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Captulo 9

Evaluacin del desempeo


Lo que ver en este captulo:
Qu es la evaluacin del desempeo.
La responsabilidad de la evaluacin del desempeo.
Objetivos de la evaluacin del desempeo.
Benecios de la evaluacin del desempeo.
Mtodos tradicionales de la evaluacin del desempeo.
Nuevas tendencias de la evaluacin del desempeo.
La entrevista de evaluacin del desempeo.

Objetivos de aprendizaje:
Presentar las ventajas y desventajas de la evaluacin del desempeo.
Mostrar cmo se construye un proceso dinmico y exible de la evaluacin del desempeo.
Mencionar las nuevas perspectivas de la evaluacin del desempeo.

Caso introductorio
Fbrica Textil Catalina
Todos los ejecutivos de la Fbrica Textil Catalina reprueban la un proceso fundamental para mejorar y para que la organizacin
evaluacin del desempeo. Piensan que el proceso es complicado, alcance mayores niveles de competitividad. ste es el diagnstico
tardado y que no conduce a nada. Adems, en lugar de mejorar las que Elisa Mndez present al presidente de Fbrica Textil Catalina,
relaciones entre ejecutivos y subordinados, inevitablemente crea pues quera demostrar que era necesario cambiar el proceso de
fricciones, conictos y sinsabores. No obstante, todos los ejecuti- evaluacin del desempeo que la organizacin empleaba hasta
vos, sin excepcin, consideran que la evaluacin del desempeo es entonces.

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Vivimos en un mundo en el cual siempre evaluamos el des- en el comportamiento de la persona que lo ocupa. Este des-
empeo de las cosas, de los objetos y de las personas que nos empeo es situacional. Vara de una persona a otra y depende
rodean. Queremos saber hasta dnde llega el volumen del de innumerables factores condicionantes que inuyen mucho
equipo de sonido que compramos, a cunta velocidad corre en l. El valor de las recompensas y la percepcin de que stas
nuestro automvil en una autopista, cmo reaccionan nues- dependen del afn personal, determinan la magnitud del es-
tros amigos ante determinadas situaciones difciles en las que fuerzo que el individuo est dispuesto a hacer. Es una relacin
nos metimos, cmo va el rendimiento de nuestra cuenta de perfecta de costo-benecio. A su vez, el esfuerzo individual
ahorro en relacin con otras inversiones, cmo marchan las depende de las habilidades y las capacidades personales y de
acciones en la bolsa de valores, qu resultados obtiene nues- su percepcin del papel que desempear. As, el desempeo
tra empresa, cmo se comporta nuestra novia en momentos en el puesto est en funcin de todas las variables que ms lo
difciles, y cosas por el estilo. La evaluacin del desempeo es condicionan.
algo comn y corriente en nuestra vida, y tambin en la de las La evaluacin del desempeo es una apreciacin siste-
organizaciones. mtica de cmo se desempea una persona en un puesto y
de su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso
Qu es la evaluacin para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una
persona. Para evaluar a los individuos que trabajan en una or-
del desempeo? ganizacin se aplican varios procedimientos que se conocen
Nuestro inters particular no est en el desempeo en general, por distintos nombres, como evaluacin del desempeo, eva-
sino, especcamente, en el desempeo en un puesto, es decir, luacin de mritos, evaluacin de los empleados, informes de

Nota interesante
La historia de la evaluacin del desempeo
Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde en el equipamiento y el consiguiente planteamiento mecanicista de
que una persona emple a otra, el trabajo de sta se evalu en funcin la administracin no resolvieron el problema de aumentar la eciencia
de la relacin costo-benecio. Los sistemas formales de evaluacin de la organizacin. As, el individuo, en forma de un aprietabotones,
tampoco son recientes. En plena Edad Media, la Compaa de Jess, se vea como objeto moldeable a los intereses de la organizacin y
fundada por san Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema combinado fcilmente manipulable, pues se consideraba que su motivacin obe-
de informes y notas de las actividades y el potencial de cada jesuita deca tan slo a objetivos salariales y econmicos. Con el transcurso
que predicaba la religin por todo el mundo, en una poca en la cual los del tiempo, se comprob que las organizaciones lograron resolver los
navos de vela eran la nica forma de transporte y de comunicacin. problemas relacionados con la primera variable (la mquina), pero no
El sistema estaba compuesto por clasicaciones que los miembros progresaron en absoluto en la segunda: el ser humano. La eciencia
de la orden preparaban de s mismos, por informes de los superiores de las organizaciones an no era ms que una buena intencin.
sobre las actividades de sus subordinados y por informes especiales Con la escuela de las relaciones humanas vino una revisin total
redactados por todo jesuita que considerara tener informacin sobre del planteamiento. El inters principal de los administradores se des-
su propio desempeo o el de sus colegas y que, de lo contrario, sta lig de las mquinas y se enfoc en las personas. Con el advenimiento
le resultara inaccesible al superior. Mucho tiempo despus, alrededor de las nuevas teoras de la administracin, las mismas cuestiones
de 1842, el servicio pblico de Estados Unidos implant un sistema de que se plantearon respecto de la mquina se transrieron a la gente.
informes anuales para evaluar el desempeo de sus trabajadores. En Cmo conocer y medir el potencial de las personas? Cmo conseguir
1880, el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema y, en 1918, que aprovechen todo ese potencial? Cul es la fuerza bsica que
General Motors dise un sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin impulsa su energa hacia la accin? Estas interrogantes dieron lugar
embargo, fue slo hasta despus de la segunda Guerra Mundial cuan- a innidad de respuestas y provocaron el surgimiento de tcnicas
do los sistemas de evaluacin del desempeo empezaron a proliferar administrativas capaces de crear las condiciones para mejorar de ver-
en las empresas. No obstante, el inters se diriga exclusivamente a la dad el desempeo humano en las organizaciones, as como toda una
eciencia de la mquina como medio para aumentar la productividad avalancha de teoras sobre la motivacin laboral. Toda la secuencia
de la organizacin. A principios del siglo XX, la escuela de la adminis- posterior de teoras de la administracin y la organizacin que sur-
tracin cientca propici un fuerte avance de la teora de la adminis- gieron tuvo un efecto contundente: la importancia del ser humano
tracin que, con su propsito de aprovechar la capacidad ptima de la en las organizaciones y su papel para dar dinamismo a los dems
mquina, dimension en paralelo el trabajo del ser humano y calcul recursos de la organizacin. Sin embargo, no se poda dejar ese papel
con precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la nece- a la suerte. No slo era necesario plantear y poner en funcionamiento
sidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente fsico el desempeo humano, sino tambin evaluarlo y orientarlo a deter-
exigido para su funcionamiento. Sin embargo, la importancia puesta minados objetivos comunes.

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La responsabilidad de la evaluacin del desempeo | 203

Valor Capacidades
de las del
3. Desarrollar un estilo de administracin democrtico, partici-
recompensas individuo pativo y consultivo.
4. Crear un propsito de direccin y mejora continua de las per-
sonas.
5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innova-
cin y desarrollo personal y profesional.
Esfuerzo Desempeo 6. Transformar la evaluacin del desempeo en un proceso de
individual en el puesto
diagnstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de un
sistema arbitrario basado en juicios.

Percepcin de que
Percepciones
las recompensas
de la La responsabilidad de la evaluacin
dependen del
esfuerzo
funcin
del desempeo
De acuerdo con la poltica de RH que adopte la organizacin,
Figura 9.1 Factores que afectan el desempeo en el puesto.1
la responsabilidad de la evaluacin del desempeo se atribuye
al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al
avance, evaluacin de la eciencia en las funciones, etctera.2 equipo de trabajo, al rea encargada de la administracin de
Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, Recursos Humanos o a una comisin de evaluacin del des-
la evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, porque empeo. Cada una de estas seis opciones implica una losofa
las organizaciones siempre evalan a los empleados, formal o de accin.
informalmente, con cierta continuidad. Adems, la evaluacin
del desempeo representa una tcnica de administracin im- El gerente
prescindible en la actividad administrativa. Es un medio que
permite detectar problemas en la supervisin del personal y en En casi todas las organizaciones, el gerente de lnea asume la
la integracin del empleado a la organizacin o al puesto que responsabilidad del desempeo y evaluacin de sus subor-
ocupa, as como discordancias, desaprovechamiento de em- dinados. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalan
pleados que tienen ms potencial que el exigido por el puesto, el desempeo del personal con asesora del rea encargada
problemas de motivacin, etctera. De acuerdo con los tipos de administrar a las personas, la cual establece los medios y
de problemas identicados, la evaluacin del desempeo sirve criterios para tal evaluacin. Como el gerente o el supervisor
para denir y desarrollar una poltica de RH acorde con las no cuentan con conocimientos especializados para proyectar,
necesidades de la organizacin. mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin, el
rea encargada de la administracin de las personas desempe-
a una funcin de staff y se encarga de instituir, dar seguimien-
to y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autori-
Recuerde dad de lnea y evala el trabajo de los subordinados por medio
del esquema que marca el sistema. En tiempos modernos, esta
El empleo adecuado de la evaluacin del desempeo forma de trabajar proporciona mayor libertad y exibilidad
Los primeros pasos del encargado de la funcin de administracin para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de
de Recursos Humanos dirigidos a instrumentar la evaluacin del su personal.
desempeo deben ser:

1. Garantizar un clima laboral de respeto y conanza personal.


La propia persona
2. Propiciar que se asuman responsabilidades y denan metas En las organizaciones ms democrticas, el propio individuo
de trabajo. es responsable de su desempeo y de su propia evaluacin.
Esas organizaciones emplean la autoevaluacin del desempe-
o, de modo que cada persona evala el propio cumplimiento
de su puesto, eciencia y ecacia, conforme a determinados
1
LAWLER III, EDWARD E. y PORTER, LYMAN, Antecedent Attitudes of indicadores que le proporcionan el gerente o la organizacin.
Effective Managerial Performance, en Vroom, Victor, y Deci, Edward
L. (orgs.), Management and Motivation, Middlesex, Penguin, 1973, p.
256. El individuo y el gerente
2
En ingls tambin recibe diferentes nombres, como merit rating, per-
sonnel review, personnel appraisal, merit evaluation, employee appraisal,
Hoy en da, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado
performance appraisal, employee rating, progress report, performance eva- y dinmico, de la administracin del desempeo. En este caso,
luation, etctera. resurge la antigua administracin por objetivos (APO), pero

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ahora con una nueva presentacin y sin los conocidos traumas


que caracterizaban su ejecucin en las organizaciones, como Nota interesante
arbitrariedad, autocracia y el constante estado de tensin y an-
gustia que provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es Cambiar el pasado por el futuro
en esencia democrtica, participativa, incluyente y muy moti- Con esta concepcin, la evaluacin del desempeo no comienza
vadora. Con esta nueva APO, la evaluacin del desempeo se por la apreciacin del pasado, sino por la preparacin para el fu-
orienta por los siguientes caminos: turo. Est ms orientada a la planeacin del desempeo futuro
1. Formulacin de objetivos mediante consenso: es el primer que a juzgar el desempeo pasado. Esto no se limita slo a ello,
paso de la nueva y participativa APO, los objetivos son sino que tambin procura orientar el desempeo hacia los nes ya
formulados en conjunto por el evaluado y su gerente, me- negociados y establecidos, con base en todos los recursos nece-
diante una autntica negociacin para llegar a un consen- sarios para su adecuada consecucin, con mediciones adecuadas
so. Los objetivos no deben imponerse, sino establecerse y comparativas y, sobre todo, con la solidez proporcionada por la
mediante consenso. Cuando se alcanzan, la empresa debe realimentacin y evaluacin continua. Es lo mejor para asegurar
obtener un benecio, y el evaluado, sin duda, una parte un desempeo conforme a las necesidades de la organizacin y a
directa del mismo, como un premio o algn tipo de re- los objetivos del plan de vida y carrera del evaluado.
muneracin variable. Independientemente de la forma, el
incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y
mantener cierto tipo de comportamiento. establecer una relacin entre su esfuerzo y el resultado
2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados alcanzado.
de comn acuerdo: en algunos casos se presenta una es-
pecie de contrato formal o psicolgico que representa el
pacto respecto de los objetivos. El evaluado siempre debe El equipo de trabajo
aceptar plenamente los objetivos y es necesario que tam- Otra opcin es pedir al propio equipo de trabajo que evale
bin acepte su compromiso ntimo para alcanzarlos. sta el desempeo de sus miembros y que, con cada uno de ellos,
es una condicin sine qua non del sistema. tome las medidas necesarias para mejorarlo ms y ms. En este
3. Acuerdo y negociacin con el gerente respecto de la asignacin caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desem-
de los recursos y de los medios necesarios para alcanzar los peo de sus participantes y denir sus metas y objetivos.
objetivos: una vez denidos los objetivos mediante con-
senso y obtenido el compromiso personal, lo siguiente es El rea de RH
obtener los recursos y los medios para alcanzarlos con
Esta opcin es comn en las organizaciones ms conservado-
ecacia. Sin recursos y sin medios, los objetivos slo sern
ras, pero se est abandonando debido a su carcter en extremo
quimeras. Esos recursos y medios pueden ser materiales
centralizador y burocrtico. En este caso, el rea encargada de
(equipos, mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo,
la administracin de recursos humanos es la responsable de
etc.) o tambin inversiones personales en la capacitacin
evaluar el desempeo de todas las personas de la organizacin.
y el desarrollo profesional del evaluado. Representan una
Cada gerente proporciona informacin sobre el desempeo
forma de costo necesario para alcanzar los objetivos de-
pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para ge-
seados.
nerar informes o programas de accin coordinados por el rea
4. Desempeo: se trata del comportamiento del evaluado en-
encargada de la administracin de recursos humanos. Como
caminado a lograr efectivamente los objetivos. El aspecto
todo proceso centralizador, exige reglas y normas burocrticas
principal del sistema reside en este punto. El desempeo
que restringen la libertad y exibilidad del sistema. Tiene la
constituye la estrategia individual para alcanzar los objeti-
desventaja de funcionar con porcentajes y promedios, no con
vos pretendidos.
el desempeo individual y nico de cada persona. Trabaja con
5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los
lo genrico y no con lo particular.
objetivos: se trata de constatar el costo-benecio del pro-
ceso. La medicin de los resultados, al igual que los ob-
jetivos, debe tener fundamentos cuantitativos crebles y La comisin de evaluacin
conables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea En esta opcin, la evaluacin del desempeo es responsabi-
objetiva y clara de cmo marchan las cosas y cmo se lidad de una comisin designada para tal efecto. Se trata de
encuentra el esfuerzo del evaluado. una evaluacin colectiva hecha por un grupo de personas. La
6. Realimentacin intensa y continua evaluacin conjunta: esto comisin suele incluir a personas que pertenecen a diversas
implica una gran cantidad de realimentacin y, sobre reas o departamentos, y tener miembros permanentes y tran-
todo, un amplio apoyo a la comunicacin, con el objeto sitorios. Los miembros permanentes y estables (como el pre-
de reducir la discordancia y de incrementar la consisten- sidente de la organizacin o su representante, el dirigente de
cia. El evaluado debe saber cmo est funcionando para RH y el especialista en evaluacin del desempeo) participan

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Objetivos de la evaluacin del desempeo | 205

rea de Comisin de
Nota interesante Recursos Gerente evaluacin del
Humanos desempeo
Ventajas y desventajas de la evaluacin del
desempeo de 360
Ventajas:
El propio
El sistema es ms amplio y las evaluaciones provienen de mu- Colegas Colegas
individuo
chas perspectivas.
La informacin tiene mejor calidad. La calidad de los evaluado-
res es ms importante que la calidad misma.
Complementa las iniciativas de calidad total y otorga impor- Equipo de
tancia a los clientes internos/externos y al equipo. trabajo
Como la realimentacin proviene de varios evaluadores, permi-
te integrar diferentes puntos de vista. Figura 9.2 Evaluacin de 360.
La realimentacin proporcionada por los compaeros de trabajo
y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado. demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferen-
tes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una
Desventajas:
pasarela bajo la vista de todos, situacin que no es nada fcil.
El sistema es administrativamente complejo porque debe com- Si no est bien preparado o si no tiene una mente abierta y
binar todas las evaluaciones. receptiva para este tipo de evaluacin amplia y envolvente, el
La realimentacin puede intimidar al evaluado y provocar re- evaluado puede ser muy vulnerable.
sentimientos.
Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a
los diversos puntos de vista. De vuelta al caso introductorio
El sistema requiere de capacitacin para funcionar bien.
Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e Fbrica Textil Catalina
invalidar as la evaluacin de otras.
En Fbrica Textil Catalina, cada ejecutivo evala el desempeo de
sus subordinados. La evaluacin desciende de la cima a la base
y puede tener lineamientos autocrticos e impositivos. Si usted
en todas las evaluaciones, y su papel consiste en mantener el fuera Elisa Mndez, cmo presentara las desventajas de este
equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la tipo de evaluacin del desempeo ante la direccin de la empresa?
permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el ge-
rente de cada evaluado y su superior. Esta variante se critica
por ser centralizadora y por su espritu de enjuiciamiento, no
de orientacin y de mejora continua del desempeo. Recibe
Objetivos de la evaluacin
las mismas crticas que el caso anterior. del desempeo
En la actualidad existe la tendencia a depositar la respon- La evaluacin del desempeo ha dado lugar a innumerables
sabilidad de la evaluacin del desempeo en manos del propio demostraciones en favor3 y a otras sin duda en contra.4 Sin
individuo, con la participacin de la gerencia, para establecer embargo, poco se ha hecho para comprobar, de forma real y
los objetivos en forma de consenso. metdica, sus efectos. Con el supuesto de que la seleccin de
RH es una especie de control de calidad en la recepcin de la
Evaluacin de 360 materia prima, habr quien diga que la evaluacin del desem-
La evaluacin del desempeo de 360 comprende el contexto peo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de
externo que rodea a cada persona. Se trata de una evaluacin montaje. Las dos alegoras se reeren a una posicin pasiva,
en forma circular realizada por todos los elementos que tienen sumisa y fatalista del individuo que se evala en relacin con
algn tipo de interaccin con el evaluado. Participan en ella la organizacin de la cual forma parte, o pretende hacerlo; y
el superior, los colegas y/o compaeros de trabajo, los subor-
3
dinados, los clientes internos y los externos, los proveedores MAYFIELD, HAROLD, In Defense of Performance Appraisal, Harvard
y todas las personas que giran en torno al evaluado con un Business Review, marzo-abril de 1960, p. 81. Vase tambin Kindalland,
Alva F., y Gatza, James, Positive Program for Appraisal, Harvard Busi-
alcance de 360. Es la forma ms completa de evaluacin, por- ness Review, noviembre-diciembre de 1963, p. 153.
que la informacin proviene de todos lados y proporciona las 4
MCGREGOR, DOUGLAS, An Uneasy Look at Performance Appraisal,
condiciones para que el individuo se ajuste a las muy distintas Harvard Business Review, mayo-junio de 1957, p. 89.

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1. Adecuacin del individuo al puesto.


Nota interesante 2. Capacitacin.
3. Promocin.
La importancia de la realimentacin 4. Incentivo salarial por buen desempeo.
Meyer, Kay y French5 mencionan un estudio cientco realizado 5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y su-
por General Electric Company para comprobar la ecacia de su bordinados.
tradicional programa de evaluacin del desempeo. Se constat 6. Autoperfeccionamiento del empleado.
un aspecto muy positivo: muchas personas tienen un concepto 7. Informacin bsica para la investigacin de recursos hu-
favorable de la evaluacin del desempeo y piensan que todo in- manos.
dividuo debe saber cmo est marchando en su puesto; as como 8. Estimacin del potencial de desarrollo de los emplea-
un aspecto muy negativo: son de verdad pocos los gerentes que dos.
emplean el programa de evaluacin del desempeo por iniciativa 9. Estmulo para una mayor productividad.
propia, slo lo hacen condicionados a un fuerte control y pago, a 10. Conocimiento de los indicadores de desempeo de la
pesar de saber que el sistema pretende mejorar el desempeo de organizacin.
sus subordinados. 11. Realimentacin (feedback) de informacin al individuo
Tal como ocurra en la mayor parte de las organizaciones, el evaluado.
programa tradicional y general para evaluar el desempeo anual 12. Otras decisiones de personal, como transferencias, con-
en GE tena dos propsitos principales: trataciones, etctera.

1. Justicar la accin recomendada por el superior respecto del En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin
salario. del desempeo se pueden presentar en tres fases:
2. Encontrar una oportunidad (de carcter motivacional) para
que el superior revisara el desempeo del subordinado y 1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano
discutir la necesidad de mejorar; por tanto, el superior pro- para determinar su plena utilizacin.
gramaba planes y objetivos para mejorar el desempeo del 2. Permitir que los recursos humanos se traten como una
subordinado. importante ventaja competitiva de la organizacin, cuya
productividad puede desarrollarse, obviamente, segn la
La medida ms urgente fue modicar la estructura y los ob-
forma de administracin.
jetivos del sistema de GE.

Nota interesante
a un planteamiento rgido, mecanizado, distorsionado y limi- Tecnologa de la informacin y evaluacin
tado de la naturaleza humana. La evaluacin del desempeo del desempeo
no se puede restringir a la opinin supercial y unilateral de
La tecnologa de la informacin (TI) est cambiando la administra-
algunos respecto del comportamiento funcional de la persona.
cin de los Recursos Humanos. En el mercado hay muchos progra-
Es preciso profundizar ms, encontrar las causas y establecer
mas de software de bajo costo que sirven de plataforma para la
perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si es necesa-
evaluacin del desempeo y que ofrecen mens con varias dimen-
rio modicar el desempeo, el principal interesado (el evalua-
siones (factores de evaluacin con distintos grados), inclusive au-
do) no slo debe conocer el cambio planeado, sino tambin
tonoma, iniciativa, comunicacin, toma de decisiones, planeacin
saber por qu se debe modicar y si es necesario hacerlo. Debe
y productividad. Cada dimensin cubre varios factores de evalua-
recibir la realimentacin adecuada y reducir las discordancias
cin. Por ejemplo, la comunicacin cubre factores separados, como
relativas a su actuacin en la organizacin.
redaccin, comunicacin verbal, receptividad de la realimentacin,
La evaluacin del desempeo no es un n en s, sino un
visin crtica, habilidad para escuchar, habilidad para mantener in-
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los re-
formados a los dems, apertura mental, etctera. Otros sistemas
sultados de los recursos humanos de la organizacin. Para al-
ofrecen una versin compleja de la escala grca que veremos a
canzar ese objetivo bsico (mejorar los resultados de los recur-
continuacin y que permiten que el evaluador navegue por catego-
sos humanos de la organizacin), la evaluacin del desempeo
ras del desempeo y subfactores. El EPM (Electronic Performance
pretende alcanzar diversos objetivos intermedios. Puede tener
Monitoring) es otro producto de la TI que facilita la evaluacin del
los siguientes objetivos intermedios:
desempeo. En realidad, las organizaciones estn empleando re-
des computarizadas que permiten evaluar de manera cotidiana el
5
MEYER, HERBERT H., KAY, EMANUEL, y FRENCH JR., JOHN R. P., desempeo individual. Esto permite que quienes se conecten al
Split Roles in Performance Appraisal, en Dalton, Gene W., y Lawrence, sistema se supervisen a s mismos y sepan exactamente cundo
Paul R. (orgs.), Motivation and Control in Organizations, Homewood, Ri- y cmo corregir sus debilidades y fallas.
chard D. Irwin, Dorsey, 1973, pp. 378-389.

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Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo | 207

3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de Mtodos tradicionales de evaluacin


participacin efectiva a todos los miembros de la orga-
nizacin, sin olvidar tanto los objetivos organizacionales del desempeo
como los objetivos de los individuos. El problema de evaluar el desempeo de grandes grupos
de personas en las organizaciones gener soluciones que se
Benecios de la evaluacin transformaron en mtodos de evaluacin muy populares. Se
trata de los llamados mtodos tradicionales de evaluacin del
del desempeo desempeo. Estos mtodos varan de una organizacin a otra,
Cuando un programa de evaluacin del desempeo se planea, porque cada una tiende a construir su propio sistema para
coordina y desarrolla bien genera benecios de corto, mediano evaluar el desempeo de las personas, conforme el nivel je-
y largo plazos. Los principales beneciarios son el individuo, rrquico y las reas de adscripcin del personal, por ejemplo:
el gerente, la organizacin y la comunidad. sistema de evaluacin de gerentes, de empleados por mes o
por hora, de vendedores, etctera. Cada sistema se sujeta a
Benecios para el gerente como determinados objetivos especcos y a ciertas caractersticas
del personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas
administrador de personas de evaluacin del desempeo y estructurar cada uno de ellos
Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subor- en forma de mtodo de evaluacin adecuado para el tipo y
dinados, con base en factores de evaluacin y, sobre todo, las caractersticas del personal implicado. Esta adecuacin es
contar con un sistema de medicin capaz de neutralizar la importante para que el mtodo produzca buenos resultados.
subjetividad. La evaluacin del desempeo es un medio, un mtodo y una
Proporcionar medidas para mejorar el estndar de desem- herramienta, pero no un n en s. Es un medio para recopilar
peo de sus subordinados. informacin y datos que se puedan registrar, procesar y canali-
Comunicarse con sus subordinados para hacerles com- zar para mejorar el desempeo humano en las organizaciones.
prender que la evaluacin del desempeo es un sistema En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicacin que
objetivo, el cual les permite saber cmo est su desem- opera en sentidos horizontal y vertical.
peo. Los principales mtodos de evaluacin del desempeo
son:
Benecios para la persona
Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del 1. Mtodo de escalas grcas.
comportamiento y desempeo de los trabajadores que la 2. Mtodo de eleccin forzada.
empresa valora. 3. Mtodo de investigacin de campo.
Conocer las expectativas de su lder en cuanto a su des- 4. Mtodo de incidentes crticos.
empeo y, segn su evaluacin, sus puntos fuertes y d- 5. Mtodos mixtos.
biles.
Conocer las medidas que el lder toma para mejorar su Mtodo de escalas grcas
desempeo (programas de capacitacin, de desarrollo,
etc.) y las que el propio subordinado debe realizar por ste es el mtodo ms comn y divulgado por su sencillez. Su
cuenta propia (aprendizaje, correccin de errores, cali- aplicacin requiere tener sumo cuidado a n de neutralizar la
dad, atencin en el trabajo, cursos, etctera). subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales pueden
Hacer una autoevaluacin y una crtica personal en cuan- interferir en los resultados. Es objeto de muchas crticas, sobre
to a su desarrollo y control personales. todo cuando reduce los resultados a expresiones numricas
por medio de tratamientos estadsticos o matemticos para
neutralizar las distorsiones de orden personal de los evalua-
Benecios para la organizacin dores.
Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo El mtodo de escalas grcas mide el desempeo de las
plazos, y denir la contribucin de cada empleado. personas con factores ya denidos y graduados. As, utiliza un
Identicar a los empleados que necesitan rotarse y/o per- cuestionario de doble entrada, en el cual las lneas horizonta-
feccionarse en determinadas reas de actividad, y selec- les representan los factores de evaluacin del desempeo, y
cionar a quienes estn listos para un ascenso o transfe- las columnas verticales, los grados de variacin de esos facto-
rencia. res. stos se seleccionan y escogen para denir las cualidades
Dinamizar su poltica de RH mediante oportunidades a que se pretende evaluar en las personas. Cada factor se dene
los empleados (ascensos, crecimiento y desarrollo perso- mediante una descripcin sumaria, simple y objetiva. Cuanto
nal), con el estmulo a la productividad y la mejora de las mejor sea esa descripcin, tanto mayor ser la precisin del
relaciones humanas en el trabajo. factor. Cada uno se dimensiona de modo que retrate desde un

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208 | Captulo 9 Evaluacin del desempeo

Cantidad Cantidad
insatisfactoria excedente de Nota interesante
de produccin produccin
Cmo manejar el mtodo de evaluacin
Figura 9.3 Escalas grcas continuas. de escalas grcas
El mtodo de evaluacin de escalas grcas se debe emplear con
sumo cuidado para evitar desviaciones como las siguientes:
Cantidad 1 2 3 4 Cantidad
producida producida 1. Criterios nebulosos: como los factores permiten distintas in-
Insatisfactoria Excelente terpretaciones, es necesario emplear frases descriptivas que
denan con precisin cada factor de la evaluacin.
Figura 9.4 Escalas grcas semicontinuas. 2. Efecto de halo: se entiende como la inuencia que produce
la impresin general de un evaluado. Este efecto hace que el
evaluador considere esta impresin general cuando evala
Cantidad 1 2 3 4 Cantidad cada factor.
producida producida 3. Tendencia central: se reere a la tendencia a evaluar todos los
Insatisfactoria Regular Buena Excelente factores de la misma manera, de modo que todos merezcan
la misma calicacin.
Figura 9.5 Escalas grcas discontinuas. 4. Benevolencia frente a rigor exagerado: algunos evaluadores
son benevolentes, mientras que otros son rigurosos. Esto
implica subjetividad en la evaluacin.
desempeo dbil o insatisfactorio hasta uno ptimo o excelen- 5. Prejuicios: es la tendencia de evaluar diferencias individuales,
te. Entre estos dos extremos hay tres opciones: como edad, raza o sexo, que afectan la evaluacin de las per-
sonas.
1. Escalas grcas continuas: son escalas en las cuales slo
se denen los dos puntos extremos, y la evaluacin del
desempeo se sita en un punto cualquiera de la lnea
que los une. Existen un lmite mnimo y un lmite mxi-
mo para la variacin del factor evaluado. La evaluacin se cuantican los resultados y se facilitan las comparaciones en
ubica en un punto cualquiera de ese rango de variacin. trminos globales, pero por otra se reduce la compleja gama
2. Escalas grcas semicontinuas: el tratamiento es idntico al de desempeo a un simple nmero carente de signicado. En
de las escalas continuas, pero con la diferencia de que, el caso de la gura 9.7, la cantidad mxima de puntos que
entre los puntos extremos de la escala (lmites mnimo y puede obtener un evaluado es 85, y la mnima, 6.
mximo), se incluyen puntos intermedios denidos para
facilitar la evaluacin.
3. Escalas grcas discontinuas: son escalas en las cuales ya Ventajas del mtodo de escalas grcas
se estableci y describi la posicin de sus marcas, y de 1. Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluacin
las que el evaluador tendr que escoger una para valorar fcil de entender y sencillo de aplicar.
el desempeo. Todos los ejemplos que presentaremos a 2. Permite una visin integral y resumida de los factores de
continuacin sern de escalas grcas discontinuas. evaluacin, es decir, las caractersticas del desempeo
ms importantes para la empresa y la situacin de cada
Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas evaluado ante ellas.
se representan con grcas de dos entradas: en las entradas 3. Simplica en gran medida el trabajo del evaluador, y el
horizontales (lneas) se colocan los factores de evaluacin del registro de la evaluacin no es muy complicado.
desempeo, y en las verticales (columnas), los grados o cali-
caciones de los factores. De ah surge el cuadro de dos entradas
caracterstico de este mtodo de evaluacin. Desventajas del mtodo de escalas grcas
Algunas organizaciones emplean el mtodo de evaluacin 1. No brinda exibilidad al evaluador, pues se debe ajustar
de escalas grcas para atribuir puntos con objeto de cuan- al instrumento en lugar de ajustarlo a las caractersticas
ticar los resultados de modo que facilite las comparaciones del evaluado.
entre empleados. Los factores se ponderan y adquieren valores 2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de
en puntos de acuerdo con su importancia en la evaluacin. los evaluadores, quienes tienden a generalizar su aprecia-
Una vez terminada la evaluacin, se cuentan los puntos de cin de los subordinados en todos los factores de eva-
los evaluados. Esta enorme simplicacin de la evaluacin luacin. Cada persona percibe e interpreta las situaciones
del desempeo presenta una burda paradoja: por una parte se de acuerdo con su campo psicolgico. Esta interferencia

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Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo | 209

EVALUACIN DEL DESEMPEO


Nombre del trabajador: _______________________________________________________________________________________________ Fecha: ____/____/____

Departamento/seccin: ______________________________________________________________________________ Puesto: _____________________________

Desempeo en la funcin: Considere slo el desempeo actual del trabajador en su funcin.

ptimo Bueno Regular Tolerable Malo

Producto
Volumen y cantidad de
Siempre va ms all Con frecuencia Satisface lo exigido A veces est por Siempre est por
trabajo ejecutados nor-
de lo exigido. Muy va ms all de lo debajo de lo exigido debajo de lo exigido.
malmente
rpido exigido Muy lento

Calidad
Exactitud, esmero y orden
Siempre superior. A veces superior. Siempre satisfacto- Parcialmente Nunca satisfactorio.
en el trabajo ejecutado
Excepcionalmente Muy exacto en su rio. Su exactitud es satisfactorio. En Presenta gran canti-
exacto en su trabajo trabajo regular ocasiones presenta dad de errores
errores

Conocimiento del trabajo


Grado de conocimiento del
Sabe todo lo Sabe lo necesario Sabe suciente del Sabe parte del Sabe poco del
trabajo
necesario y no cesa trabajo trabajo. Necesita trabajo
de aumentar sus capacitacin
conocimientos

Cooperacin
Actitud ante la empresa,
Tiene un excelente Funciona bien en el Normalmente co- No demuestra buena Es reticente a
el jefe y sus colegas
espritu de colabora- trabajo en equipo. labora en el trabajo disposicin. Slo colaborar
cin. Gran empeo Procura colaborar en equipo colabora cuando es
muy necesario

Caractersticas individuales: Considere slo las caractersticas individuales del evaluado y su comportamiento funcional dentro y fuera de su funcin.

Comprensin de las
situaciones
ptima intuicin y Buena intuicin y Satisfactoria intui- Poca intuicin y Ninguna intuicin
Grado en que percibe la
capacidad de percep- capacidad de percep- cin y capacidad de capacidad de percep- ni capacidad de
esencia de un problema.
cin cin percepcin cin percepcin
Capaz de plegarse a situa-
ciones y de aceptar tareas

Creatividad
Empeo.
Siempre tiene ideas Casi siempre tiene Algunas veces pre- Un poco rutinario. Tipo rutinario. No
Capacidad para crear ideas
ptimas. Tipo creati- buenas ideas y senta sugerencias Tiene pocas ideas tiene ideas propias
y proyectos
vo y original proyectos propias

Capacidad de realizacin
Capacidad para poner en
Capacidad ptima Buena capacidad Realiza y pone en Tiene dicultad para Incapaz de poner en
prctica ideas y proyectos
para concretar nue- para concretar nue- prctica nuevas concretar nuevos prctica una idea o
vas ideas vas ideas ideas con habilidad proyectos proyecto cualquiera
satisfactoria

Figura 9.6 Evaluacin del desempeo con el mtodo de escalas grcas.

subjetiva y personal, de orden emocional y psicolgico, 3. Tiende a caer en la rutina y a estandarizar los resultados
inclina a algunos evaluadores al efecto del halo o al efecto de las evaluaciones.
de los estereotipos, por los cuales los evaluadores consi- 4. Necesita procedimientos matemticos y estadsticos para
deran que un empleado sobresaliente es ptimo en todos corregir distorsiones, as como la inuencia personal de
los factores. Por este mismo efecto, un evaluador muy exi- los evaluadores.
gente puede considerar que todos sus subordinados son 5. Tiende a presentar resultados condescendientes o exigen-
tolerables o dbiles en todos los aspectos. tes de todos sus subordinados.

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210 | Captulo 9 Evaluacin del desempeo

EVALUACIN DEL EMPLEADO


Nombre completo: __________________________________________________________________________________________________ Fecha: ____/____/____

Seccin: ___________________________________________________________________________________ Puesto: _______________________________________

Cada factor se dividi entre el nmero de calicaciones aplicadas. Considere cada uno por separado, asigne una sola calicacin a cada factor e indique
el valor de los puntos en la columna de la derecha.

Factores de evaluacin Calicacin Puntos

1. Producto 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


Evale el trabajo pro- Produccin Produccin Produccin satis- Siempre mantiene Siempre da cuenta
ducido o la cantidad de inadecuada apenas aceptable factoria, pero sin una buena pro- de un volumen
servicios nada de especial duccin realmente so-
bresaliente de
servicios

2. Calidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


Evale la exactitud, Comete demasia- Generalmente En general trabaja Siempre hace bien Su trabajo de-
frecuencia de errores, dos errores y el satisfactorio, pero con cuidado su trabajo muestra cuidado
presentacin, orden y servicio muestra a veces deja a excepcional
esmero que caracterizan desorden y falta desear
el servicio del empleado de cuidado

3. Responsabilidad 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


Evale la dedicacin al Es imposible No siempre se Se puede depen- Tiene buena dedi- Merece el mximo
trabajo y si brinda el depender de puede contar con der de l (ella) con cacin y basta con de conanza. No
servicio dentro del plazo sus servicios y resultados desea- una supervisin darle una pequea necesita super-
estipulado. Considere la necesita vigilancia dos si no cuenta normal directriz visin
supervisin necesaria para constante con suciente
obtener los resultados supervisin
deseados

4. Cooperacin. Actitud 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


Pondere la voluntad para Poco dispuesto A veces difcil de Generalmente Siempre dispuesto Coopera al mxi-
cooperar, la ayuda que a cooperar y tratar. Le falta cumple de buen a cooperar y a ayu- mo. Se esfuerza
presta a los colegas, la constantemente entusiasmo talante lo que dar a los colegas por ayudar a sus
manera de acatar rdenes demuestra falta se le dice. Est colegas
de educacin satisfecho con su
trabajo

5. Sentido comn e 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15


iniciativa Siempre toma Se equivoca con Demuestra Resuelve los En todas las
Considere el sentido co- la decisin frecuencia y es razonable problemas situaciones piensa
mn de las decisiones, la equivocada conveniente sentido comn en normalmente con con velocidad y
ausencia de instrucciones proporcionarle circunstancias un grado elevado lgica. Siempre se
detalladas o las situacio- instrucciones normales de sentido comn puede conar en
nes fuera de lo comn detalladas sus decisiones

6. Presentacin personal 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10


Considere la impresin Relajado. A veces descuida Normalmente Cuidadoso en su Excepcionalmente
que la presentacin perso- Descuidado su aspecto est bien forma de vestir y bien cuidado y
nal del empleado produce arreglado de presentarse presentable
en los dems, su forma de
vestir, arreglo personal,
cabello, barba, etctera

TOTAL DE PUNTOS

Figura 9.7 Evaluacin del desempeo con el mtodo de escalas grcas y puntos.

Mtodo de eleccin forzada les de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos que merecan
ascensos. Al ejrcito estadounidense le preocupaba contar con
El mtodo de eleccin forzada (forced choice method) es pro- un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo,
ducto de un equipo de tcnicos estadounidenses durante la la subjetividad y el proteccionismo habituales del mtodo de
segunda Guerra Mundial designado para escoger a los ocia- escalas grcas y permitiera resultados de evaluacin ms

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Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo | 211

Nota interesante

Lista de control para la evaluacin del desempeo


El sitio de Workforce (www.workforce.com) sugiere la siguiente lista de indicadores para evaluar el desempeo, en la que se considera la
actitud, habilidad para aprender, calidad del trabajo y forma de relacionarse:

Relaciones interpersonales: Actitud y dedicacin en el trabajo:


excepcionalmente bien aceptado enorme entusiasmo
trabaja bien con los dems muy interesado y productivo
va ms all de lo satisfactorio no mucha iniciativa
cierta dicultad para trabajar con los dems un poco indiferente hacia los dems
trabaja mal con los dems evaluacin negativa

Juicio: Independencia:
excepcionalmente maduro completamente independiente
por encima de la media al tomar decisiones autonoma por encima de la media
generalmente toma decisiones correctas generalmente independiente
muchas veces peca de tener juicios inadecuados algunas veces omiso o descuidado
evaluacin negativa evaluacin negativa

Habilidad para aprender: Calidad del trabajo:


aprende velozmente trabajo excelente
aprende con un mnimo de supervisin muy bueno
aprendizaje medio calidad media
un poco lento para aprender debajo de la media
muy lento para aprender calidad inferior
evaluacin negativa evaluacin negativa

Atencin al cliente o consumidor: Desempeo con diversidad cultural:


sumamente adecuado a las necesidades respeto y atencin a las diferencias culturales
brinda apoyo y es entusiasta reconoce patrones propios y ajenos
satisfactorio satisfactorio
inconsistente necesita mejorar
evaluacin negativa falta de voluntad para aceptar diferencias

Negociacin/solucin de problemas: Puntualidad:


excelente uso de recursos excelente puntualidad
identica claramente problemas y soluciones satisfactoria
requiere apoyo y supervisin regular
incapaz de resolver conictos o problemas evaluacin negativa

objetivos y vlidos. El mtodo de eleccin forzada, aplicado el tipo de desempeo individual. Cada bloque est compuesto
experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, por dos, cuatro o ms frases, y el evaluador debe escoger slo
tiempo despus, se adapt e implant en varias empresas.6 una o dos de las que explican mejor el desempeo del evalua-
do, por eso se llama eleccin forzada.
Caractersticas del mtodo de eleccin forzada La naturaleza de las frases es variada. Sin embargo, exis-
El mtodo de eleccin forzada consiste en evaluar el desem- ten dos formas de composicin:
peo personal por medio de frases alternativas que describen
a) Los bloques estn compuestos por dos frases de signica-
do positivo y dos de signicado negativo. El supervisor o
6
el evaluador, al realizar la evaluacin, escoge la frase que
BERKSHIRE, J. R. y HIGHLAND, R. W., Forced-Choice Performance Ra-
ting: A Methodological Study, Personnel Psychology, 1953, nm. 6, pp. ms se aplica y la que menos se aplica al desempeo del
355-378. evaluado.

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212 | Captulo 9 Evaluacin del desempeo

Nm. de veces
2. Su aplicacin es simple y no exige preparacin de los eva-
Factores de evaluacin encontrado luadores.

Grupo I Desempeo objetivo:


Cantidad de trabajo 44 Desventajas del mtodo de eleccin forzada
Caracterstica del trabajo 31 El mtodo de eleccin forzada tiene las siguientes desventajas:
Grupo II Conocimiento y desempeo del puesto:
Conocimiento del puesto 25 1. Su elaboracin es compleja y exige una planeacin cuida-
Frecuencia 14 dosa y tardada.
Puntualidad 12 2. Es un mtodo comparativo y ofrece resultados globales.
Hbitos de seguridad 17 Discrimina a los evaluados tan slo en buenos, medios y
Buena administracin interna 13
malos, sin mayor informacin.
Grupo III Caractersticas del individuo: 3. Cuando se aplica con nes del desarrollo de los recursos
Espritu de cooperacin 37 humanos, carece de informacin sobre la capacitacin
Digno de conanza 36 que necesitan, su potencial de desarrollo, etctera.
Iniciativa 35
Inteligencia 27
4. No ofrece al evaluador una nocin general del resultado
Exactitud 17 de la evaluacin.
Diligencia 14
Adaptabilidad 14
Actitud 14 De vuelta al caso introductorio
Personalidad 13
Juicio 13
Aplicacin 12 Fbrica Textil Catalina
Liderazgo 10
En la Fbrica Textil Catalina, el desempeo se evala con el mtodo
Conducta 6
Desenvoltura 6 de escalas grcas. Elisa Mndez quiere cambiarlo, pero debe con-
Salud 5 vencer a la direccin de la empresa. Si usted estuviese en su lugar,
Aseo 5 cmo presentara las desventajas de esa metodologa?
Aspecto 4
Entusiasmo 4
Potencial 4
Mtodo de investigacin de campo
Figura 9.8 Factores ms comunes para evaluar el desempeo, con Es un mtodo de evaluacin del desempeo que se basa en
base en una investigacin de 50 empresas.7
entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior
inmediato de los subordinados, con las cuales se evala el des-
b) Los bloques estn formados tan slo por cuatro frases de
empeo de stos, y se registran las causas, orgenes y motivos
signicado positivo. El supervisor o el evaluador, al eva-
de tal desempeo con base en el anlisis de hechos y situacio-
luar al empleado, escoge las frases que ms se aplican al
nes. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que, adems de
desempeo del evaluado.
un diagnstico del desempeo del empleado, ofrece la posibi-
Las frases que componen los conjuntos o bloques se se- lidad de planear con el superior inmediato su desarrollo en el
leccionan por medio de un procedimiento estadstico que pre- puesto y en la organizacin.8
tende comprobar si se ajustan a los criterios existentes en la Un problema de la planeacin y el desarrollo de recursos
empresa y a su capacidad de discriminacin con base en dos humanos en una empresa es que se necesita la realimentacin
ndices: el ndice de aplicabilidad (la medida en que la frase se de datos relativos al desempeo de los empleados. Sin esa rea-
aplica al desempeo) y el ndice de discriminacin (la medida limentacin, el rea de RH no est en condiciones de medir,
en que la frase identica el desempeo). controlar ni dar seguimiento a la idoneidad y eciencia de
sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de
campo ofrece una enorme gama de aplicaciones, pues permite
Ventajas del mtodo de eleccin forzada evaluar el desempeo y sus causas, planear, con el supervisor
El mtodo de eleccin forzada ofrece las siguientes ventajas: inmediato, los medios para su desarrollo y dar seguimiento al
desempeo del empleado de forma ms dinmica que otros
1. Proporciona resultados conables y exentos de inuen- mtodos de evaluacin del desempeo.9
cias subjetivas y personales porque elimina el efecto de
generalizacin (halo effect).
8
WADSWORTH, GUY W., Performance Appraisal, en Whisler, Thomas
L., y Harper, Shirley F. (orgs.), Nueva York, Rinehart, Holt & Winston,
7
YODER, DALE, Administrao de pessoal e relaoes industriais, So Paulo, 1980.
9
Mestre Jou, 1969, p. 433. Idem.

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Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo | 213

EVALUACIN DEL DESEMPEO


Trabajador: ________________________________________________________________________________________________________________________________

Puesto: _______________________________________________________________________ Seccin/Departamento: ____________________________________

A continuacin encontrar frases del desempeo combinadas en bloques de cuatro. En las columnas laterales, anote una x debajo del signo + para
indicar la frase que mejor describe el desempeo del empleado, y del signo para la frase que menos dene su desempeo. No deje ningn bloque
sin marcar.

Nm. + Nm. +

Slo hace lo que le mandan 01 Tiene miedo de pedir ayuda 41

Comportamiento irreprochable 02 Siempre tiene su archivo en orden 42

Acepta crticas constructivas 03 Baja produccin 43

No produce cuando est bajo presin 04 Es dinmico 44

Corts con terceros 05 Interrumpe constantemente el trabajo 45

Duda para tomar decisiones 06 No se somete a inuencias 46

Merece toda la conanza 07 Tiene buen potencial para ser desenvuelto 47

Tiene poca iniciativa 08 Nunca es desagradable 48

Caprichoso al brindar el servicio 33 Nunca hace buenas sugerencias 73

No tiene formacin adecuada 34 Se nota que le gusta lo que hace 74

Tiene buena presencia personal 35 Tiene buena memoria 75

En su servicio siempre hay errores 36 Le gusta reclamar 76

Se expresa con dicultad 37 Impone su criterio al tomar decisiones 77

Conoce su trabajo 38 Se le debe llamar la atencin regularmente 78

Cuidadoso con las instalaciones de la empresa 3 Es rpido 79

Siempre espera obtener un premio 40 Es de naturaleza un poco hostil 80

Figura 9.9 Evaluacin del desempeo con el mtodo de eleccin forzada.

Caractersticas del mtodo de investigacin 1. Evaluacin inicial: el desempeo de cada trabajador se eva-
de campo la, de entrada, con alguna de las tres opciones siguientes:
El superior (jefe) se encarga de hacer la evaluacin del des- a) Desempeo ms que satisfactorio (+).
empeo, pero con la asesora de un especialista (staff) en la b) Desempeo satisfactorio ().
materia. El especialista acude a cada departamento para hablar c) Desempeo menos que satisfactorio ().
con los jefes sobre el desempeo de sus subordinados, lo que
explica el nombre de investigacin de campo. A pesar de que 2. Anlisis complementario: una vez denida la evaluacin
la evaluacin es responsabilidad de lnea de cada jefe, resalta inicial del desempeo, cada trabajador se evala a profun-
la funcin de staff al asesorarlos a cada uno. didad por medio de preguntas que el especialista plantea
El especialista en evaluacin del desempeo aplica una al jefe.
entrevista de evaluacin a cada jefe, de acuerdo con el siguien- 3. Planeacin: una vez analizado el desempeo, se elabora
te orden:10 un plan de accin para el funcionamiento, el cual puede
abarcar:

a) Asesora al evaluado.
10
LUCENA, MARA DIVA DA S., Avaliao do desempenho, So Paulo, b) Readaptacin del evaluado.
McGraw-Hill do Brasil, 1976, p. 50. c) Capacitacin del evaluado.

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214 | Captulo 9 Evaluacin del desempeo

Respuesta Respuesta
1. Qu puede decirme sobre el des-
empeo del trabajador (nombre)? (ms que
2. Su desempeo fue satisfactorio? satisfactorio)
3. Su desempeo fue insatisfactorio?

(menos que Vo.Bo.


satisfactorio) (satisfactorio)

4. Por qu su desempeo fue insatisfactorio? 4. Por qu el desempeo fue satisfactorio (o muy bueno)?
5. Qu razones pueden justicar ese desempeo? 5. Qu razones justican ese desempeo?
Evaluacin inicial

Evaluacin inicial
6. Qu responsabilidades, de su descripcin del puesto, 6. La persona cumpli con todos los puntos de su descrip-
dej de cumplir? Por qu? cin del puesto? Por qu?
7. Se le atribuyeron otras responsabilidades al trabajador? 7. Se le atribuyeron otras responsabilidades al trabajador?
Cmo las cumpli? Cmo las cumpli?
8. Por qu el trabajador tuvo que asumir esas responsabi- 8. Por qu el trabajador tuvo que asumir esas responsabi-
lidades? lidades?
9. La persona posea las cualidades para hacerlo? 9. La persona posea alguna deciencia?

10. Qu tipo de ayuda recibi el trabajador? 10. El trabajador ha tenido experiencia en tareas ms com-
complementario

complementario
11. Cules fueron los resultados? plejas? Ha sustituido a alguien en un puesto ms alto?
Anlisis

Anlisis
12. Ha recibido capacitacin? 11. Cules fueron los resultados?
13. Necesita capacitacin? 12. Ha recibido capacitacin?
13. Necesita capacitacin? Demuestra potencial para
desarrollarse?

14. Qu otros aspectos le gustara analizar en relacin con el desempeo y el potencial del trabajador?
15. Qu plan de accin recomienda para el trabajador?
Planeacin

Planeacin
(El asesor debe exponer al supervisor todos los planes posibles.)
16. Por qu recomienda ese plan?
17. Est seguro de que sa es la mejor recomendacin?
18. Indique, por orden de prioridad, dos posibles sustitutos para ese trabajador.
19. Hubo cambio de sustitutos en relacin con la evaluacin anterior? Por qu?

20. Despus de ese anlisis del desempeo, qu evaluacin dar a ese trabajador?
(El asesor debe pedir al supervisor que lea los conceptos de desempeo al reverso del cuestionario.)
Seguimiento

Seguimiento
21. El desempeo del trabajador est por debajo de la 21. El desempeo del trabajador es realmente superior?
norma? 22. Este desempeo ha sido una caracterstica habitual del
22. Este desempeo ha sido una caracterstica habitual del trabajador?
trabajador? 23. El trabajador ha tenido experiencia en tareas ms
23. Se le avis al trabajador de sus deciencias? Recibi complejas?
una oportunidad de mejorar?

Indique, por orden de


prioridad, dos posibles
sustitutos

Figura 9.10 Orden de la entrevista del mtodo de investigacin de campo.

d) Despido y sustitucin del evaluado. 1. Cuando va precedido por las dos etapas preliminares que
e) Ascenso a otro puesto. abarcan el anlisis de la estructura de puestos y el de las
f) Retencin del evaluado en el puesto actual. aptitudes y calicaciones profesionales necesarias, permi-
te al supervisor visualizar el contenido de los puestos bajo
4. Seguimiento: (fair play) se trata de la constatacin o com- su responsabilidad, y las habilidades, capacidades y cono-
probacin del desempeo de cada evaluado a travs del cimientos que exigen.
tiempo. 2. Propicia una relacin provechosa con el especialista en
evaluacin, el cual ofrece al supervisor asesora y capaci-
tacin de alto nivel para la evaluacin de personal.
Ventajas del mtodo de investigacin de campo
3. Permite una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de
El mtodo de investigacin de campo proporciona las ventajas cada trabajador, y detecta las causas de su comportamien-
siguientes: to y de problemas.

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Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo | 215

4. Permite planear medidas para vencer los obstculos y me-


jorar el desempeo. Nota interesante
5. Permite ligarlo a la capacitacin, al plan de vida y carrera,
y a las dems reas de cobertura del rea de RH. Las competencias gerenciales para el avance
6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff de la carrera
en la evaluacin del personal. Algunas empresas enumeran ciertas competencias gerenciales
7. Es uno de los mtodos ms completos de evaluacin. necesarias para que las personas sigan una carrera dentro de la
organizacin, por ejemplo:
Desventajas del mtodo de investigacin de campo
Habilidades interpersonales: se entienden como las necesarias
El mtodo de investigacin de campo tiene las siguientes li-
para trabajar en equipo, construir o encabezar equipos y facilitar
mitaciones:
la integracin interpersonal.
1. Elevado costo de operacin, debido a la actuacin de un Habilidades para resolver problemas: analizar y utilizar plantea-
especialista en evaluacin. mientos para resolver problemas.
2. Lentitud del proceso por la entrevista de uno en uno de Habilidades para comunicar: expresarse verbalmente de forma
los trabajadores subordinados al supervisor. articulada, hacer presentaciones y redactar con correccin.
Habilidades para planear y organizar: ser hbil para administrar
el tiempo y alcanzar objetivos.
Mtodo de incidentes crticos Responsabilidad: tomar la iniciativa, aceptar responsabilidades
Es un mtodo simple de evaluacin del desempeo, desarro- y tareas adicionales para el bien del grupo.
llado por los tcnicos de las Fuerzas Armadas de Estados Uni- Asertividad: ser capaz de comunicar de forma abierta y directa,
dos durante la segunda Guerra Mundial.11 demostrar conanza en s mismo y prestar atencin a las per-
cepciones de los dems.
Flexibilidad: ser capaz de adaptarse a los cambios de la orga-
Caractersticas del mtodo de incidentes crticos
nizacin, de aceptar nuevas ideas y de instrumentar otras ma-
El mtodo de incidentes crticos se basa en que el comporta- neras de hacer las cosas.
miento humano tiene caractersticas extremas, capaces de ge- Juicio: ser capaz de determinar el nivel adecuado de riesgo y la
nerar resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). El m- accin correcta; tomar decisiones signicativas.
todo no se ocupa de caractersticas situadas dentro del campo
de la normalidad, sino de las que son en extremo positivas o
negativas. Se trata de una tcnica que permite al lder observar
y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excep-
cionalmente negativos del desempeo del evaluado. As, este
Mtodo de comparacin por pares
mtodo gira en torno a las excepciones (tanto positivas como Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara a
negativas) del desempeo personal. los empleados de dos en dos: en la columna de la derecha se
Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse anota a quien se considera mejor en relacin con el desempe-
con mayor frecuencia, y las negativas, corregirse o eliminarse. o. Con este mtodo tambin sirven los factores de evalua-
cin. En tal caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un
factor de evaluacin del desempeo.
En la gura siguiente se incluye a cuatro empleados: A,
B, C y D, que han sido evaluados por pares, lo que da una
Excepciones Excepciones clasicacin nal en torno al indicador de evaluacin del des-
negativas positivas empeo elegido: productividad.
El sistema de comparacin por pares es un proceso simple
Normalidad y poco eciente, y se recomienda slo cuando los evaluadores
no tienen las condiciones para emplear mtodos de evaluacin
ms completos.

Figura 9.11 Los incidentes crticos o excepcionales. Mtodo de frases descriptivas


Este mtodo slo diere del mtodo de eleccin forzada en
11
que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador seala
El mtodo de incidentes crticos en la evaluacin del desempeo fue
obra de Flanagan y Burns, Flanagan, J. C. y Burns R. K., The Employee
las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (con
Performance Record: A New Appraisal and Development Tool, Har- + o S) y las que muestran el desempeo contrario (con
vard Business Review, 1955, nm. 5, pp. 95-102. o N).

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216 | Captulo 9 Evaluacin del desempeo

Lado rojo Lado azul


Fecha del Elemento Incidente crtico Fecha del Elemento Incidente crtico
hecho negativo hecho positivo

Factor de evaluacin: Productividad

Elemento: Elemento:

A - Trabaj con lentitud A - Trabaj con velocidad


B - Perdi tiempo en el periodo de trabajo B - Economiz tiempo al realizar el trabajo
C - No inici su tarea con celeridad C - Inici de inmediato su nueva tarea

Figura 9.12 Evaluacin del desempeo con el mtodo de incidentes crticos.

En Brasil no se tiene una idea de cunto cuesta su aplica-


cin. Una investigacin de Distance Consultants en Estados Nota interesante
Unidos estima que, en ese pas, la evaluacin del desempeo
tiene un costo medio de 1 500 dlares por trabajador (vase Cules son los costos de las evaluaciones
www.workforce.com). del desempeo?
Las evaluaciones del desempeo pueden ser costosas no slo por
el software, sino por el tiempo que se invierte en:
Nuevas tendencias en la evaluacin
del desempeo Preparar los modelos de evaluacin.
Disear e imprimir los manuales y cuestionarios de evalua-
La era de la informacin trajo dinamismo, cambio y competiti- cin.
vidad. En ese contexto, la supervivencia de las organizaciones Denir objetivos y metas.
depende de lograr la excelencia sustentable. La excelencia es Comunicar la metodologa a ejecutivos y administradores.
la base de la rentabilidad. Una de sus consecuencias fue la Distribuir el material de evaluacin a evaluadores y evalua-
reduccin de los niveles jerrquicos debido a las prcticas del dos.
adelgazamiento, o downsizing, la cual disminuy notablemen- Capacitar a los evaluadores para efectuar evaluaciones y entre-
te la distancia entre jefes y subordinados. Este acercamiento, vistas.
debido a que se comprimi la jerarqua, trajo consigo, inevita- Dirigir las evaluaciones.
blemente, nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo Dar seguimiento a las evaluaciones.
humano en el mbito tanto individual como colectivo que se Evaluar el resultado de las evaluaciones.
Tomar medidas respecto a los resultados y los programas se-
alados.
Comparacin de los empleados en A B C D
cuanto a productividad:
AyB X
AyD X
desprende del trabajo en equipo. Con esto, los complicados
CyD X
procesos estructurados y formalizados de la evaluacin del
AyC X
desempeo estn en desuso; hoy en da prevalece el esfuerzo
ByC X por una evaluacin cualitativa de las personas, de forma direc-
ByD X ta y sin depender de informes sucesivos, hasta llegar al respon-
Puntuacin 2 3 1 0 sable del manejo de la informacin y la toma de decisiones.
Por otra parte, las organizaciones buscan la excelencia por
Figura 9.13 Evaluacin con el mtodo de comparacin por pares. medio de inversiones en educacin, capacitacin y desarrollo

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Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo | 217

Nm. Factores de evaluacin del desempeo S No


(+) ()
1. Tiene estudios sucientes para desempear el puesto?
2. Acostumbra estar alegre y sonriente?
3. Tiene experiencia en las actividades que realiza?
4. Se opone a los cambios y no le interesan las ideas nuevas?
5. Tiene conocimiento de informacin y de procesos de produccin que no deben llegar a terceros?
6. Desarrolla un trabajo complejo y presta atencin a las instrucciones recibidas?
7. Demuestra atraccin por el sexo opuesto?
8. Maniesta inters por aprender cosas nuevas?
9. Su trabajo no requiere de ms escolaridad?
10. Puede planear, ejecutar y controlar l solo las tareas?
11. Su aspecto, en general, es bueno y agradable frente a los contactos?
12. Exhibe concentracin mental en sus actividades?
13. La atencin en el trabajo exige que esfuerce la vista?
14. Presta atencin a las condiciones de trabajo, principalmente al orden?
15. El resultado del trabajo tiene errores y no es satisfactorio?
16. Se recomienda un curso de especializacin para que progrese en el trabajo?
17. Fuma?
18. Es desaliado en su presentacin personal y su forma de vestir?
19. Se cuida durante su trabajo y hace lo mismo con sus compaeros?
20. Si tuviera ms conocimiento de los trabajos, podra rendir ms?
21. Observa con cuidado el desempeo de las mquinas con que trabaja?
22. No se esfuerza demasiado al realizar las tareas?
23. Su produccin es loable?
24. A pesar de que siempre hace lo mismo, no le molesta la repeticin?
25. Tiene fama de que nunca tiene dinero en el bolsillo?

Figura 9.14 Mtodo de frases descriptivas.

Procesos de
Supervisar y localizar a las personas que
integracin
tienen caractersticas adecuadas para los
de recursos
negocios de la empresa.
humanos

Procesos
Indicar si las personas estn bien integra-
de
das a su puesto y tareas.
induccin

Evaluacin del
desempeo
Procesos de
como
evaluacin Indicar el desempeo y los resultados
integrador de
del alcanzados.
las prcticas de
desempeo
la administra-
cin de RH

Procesos de Indicar los puntos fuertes y dbiles, las


capacitacin potencialidades que deben ampliarse y las
y desarrollo fragilidades que deben corregirse.

Procesos
Proporcionar realimentacin a las personas
de
respecto de su desempeo y potencial.
supervisin

Figura 9.15 Evaluacin del desempeo como integrador de las prcticas de RH.

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218 | Captulo 9 Evaluacin del desempeo

remuneracin variable, participacin de utilidades, as-


Nota interesante censos, etctera. Es difcil que un nico indicador sea tan
exible y universal que sirva por igual para criterios dife-
Los cambios organizacionales afectan al modelo de rentes. De ah la necesidad de identicar los indicadores
evaluacin del desempeo adecuados para cada criterio especco.
Adems de esas inuencias, el curso de la evaluacin del desem- 3. Los indicadores suelen escogerse en conjunto: para evitar po-
peo ha estado marcado por otros dos factores importantes. El sibles distorsiones y no afectar otros criterios de evalua-
primero fue la gradual sustitucin de la organizacin dividida por cin. Es el caso de las comisiones de los vendedores que
funciones y departamentos, por otra constituida por procesos o se calculan slo sobre las ventas realizadas sin considerar
equipos, lo cual alter los sistemas de indicadores y mediciones la rentabilidad del producto vendido: as se provoca que
en las empresas. El segundo fue la participacin de los trabajado- el vendedor se esfuerce slo por vender los productos que
res en las utilidades de las empresas, la cual requiere un sistema tienen mayor valor por unidad y dejan a un lado los de-
de mediciones e indicadores que permita negociaciones francas y ms productos de la lnea. Existen cuatro tipos principa-
objetivas entre ellos y sus administradores. En muchas empresas les de indicadores:
se percibe la falta de indicadores del desempeo, as como el uso
a) Indicadores nancieros: los relacionados con elementos
desordenado de diversos indicadores dispersos e inconexos que
nancieros, como ujo de caja, utilidad, rendimiento
no ofrecen la visin global que se necesita.
sobre la inversin, relacin costo-benecio.
b) Indicadores ligados al cliente: como satisfaccin del
cliente (interno o externo), tiempo de entrega de pe-
didos, participacin de mercado, competitividad en
de las personas, hoy consideradas talentos humanos que de- precio o calidad.
ben estimularse y desarrollarse, y no slo recursos humanos c) Indicadores internos: como tiempo del proceso, ndices
inercialmente disponibles. Sin embargo, de nada vale promo- de seguridad, ndices de trabajo que se deben repetir,
ver esos cambios conductuales sin la debida capacitacin que ciclo del proceso.
oriente y motive a los principales agentes de esas transforma- d) Indicadores de innovacin: como desarrollo de nuevos
ciones: las personas. stas deben ser el blanco de esas trans- procesos, nuevos productos, proyectos de mejoras,
formaciones y, al mismo tiempo, ellas son los sujetos activos mejora continua, calidad total, investigacin y desa-
y proactivos del negocio. Por otra parte, de nada sirve educar, rrollo.
capacitar y desarrollar a las personas si no se cuenta con un
sistema de evaluacin del desempeo adecuado y capaz de La evaluacin del desempeo cada vez se basa ms en la
indicar si las medidas tomadas son acertadas o no; es decir, adopcin de ndices de referencia objetivos que permitan
que muestre si se sigue la senda elegida y si conducir a los enmarcar mejor el proceso, como:
objetivos deseados. Es ms, en un contexto ambiental en cons-
a) Indicadores del desempeo global (de toda la empre-
tante cambio y transformacin, la evaluacin del desempeo
sa).
es mucho ms necesaria para constatar continuamente los ca-
b) Indicadores del desempeo grupal (del equipo).
minos y aplicar as las eventuales correcciones o alteraciones.
c) Indicadores del desempeo individual (de la perso-
Esta deteccin de ajustes necesarios opera en relacin con las
na).
personas, equipos, reas y, sobre todo, con la empresa en su
conjunto. El propsito es establecer marcos de referencia (bench-
En ese contexto, las principales tendencias de la evalua- marks) que ayuden a la comparacin y a establecer nue-
cin del desempeo son: vas metas y resultados que se deben alcanzar, adems de
permitir una visin global del proceso.
1. Los indicadores suelen ser sistmicos: visualizan la empresa
como una totalidad y forman un conjunto homogneo e 4. Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las
integrado que privilegia todos los aspectos importantes o prcticas de RH: la organizacin busca identicar los ta-
relevantes. En principio, stos deben desprenderse de la lentos que asuman la responsabilidad del resultado -
planeacin estratgica de la compaa, la cual debe de- nal global de sus unidades de negocios. La evaluacin
nir qu se medir, cmo y cundo. Un efecto de cascada del desempeo contina y complementa el trabajo de
facilita localizar metas y objetivos de los diversos departa- los procesos de provisin de recursos humanos, porque
mentos y niveles jerrquicos. En la medida de lo posible, supervisa y localiza a las personas con las caractersticas
los indicadores deben ligarse a los principales procesos adecuadas para los negocios de la organizacin. Adems,
empresariales y dirigirse al cliente interno o externo. es un complemento para los procesos de induccin de
2. Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de personal porque indica si las personas estn bien integra-
evaluacin: esto depende de que sean para premiaciones, das a sus puestos y tareas. Asimismo, complementa los

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Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo | 219

procesos de retencin, porque indica el desempeo y los tan para el desempeo general y la multifuncionali-
resultados alcanzados. Del mismo modo, complementa dad.
los procesos de desarrollo porque descubre los puntos c) Competencia metodolgica: la capacidad para empren-
fuertes y dbiles, el potencial que debe ampliarse y las der y la iniciativa para resolver problemas de diversa
fragilidades que deben corregirse. Tambin complementa ndole. Algo como un espritu emprendedor que re-
los procesos de supervisin y control porque proporciona suelve problemas de forma espontnea.
realimentacin a las personas. As, la evaluacin del des- d) Competencia social: la capacidad para relacionarse e-
empeo adquiere un papel muy importante porque es la cazmente con distintas personas y grupos, as como
llave que integra las prcticas de los recursos humanos. Se para desarrollar trabajos en equipo.
trata de un proceso para ligar el resto de los procesos del
rea de RH. Por lo general, las personas consiguen reunir dis-
5. Evaluacin del desempeo por medio de procesos simples y no tintas dosis de cada una de estas competencias, y deben
estructurados: es decir, se excluyen los antiguos rituales contar con realimentacin suciente para diagnosticar y
burocrticos basados en llenar cuestionarios y de com- desarrollar sus propias competencias.
paracin, en los que se emplean factores de evaluacin
genricos y muy amplios. Esto signica que la evaluacin 7. La evaluacin del desempeo requiere que se midan y com-
del desempeo deja de ser burocrtica y reglamentada. paren algunas variables individuales, grupales y organiza-
Por lo general, la evaluacin no estructurada y exible cionales: para no caer en la subjetividad o en la falta de
est a cargo de los ejecutivos de nivel inmediato supe- criterios, el sistema de evaluacin debe apoyarse en un
rior, por medio del contacto directo y cotidiano con las amplio marco de referencia que fortalezca la congruencia
personas implicadas en el proceso. La evaluacin es re- de todos los aspectos.
sultado de un entendimiento entre el evaluador y el eva- 8. La evaluacin del desempeo cada vez da ms importan-
luado, y no procede del juicio contundente del superior cia a los resultados, metas y objetivos que al comportamien-
respecto del comportamiento del trabajador. Es casi una to mismo: los medios estn cediendo terreno a los nes
negociacin, en el sentido de que las dos partes inter- alcanzados o que se pretenden alcanzar. Los medios co-
cambian ideas e informacin, lo cual da por resultado un rren por cuenta de quienes los escogen libremente de
compromiso conjunto: por una parte, el de brindar las acuerdo con sus preferencias o habilidades personales.
condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, Los nes se convierten en el parmetro de evaluacin
por la otra, alcanzar determinados objetivos o resultados. para recompensar un trabajo excelente. Lo que cuenta
Los cambios son tanto en la forma como en el contenido es un desempeo ecaz, en lugar de uno eciente. Las
del proceso. As, los antiguos mtodos de las escalas gr- organizaciones que tienen un gran desempeo procuran,
cas, de la eleccin forzada, de la investigacin de campo, de forma constante y sobresaliente, crear las condiciones
de los incidentes crticos, etc., se estn reformulando por ideales para obtener y mantener un gran desempeo de
completo para llegar a una nueva forma que satisfaga las sus trabajadores. No se trata de una simple coincidencia.
exigencias actuales. Resaltar los resultados, las metas y los objetivos estable-
6. Evaluacin del desempeo como forma de realimentacin de cidos de manera clara, unvoca y simple da lugar a tres
las personas: la evaluacin se convierte en un poderoso vertientes: reduccin de burocracia, evaluacin hacia la
instrumento de realimentacin de informacin, es decir, cima y autoevaluacin.
de reinformacin de las personas, para proporcionarles
a) Desburocratizacin del proceso: la evaluacin del des-
orientacin, autoevaluacin, autodireccin y, por consi-
empeo deja a un lado el exceso de papeleo y de
guiente, autocontrol, sea en lo tocante a la educacin de
cuestionarios que antes representaban un verdadero
las personas, al capacitarlas para que alcancen mejor los
dolor de cabeza para los ejecutivos. La burocracia ha
objetivos propuestos, sea en relacin con la participacin
volado por los aires. La evaluacin se convirti en algo
de utilidades, como forma de incentivo y refuerzo de lo
simple y relajado, exento de formalismos exagerados
obtenido.
y de criterios complicados y genricos, provenientes
En dicho contexto, la evaluacin del desempeo ad- de alguna rea centralizadora y burocrtica. Ahora se
quiere un sentido ms amplio y envolvente con la inclu- trata de constatar cules de los objetivos formulados
sin de nuevos aspectos, como: se alcanzaron y de saber cmo mejorar el desempeo,
de modo que las metas y los resultados sean cada vez
a) Competencia personal: la capacidad personal para ms altos. Se trata de observar el resultado alcanzado
aprender y absorber nuevos conocimientos y habili- y qu participacin obtendrn de ello el individuo o
dades. el grupo que lo proporcion. Esto deja a las personas
b) Competencia tecnolgica: la capacidad para asimilar el en libertad para escoger sus propios medios y em-
conocimiento de las distintas tcnicas que se necesi- plear mejor sus habilidades individuales y sociales.

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220 | Captulo 9 Evaluacin del desempeo

b) Evaluacin hacia la cima: a diferencia de cuando el su-


perior evala al subordinado, la evaluacin hacia la Nota interesante
cima representa la otra cara de la moneda, pues per-
mite que el equipo evale al lder, si proporcion al Y la multifuncionalidad?
equipo los medios para alcanzar sus objetivos y cmo Tanto la informatizacin de las tareas simples y repetitivas, que
puede mejorar la ecacia del equipo y sus resultados. se caracteriza por la automatizacin de las ocinas, como la auto-
La evaluacin hacia la cima permite al grupo negociar matizacin industrial, caracterizada por la automatizacin de los
e intercambiar con el gerente nuevos planteamientos procesos de produccin, poco a poco dejan atrs la especializacin
en torno al liderazgo, motivacin y comunicacin que profesional, en busca de la generalidad y la multifuncionalidad.
fomenten relaciones de trabajo ms libres y ecaces. Las tareas dejan de ser repetitivas y musculares para convertirse
El mando arbitrario del superior se sustituye por una en mentales, innovadoras y cambiantes. Los puestos dejan de
nueva forma de actuacin democrtica, consultiva y ser individualizados y limitados socialmente para ser socialmente
participativa. interdependientes y con fuerte vinculacin grupal. Ahora se opta
c) La autoevaluacin: constituye la tercera vertiente. por las relaciones interpersonales y el espritu de equipo.
Cada persona puede y debe evaluar su desempeo
como medio para alcanzar las metas y los resultados
jados, y superar las expectativas. Debe conocer las
necesidades y las carencias personales para mejorar el Nota interesante
desempeo, sus puntos fuertes y dbiles, su potencial
y sus fragilidades, as sabr lo que debe reforzar para Flexibilizar la evaluacin del desempeo
mejorar en gran medida los resultados de las perso- Con todas esas tendencias, la evaluacin del desempeo que era
nas y equipos implicados. burocrtica, rutinaria, repetitiva y limitada ahora es exible, no
9. La evaluacin del desempeo ahora est ntimamente relacio- estructurada o tambin semiestructurada, pero conserva una gran
nada con la nocin de las expectativas: est en juego la rela- libertad de forma y contenido. Lo que importa es dirigir, de la mejor
cin entre las expectativas personales y los premios que forma posible, los esfuerzos personales a objetivos tiles para el
se desprenden del nivel de productividad del individuo. negocio de la empresa y los intereses individuales. Y hacerlo, ade-
Se trata de una teora de motivacin que considera que ms, sin conictos y reforzando la posicin de que la evaluacin
la productividad es un resultado intermedio en la cadena del desempeo no es un n en s, sino un importante medio para
que genera los resultados nales deseados, como dinero, mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.
ascensos, apoyo del lder, aceptacin del grupo, recono-
cimiento pblico, etctera. Todo se ubica dentro del mo-
delo situacional de las expectativas, que pretende elevar
el grado de valor positivo de la productividad y la calidad De vuelta al caso introductorio
en el trabajo. Se trata de elevar el grado de instrumentali-
dad que la excelencia tiene en el comportamiento laboral. Fbrica Textil Catalina
Esto signica grabar en la mente que la excelencia en Elisa Mndez quiere dinamizar y exibilizar la evaluacin del des-
el desempeo trae benecios para la organizacin, pero empeo en la Fbrica Textil Catalina. Cmo puede convencer a
tambin, y sobre todo, para las personas implicadas. la direccin de la empresa de que adopte un sistema democrtico,
participativo e incluyente?
De este modo, resulta necesario vincular los resultados de
la evaluacin del desempeo con incentivos de corto plazo,
como la remuneracin variable o los sistemas de incentivos.
Es un sistema de exibilizacin que no representa costos adi- nidades y el impulso para aprender, lo que permite a las perso-
cionales para la organizacin, sino que se trata de un tipo de nas avanzar. La TI ofrece tcnicas para el desarrollo personal,
participacin de las personas en los resultados alcanzados y las cuales permiten a los individuos asumir cada vez ms la ad-
en la consecucin de los objetivos formulados. Lo importante ministracin de sus propias carreras y de su propio desarrollo.
es ligar la evaluacin del desempeo a metas y objetivos para Como los cambios son los que conducen a la evolucin de las
personas y equipos. Las metas y objetivos negociados y acep- calicaciones necesarias, los trabajadores de todos los niveles
tados constituyen los criterios bsicos para una evaluacin jus- asumen el compromiso de conrmar que poseen dichas cali-
ta y motivante. Eso es lo que importa en realidad. caciones, el conocimiento y las competencias exigidas, tanto
para su puesto actual como para otros futuros. Hoy en da, la
Autoadministracin del plan de carrera capacidad para administrar la propia vida profesional se consi-
Cada vez son ms las personas que asumen la responsabilidad dera una competencia adquirida y necesaria para respaldar el
total de sus propias carreras. Las empresas ofrecen las oportu- resto de las competencias que exige el mundo de los negocios.

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La entrevista de evaluacin del desempeo | 221

EVALUACIN DEL DESEMPEO


Nombre: ____________________________________________________________________________________________________________ Fecha: ____/____/____

Puesto: ____________________________________________________________________ Seccin/Departamento: _______________________________________

Dena sucintamente cada punto Criterio ptimo Encima de la media Media Debajo de la media Nulo
y califquelo de acuerdo con el
siguiente criterio 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

I. Desempeo de la funcin

1. Produccin: Calicacin
Cantidad de trabajo ejecutado normalmente _______________________________________________________________ ___________ (_________)

2. Calidad:
Exactitud y orden del trabajo _____________________________________________________________________________ ___________ (_________)

3. Conocimiento del trabajo:


Grado de conocimiento de sus tareas ______________________________________________________________________ ___________ (_________)

4. Cooperacin:
Actitud hacia la empresa, jefes y colegas __________________________________________________________________ ___________ (_________)

II. Caractersticas individuales

1. Comprensin:
Grado de percepcin de problemas, hechos y situaciones ___________ (_________)

2. Creatividad:
Capacidad para ejecutar ideas productivas ___________ (_________)

3. Realizacin:
Capacidad para ejecutar ideas propias o ajenas ___________ (_________)

III. Evaluacin complementaria

1. Ajuste general a las funciones:


Adecuacin y desempeo de la funcin ___________ (_________)

2. Proceso funcional:
Grado de desarrollo en la funcin ___________ (_________)

3. Asistencia y puntualidad:
Responsabilidad en cuanto a horarios y deberes ___________ (_________)

4. Salud
Estado general de salud y disposicin para el trabajo ___________ (_________)

Figura 9.16 Evaluacin del desempeo con el mtodo mixto.

Las empresas ayudan a los administradores a manejar su pro- resado, la propia persona, no tiene conocimiento de ella. Es
pia carrera con la creacin de centros virtuales de desarrollo necesario darle a conocer la informacin relevante y signica-
de la carrera, en los cuales aprenden las tcnicas que necesitan tiva de su desempeo, para que pueda alcanzar los objetivos
para ser candidatos anes a su puesto actual o a uno futuro en plenamente. La entrevista de evaluacin del desempeo sirve
la organizacin. Esta infraestructura garantiza el aprendizaje y para esta comunicacin.
reeducacin continuos. Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desem-
peo son:12
La entrevista de evaluacin
del desempeo
12
PLANTY, EARL G. y EFFERSON, CARLOS E., Counseling Executi-
Comunicar el resultado de la evaluacin al evaluado es un ves After: Merit Rating or Evaluation, en Dooher, M. J., y Marquis,
punto fundamental de todos los sistemas de evaluacin del V. (orgs.), The Development of Executive Talent, Nueva York, American
desempeo. De nada sirve la evaluacin si el principal inte- Management Association, 1953.

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222 | Captulo 9 Evaluacin del desempeo

Nota interesante

Las siete claves del desempeo13


La excelencia del desempeo surge de forma natural cuando las e) Cmo marcha su trabajo?
personas comparten una misin y coinciden en los principios que f) Qu est usted aprendiendo?
las orientan. Covey habla de siete claves para que converjan las g) Cules son sus objetivos?
misiones y objetivos de lderes y seguidores: h) Cmo puedo ayudarle? El lder no asume el problema,
sino que ofrece ayuda, crea condiciones de conanza, ge-
1. Gozar de atribuciones: se trata de despertar la fuerza y la ener- nera acuerdos de desempeo.
ga interior de las personas de manera que satisfagan cuatro
necesidades: 4. Realimentacin de 360: los lderes, as como todos los miem-
bros de la organizacin, se deben someter a la realimentacin
a) Vivir: la necesidad fsica de tener comida, ropa, casa, dine- de 360 y recibir una evaluacin annima de su desempeo
ro y salud. que incluya la opinin de colegas, subordinados, clientes y
b) Amar: la necesidad social de relacionarse con otras perso- proveedores.
nas, pertenecer, amar y ser amado. 5. Autoevaluacin y evaluacin del equipo: cuando las personas
c) Aprender: la necesidad mental de tener un sentido de pro- gozan de atribuciones, trabajan con acuerdos de desempeo
psito y de congruencia, de progresar y de contribuir. y se orientan con base en la realimentacin tienen ms capa-
d) Legar: la necesidad espiritual de dejar un legado, algo cidad para evaluar su propio desempeo.
signicativo que sea muestra de una existencia marcada 6. Remuneracin basada en el valor agregado: en un ambiente
por la realizacin y la integridad. Si deja de atenderse una de desempeo ptimo, de motivacin interna y de acuerdos
o ms de estas necesidades, acabamos por sentirnos in- de desempeo para ganar-ganar, las personas y los equipos
completos y reducimos nuestra calidad de vida. incluso pueden decidir su propia remuneracin con base en el
principio del valor agregado. Ah donde existe un grado eleva-
2. Acuerdos del desempeo para ganar-ganar: es preciso escla-
do de conanza y de respeto por los acuerdos de desempeo,
recer al evaluado las expectativas en torno al trabajo, es decir,
las personas y los equipos son capaces de determinar con ms
los resultados deseados. Sin embargo, esto implica especi-
eciencia su remuneracin.
car mtodos o medios: se sealan directrices o principios, pero
7. Iniciativa: los grados de iniciativa personal pueden cambiar
se permite que los procedimientos sean exibles. Se hace una
cuando aumentan su capacidad, madurez y conanza. Los
relacin de los recursos disponibles, pero sin contar cules
niveles de iniciativa son seis:
debe utilizar la persona. Por ltimo, se denen indicadores de
desempeo, lmites de responsabilidad, parmetros de remu- i) Esperar hasta ser llamado.
neracin y consecuencias. Estos acuerdos dejan atrs la orien- j) Preguntar.
tacin de control y optan por una orientacin de liberacin, k) Recomendar.
lo que brinda a la persona la oportunidad de ejercer iniciativas l) Actuar e informar de inmediato.
de manera responsable, despiertan la creatividad y los talen- m) Actuar e informar peridicamente.
tos latentes. As, ganan las dos partes, el lder y el liderado.
n) Actuar uno solo.
3. Nuevo papel del lder: ofrecer apoyo, ayuda, capacitacin y
resolucin de problemas. Se basa en cuatro preguntas funda- Lo importante es combinar el grado de iniciativa con la capa-
mentales: cidad de cada persona.

1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que 2. Dar al evaluado una idea clara de cmo se desempea (rea-
mejore su trabajo y comunicar en forma clara e inequ- limentacin), destacar sus puntos fuertes y dbiles y com-
voca cul es su patrn de desempeo. La entrevista da al pararlos con los estndares esperados. Muchas veces, el
evaluado la oportunidad de conocer y aprender lo que evaluado considera que trabaja bien o tiene una idea dis-
el lder espera de l en trminos de calidad y cantidad, torsionada respecto del desempeo ideal. Es necesario que
as como comprender las razones de esos estndares de sepa lo que el superior piensa de su trabajo para modicar y
desempeo. Se trata de las reglas del juego, que slo po- ajustar su desempeo a los patrones o estndares esperados.
drn desempearse bien cuando todos los participantes 3. Ambos (evaluador y evaluado) deben comentar las medi-
las comprendan. das y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitu-
des del evaluado, quien debe comprender cmo mejorar
13
COVEY, STEPHEN, As sete chaves para o desempenho, Voc, S.A., su desempeo y participar activamente con las medidas
abril de 2000, nm. 22, pp. 112-113. para conseguir esa mejora.

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Ejercicio 9 | 223

4. Establecer relaciones personales ms fuertes entre evalua- Resumen


dor y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica
ambos hablen con franqueza sobre el trabajo, cmo lo
del comportamiento del personal en los puestos que ocupan.
desarrolla y cmo puede mejorarlo e incrementarlo. La
A pesar de ser una responsabilidad de lnea, en algunas empre-
intensa comprensin de persona a persona es el factor
sas es una funcin de staff; la evaluacin del desempeo puede
bsico para desarrollar relaciones humanas fuertes y s-
ser responsabilidad del supervisor directo, del propio emplea-
lidas.
do o incluso de una comisin de evaluacin, lo cual depende
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensio-
de los objetivos de sta. Los principales mtodos de evaluacin
nes e incertidumbres que surgen cuando las personas no
del desempeo son: escalas grcas, eleccin forzada, investi-
reciben una asesora planeada y orientada.
gacin de campo, comparacin por pares, frases descriptivas y
El evaluador debe tener habilidad para presentar los he- mtodos mixtos. En cualquiera de estos mtodos, la entrevista
chos y lograr que el evaluado salga persuadido de la deter- de evaluacin del desempeo con el empleado evaluado cons-
minacin para desarrollarse y ajustar su desempeo al nivel tituye el punto principal del sistema; es la comunicacin que
exigido, as como consciente de los aspectos positivos y nega- sirve de realimentacin (feedback) y que reduce las discordan-
tivos de su desempeo. El xito de la entrevista de evaluacin cias entre superior y subordinado.
depende de muchos factores, y debe prepararse de modo que
el evaluador sepa de antemano lo que dir al evaluado y cmo Conceptos clave
lo har. El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
Administracin por objeti- Entrevista de evaluacin
1. Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales, vos (APO) Escalas grcas
y, por ms elementales que sean sus funciones dentro de Comisin de evaluacin Evaluacin del desempeo
la organizacin, debe recibir un trato digno y respetuoso. Comparacin por pares Factores de evaluacin
2. El desempeo debe evaluarse en funcin del trabajo del Efecto de halo Frases descriptivas
evaluado, as como de la orientacin y las oportunidades Eleccin forzada Investigacin de campo
que recibi del evaluador.

Todo esto debe tomarse en cuenta. Preguntas de anlisis


1. Qu es la evaluacin del desempeo?
2. Quin puede ser responsable de la evaluacin del des-
empeo?
Nota interesante 3. Cules son los objetivos de la evaluacin del desem-
peo?
Razones por las que no funciona una evaluacin del 4. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del
desempeo mtodo de escalas grcas.
1. El evaluador no cuenta con suciente informacin sobre el 5. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del
desempeo del evaluado. mtodo de eleccin forzada.
2. Los estndares de evaluacin del desempeo no son claros ni 6. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del
denidos. mtodo de investigacin de campo.
3. El evaluador no considera que la evaluacin es algo serio. 7. Qu es el efecto de halo?
4. El evaluador no est preparado o capacitado para la evaluacin 8. Explique el mtodo de comparacin por pares y el de
o la entrevista. frases descriptivas.
5. El evaluador no es honesto ni sincero en la entrevista de eva- 9. Explique la entrevista de evaluacin del desempeo y su
luacin. papel en el proceso de evaluacin de las personas.
6. El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el 10. Explique los factores de evaluacin del desempeo.
desempeo de las personas. 11. Explique la autoadministracin de la carrera.
7. El evaluado no recibe realimentacin adecuada sobre su des-
empeo.
Ejercicio 9
8. Los recursos no son sucientes para proporcionar recompen-
sas al buen desempeo. Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos de Metalr-
9. No hay una explicacin ecaz sobre el desarrollo personal del gica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), efectivamente realiz grandes
evaluado. avances en su empresa. Concluy con xito un programa de
10. El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el descripcin y anlisis de todos los puestos de la compaa y
proceso de evaluacin. los separ en tres categoras: personal por horas (no calicado,
calicado y especializado), personal por mes (tanto de la fbri-

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