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Que es factoring, leasing y aceptaciones bancarias 1

PRESUPUESTO

Presentado por:
Claudia Milena Mora Ramos

Presentado a:
DIOMEDES SALAMANCA

Universidad del Huila Corhuila


Contabilidad Bancaria
Neiva-Huila
2017
Que es factoring, leasing y aceptaciones bancarias 2

PRESUPUESTO

Se llama presupuesto al clculo y negociacin anticipada de los ingresos y gastos de una


actividad econmica, sea personal, familiar, empresarial o pblica. Contiene los egresos e ingresos
correspondientes a un perodo, por lo general anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir un
objetivo previsto, expresado en trminos financieros, que debe cumplirse en determinado tiempo
y en ciertas condiciones. Este concepto se aplica a todos y cada uno de los centros de
responsabilidad de la organizacin.
El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos
planes y programas se formulan por el plazo de un ao.
El presupuesto le ayuda a identificar sus ingresos y gastos en un perodo de tiempo determinado.
Lo ms comn es que se realicen de forma quincenal o mensual, de acuerdo a la periodicidad en
la que reciba sus ingresos e involucren a toda la familia.

VENTAJAS:
Planear los resultados de la empresa en dinero y volmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Coordina y relaciona las actividades de la empresa.

Logra resultados de las operaciones peridicas.


Facilita el control administrativo y obliga a realizar evaluaciones peridicas de la
gestin empresarial.
Fomenta una estructura correcta determinando responsabilidad y autoridad de cada
uno de los miembros de la organizacin.
Ayuda al manejo financiero de la empresa.
Compromete a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Permite conocer con anticipacin los excedentes o faltantes de fondos y detectar cundo
es conveniente recurrir a la obtencin de prstamos.
Es una herramienta idnea para el control de la posicin de efectivo.
Motiva a la planeacin y seguimiento oportuno de la situacin de la empresa.
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DESVENTAJAS:
Que no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
Cuando solo se estudian las cifras convencionales y las operaciones demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando existe una mala comunicacin y control de los directivos.

FUENTES DE INFORMACION:

Ajustar el organigrama:
La necesidad de ajustar el organigrama es principalmente definir las fuentes de informacin
para la construccin del presupuesto y al culminar el perodo presupuestado poder definir las reas
sobre las que recaen las diferencias. De esta manera lograr hacer ajustes sobre los responsables y
la identificacin de las fallas.
Adems de implementar el presupuesto como una herramienta integradora en la que se reconozca
la incidencia de todas las reas y personas en la confeccin del presupuesto.
En las empresas pequeas no se debe estructurar un organigrama complejo; es suficiente con
asignar responsables y lneas de mando para las reas fundamentales, como las de recaudo
(clientes, cartera, cuentas por cobrar, tesorera) y pagos (proveedores, cuentas por pagar y
acreedores en general).

2. Reunir la informacin del perodo actual


Es necesario agrupar toda la informacin financiera de la empresa en la que se lleva
contabilidad; se deben congregar los estados financieros de los ltimos perodos, acompaados de
los informes de gestin y, en caso de ser necesario y existir la figura, se deben considerar algunos
informes de auditora interna.
En las empresas que no llevan contabilidad o tienen informacin desactualizada, se puede recurrir
a algunos soportes, como el registro de ventas por medio de la facturacin, los extractos bancarios,
los recibos de servicios pblicos y todos aquellos soportes tiles para definir los niveles de ingresos
y costos.
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Con toda esta informacin se determinan los niveles de ingresos y los requerimientos que han sido
necesarios para la produccin de los mismos, a fin de definir el comportamiento de la empresa
durante los ltimos perodos y sealar la tendencia.

3. Trazar los objetivos para el perodo siguiente


Una vez reunida la informacin y determinado el comportamiento de los periodos pasados, la
empresa y el departamento financiero, de gestin y administracin deben precisar las expectativas
frente al perodo que se va a presupuestar; es decir, con base en los ingresos generados se define
cmo se espera proyectar la operacin de la empresa.

4. Identificar las fuentes de ingreso


Con la informacin recolectada la empresa identifica las fuentes de ingreso; por ejemplo: la venta
de productos y/o servicios, comisiones, honorarios, participaciones en los mercados de capitales,
entre otros.
Con el objetivo de considerar el total de partidas generadoras de ingresos y proyectarlas al periodo
siguiente, siempre se deben estimar la realidad de los perodos anteriores y las expectativas, a fin
de ajustarlas a una proyeccin altamente probable.

5. Identificar los usos del dinero


Con el concepto de usos se hace referencia a los costos y gastos del negocio. Es importante
clasificarlos adecuadamente en fijos y variables, directos e indirectos y resaltar los no
operacionales; todas estas clasificaciones son tiles para identificar las opciones de optimizar el
uso de los recursos y aumentar las utilidades de la organizacin.

Los usos proyectados se deben ajustar a las expectativas; es decir, la decisin de aumentar los
ingresos es directamente un aumento de costos y gastos. Una de las mejores opciones para
incrementar las ganancias de una empresa es la disminucin de los costos y gastos por medio del
cambio de proveedores, la sustitucin de materias primas, entre otros.
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6. Contrastar el presupuesto del periodo anterior
Con los estados e informes financieros del perodo actual se realiza un contraste con el perodo
anterior a fin de evaluar la gestin de la compaa. El informe del cumplimiento presupuestal es
un insumo importante para la elaboracin del nuevo presupuesto, puesto que permite entender las
dinmicas de la compaa, principalmente en el juego de las expectativas, que es una herramienta
de especial cuidado al momento de presupuestar.

IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO

El presupuesto es una herramienta muy valiosa para la empresa; en ella se planea integralmente
todo lo referente a las operaciones que se llevan durante un periodo determinado. Su finalidad es
auxiliar a la administracin en el cumplimiento de los objetivos que se han propuesto los directivos.
entendemos por presupuesto al conjunto de gastos y entradas que una persona, entidad o gobierno
puede proveer para un perodo determinado en lo que respecta a sus finanzas, los usos y los
objetivos que se le darn a cada partida o gasto as como tambin los usos y previsiones a largo
plazo de los fondos disponibles.
La idea de presupuesto siempre supone una previsin de las finanzas personales o estatales ya que
para confeccionar un presupuesto se requiere cierta anticipacin no slo de los gastos que se
debern realizar en el tiempo determinado si no tambin de las ganancias o entradas de capital que
pueda significar ese perodo.
Tal como lo dice su nombre, el presupuesto es justamente pre-suponer en materia de finanzas y
economa cules sern las actividades o movimientos a realizar en un perodo futuro que se calcula
de manera aproximada. Normalmente, cuando hablamos de presupuesto de los gobiernos o del
Estado, hablamos de presupuestos que son elaborados teniendo en cuenta un sinfn de variables
relacionadas con las diferentes actividades econmicas de la regin, con los proyectos de obras o
de nuevas medidas de gobierno, con el posible pago de deudas o cnones internacionales, de gastos
extras e incluso de la previsin de posibles alteraciones al presupuesto original a partir de los
resultados obtenidos con cada una de las proyecciones sealadas.
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CLASIFICACION DEL PRESUPUESTO

SEGN LA FLEXIBILIDAD

Rgidos, estticos, fijos o asignados.


Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado,
sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin
donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos
ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el
campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.

SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN


La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que
realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo
corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, pueden haber presupuestos:

A cortos plazos
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un
ao o menos.

A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso
de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los
lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de
empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, etc.
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Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en
actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de intereses
accionarios y expansin de los mercados. Tambin ocurre cuando se utiliza el mtodo uno + cuatro
es decir se planifica el primer ao y se les va sumando los restantes.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una
perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente largo, y no se concibe sta
sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo
inmediato siguiente.

SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo.
Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado
para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el
presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin
de la Empresa.
Beneficios:

1. Define objetivos bsicos de la empresa.


2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el
futuro.
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El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar
que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Presupuesto De Operacin
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la
Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio,
son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y
distribucin del trabajo)

Presupuesto De Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una
empresa, para determinar lmite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro,
es el pronstico de ventas, si este pronstico ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronstico de
venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
Produccin
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Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos

El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada
uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de
productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada trimestre.

Presupuesto De Produccin
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por
el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado
en la mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de produccin.
Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar


cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

Presupuesto De Mano De Obra (PMO)


Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer
los requerimientos de produccin planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas
del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
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Presupuesto De Gasto De Fabricacin


Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso
produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentacin:
Horas - hombres requeridas.
Operatividad de mquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un
gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

Presupuesto De Costo De Produccin


Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de
un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe
calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el
presupuesto de produccin.
Caractersticas:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM)


Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se
produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar
determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea; debe
responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor
requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as
cubrir los requerimiento de produccin.

Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV)


Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en
el gasto Financiero.
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Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de
consumo.
Caractersticas:
Comprende todo el Marketing.
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocacin de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.

Desventajas:
No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.

Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA)


Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del
mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para
sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y
programas de la empresa.
Caractersticas
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma
paralela a la inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente.
Observaciones
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones
por ley de cada pas.

Presupuesto Financiero
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo
de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
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Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.

Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorera y el
capital, tambin conocido como erogaciones de capitales.

Presupuesto de Tesorera
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil
realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones
de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la
congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nmina, impuestos
o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables


Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos,
construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar
alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en
el tiempo.

SEGN EN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN

Pblicos
Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar
las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requieren la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades
oficiales.

Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su
administracin.
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