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Escuela Politcnica del

Ejrcito

Estrategia Competitiva
Balance Scorecard

28/06/2011

Octavo Nivel

Integrantes

Juan Fernando Barba


Juan Pablo Garca

NCR: 3945

Bibliografa:
http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
http://www.sigweb.cl/biblioteca/balanceScorecard.pdf
http://www.cpii.org.ar/balancescorecard.pdf

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Qu es el Balanced Scorecard?

BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al espaol como Indicadores
Balanceados de Desempeo.

Esta metodologa deriva de la gestin estratgica de empresas y presupone una eleccin de


indicadores que no debe ser restringida al rea econmico financiera. As como no es posible
comandar un avin controlando apenas la velocidad, los indicadores financieros no son
suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la direccin correcta. Por estos
motivos, ser necesario monitorear, junto a los indicadores econmicos financieros, el
desempeo de mercado, los procesos internos, la innovacin y la tecnologa. De este modo,
los resultados financieros sern fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a
travs del uso de las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores prcticas y los procesos
internos de la organizacin, todo esto en armona con la Propuesta de Valor ofrecida al cliente.
Esto proceso se denomina crear valor a travs de activos intangibles Balanced Scorecard
ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en
forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados en 4 perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada una de las
perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve,
adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y
planes de accin para hacer posible la generacin de estrategias en forma integrada y
garantizar que los esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas.
http://www.cpii.org.ar/balancescorecard.pdf

Por qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los


Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relacin con...

http://www.sigweb.cl/biblioteca/balanceScorecard.pdf

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http://www.sigweb.cl/biblioteca/balanceScorecard.pdf

El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business
School, Rober Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado con xito alrededor

del mundo, tanto en centenares de organizaciones del sector privado como en el mbito

pblico y organismos gubernamentales. Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las

empresas listadas en el ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU, mientras que

en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC fue escogido por la

prestigiosa revista Harvard Business Review como una de las prcticas de gestin ms

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importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos. Asimismo, en el ao 2001, el primer

comit Temtico de Premio Nacional de la Calidad (PNQ) eligi al BSC como una de las

herramientas de gestin para la excelencia empresarial. Adems de esto, sent antecedente

respecto de que el BSC, contribuye directa e indirectamente, para el alcance de

aproximadamente 580 puntos segn los criterios de excelencia del PNQ.

http://www.cpii.org.ar/balancescorecard.pdf

Qu no es el BSC

EL BSC NO ES:
1. UN NUEVO SISTEMA DE INDICADORES FINANCIEROS
2. UN SISTEMA DE INFORMACIN AUTOMTICA
3. UN SISTEMA DE GESTIN OPERACIONAL
4. UN FORMULADOR DE ESTRATEGIAS
5. UN PROYECTO NICO Y AISLADO EN LA EMPRESA

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http://www.cpii.org.ar/balancescorecard.pdf

En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratgico que describa, en forma clara,
la Estrategia de la organizacin. Esto se presenta a travs de objetivos vinculados entre s y
distribuidos en las 4 perspectivas. Cada objetivo tendr, a su vez, 1 o 2 indicadores asociados
con metas y planes de accin. http://www.cpii.org.ar/balancescorecard.pdf

Por qu las empresas implementan BSC?


El principal desafo de las compaas es la creacin de valor agregado. Para planificar cmo
crearn dicho valor, las empresas desarrollan estrategias, las cuales constituirn su
posicionamiento y tendrn como objetivo alcanzar cierta situacin futura.

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Definicin del tablero de comando (BSC)

Proviene del anlisis de los objetivos, adems el tablero de comando es un modelo de gestin
que permite gerenciar la implementacin de un Plan estratgico u objetivos y trasladarlos a la
accin, en tiempo real, respecto al avance en la consecucin de los objetivos.

Balance Scorecard

Matriz tablero de comando Objetivos


Medidas
Metas
Mapa de estrategias Iniciativas

Software

Componentes del BSC


Dentro de un sistema Scorecard se deben conformar los siguientes componentes:

1.- Mapas Estratgicos: representacin visual de los objetivos estratgicos que deben reflejar
fielmente la estrategia de la compaa.

2.- Objetivos estratgicos: derivacin de los retos estratgicos en objetivos operativos que
marquen el camino a seguir.

3.- Indicadores estratgicos: como medio o vehculo de medicin de los objetivos


estratgicos

4.- Iniciativas estratgicas: planes de accin que permiten alcanzar las metas buscadas.

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Integracin en los sistemas de gestin


Para asegurar la continuidad y coherencia con los sistemas y procesos operativos se deber
garantizar su conexin con los sistemas de gestin (Business plan - prespuestos - planes
operativos

La matriz Tablero de comando obedece a la siguiente estructura en forma tpica

Objetivo Medidas Meta Iniciativa


Direccionamiento (S.M.A.R.T) (Procesos) Estrategias
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva interna
Perspectiva de
crecimiento y
aprendizaje

Obteniendo resultados potenciales como el siguiente:

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Objetivo Medida Meta Iniciativa
(Direccionamiento) (S.M.A.R.T) (K.P.I) (Estrategia)
Perspectiva Ingresos % de Incremento Programa de
financiera (EJ: Crecimientos reduccin de costos
Rentabilidad)
Perspectiva del Fidelidad cliente %Share of mind Customer
cliente (EJ: Calidad) relationship
management
Perspectiva interna Nivel de satisfaccin % de contentos Clima interno
(EJ: Proceso
optimo)
Perspectiva de Sistemas Ao n % T.Q.M
crecimiento y implementados
aprendizaje (EJ:
nuevos sistemas)

Implementacin de un BSC.

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseo. Esto se logra con la eleccin de
una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin, en una
segunda fase como una aplicacin que muestre la medicin de resultados y en las fases ms
exitosas como un sistema de gestin estratgica.

Etapas en la Implementacin
Determinar el software BSC ms adecuado.
Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
Carga de indicadores manuales.
Automatizar la carga de Datos.

Integracin de Sistemas y Personal


Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los
indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualizacin debe ser
automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

Seguimiento

Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e
implementacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir
adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.

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Check Lista tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC.

Permitir administrar la estructura de la empresa.


Los formatos de los indicadores son compatibles con las caractersticas de los indicadores de
la empresa.
Posee carga de indicadores en forma manual.
Posee carga de indicadores automtica (depende de los sistemas de la organizacin).
Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable.

Los indicadores poseen semforos

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Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos
Posee una navegacin sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad a travs de la definicin de perfiles de usuario.
Permite acceder a informacin histrica.
Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio.
Permite definir diferentes tipos de Unidades de medida

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El primer paso del Balanced Scorecard es la construccin del mapa estratgico, una
herramienta que debe servir como gua en momentos de incertidumbre. El mapa se construye
en funcin de lo que la organizacin piensa hoy con respecto al futuro. Esta representacin
grfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en
situaciones donde no existen certezas.

Los mapas estratgicos son una representacin visual de la estrategia de una organizacin y
demuestran claramente por qu una imagen es ms poderosa que mil palabras (o incluso ms
poderosa que 25 indicadores de desempeo).

Estos mapas se disean bajo una arquitectura especfica de causa y efecto, y sirven para
ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

1) Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes estn satisfechos. Es


decir, la perspectiva financiera depende de cmo se construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generar ventas y


consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligada con la perspectiva de los procesos
necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica la propuesta de valor
para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que
funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qu tareas (capital


humano), qu tecnologa (capital de la informacin) y qu entorno (cultura organizacional) se
necesitan para apoyar los procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltima
instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros.

En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creacin
de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los
mapas estratgicos son excelentes herramientas de comunicacin, ya que permiten que todos
los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones especficas para contribuir
al xito de la empresa.

El mapa estratgico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qu modo la estrategia
vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor. Veamos con mayor
detalle los elementos de cada una de las perspectivas:

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos


financieros. Los indicadores clave para evaluar el xito o fracaso de la estrategia son la
rentabilidad de la inversin (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y
el costo por unidad.

La perspectiva del cliente, por su parte, define la propuesta de valor para los "clientes target".
Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los
sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad

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adquieren gran valor. La alineacin de acciones y capacidades con la propuesta de valor para
el cliente es el ncleo de la ejecucin de la estrategia.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos crticos que se espera
tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organizacin puede aumentar
sus inversiones en I + D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos
innovadores y de alto desempeo. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de
valor, podra desarrollar nuevos productos a travs de alianzas estratgicas con otros
fabricantes.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles ms importantes


para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el
tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de valor. Estos
activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos crticos.

En sntesis, el mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos
de la empresa. La comprensin de los procesos crticos como gestin de operaciones,
innovacin y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.

Por ltimo, el mapa identifica las capacidades especficas relacionadas con los activos
intangibles de la organizacin (capital humano, de informacin y organizacional) para obtener
un desempeo excepcionalCmo gestionamos el Cuadro de Mandos? Qu personas podrn
acceder a los informes y qu tipo de informes debemos definir?
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Beneficios

Los beneficios que obtendr al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los
siguientes puntos:

El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los


niveles de la organizacin.
El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las
operaciones del negocio.
La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la
compaa en todos los niveles de la organizacin.

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El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.

El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los
sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial

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Caso prctico Industrias Lcteas TONI S.A

Anlisis vertical

Visin Departamento de
Seremos la empresa Empresa Produccin Investigador
preferida de los Metas
consumidores, Metas Metas Min Min /
aliados comerciales y KPI`S (2015) Min/ Max KPI`S (2015) /Max KPIS (2015) Max
colaboradores; $
Innovacin
produciremos Incremento en > 3500000 Aumento 20% /
20% en la lnea 4 2 p /4p
alimentos nutritivos ventas 7,013,249.60 / de Productos 50%
de productos
funcionales de alto $6000000
Financiera
beneficio para la Optimizacin de $ 8000/$ Mejora 90% /
< 12000 100%
salud creando valor recursos 5000 de Calidad 100%
econmico sostenido, $0/$ 90% /
Rentabilidad >4506624.8 Presupuestos 100%
protegiendo el medio 2000000 100%
ambiente y buscando 40% / Incrementar 40% /
Cliente Posicionamiento 63% 50%
el bienestar de la 60% el consumo 50%
comunidad y todas 5
Bsqueda de
las partes interesadas 10% / Mejoramiento 50% / Tiempo de 8 horas /
nuevos 20% 60%
18% de procesos 60% investigacin horas 8
mercados
Procesos horas
Gestin de
Satisfaccin 45% /
Distribucin 100% 100% 55%
del cliente 55%
Cambios en
Certificacin
90% la 40%
70% 100% del 100% 40%
Crecimiento Compromiso /100% materia /100%
Departamento
y Empresarial prima
%
Aprendizaje Capacitacin 18 horas / Capacitacin 90% / cumplimiento 90% /
>45 horas 100% > 90%
Recibida 20 horas Procesos 100% de plan de 100%
capacitacin
Anlisis horizontal
BSC 1er Nivel BSC 2do Nivel BSC 3er Nivel
2.
Departamento
2. AREA/ de
AREA/Procesos Produccin Procesos Mercadotecnia
Objetivos de
Objetivos Objetivos de
Estratgicos KPI`S Metas Contribucin KPI`S Metas Contribucin KPI`S Metas
Lograr Incremento de > Minimizar costos Aumento
20%
crecimiento ventas 7,013,249.60 de produccin de Productos
Financiera
de utilidades Optimizacin de con una Mejora Incrementar Generar >
< 12000 100%
de la empresa recursos adecuada de Calidad Publicidad ventas 70%
optimizacin de
Presupuestos 100%
recursos
Posicionarnos
en la mente del
Ampliar
consumidor Satisfacer la
Incrementar Cobertura Alianzas >
Cliente mediante la Posicionamiento 63% demanda del 50%
el consumo para los estratgicas 20%
satisfaccin de consumidor
clientes
sus
necesidades
Realizar Bsqueda de Innovar
Mejoramiento
investigaciones nuevos 20% constantemente 60% Publicidad
de procesos Horas y
de mercado mercados los productos, adecuada 45
Procesos variedad
para abrir Gestin de buscando la para cada Horas
Satisfaccin Publicidad
posibles Distribucin 100% expansin de 55% producto
del cliente
clientes mercados meta
potenciales
Mantener un Capacitar Certificacin
Ampliar el
estndar Compromiso 70% constantemente del 100%
Crecimiento conocimiento
de Empresarial al personal Departamento Cursos
y para >80%
conocimiento provocando Realizados
Aprendizaje Capacitacin Capacitacin incrementar
dentro de cada >45 mejoramiento 100%
Recibida Procesos las ventas
rea continuo
Mapa estratgico

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Cliente

Perspectiva
Interna

Perspectiva
Crecimiento y
Aprendizaje

Diferenciacin
Crecimiento
Intensivo Desarrollo del Producto
Lder

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Meta
# Perspectiva Objetivo Medida Cuantitativa Descripcin Precaucin Peligro Real Ponderacin Calificacin

Ingresos contado Ventas


Incremento en ventas $ 72.89 Anuales $ 67.11 $ 61.33 $ 83.25 0.10 1.14

Gastos Generales
1 Financiero Productividad $ 28.0 Gasto anual $ 29.00 $ 30.00 $ 35.25 0.05 1.26

% presupuesto
10.0% % anual 7.50% 5.00% 8.00% 0.08 0.80

Resultados Ingresos -
Rentabilidad $ 2.8 Gastos $ 2.00 $ 1.20 $ 4.84 0.12 1.73
Posicionamiento Incremento
de de
2 Clientes Posicionamiento mercado 55.0% clientes 46.50% 38.00% 49.00% 0.15 0.89
Inversin de Mejoramiento
Resultados
investigacin y de
obtenidos
desarrollo 80.0% producto 65.00% 50.00% 75.00% 0.15 0.94
Procesos
# de distribuidores Minimizacin
Gestin de a de
3 Distribucin nivel nacional 10.0 tiempo 8.5 7 8 0.10 0.80

Compromiso Porcentaje de trato al


Crecimiento Empresarial ventas 30.0% trabajador 20.00% 10.00% 60.00% 0.10 2.00
y
Aprendizaje Capacitacin Horas de Mejoramiento
capacitacin
4 Recibida 45 continuo 35 25 50 0.10 1.11