TECSUP PFR Gestin de Empresas

Unidad VI

MODELOS DE DIAGNOSTICOS COMPETITIVOS

EMPRESARIALES

1. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

1.1. ANLISIS FODA

El anlisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas ms

robustas que provee de insumos necesarios para el proceso de anlisis
estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la planificacin
e implantacin de acciones y medidas correctivas, favoreciendo la
innovacin y estimulando la generacin de nuevos proyectos.

F.O.D.A. denomina el proceso de anlisis de las FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo
factores tanto econmicos, polticos, sociales y culturales que representan
las influencias en el mbito externo de la organizacin, que impactan
directa o indirectamente sobre las decisiones y procesos internos, que
potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su
MISIN. Prever el conjunto de oportunidades y amenazas haciendo
viable la construccin de escenarios a fin reorientar el rumbo de fortalezas
y debilidades identificadas al interior de la organizacin. As, dentro del
proceso de anlisis estratgico, se debe efectuar el levantamiento de
aquellas fortalezas con las que cuenta y las debilidades que se visualiza
obstaculizarn el cumplimiento de los objetivos estratgicos trazados.

La utilizacin de esta herramienta de anlisis facilita el diagnstico para la

identificacin y articulacin de estrategias que permitan a la organizacin
reorientar el rumbo, identificando su la posicin actual y proveyendo
elementos para tomar nuevos cursos de accin. Permite, tambin
establecer la congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que
existen, facilitando la alineacin de la planificacin estratgica al
mantener las fortalezas, aprovechar las oportunidades, corregir
debilidades y afrontar amenazas, posibilitando el logro de los objetivos,
concordantes a la misin y visin establecidas.
Es importante comprender la diferencia entre factores internos y
externos:

Factores externos: la compaa tiene poca posibilidad de influir en

estos factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por
ejemplo: la inflacin o el fenmeno de El Nio)

Factores internos: la compaa puede cambiar o influir en estos

factores (ejemplo: organizacin, produccin, etc.)
Anlisis Externo

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Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la

operacin de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto
positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es ms, el
mismo factor puede influir de manera positiva en una compaa y
negativamente en otra, dependiendo de la misin y objetivos de la
compaa.

Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa que

tienen un impacto favorable en sus actividades

Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden

tener una influencia desfavorable en sus actividades

Tipos de factores externos:

Factores macroeconmicos: polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos

Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado,
comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia, productos
sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando el
mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.

Ejemplos de oportunidades:
Incremento en el poder adquisitivo
Cambios favorables en el comportamiento de la clientela
Precios de materia prima bajando
Acceso a nueva tecnologa
Acceso a nuevos mercados
Potenciales nuevos inversionistas

Ejemplo de Amenazas:
Recesin econmica
Conflictos polticos
Inflacin acelerada
Competencia en crecimiento
Productos competitivos
Disminucin del poder adquisitivo

Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad

de ocurrir y que tienen un efecto ms fuerte en las operaciones de su
empresa.

Anlisis Interno
Cada compaa tiene una combinacin de recursos internos nica o
particular, dependiendo de su personal, situacin financiera, tecnologa,
etc. Estos factores establecen los lmites de la capacidad de la compaa
para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificacin, es importante
tomar en consideracin estos factores internos.
Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa.

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Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los

objetivos.

Los factores internos pueden ser divididos en cuatro reas funcionales:

produccin; comercializacin; organizacin y personal; finanzas y
contabilidad.

Ejemplos de fortalezas:
Bajos costos de produccin
Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos
Buena reputacin
Acceso a materias primas escasas
Buena ubicacin de la compaa
Bajo costo de mano de obra

Ejemplo de debilidades
Maquinaria inadecuada
Tecnologa obsoleta
Pobre calidad de productos
Falta de planificacin
Inadecuados mtodos de fijacin de precios
Limitada capacidad de produccin
Organizacin ineficiente
Inadecuados esfuerzos de comercializacin

El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor
impacto en el xito de la empresa.

Factores FODA Clasificados por Funcin Sustantiva

Figura 6.1

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1.2. LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos
permite determinar los principales elementos de fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un
ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como
referencias a la MISIN y la VISIN, cmo afecta cada uno de los
elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva
posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a
efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la
institucin.

Estrategias
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se
traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de
manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar
sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

1.2.1. LA ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)

En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs-
Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera
encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal
institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por
ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones
buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar
tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a
menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera
que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber
siempre tratar de evitar.

1.2.2. LA ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI).

La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades),
intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades
Una institucin podra identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que
le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Es claro que otra
estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar
la oportunidad y que la aproveche la competencia.

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Figura 6.2

1.2.3. LA ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI).

Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las
fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas
del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una institucin
fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio
ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho
cuidado y discrecin.

1.2.4. LA ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI).

A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin
donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas vs- Oportunidades).
Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado
para sus productos y servicios. Las instituciones exitosas, an si
ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las
tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por
llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las
fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen
debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y

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convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las

coparn para poder enfocarse en las oportunidades.

2. ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER

Dentro del anlisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a

Michael Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel
de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias
caractersticas del sector.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores
que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un
sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco
fuentes de presin competitiva.

En el siguiente grfico vemos esquemticamente el modelo, que desarrollamos

en los siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del anlisis
externo, por lo que podra abarcar un curso entero.

Figura 6.3

3. LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas

caractersticas del producto original. Adems de confundir a veces al consumidor
y de acrecentar la competencia, la aparicin de productos sustitutivos tiene
influencia directa en el precio de los productos.

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Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los
sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se
ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la demanda
es inelstica con respecto al precio.

Otros productos, como los relacionados con la comunicacin por mensajera o las
empresas de telefona han encontrado en los ltimos aos la competencia de
productos sustitutivos proveniente de la adaptacin de las nuevas tecnologas,
como por ejemplo el correo electrnico. En este caso, el consumidor es ms
sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es inelstica con respecto a
este. En este caso, l9os precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso,
puesto que adems de la calidad se compite en el precio del producto.

Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por

razones de precio. La relacin de confianza del consumidor con un producto es
mayor cuanto ms complejas sean las necesidades satisfechas por ese producto.
En este caso, al consumidor no le importa pagar ms por un producto que ya
conoce y que le da ptimos resultados antes de arriesgarse en un nuevo
producto, aunque sea mas barato. Adems, el producto original (el ms caro) se
ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia mala y barata de si
mismo. En este caso se refuerza la relacin entre el producto y el consumidor. La
imitacin de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que
estamos hablando.

4. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital

invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar
del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que
ofrece ese mercado. Aqu vemos en la prctica la aparicin de los stakeholders ,
los grupos de inters que afectan o son afectados por las decisiones de una
empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa
ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar
en l. Lo que ocurrir en el sector ser que cuantas ms empresas se desarrollen
dentro del mismo, menores sern los beneficios, que caern hasta el nivel
competitivo.

En este momento podemos hablar de si un sector es o no contestable , lo que

depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es
contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del
nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el
nmero de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de
entrada trae consigo los llamados costes hundidos , que son aquellos que debe
afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados
activos y que no podr recuperar cuando decida salir del sector.

Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las empresas utilizan el
sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento,
sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que,
conseguidos estos, marcharn del sector.

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Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que

son las siguientes:

Inversin necesaria. En determinados sectores, la inversin que se necesita

tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no
pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el
sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio
tan aplastante del mercado que difcilmente pueden competir con ellos. Otros
Sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las
franquicias del sector inmobiliario.

Economas de escala. Hay sectores en los que la pequea produccin no es

eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que
ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan importantes costes fijos y
en las que los costes variables apenas de aprecian en funcin de la cantidad
producida si esta es pequea. Por esto, una empresa que desee formar parte de
este sector tendr que decidir si entra con una escala pequea de produccin, lo
que implica costes unitarios muy importantes, o bien entra con una gran
capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea
infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los costes
que ello conlleva.

Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un

sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las
economas de aprendizaje, provocan que la empresa que ya est dentro del
sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para
aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.

Diferenciacin del producto. Es muy difcil para una empresa que entra
nueva en un sector competir contra otras que ya estn asentadas en el mismo. Y
es que estas empresas asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una
marca reconocida y luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a
realizar importantsimas inversiones en publicidad, un coste que habran
ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector.
Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastas tanto
en publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien
actuar en los nichos de mercados que esta no considera.

Acceso a canales de distribucin. Esta barrera es muy importante, ya que el

consumidor final no tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el
punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un
lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados ya por las
empresas conocidas. Adems, empresas noveles no tienen esa relacin de
confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el
lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados,
donde el espacio est limitado al que ofrecen las estanteras, y que ya estn
ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el
acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa.

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Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y

organismos superiores, y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas
por autoridades pblicas, patentes, copyrights , requisitos relacionados con el
medio ambiente, la seguridad, . Ejemplos de lo que estamos comentando son
los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigacin (patentes),
Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con
calidad y medio ambiente, suponen costes importantes para la entrada de
nuevas empresas.

Represalias. Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya

existentes en el sector, segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas
represalias podran consistir en campaas de publicidad agresivas o brusquedad
bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de
beneficios es inferior porque est empezando. Esta ltima medida conllevara la
ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de las empresas
establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas.

Eficacia de barreras de entrada. Al hablar de la eficacia de las barreras de

entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios
realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en
sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son
relativamente bajas. Por otro lado, George Yip no cree que las empresas que
quieran entrar en un sector y finalmente no lo hagan sea por las barreras de
entrada, ya que crea que podran superar esas barreras, por contar con los
recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que
podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para
disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que esta
cuente.

5. LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS

La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra
viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la
generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas
generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no
atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite
en precios se compite en publicidad, innovacin, calidad del producto / servicio,
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la
influencia de los siguientes factores:

Concentracin. Se refiere al nmero de empresas que compiten en un sector y

al tamao de estas. Hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y
el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como
Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad
para la fijacin de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un
pequeo grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a
acuerdos de precios paralelos entre estas empresas. En mercados en los que
dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia no se da
en precios, ya que son similares, sino en campaas de publicidad y promocin.

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Diversidad de competidores. Hace algunas dcadas, las empresas que competan

dentro de un mercado tenan caractersticas muy similares en cuento a su
estructura organizativa, costes e incluso objetivos. Eso provocaba menor
rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalizacin y la apertura
de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as como las condiciones
en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la
deslocalizacin. Las que aun no se han deslocalizado tienen orgenes,
estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin.

Diferenciacin del producto. La tendencia por parte de los consumidores a

sustituir un producto por otro ser mayor cuanto ms se parezcan los productos
que ofertan las empresas. Esto obliga a las empresas a reducir los precios con el
fin de incrementar sus ventas.

Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio

commodity, que es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello,
en este caso la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo,
como bajos son tambin los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de
productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construccin, los productos
de la minera.

Exceso de capacidad y barreras de salida. Hay que considerar la capacidad

de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma ms eficaz todos los
recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia hace
que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un mayor
volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto,
hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costes que
tendra que afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podran
impedirlo. Las barreras de salida pueden ser la inversin en recursos duraderos y
especializados o la proteccin contractual de los empleados en caso de despido.

Condiciones de los costes: economas de escala y relaciones entra

costes fijos y costes variables. Est relacionado con lo que antes hemos
comentado de la capacidad de produccin con la que cuenta la empresa. Un
exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde podemos llegar en la
bajada de precios depender de la estructura de costes de la empresa. Como
norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. As, en la
relacin entre costes fijos y variables predominan los primeros, la empresa
tratar de emprender cualquier negocio, para cubrir as los costes variables.

6. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son
los mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes,
recursos financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que
venden sus bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores
u otros fabricantes).

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En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la

determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a
sus clientes:
Sensibilidad de los compradores al precio

Depende de:

El coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de

bebidas).
El grado de diferenciacin del producto.
La intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el sector
del automvil).
La importancia de la calidad del producto.
Poder relativo de negociacin.

En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los vendedores

influyen los siguientes factores:

El tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los

proveedores.
La informacin de los compradores.
La posibilidad de integracin vertical.

7. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Este apartado de poder de negociacin de los proveedores es anlogo al

anterior, del poder de negociacin de los compradores, con la diferencia de que
ahora los compradores son las empresas del sector y los productores del los
inputs son los proveedores.

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Figura 6.4

8. EL ANLISIS SECTORIAL

En el anlisis externo vamos a ver cmo afecta al entorno al funcionamiento de

la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa.
Con el anlisis sectorial se pretende:

Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque

ello influir en su competencia y rentabilidad.

Conocer la relacin que existe entre la intensidad de la competencia y

la rentabilidad de la empresa, siendo sta menor cuanto mayor sea la
intensidad de la competencia.
La anticipacin en cuanto a tendencias del sector, para ser ms dinmicos
que los competidores. Se trata de aprovechar las tendecias a nuestro favor. Por
ejemplo el cambio demogrfico que supone en algunos pases el incremento de
las personas de mayor edad. Existen mltiples oportunidades de negocio que se
abre en la atencin de las personas de la tercera edad.

Valorar acciones comunes dentro de un sector en la bsqueda de la mejora

global.

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TECSUP PFR Gestin de Empresas

Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes

y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de encontrar los
huecos de negocio. Qu parte del mercado no est bien atendida por los
competidores o nosotros con nuestros recursos podemos atender mejor?

9. DEL ANLISIS DEL ENTORNO AL ANLISIS SECTORIAL

El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la

empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para
la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un
estudio del entorno, y en l distinguir lo que es simplemente importante de lo
que es realmente imprescindible para su supervivencia.

Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa,

como pueden ser factores polticos, econmicos, sociales, , todos pueden
generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber
de qu manera estos factores globales del entorno (macro entorno)
afectan al entorno sectorial de la empresa (micro entorno), como vemos
en el grfico siguiente. Un entorno sectorial que componen clientes, proveedores
y competencia.

Figura 6.5

Determinantes del beneficio sectorial: demanda y competencia

Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la

supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o
servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general.

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Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los

disfruta, el precio de los mismos crece; pero ste depender de las condiciones
en las que compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia,
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen
de:
El valor del producto o servicio para el cliente
La intensidad de la competencia
El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de
produccin.

La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en

qu estructura de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir
tendencias dentro del mismo y el comportamiento de la competencia, lo que
favorece el dinamismo de nuestra empresa, que debe traducirse en beneficios
econmicos. Vemos en el siguiente cuadro la tipologa de estructuras sectoriales
que se dan en el mercado.

Figura 6.6

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