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4.1.

Definicin del MPT

TPM (Total Productive Maintenance), que traducido al espaol es Mantenimiento Productivo Total.

Este es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de


"mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a
mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. Es considera como estrategia, ya
que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las
deficiencias de los sistemas operativos.

Las metas del mantenimiento TPM

Maximizar la eficacia de los equipos.

Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que disean, usan o mantienen los equipos.

Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del equipo.

Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos.

Promover el TPM mediante motivacin de grupos activos en la empresa.

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kiser:

Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el
proceso productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas;
todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos funcionales e inter-funcionales que emplean
metodologa especfica.

Mantenimiento autnomo o Jishu Hozen:

Se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento,
esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservacin, manejo, averas, etc. Con este
conocimiento los operadores podrn comprender la importancia de la conservacin de las condiciones de
trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el anlisis de problemas y la
realizacin de trabajos de mantenimiento liviano.

Mantenimiento planificado o progresivo:

El objetivo es el de eliminar los problemas del equipamiento a travs de acciones de mejoras, prevencin
y prediccin. Para una correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases
de informacin, obtencin del conocimiento a partir de esos datos, capacidad de programacin de
recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de motivacin y coordinacin del equipo
humano encargado de esas actividades.

Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen:

Tiene como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de
las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
caractersticas de calidad del producto. Frecuentemente se entiende que los equipos producen problemas
cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averas que no detienen el funcionamiento
del equipo pero producen prdidas debido al cambio de las caractersticas de calidad del producto final.

Prevencin del mantenimiento:

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo, construccin y puesta a
punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotacin. Las
tcnicas de prevencin del mantenimiento se fundamentan en la teora de la fiabilidad y esto exige contar
con buenas bases de datos sobre frecuencias y reparaciones.

4.2. LAS 6 GRANDES PERDIDAS.

Seis grandes prdidas

La mejora de la efectividad se obtiene eliminando lasSeis Grandes Prdidas que interfieren con la
operacin, a saber:

1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas que producen prdidas de tiempo. Al iniciar una nueva
operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al
cambiar una matriz o hacer un ajuste.

3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores durante la operacin normal que producen prdidas
de tiempo, ya sea por la operacin de detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vas, etc.

4. Velocidad de operacin reducida, que produce prdidas de tiempo al no obtenerse la velocidad de


diseo del proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen prdidas de tiempo al tener que rehacer partes de l o reparar
piezas defectuosas o completar actividades no terminadas.

6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha blanca, periodo de
prueba, etc.
-Prdidas por averas

La meta de cero averas:

1. Impedir el deterioro acelerado.

2. Mantenimiento de condiciones bsicas del equipo.

3. Adherirse a las condiciones correctas de operacin.

4. Mejorar la calidad del mantenimiento.

5. Hacer que el trabajo de reparacin sea algo ms que una medida transitoria.

6. Corregir debilidades del diseo.

7. Aprender lo mximo posible de cada avera.

-Prdidas por preparacin y ajuste

La meta de cero ajustes

1. Revisin de la precisin de montaje del equipo, plantillas y herramientas.

2. Promocionar la estandarizacin.

-Perdidas por tiempos muertos y paradas pequeas

La meta de cero tiempos muertos y paradas pequeas

1. Hacer una observacin cuidadosa de los que est pasando

2. Corregir defectos leves

3. Determinar las condiciones ptimas

-Prdidas por velocidad reducida

La meta de aumentar la velocidad del equipo

1. Aplicar las mismas acciones contra prdidas de velocidad reducida que para eliminar averas.

2. Definir claramente la velocidad especificada (diseada)

3. Establecer distintas velocidades para distintos productos.


4. Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar con la velocidad especificada

-Prdidas de arranque: perdidas entre la puesta en marcha y la produccin estable

La meta de disminuir las prdidas de arranque

1. Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de produccin.

2. Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estabilidad del proceso, capacidad de los


operadores, pruebas del producto, etc.

-Defectos de calidad y trabajos de rectificacin

La meta de cero defectos

1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas.

Asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas.

2. Observe cuidadosamente las condiciones actuales

3. Revise la lista de factores causales

4. Revise y busque la causa de los efectos pequeos, los cuales muchas veces se encuentran escondidos
dentro de otros factores causales.

4.3. CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO.

Efectividad global de los equipos.

La OEE (Overall Equipment Effectiveness, o Eficiencia General de los Equipos) es una relacin
porcentual que sirve para conocer la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.

La ventaja de la OEE respecto de otros cocientes es que cuantifica en un nico indicador todos los
parmetros fundamentales de la produccin industrial: La disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Para una industria, tener una OEE por ejemplo del 75%, significa que de cada 100 piezas buenas que la
mquina poda haber fabricado, slo se han producido 75.
A partir de un anlisis de los tres componentes que integran la OEE, es posible conocer si lo que falta
para el 100%, se ha perdido por la no disponibilidad (no se ha producido durante el tiempo que se deba
estar produciendo), por la baja eficiencia (no se ha producido con la velocidad que se poda haber
hecho), o por la no calidad (no se ha producido con la calidad que deba hacerse).

Conceptualmente, la OEE es el resultado del producto de tres factores:

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Hoy en da, la OEE se ha convertido es un estndar internacional reconocido por las principales
industrias de todo el mundo.

Clasificacin

El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas, incluso toda una planta, respecto a otras
consideradas excelentes, y proporciona una idea de cules son los factores a mejorar para escalar
posiciones en esta clasificacin.

La OEE es la mejor medida disponible que nos permite descubrir y seguir el camino de la optimizacin
de los procesos de fabricacin, y est relacionada directamente con los costes de operacin.

La mtrica OEE informa sobre las prdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de
decisiones de carcter financiero con el rendimiento de las operaciones de factora, ya que permite
justificar cualquier decisin sobre nuevas inversiones.

Adems, la previsin anual de mejora del ndice OEE permite estimar las necesidades de personal,
materiales, equipos, servicios, etc. en la planificacin anual. Finalmente, la OEE es el patrn que da
respuesta a los requerimientos de calidad y mejora continua que exige la certificacin ISO 9000.
La OEE considera seis causas de prdidas en el proceso de produccin:

4.4. MANTENIMIENTO AUTNOMO.

Comprende la participacin activa por parte de los operarios en el proceso de prevencin a los efectos de
evitar averas y deterioros en las mquinas y equipos. Tiene especial trascendencia la aplicacin prctica
de las Cinco S. Una caracterstica bsica del TPM es que son los propios operarios de produccin
quieres llevan a trmino el mantenimiento autnomo, tambin denominado mantenimiento de primer
nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspeccin, lubricacin, aprietes y ajustes.

La cultura, una de las grandes barreras para el cambio.

Los operadores que estn acostumbrados a pensar yo opero, t arreglas tendrn dificultades para
aprender yo soy responsable de mi propio equipo.

Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operarios de produccin son responsables del
mantenimiento de su equipo.
El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente
por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza,
intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores
condiciones de funcionamiento.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de conocimiento.

Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un nuevo pensamiento sobre el
trabajo.

Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a los estndares se evite el
deterioro del equipo

4.5. REDUCCIN CONTINA DEL TIEMPO DE PREPARACIN DE MAQUINARIA


Y EQUIPO.
Por lo general es difcil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo cambiante de las tareas
requeridas y a la consecuente dificultad para establecer estndares. Sin embargo, es posible tener una idea
aproximada de la productividad mediante tcnicas estadsticas de las actividades de la planta.
En sus formas ms simples, dichas tcnicas se basan en la determinacin del tiempo que el personal de
mantenimiento dedica directamente a tareas de atencin o servicios a equipos e instalaciones.

El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una accin, probablemente con herramientas.
Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de anlisis de muestreo estadstico.

Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades vinculadas con el
trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo.

Ntese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 % a 60 %, de hecho se


duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeacin del trabajo consiste en preparar,
previamente a su ejecucin, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera
rpida, eficiente y segura.

Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas.

Los conceptos aqu obtenidos son esenciales para desarrollar la planeacin de la conservacin a largo
plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservacin y el de produccin.

Tiempo de vida til.

Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier
concepto.
Tiempo activo.

Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa.

Tiempo inactivo.

Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide n


tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.

Tiempo de operacin.

Es cuando el recurso esta funcionando dentro de los lmites de calidad de servicio estipulados; se divide
en tiempos de preparacin, de calentamiento y de trabajo como continuacin se mencionan.

Tiempo de preparacin.

Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione
adecuadamente y este provisto de todo lo necesario,

Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro que son las siguientes:

Tiempo de paro.

Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los lmites determinados,
ocasionando prdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en
posibilidad de uso. Se divide en organizacin, diagnstico, habilitacin, reparacin, ajuste, calibracin,
verificacin, registro y estadstica.

Tiempo de organizacin.

Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, fsicos
y tcnicos) que emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia.

Tiempo de diagnstico.

Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibracin,
de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energa, observaciones de indicadores, etc., hasta identificar la
causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias.

Tiempo de habilitacin.

Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba.
A continuacin pasemos al tiempo inactivo:

Tiempo ocioso.

Es el que se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningn servicio, por lo cual debe
aprovecharse para ejecutar en l, la conversacin preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas,
rdenes de trabajo, registro y estadstica, como a continuacin se analiza.

Tiempo para la planeacin de la conservacin.

Es el necesario para ir al lugar en donde est instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de
sus sensores y captadores y hacer la planeacin necesaria para elaborar las rutinas u rdenes de trabajo
correspondiente.

Tiempo de rutinas u rdenes de trabajo.

Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo correspondiente;
incluye la preparacin del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo.

Tiempo de overhaul.

Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente por una orden de trabajo
especial, incluye el tiempo de preparacin y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo est bien
ejecutado.

4.6. TENDENCIA A LA ELIMINACIN DE ALMACENES DE REFACCIONES.

Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de mantenimiento mnimos,


pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, si bien esto ser por siempre una
utopa.

Todo parte del nuevo modo de pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de
un cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una accin, sino en vez de lo anterior, la calidad
de la accin aplicada.

Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado
sea mnimo, en todos los aspectos, redundando esto ltimo en el la mxima explotacin de la
infraestructura existente sin explotar radicalmente la misma.
De hecho, el objetivo implcito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las anormalidades
existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de manufactura.

Del mismo modo, el objetivo implcito del mantenimiento predictivo y preventivo es reducir los plazos
de aplicacin de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puede degenerar en paro o situacin de
emergencia.

Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como tambin es claro que por muy
eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta siempre habr un
desgaste, por mnimo que ste sea.

Ello, a la larga, provocar que inevitablemente (y mucha atencin: es inevitable, pero al menos se puede
retrasar el mximo tiempo posible) la mquina llegue a la condicin de fallo funcional, si bien se logra
que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento correctivo emergente.

Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminacin de los almacenes de refacciones, y nunca se
habla (ni se hablar) de la eliminacin completa de ellos debido a que mientras hayan partes mecnicas,
mviles, qumicos agresivos y dems factores que produzcan desgaste, si es posible que la mquina falle,
fallar.

De aqu, se deduce que las refacciones existentes en el almacn del departamento de mantenimiento no
sern utilizadas con la misma frecuencia que antes.
Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de vida muy corto,
limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se utiliza dentro de un perodo de
tiempo razonable, naturalmente que se tendrn que reducir las existencias en dicho almacn para evitar
efectuar gastos innecesarios.

4.7. CONTROL DE EXISTENCIAS MNIMAS.

Como su nombre lo indica -y adems es de lo ms natural suponer-, el Control de Existencias Mnimas


est enfocado a la conservacin en los almacenes del departamento de mantenimiento, de lo ms
estrictamente necesario. Por qu? pues la razn es tal vez ms lgica que sencilla: Al no poder ser
eliminados completamente los almacenes de refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en todo
momento, pero, Qu hay dentro de los almacenes? Una empresa no puede arriesgarse a tener
demasiadas refacciones de cierto tipo, porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a perder
por estar almacenadas durante mucho tiempo.

En igual medida, tampoco se puede contar con un almacn que tenga una cantidad de refacciones menor
de las que s se necesitan, porque esto definitivamente traera consigo como consecuencias el retraso en
la ejecucin de los programas de mantenimiento implementados. Peor an, si el programa de
mantenimiento que est siendo llevado a cabo en se preciso instante es correctivo emergente, se puede
correr un riesgo potencialmente muy grande, que adems de todo, es innecesario y pudo haber sido
evitado.

Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un control de
existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de ms y que se echen a perder sin haber
sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles), lo cual, desde luego, representa prdidas
para la empresa.

Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mnimas no es empleado correctamente y con el


grado de responsabilidad y rigidez (as como de flexibilidad, claro est) que requiere, puede ser un arma
de doble filo muy peligrosa para los intereses no slo de la empresa, sino de sus trabajadores, vecinos y
hasta del medio ambiente.