion utile à la connaissance des finances de l’entreprise. Le Fond de roulement qui doit, en principe, être positif peut être calculé de deux manières :

1 : FR = ressources permanentes – immobilisations

2 : FR = actifs circulants – dettes à court terme.

Quant au besoin en fonds de roulement, il est égal :

1 : BFR = Actifs circulants – Ressources d’exploitation

2 : BFR = Fonds de roulement – Trésorerie

Car Trésorerie = Fonds de roulement – besoin de fonds de roulement.

 

Base de calcul

An 1

An 2

An 3

I- Besoins

       

- stocks marchandises

       

- stocks mat. Prem. Cons

- stocks produits finis

- clients

- autres débiteurs

Total des besoins

       

II- Ressources

       

- fournisseurs

       

- autres créanciers

Total des ressources

       

III- Besoins en fonds de roulement I-II

       

IV- variation du BFR

       

Etablissement du plan de trésorerie ou de financement

Le plan de trésorerie, qui ne doit pas être confondu avec le budget de trésorerie qui est établi

en général pour une durée inférieure à une année, fait la synthèse des cash-flows que dégagera

le projet durant une période donnée. C’est un document qui permet de s’assurer qu’il n’existe

pas d’écart entre les besoins et les ressources pouvant mettre en péril l’équilibre financier du

projet.

An 1

An 2

An 3

I- Besoins :

Investissements physiques

FDR de démarrage

Renouvellement courants

Accroissements

du

d’emprunts

BFR*remboursements

Total des besoins (I)

II-

Ressources

Capital

Augmentation de capital

Apports en comptes courants

Décroissements du BFR

Emprunts

MBA

Total des ressources (II)

III- CASH-FLOWS NETS (I)-(II)

IV- CASH-FLOWS NETS CUMULES

Axe 6 : Choix du statut juridique de l’entreprise

Il existe plusieurs formes juridiques pour habiller un projet et dont le choix est fonction de plusieurs critères dont notamment :

Les fonds propres du ou des créateur(s) de l’entreprise ;

Le nombre d’associés contribuant au projet ;

La protection du patrimoine privé du ou des créateur(s) ou de l’entreprise ;

Le statut fiscal et social du ou des dirigeant(s) de l’entreprise à créer ;

La nature de l’activité ;

L’importance du projet ;

Le fonctionnement juridique de la forme choisie ;

Le coût de la forme choisie ;

Etc.

Ces critères devant être pris en compte simultanément, l’assistance d’un expert comptable ou d’un conseil juridique est vivement recommandée.

Au Maroc, le créateur d’entreprise a le choix entre les formes juridiques suivantes :

L’entreprise individuelle (EI) ;

La société en Nom collectif (SNC) ;

La société en Commandité simple (SCS) ;

La Société à responsabilité limitée (SARL) ;

La Société en Commandité par Action (SCA) ;

La Société Anonyme à conseil d’administration (SA-CA) ;

La Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance (SA-DC).

Axe 7 : Elaboration du plan d’affaires (Business plan)

Appelé également étude de faisabilité ou Business plan, le plan d’affaires est un document qui reprend les éléments fondamentaux d’un projet permettant d’en juger la faisabilité technique, commerciale et financière. Véritable carte de visite de l’entreprise à créer, le plan d’affaires est le plus souvent destiné à des bailleurs de fonds (banquiers et investisseurs) en vue d’obtenir leur soutien financier.

Le Business plan est composé de plusieurs parties, de préférence équilibrées, avec un sommaire comprenant la pagination des parties du plan dans la deuxième page après la couverture :

- un titre ;

- un sommaire ;

- une introduction ;

- plusieurs parties ;

- une conclusion ;

- et, éventuellement, des annexes.

7-1/ la présentation du projet :

Elle est la première partie du plan d’affaires, reprenant l’essentiel du projet, en une à deux pages maximum. Cette partie doit accrocher le lecteur pour l’inciter à prendre connaissance de la globalité du projet.

7-2/ la présentation des promoteurs du projet :

La deuxième chose que doit connaître le destinataire d’un plan d’affaires est d’en connaître les prometteurs : Etat civil, formation, expérience et assise financière.

7-3/ la description des biens et services à commercialiser :

Cette description est surtout nécessaire quand il s’agit d’un nouveau produit ou d’un nouveau concept. Y sont généralement décrits le ou les process de fabrication, la nature des matières premières à utiliser et les sources d’approvisionnement, …

Bien faite, cette description permet de mettre en exergue les atouts du projet et plus particulièrement le savoir-faire des promoteurs. 7-4/ l’étude du marché :

Cette partie s’articule généralement autour des points suivants :

la clientèle visée (étendue, caractéristiques, …) ;

la concurrence (étendue, force et faiblesses, …) ;

les fournisseurs (nombre, position sur le marché, lieu d’implantation, conditions commerciales, …) ;

l’environnement (réglementaire, professionnelle, socioculturelle, …) ;

la stratégie commerciale (positionnement tarifaire, mode de vente, techniques

commerciales, communication, distribution, …) ; L’objectif étant de démontrer que les promoteurs ont une bonne connaissance du marché et qu’ils ont les moyens sinon de devancer la concurrence, du moins de l’affronter à armes égales. 7-5/ Description de l’investissement et de son financement :

Il s’agit d’énumérer dans cette partie les différentes composantes de l’investissement ainsi que les moyens financiers nécessaires à sa réalisation.

7-6/ Détail des crédits à moyen et long termes à contracter :

Organisme

           

De

Montant

du

Taux

Durée

Franchise

Modalités

de

Garanties

financement

crédit

remboursement

proposées

SGMB

2500

7%

10

ans

2 ans

20

trimestrialités

Hypothèque

Bank

Al

           

Amal

4600

7%

10

ans

3 ans

30

trimestrialités

Garantie

…………

……….

……….

……

………

…………

 

………

7-7/ Exploitation prévisionnelle (ou CPC prévisionnel) Il s’agit dans cette partie de décortiquer les produits et charges ayant permis d’établir le compte des produits et charges prévisionnel. Le but étant de démontrer la pertinence de la démarche et des hypothèses retenues pour la détermination des cash-flows attendus du projet. 7-8/ Détermination des besoins prévisionnels en FDR Est exposée dans cette partie la démarche retenue pour la détermination du FDR de démarrage ainsi que les besoins prévisionnels en FDR.

7-9/ Le plan de trésorerie prévisionnelle ou plan de financement C’est la synthèse des cash-flows que dégagera le projet sur une période donnée.

7-10/ Les annexes :

Elles regroupent toutes les informations nécessaires pour compléter ou conforter les données du plan d’affaires. Y figurent généralement :

- les curriculum vitae des promoteurs ;

- les factures pro-forma et devis relatifs aux investissements à réaliser ;

- les compromis de vente des terrains et locaux ;

- les lettres d’intention de clients potentiels ;

- les contrats de partenariat ;

- les photographies de sites, de maquettes, de modèles de produits, …

- les études et statistiques sectorielles ;

- les articles de presse traitant des produits ou services à commercialiser ou du secteur d’activité ;

- copie de licences et agréments ;

- tout autre document pouvant améliorer l’information du destinataire du plan d’affaires.

7-11/ Le sommaire :

Le sommaire facilitera la navigation sur votre plan d’affaires et devra, avec la partie relative à la présentation du projet, permettre au lecteur pressé de cerner rapidement votre projet.

Axe 8 : Mise en place du financement

Pour compléter le financement de son projet, le créateur d’entreprise, porteur d’un bon projet, peut recourir :

- au crédit bancaire ;

- au crédit-bail ;

- au capital-risque.

Les crédits bancaires

Il existe au Maroc plusieurs formules de crédits pour le financement des investissements, lesquelles sont fonction de la taille du projet, de la qualité des promoteurs et de la nature des investissements à réaliser.

Prêt à la création de la jeune entreprise (PCJE) ;

Les crédits financés sur lignes internationales : ligne AFD-PMI, Ligne PROPARCO, Ligne italienne PME-PMI et Ligne allemande PMEPMI de l’Hypovereinsbank ;

Le prêt participatif Bank Al Amal ;

Les autres crédits Long et Moyen Termes ;

Les garanties bancaires : les garanties réelles (immobilières et mobilières), les garanties personnelles et les autres garanties ;

Dar Addamane,

Les fonds de garantie : caisse centrale Proparco.

de Garantie,

Le Crédit-bail

Le crédit-bail, appelé aussi leasing, permet de financer à hauteur de 100% les investissements physiques à réaliser (terrains, constructions et matériel). En sont donc exclus tous les investissements immatériels : frais préliminaires, fonds de roulement, fonds de commerce, …

Le capital risque

Le capital risque appelé, également capital investissement, permet de financer une partie d’un projet en démarrage ou en développement présentant un fort potentiel de croissance et ce, par l’ouverture du capital de l’entreprise à des sociétés dites de capital risque.

Axe 9 : Accomplissement des formalités administratives :

Les formalités administratives à accomplir à l’occasion d’une création d’entreprise, sont de trois natures :

- les formalités permettant de donner une existence juridique à l’entreprise ;

- les formalités permettant à l’entreprise d’exercer son activité ;

- les autres formalités permettant à l’entreprise de se conformer à des dispositions légales ou de faciliter son fonctionnement.

9-1/ les formalités permettant de donner une existence juridique à l’entreprise

Ces formalités sont fonction de la forme juridique choisie et s’articulent, chronologiquement, comme suit :

Formalités

SA

SARL

SNC

Entreprise

individuelle

Demande d’un certificat négatif

X

X

X

X

Etablissement des statuts

X

X

X

 

Etablissement des bulletins de souscription

X

     

Signature et législation des statuts

X

X

X

 

Blocage du capital dans un établissement bancaire

X

X

   

Etablissement de la DSV

X

     

Réunion d’une assemblée générale constitutive

X

X

   

Inscription à la patente

X

X

X

X

Inscription au registre de commerce

X

X

X

X

Inscription à l’impôt sur les sociétés

X

X

   

Inscription à l’impôt général sur le revenu

     

X

Publication de la constitution

X

X

X

 

9-2/ les formalités permettant à l’entreprise d’exercer son activité

Il s’agit des formalités à effectuer pour l’obtention, auprès des pouvoirs publics, des autorisations ou agréments nécessaires à l’exercice de l’activité de l’entreprise dans certains secteurs.

9-3/ les autres formalités Il s’agit principalement de :

- l’affiliation à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (obligatoire) ;

- l’ouverture d’un compte bancaire (obligatoire) ;

- l’inscription à la poste (qui permet de désigner la ou les personnes chargées de retirer le courrier et les colis envoyés à l’entreprise ;

- etc.

Conclusion

Si ce qui n’était au commencement qu’un embryon est devenu ce que vous espériez : une entreprise, donc une responsabilité avec obligation de résultats, voire de bons résultats pour rester dans la course ; il faut savoir que la survie et le développement de votre entreprise est on ne peut plus tributaire, non seulement d’un sort favorable et de la commercialisation de produits ou services de qualité, mais surtout :

- d’une bonne organisation ;

- de bonnes ressources humaines.

Etre entreprenant n’est donc pas suffisant pour assurer pérennité et essor à votre entreprise, il faut vous entourer de compétences et savoir les garder.

La compétence doit, par ailleurs, être recherchée non seulement dans vos collaborateurs les plus proches, mais également dans les partenaires qui vous accompagneront dans votre aventure : expert comptable, banquier, franchiseur, sous-traitants, fournisseurs, …, qui pourraient vous éviter de sombrer dans l’inexpérience d’un jeune entrepreneur.

Votre projet nécessite la mise en place d’un système de veille capable de détecter les différentes évolutions en relation avec votre marché.