ADMINISTRACIN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS

Para tener xito; un sistema de incentivos debe supervisarse de manera

adecuada; no se mantiene solo. Para que el mantenimiento de un plan sea
efectivo, la administracin debe de hacer que todos los empleados estn
conscientes de cmo funciona y de cualquier cambio. Una tcnica usada con
frecuencia es distribuir a todos los empleados un manual de instrucciones de
operacin con detalles, tanto de las polticas de la compaa relativas al plan
como de los detalles de trabajo, con ejemplos. El manual debe explicar
ampliamente la base de la clasificacin de tareas, los estndares de tiempo, el
procedimiento de calificacin del desempeo, los suplementos y la canalizacin
de queja. Tambin debe describir la tcnica de manejo de situaciones no
usuales. Por ltimo debe presentar los objetivos de la organizacin y el papel de
cada empleado en su logro. Los administradores del plan deben hacer una
verificacin diaria del desempeo bajo o alto en exceso, para determinar sus
causas. El desempeo bajo no solo es costoso para la administracin en vista
de los salarios por hora garantizados, sino que lleva a inquietud e insatisfaccin
de los empleados. Un desempeo en exceso alto es un sntoma de estndares
holgados, o de la introduccin de un cambio en el mtodo para el que no se
revisaron los estndares. Adems, una tasa holgada lleva a insatisfaccin de los
trabajadores en la vecindad inmediata del operario con el estndar bajo. Un
nmero suficiente de estos estndares inadecuados puede causar que todo el
plan de incentivo fracase. A menudo, los operarios que tienen tasas holgadas
restringen su produccin diaria por temor a que la administracin ajuste su
estndar. Esta restriccin de produccin es costosa para los operarios y para la
compaa y el resultado es insatisfaccin entre los trabajadores vecinos, que ven
a sus compaeros con un "trabajo ligero. La administracin debe realizar un
esfuerzo continuo para incluir una mayor participacin de los empleados en el
plan de incentivos. Cuando solo una parte de la planta tiene estndares, no
habr armona entre el personal de operacin debido a las diferencias
significativas en los ingresos. Sin embargo el trabajo en general no debe estar
en el plan de incentivos a menos que:

I. Se pueda medir con facilidad

II. El volumen del trabajo disponible sea suficiente para justificar la
implantacin de los incentivos
III. El costo de la medicin de la produccin no sea excesivo.

La administracin debe realizar una revisin peridica de los estndares para

asegurar su validez. De los estndares probados como satisfactorios deben
recapitularse los valores elementales para usarlos como datos de estndares y
poder tener una utilizacin todava mayor de los valores de tiempo. De esta manera
los analistas podrn lograr una mayor cobertura del plan de estndares en la planta.
Es fundamental que la administracin de un plan de incentivos ligado a la
produccin haga un ajuste constante de los estndares en respuesta a los cambios
en el trabajo No importa que tan significativo sea el cambio en el mtodo, el estndar
debe revisarse para su ajuste posible. Agregar varias mejoras menores en los
mtodos puede alcanzar un diferencial de tiempo significativo y causar una tasa
estndar holgada si no se cambia el estndar. Al revisar los estndares de tiempo
debido a cambios en los mtodos, solo es necesario estudiar los elementos
afectados por el cambio Para mantener un plan de incentivos sano, la compaa
debe programar juntas peridicas con los supervisores de operacin para analizar
las debilidades esenciales del plan y sus posibles mejoras en la implantacin. En
ellas, debe compararse el desempeo departamental y estudiarse los estndares
especficos que parezcan no satisfactorios. La compaa debe generar informes de
avance que contengan informacin pertinente como eficiencia departamental.
Eficiencia de toda la planta, el nmero de trabajadores que no logra el desempeo
estndar y cl desempeo individual ms alto. Estos informes resaltan las reas que
necesitan atencin, lo mismo que las reas en donde el plan funciona de manera
favorable.

La administracin electiva del plan requiere un esfuerzo continuo para minimizar las
horas no productivas de la mano de obra directa. Este tiempo no productivo, para el
que se asignan suplementos, representa el tiempo perdido por descomposturas de
mquinas, faltantes de material, dificultades con las herramientas y largas
interrupciones de cualquier tipo no cubiertas por los suplementos aplicados a los
tiempos estndar individuales. Los administradores deben observar estos tiempos
conocidos como "tiempo de suplemento adicional" con cuidado o destruirn el
propsito de todo el plan. Bajo el plan por incentivos, el desempeo de la produccin
es mucho ms alto que en la operacin de la jornada de trabajo. Como el tiempo de
los materiales en proceso es ms corto, se necesita un control de inventario ms
estricto para prevenir faltantes. De la misma manera, la administracin debe
introducir un programa de mantenimiento preventivo para asegurar la operacin
continua de todas las maquinas herramienta. La misma importancia tiene controlar
los materiales, que controlar todas las herramientas que se desgastan, ya que los
faltantes en cualquiera de los dos son causa de retrasos en la operacin. Una
tcnica efectiva empleada con frecuencia para controlar el "suplemento adicional"
es referir el bono del supervisor al tiempo no productivo que se acredita al operario.
Cuanto mas largo sea este tempo en el periodo de pago, menor ser la
compensacin del supervisor. Dado que los supervisores estn en una posicin
ideal para observar los programas, los inventarios de materiales y el mantenimiento
d las instalaciones, pueden controlar el tiempo no productivo mejor que cualquier
otra persona en la planta. Adems de controlar el "suplemento adicional" o el tiempo
de la jornada de trabajo, es esencial que se registre el nmero exacto de piezas en
cada estacin de trabajo. Es usual que el operario realice la cuenta de piezas que
determina sus ingresos. Sin embargo, deben establecerse controles para evitar
falsificaciones en el reporte de produccin.

Cuando el trabajo es pequeo (se pueden sostener varias piezas en una mano) los
operarios pueden hacer una cuenta por "peso" de su produccin al final del da o al
terminar cada corrida de produccin, lo que sea ms rpido. El supervisor verifica
de inmediato esta cuenta por peso y pone sus iniciales en el informe de produccin.
Para un trabajo de tamao mayor una tcnica empleada con frecuencia es tener
una charola o caja con compartimientos para poner los trabajos. En la caja caben
nmeros fijos de trabajos, como 10. 20 o 50. As, al final del turno, es sencillo para
los supervisores de los operarios aprobar los informes de produccin con slo contar
las cajas o multiplicar por el nmero de trabajos en ellas. Bsicamente, la
administracin establece los planes de incentivos salariales para aumentar
productividad. En un plan lgico con buen mantenimiento, el porcentaje de ingresos
por incentivos de los trabajadores en el plan permanecern ms o menos
constantes en el tiempo. Si un anlisis muestra que los ingresos por incentivos
siguen elevndose al pasar los aos, tal vez existan problemas que al final
deterioren la efectividad del plan. Si por ejemplo, el promedio de ingresos de
incentivos se incrementa de 17 a 40% en un periodo de 10 anos, el incremento de
23% quiz no se deba a un aumento proporcional en productividad sino a la holgura
de los estndares.
 PLANES DE MOTIVACION NO FINANCIEROS

Los incentivos no financieros incluyen cualquier tipo de compensacin que no tiene

relacin con el pago, pero que mejora el nimo de los empleados a tal grado que
vuelve evidente el esfuerzo adicional. Los elementos o polticas de la compaa
dentro de esta categora incluyen: conferencias peridicas de taller, crculos de
control de calidad. Plticas frecuentes entre supervisores y empleados, escalafn
adecuado de los empleados, enriquecimiento del trabajo, planes de sugerencias no
financieras, condiciones ideales de trabajo y publicacin de los records de
produccin individuales. Los buenos supervisores y los administradores capaces y
conscientes usan muchas otras tcnicas, como invitar al empleado y su esposa a
cenar proporcionar teatro, organizar viajes especiales de intercambio con boletos
para eventos deportivos u otras compaas sobre la tecnologa de punta. Todos
estos enfoques buscan la motivacin mediante el mejoramiento del entorno de
trabajo. Se conocen tambin como planes de "calidad de vida en cl trabajo". El
equipo administrativo tambin debe poner el ejemplo de alto desempeo y
bsqueda de la excelencia. De esta manera, los empleados entendern que la
cultura de su compaa es el alto desempeo en la manufactura de productos de la
mejor calidad. Los resultados de esta filosofa sern un sentimiento de orgullo por
su trabajo. Los programas individuales y de grupo deben ser acordes con esta
filosofa de manera que se reconozca el trabajo de equipo y sus resultados

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un

deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta
una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta
implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al
resultado, ya que es el resultado experimentado.

INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,

colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
 dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un
procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del
grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia
a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para
lograr la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo .

Desplazar a un inadaptado.
Reconocer una mala situacin grupal.

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.

IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de
los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo:

El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control.
El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela
constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms
interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de
personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos
frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin
cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento:

Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular
las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar
a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y
adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse
igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin
determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no
vinculables con el rendimiento.

Proporcionar recompensas que sean valoradas:

Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son
ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el
pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen
nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia
general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Vale
destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en
determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta;
seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra
decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran
cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal
creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin:

Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado
son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que
sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los
trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna:
A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De
hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene
un efecto negativo en su rendimiento.

ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIN

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de

haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional:

Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o
incentivasin de las motivaciones.

Motivacin, liderazgo y administracin:

La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica
administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear
condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

ALGUNAS APLICACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIN EN EL

MBITO DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

Las aplicaciones de las teoras de la motivacin en el mbito empresarial han

tenido repercusin en la decisin de formar Crculos de calidad y Grupos de
trabajo autnomo.

Los crculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de

todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la
consideracin de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro
y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que
puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formacin adecuada,
participar eficazmente en la bsqueda de soluciones prcticas a los mismos. Todo
ello en la lnea de fomentar la satisfaccin y motivacin de los sujetos.

Objetivos de la formacin de los Crculos de Calidad

Mejorar el grado de satisfaccin dndoles la oportunidad de

participar en los objetivos de la empresa, fomento de la
creatividad y potenciacin de sus capacidades.

Feed- back continuo que lleve a la valoracin del trabajo

bien hecho, y comunicacin que fomenta el conocimiento de
En cuanto a los su trabajo y comprender las necesidades y problemas de la
trabajadores empresa.

Contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento,

buscando la calidad total

En cuanto a la Incremento de la productividad, reduccin de costes y

organizacin administrar los recursos humanos.
Los grupos de trabajo autnomo son grupos de empleados, estables en el tiempo
e integrados formalmente en la organizacin. Cuentan con un rea fsica definida y
realizan un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos
deben poseer las habilidades necesarias para desempearlas, lo cual dota al
equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y
responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el personal
adecuado y comprobar la ejecucin de las tareas correspondientes.

Cmo afecta la formacin de los Grupos Autnomos a sus miembros

Mejora la calidad de vida laboral (motivacin y satisfaccin).

Aumento de la productividad.
Menor rotacin laboral.
Reduccin del absentismo.
Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del trabajo).

EL PROCESO DE LA MOTIVACION NO FINANCIERA

El objetivo del presente apartado es mostrar los elementos que intervienen en el

proceso de motivacin no financiero y como estos se pueden manejar para
conseguir vincular a los miembros del equipo de trabajo y lograr la satisfaccin de
los mismos.
Entenderemos la motivacin como un proceso complejo en el cual, no basta saber
las necesidades del individuo para predecir su comportamiento, optimizar el
trabajo en equipo y conducir eficazmente al grupo.

Adems de las necesidades, deberemos conocer los valores, expectativas, metas,

intenciones y atribuciones de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son
variables que afectan al desempeo y consecucin de los objetivos
organizacionales.
ELEMENTOS DEL PROCESO MOTIVACIONAL
Las Necesidades
 La necesidad es la carencia fsica o psicolgica del individuo. Depende de factores
personales, sociales y culturales. Influye en la jerarquizacin con la que las
necesidades se presentan en un individuo concreto.

A continuacin mostramos el Test De Evaluacin de Necesidades elaborado a

partir de la Teora ERG (Alderfer), con la finalidad de conocer cuales son nuestras
propias necesidades.
El conocimiento de los dems parte de conocernos a nosotros mismos.

EL PAPEL DE LAS EMOCIONES COMO LA MOTIVACION NO FINANCIERA

La emociones son un tipo especial de motivacion no financiera, segn diversos

autores, las emociones encajan en la definicin de un motivo en el sentido de que
energizan y dirigen la conducta. El miedo, por ejemplo, energiza la persona para
actuar y dirige la accin haca una meta, principalmente, la de escapar de un peligro.
De acuerdo con Ross Buck, las emociones:
Constantemente informan del estatus de los estados emocionales.
Movilizan los recursos corporales para gratificar los motivos y facilitar la adaptacin.
Existen siete emociones bsicas: Sorpresa, Miedo, Rabia, Asco, Angustia, Alegra,
Inters. Todas ellas influyen en la motivos que nos llevan a realizar determinados
cursos de accin.

FACTORES MOTIVADORES

Factores individuales y colectivos

La distincin entre factores individuales y colectivos de la motivacin viene
determinada porque el trabajo en equipo no es la nica manera en que los miembros
de la organizacin llevan a cabo sus funciones en la empresa. A veces el trabajo
debe ser individual y, otras veces, las personas de un departamento o rea deben
realizar tareas conjuntas para alcanzar un objetivo o meta.
Un trabajo en equipo repercute en la motivacin a dos niveles:

A nivel individual:

Incrementa la seguridad personal

 Aumento de la productividad del individuo
Satisface las necesidades de afiliacin y pertenencia
Enriquecimiento personal

A nivel colectivo:

Mejora eficazmente la comunicacin

Estimula el ambiente de trabajo
Creacin de una divisin de tareas precisas
Motivacin emocional en el conjunto de sus miembros
Incremento de la productividad
Facilita la compresin de las decisiones
Permite un mayor nmero de enfoques de un problema
El trabajo en equipo tampoco debe ser considerado una panacea pues, a veces,
existen miembros del equipo que se neutralizan entre s, lo cual, provoca ineficacia
y pasividad por parte de algunos individuos del colectivo. No obstante, en un equipo
efectivo el rendimiento es mayor que la suma de los rendimientos individuales de
los miembros que lo componen. A este efecto se le denomina sinergia de grupo.
La sinergia de grupo slo se producir cuando todos los miembros asumen la
responsabilidad de crear alternativas vlidas y se comprometen a llevarlas a cabo.

TCNICAS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES E INTERESES

INDIVIDUALES Y COLECTIVOS

Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya

que de ello depender los elementos motivadores que se van a utilizar.
Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, as
como tener en cuenta las diferencias individuales, porque a cada individuo se le
motiva de una forma distinta.
Hay diversas tcnicas, pero los ms tiles son las entrevistas individuales y la
reunin en grupo.
Las entrevistas individuales
Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del
entrevistado con el fin de obtener informacin sobre las motivaciones del mismo.
Funcionamiento
Elaborar una gua que contenga las preguntas que se consideren interesantes:
Se cita a la persona a la que se va a entrevistar.
Se realizan unas primeras preguntas de carcter informal para reducir la posible
tensin del entrevistado.
Se explican los objetivos de la entrevista.
Se indica que los datos obtenidos sern confidenciales.
 Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el
entrevistado, as como no interrumpirlo.
La reunin en grupo.
Consiste en la obtencin de informacin interna de los individuos de un grupo,
viendo sus pautas de comportamiento, el tipo de comunicacin existente y las
motivaciones del mismo.
Elaborar una gua que contenga las preguntas que se consideren interesantes.
Se cita a los miembros del grupo.
Se explican los objetivos de la reunin.
Se indica el carcter positivo de la reunin.
Se trata de crear una situacin en la que los miembros de expresen libremente.
En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala
apropiada, que sea amplia y sin ruidos y colocar a los participantes en crculo.

ESTMULOS MOTIVADORES NO FINANCIEROS PARA EL EQUIPO DE

TRABAJO

Cuando, mediante las reuniones de grupo y las entrevistas individuales, se detectan

las necesidades y aspiraciones de los miembros del equipo, se pueden conceder
los estmulos motivadores ajustados.
Las necesidades pueden clasificarse de la siguiente manera:
Factores higinicos: Cuando no estn presentes son causa de insatisfaccin,
aunque su presencia no es un estimulo. Son las necesidades de seguridad y las de
estatus.
Factores motivadores: Si estn presentes son causa e satisfaccin y producen
estmulos positivos. Son las necesidades de realizacin en el trabajo, de
reconocimiento del mrito y rendimiento y de desarrollo y promocin.
Ventajas y desventajas de la motivacin en un ambiente de trabajo
En un ambiente de trabajo, el trmino motivacin ha llegado a tener las tres
siguientes conceptualizaciones:

1. Atender las necesidades de las personas que integran la empresa para que
produzcan ms.
2. Inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para que
generen y mantengan un sobreesfuerzo y produzcan ms.
3. Aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso de
direccin, como el liderazgo, la comunicacin, la remuneracin la delegacin, el
apoyo y la capacitacin, para que las personas produzcan ms y mejor.

1. En cuanto a la primera conceptualizacin: atender las necesidades de las

personas que integran la empresa para que produzcan ms, nadie lo hace mejor
que los administradores orientales, quienes ayudan a las personas que integran la
empresa a cubrir sus necesidades fisiolgicas, de seguridad y de pertenencia
manteniendo el trabajo de por vida, los ayudan a cubrir sus necesidades de estima
manteniendo a los operarios en un nivel de estatus organizacional igual al de los
administradores y los ayudan a cubrir sus necesidades de autorrealizacin
manteniendo la facilidad de analizar, evaluar, modificar y controlar en grupo las
labores de su trabajo.
Es importante recalcar que ayudar a las personas que integran la empresa a
satisfacer de alguna forma sus necesidades, no garantiza que trabajen ms, ni
mejor. Para que lo hagan, se requiere aplicar sistemticamente el proceso
administrativo: planear, coordinar, dirigir y controlar, y utilizar diversas herramientas
de direccin como: liderazgo, comunicacin, remuneracin, delegacin, apoyo y
capa- citacin.

2. La segunda conceptualizacin de la motivacin en un ambiente de

trabajo: inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para
que generen y mantengan un sobreesfuerzo en el desempeo de sus labores, se
basa en el estilo de direccin aplicado por el entrenador Lombardi a sus jugadores:
los empacadores de la Baha Verde, y es apoyado fuerte- mente por la
administracin para la excelencia, que busca inyectar una fuerte carga emotiva a
las personas dentro del lugar de trabajo; por la reingeniera, que sostiene que es
necesario infundir en las personas de la organizacin una combinacin de
desesperacin y de ambicin a fin de que hagan acopio de la pasin y del
entusiasmo que el esfuerzo requiere; y por el desarrollo organizacional, que sugiere
aplicar un flujo contaminante de energa humana, canalizando hacia la consecucin
de los objetivos.
Esta inyeccin de una fuerte carga emotiva al ya emotivo ambiente laboral, obliga a
la siguiente consideracin:
Las tcnicas que cargan de emocin a las personas han demostrado su efectividad
sobre todo en los deportes, una actividad en la que se enfrentan dos personas o
dos equipos en una exacta igualdad de circunstancias y de reglas de competencia.
Las diferencias que incrementan las probabilidades de triunfo de cada equipo son
las habilidades personales de los competidores, el entrenamiento y la disciplina de
los mismos, y la capacidad de los entrenadores para detectar las contingencias de
la situacin y aplicar el estilo ms adecuado a ellas.
Una tcnica que puede pesar fuertemente para decidir el triunfo es aquellas que
carga de emocin a los competidores durante todo el desarrollo de la competencia
y los impulsa a buscar el triunfo con denuedo durante dos horas a la semana, sin
son futbolistas; durante una hora cada varios meses si son boxeadores; durante
seis u ocho horas a la semana si son basquetbolistas y durante un tiempo semejante
en los otros deportes, contando siempre con tiempo para reponerse del
sobreesfuerzo dado durante poco tiempo y para prepararse para el prximo
sobreesfuerzo a dar.
Cuando se carga de emocin y se solicita un sobreesfuerzo a las personas que
laboran durante ocho horas diarias, a lo largo de cinco o seis das a la semana,
durante cincuenta o ms semanas al ao, por treinta o ms aos de su vida, los tres
principales problemas que surgen son: 1. - mantener la emocin a lo largo del
tiempo,
2. - mantener el esfuerzo a lo largo del tiempo (tanto la emocin como el esfuerzo
se caracterizan por su corta y fugaz duracin), 3. - lograr que la emocin no se
desve, pues fcilmente impregna de sentimientos el ambiente de trabajo,
provocando situaciones de conflicto ms emotivas que reales.
Si esto se logra, se presenta un problema an mayor, el continuo sobredesgaste
fsico y mental de las personas.
Un ejemplo muy utilizado en la capacitacin ejecutiva es el siguiente:
Se dice a los participantes. que lo que la empresa requiere de ellos es un
compromiso y no slo una participacin y se ejemplifica lo anterior de la siguiente
manera:
Para hacer unos huevos con jamn, la gallina aporta dos huevos, eso es
participacin; en cambio el cerdo aporta su vida con el jamn, eso es compromiso.
Lo que no se considera del ejemplo, es que el puerco est aportando su vida, y la
gallina la vida de dos de sus hijos a fin de que alguien, otro ser, coma.
Finalmente, es importante recalcar que inyectar una carga emotiva a las personas
que integran la empresa, para que generen y mantengan un sobreesfuerzo es el
desempeo de sus labores, no garantiza que trabajen ms productivamente.
Para que trabajen productivamente, lo que se requiere es aplicar sistemticamente
el proceso administrativo de: planear, coordinar, dirigir y controlar y utilizar diversas
herramientas de direccin, como: liderazgo, comunicacin remuneracin,
delegacin, apoyo y capacitacin.

3. La tercera conceptualizacin de la motivacin en un ambiente de

trabajo: aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso
de direccin, como el liderazgo, la comunicacin la remuneracin, la delegacin el
apoyo y la capacitacin, para que las personas produzcan ms, no es ms que
buscarle cinco pies al gato.
La administracin es una disciplina que tiene fundamentadas y validadas en la
prctica una serie de herramientas administrativas que permiten a quien las aplica
profesional y sistemticamente una mayor probabilidad de alcanzar los objetivos a
travs de otras personas y utilizando otros recursos. Entonces Cul es la razn
para englobar todas estas herramientas en un slo trmino no administrativo,
subjetivo y por lo tanto, no medible y no administrable, denominado motivacin?
 Por cuestiones prcticas, a la administracin le conviene seguir la lnea adoptada
ya hace tiempo por la psicologa experimental, y que consiste en utilizar lo menos
posible los trminos motivacin y motivar y en su lugar especificar en trminos
administrativos aquello de lo que se est hablando, de forma tal que se pueda
analizar, evaluar, corregir y/o mejorar.

FUENTES DE MOTIVACIN COLECTIVA

Existen cuatro variables a tener en cuenta en la motivacin del equipo:

Atraccin del grupo: cuanta ms capacidad de cubrir las necesidades de seguridad,
afiliacin y prestigio de sus miembros, ms cohesionado estar y ms motivado.
Estabilidad afectiva: es necesario que el grupo se encuentre en equilibrio emocional.
Equilibrio operativo: las tareas deben distribuirse de forma democrtica y
equitativamente, segn los deseos de los miembros del grupo.
Comunicacin satisfactoria: una buena transmisin de la informacin entre los
miembros del grupo fomenta la motivacin.
Aspectos que refuerzan la vinculacin al equipo
Podemos poner en prctica algunos comportamientos para favorecer la cohesin
de grupo:
Comprobar que cada miembro disfruta formando parte del grupo, manifestando los
sentimientos favorables al grupo.
Discutir las ideas, sentimientos y reacciones en el momento en que ocurren, no dejar
pasar la oportunidad porque pueden producirse tensiones debido a malas
interpretaciones.
Expresar aceptacin y apoyo cuando otros miembros exponen sus ideas y
reacciones.
Intentar que todos los miembros del grupo se sientan valorados y apreciados, para
ello debemos manifestar empata con los componentes del equipo.
Intentar incluir a los miembros en las actividades del grupo.
Considerarse influido por otros miembros del grupo.
Arriesgarse a expresar nuevas ideas y sentimientos, el grupo nos apoyar, adems
puede generar una idea mucho ms rica y elaborada gracias a la sinergia del
equipo.
Expresar agrado e inters por los otros miembros, podemos as modificar nuestro
entorno de n forma que sea ms agradable para nosotros.
Debemos fomentar las normas de grupo que apoyan la individualidad y la expresin
personal, de ello depende la continuidad del equipo.
Delegacin como una motivacion no financiera
Es el proceso mediante el cual el responsable trasmite el ejercicio de una parte de
sus funciones a uno o a varios colaboradores. La persona en la que se delega
asume el mando pero el mando sigue siendo el responsable final.
 La delegacin puede utilizarse como elemento motivador no financiero, debido a
cubrir necesidades de responsabilidad, es un elemento formativo en la organizacin
y de aprendizaje en la toma de decisiones del miembro en que se delega. El delegar
permite aprovechar de un modo ms eficaz el tiempo, ya que el mando podr
realizar las tareas que son propias de su misin.
Signos que indican la necesidad de delegar
Cuando el trabajo se acumula de modo frecuente
Cuando debemos incrementar el tiempo de trabajo para concluirlo.
No tenemos tiempo para ver a otros compaeros y tratar asuntos de trabajo.
No podemos atender la correspondencia, ni realizar seguimiento m a clientes.
No existe la posibilidad de descansos.
Nos supera la forma y esto retrasa nuestro trabajo.
Con frecuencia llego con retraso a reuniones o tengo que cancelarlas.
Estamos agitados, cansados, estresados.
Dificultades para delegar.
1. En el miembro del equipo de trabajo:
- Posee falta de confianza en s mismo
- No tiene motivacin para la tarea a delegar.
- No tiene capacidad de adaptacin al cambio.
- Falta de responsabilidad.
- No dispone de tiempo.
- Es demasiado independiente.
- Es pasivo.
Suele ir ms all de los poderes delegados.
2. En el mando:
- Falta de confianza en el colaborador.
- Teme el xito del colaborador.
- Exceso de autoritarismo.
- Cree que las cosas debe hacerlas mismo para que salga bien.
- Piensa que tomar la decisin de delegar le quita tiempo.
- Es de la opinin que la delegacin implica irresponsabilidad.
Cmo delegar
1.Describir la tarea a realizar y dar la informacin necesaria.
2.Indicar al colaborador lo que se espera de l.
3.Comprobar y confirmar que ha comprendido la tarea a realizar.
4.Intercambiar opiniones sobre los recursos con los que contar para la consecucin
del objetivo marcado.
5.Solicitar que aporte sus nuevas ideas.
6.Establecer el mtodo de trabajo que seguir y qu aspectos incluir en los informes
de seguimiento de la delegacin.
Adems de proporcionar las pautas para delegar existen dos aspectos de inters a
la hora de delegar:
-La interaccin
-La valoracin.
LA AUTOESTIMA COMO SISTEMA DE MOTIVACIN NO FINANCIERO.

En primer lugar hay que definir el termino de autoestima como la consideracin y

aprecio por uno mismo. Este concepto esta ntimamente relacionado con las
habilidades sociales y el concepto que tenemos de nosotros mismos, es decir,
autoconcepto.
Ante todo, las personas somos seres sociales, por lo tanto, la principal herramienta
de motivacin esta marcada por las interacciones sociales mediatizadas a travs de
la comunicacin.

NATURALEZA DE LAS NECESIDADES HUMANAS COMO UNA MOTIVACION

NO FINANCIERA

Toda conducta que observamos a nuestro alrededor est dirigida por el anhelo de
satisfacer las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades humanas sern
convertidos por los mismos empleados en deseos especficos dentro de la
organizacin. Precisamente porque la definicin bsica de los seres humanos es
una tarea altamente compleja, no pueden hacerse presunciones fciles respecto a
qu quieren los empleados por parte de la organizacin. En varias encuestas se ha
constatado que los siguientes requerimientos son bastante tpicos:

Seguridad en el Trabajo. A causa de los cambios tecnolgicos y el desafo que

ellos entraan para el trabajador, el deseo de seguridad es uno de los que ms se
valora mejor dentro de la lista de las prioridades para muchos empleados y
sindicatos. Se le reconoce dentro de la lista de prioridades sugeridas por la jerarqua
de las mismas, establecidas por Abraham Maslow.

Aceptacin Social. Este deseo descansa en la necesidad gregaria del hombre y

de la aceptacin del grupo al cual se vincula el individuo. La direccin puede ayudar
en este proceso mediante programas de induccin cuidadosamente planeados y
ejecutados, previsin de los medios de socializacin a travs de perodos de
descanso y programas de equipos de trabajo, mediante el apropiado diseo del flujo
de trabajo y de la forma como se relacionan los seres humanos con los procesos
industriales.

Reconocimiento del trabajo realizado. Este anhelo resulta de la clasificacin de

las necesidades respecto al ego, puede ser satisfecho por la direccin a travs de
la exaltacin verbal de las bondades del trabajo realizado, los reconocimientos
monetarios por las sugerencias productivas, el reconocimiento pblico, a travs de
premiaciones, las publicaciones peridicas, en las que se aplaude la accin de los
individuos.

Un cargo estimulante y significativo. Este requerimiento descansa en la

necesidad de reconocimiento y en la conduccin individual hacia la autorrealizacin.
Es un anhelo muy difcil de satisfacer, particularmente en grandes organizaciones
que tienen una divisin minuciosa del trabajo y cuyo ritmo est mecnicamente
establecido en lneas de ensamblaje.

Oportunidad de progreso. No todos los empleados desean avanzar. Algunos

sienten las necesidades sociales ms fuertemente que otros; sin embargo, la
mayora de los empleados gustan de saber que tienen la oportunidad all, en el caso
de que desearan hacer uso de ella. Este sentimiento est influido por una tradicin
cultural de libertad y oportunidad.

Condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas. El anhelo de tener

buenas condiciones de trabajo tambin descansa en mltiples necesidades. Las
condiciones de trabajo en que se prevengan los peligros surgen de la necesidad de
seguridad. Ciertas condiciones especficas, como escritorios y tapetes finos,
constituyen smbolos de status que denotan una jerarqua. Muchos directivos han
descubierto que la asignacin de tales smbolos de status, si se quiere, es tan difcil
como la determinacin de recompensas monetarias.

Un liderazgo competente y justo. El querer una buena direccin es un resultado

de las necesidades fisiolgicas y de las necesidades de seguridad. Un buen
liderazgo ayuda a asegurar que la organizacin y los cargos continan en
existencia, adems de que concuerda con las demandas de parte del ego, en el
sentido de recibir rdenes de personas a quienes todos respetan y obedecen y cuya
autoridad no est puesta en duda; es muy frustrante para el personal ser sujeto de
mandato de un individuo a quien todos juzgan una persona incompetente y de muy
pocos mritos. En cambio, recibir rdenes de personas que generalmente sean
respetadas, no causa tanto resentimiento, a pesar de la tradicin cultural de
igualdad entre individuos.

Ordenes e instrucciones racionales. Una orden es una comunicacin oficial de

los requerimientos de la organizacin. En general, se refiere a una situacin
susceptible de ser ejecutada, debe ser completa, detallada, clara y concisa, dada
de tal manera que estimule su aceptacin. Las rdenes absurdas, cuya ejecucin
se hace imposible tan solo sirven para aumentar la inseguridad y la frustracin de
los empleados.

Una organizacin consciente de su responsabilidad social. La tendencia de las

organizaciones privadas a dar soluciones a problemas de carcter social, tiene
impacto en las expectativas puestas en la organizacin por parte de los empleados
. Este anhelo descansa en la necesidad humana de estimacin y lleva consigo una
responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la organizacin.

RESUMEN

Los principios de incentivos se han aplicado en talleres e instalaciones de

produccin, en la fabricacin de bienes tanto duros como suaves, en la industria de
la manufactura y la de servicios, y en operaciones de mano de obra directa e
indirecta. Los inventivos se han usado para aumentar la productividad, mejorar la
calidad y la confiabilidad del producto, reducir el desperdicio, mejorar la seguridad
y estimular buenos hbitos de trabajo como la puntualidad y la asistencia diaria Tal
vez el mejor plan de incentivos aplicado a individuales en la actualidad es el plan de
hora estndar con una tasa diaria garantizada. Sin embargo, las ganancias
compartidas, la obtencin de acciones y otros planes relacionados con el ahorro en
costos han tenido xito en muchos casos. En general, tienden a ser ms efectivos
cuando se implantan como complemento de un plan de incentivos sencillo y no en
lugar de este. Los planes de grupo deben garantizar las tasas diarias respectivas a
todos sus miembros, y deben recompensarlos en proporcin directa a su
productividad una que se logra el desempeo estndar.

La tabla 7-4 ilustra el pensamiento de 508 gerentes de relaciones industriales de

personal en cuanto diferentes planes. La mayora siente que los incentivos sencillos
pieza trabajada, horas estndar y jomada medida son los mejores desde el punto
de vista de elevar la productividad y facilidad de comprensin
Los sistemas de incentivos bien administrados poseen ventajas importantes, tanto
para los trabajadores como para la administracin. El beneficio clave para los
empleados es que hacen posible que incrementen sus ingresos totales, no en un
tiempo futuro indefinido, sino de inmediato en su prximo pago. La administra
obtiene una mayor produccin y, si se supone que se tienen ganancias por cada
unidad producida obtendrn en mayor volumen. En general, las ganancias
aumentan no en proporcin a la produccin, sino cuando ocurre una tasa ms alta
de produccin, es decir cuando los costos generales por unidad decrecen. Adems,
los altos salarios que surgen de los planes de incentivos mejoran el nimo del
empleado y tienden a reducir la rotacin de personal, el ausentismo y los retardos.
Por lo comn, cuanto ms difcil es medir el trabajo, ms difcil ser instalar un plan
de incentivos salariales exitoso. Suele no tener ventajas instalar incentivos a menos
que el trabajo se pueda medir con una precisin razonable. Ms aun es usual que
sea desventajoso introducir incentivos si la disponibilidad de trabajo est limitada a
menos del 120% de lo normal. Una advertencia importante es que existe un trueque
definitivo entre aumentar el peso de trabajo con un plan de incentivos y aumentar el
riesgo de lesiones por movimientos repetitivos, en particular si el trabajo o la
estacin de trabajo no tienen un diseo ergonmico. Los autores han sido testigos
de muchos casos, en especial en la Industria del vestido, donde las tareas con tasas
bajas pero incentivos altos de forma que para lograr un salario decente, las
costureras deben producir tasas muy altas. Incluso arriba del 150%) tienen una tasa
alta de lesiones. Sin duda un trabajo mejor diseado puede disminuir la tasa de
lesiones. Sin embargo, aun en las mejores condiciones las tasas altas (ms de 20
000 movimientos de las manos por turno de 8 horas pueden ser causa de algunas
lesiones. Por lo tanto, incluso descuidando la salud del trabajador aspectos de
seguridad, el ingeniero que estudia y establece estndares debe decidir si los
mayores costos mdicos, en las condiciones de incremento actuales, compensan
las ganancias obtenidas con un plan de incentivos dado.