UNIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS

Y DE COMERCIO

GUA DE ESTUDIO DE LA ASIGNATURA

GESTIN EMPRESARIAL

PRIMER PARCIAL

Realizado por:
MARA EVELINA SILVA BRAVO

NRC:
2757

Docente:
EDISON FERNANDO JATIVA BAQUEROO

Sangolqu-Pichincha
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.1
1. Elabore un cuadro comparativo de las caractersticas de un emprendedor,
empresario y gerente.
EMPRENDEDOR EMPRESARIO GERENTE
ACCIONES Ejecuta las acciones Delega las Supervisa los
por s mismo. acciones. resultados de las
acciones
realizadas.
POSTURA Soluciona los Realiza un plan Prev los posibles
FRENTE A UN problemas. para solucionar el problemas que
PROBLEMA problema. puedan
presentarse.
PLANIFICACION No es su Planifica y delega Disea, planifica,
especialidad, es ms esperando los delega, realizando
un visionario que mejores un anlisis de
busca aprovechar resultados. riesgos, al ver una
cualquier oportunidad oportunidad el
de negocios, sin gerente es
prever posibles minucioso en el
riesgos. anlisis de
problemas que
puedan
presentarse.
CONOCIMIENTO El emprendedor El empresario El gerente conoce
conoce el producto conoce las su personal, su
con el que se trabaja. ganancias y producto y los
prdidas que nmeros de su
produce su empresa.
negocio.
IMPORTANCIA Es imprescindible al Es imprescindible Es imprescindible
momento de empezar al momento de al momento de
un proyecto, debe ser hacer crecer el mantener el
una persona proyecto, debe ser proyecto,
innovadora. una persona con manteniendo en
ideas frescas que orden dentro del
ayuden al proyecto para
crecimiento del evitar errores que
proyecto. podran hacer que
el proyecto fracase
totalmente.
2. Elabore un mapa conceptual de la empresa y su clasificacin por sector,
actividad, tamao y forma legal segn la normativa en el Ecuador.
 3. Realice una sntesis de la evolucin que ha tenido la gestin empresarial.
A medida que el ser humano ha evolucionado en la tecnologa para la prestacin
de mejores servicio y obtencin de nuevos productos, las relaciones que se dan entre
productor y consumidor han hecho que el concepto de gestin empresarial evolucione
a nivel mundial, desarrollando nuevas estrategias para obtener la permanencia en el
mercado satisfaciendo las clientes del cliente a nivel mundial.
La gestin y coordinacin de actividades nace con el hombre mismo, con la
necesidad de coordinar actividades para la supervivencia.
En los relatos bblicos se narra como los primeros hombres tuvieron la necesidad
de manejar grandes nmeros de personas, posteriormente en Roma (175 A.C.)
llevaban el control administrativo de los impuestos y clasificaron las empresas en tres:
publicas, semipblicas y privadas. Aristteles clasific la administracin pblica en
Monarqua, Aristocracia y Democracia.
En la Edad Media se produjo un desarrollo en la forma de organizar, con especial
atencin en la iglesia Catlica que se intereso en la forma de organizar y administrar
su funcionamiento. Con la revolucin industrial se produjeron tres puntos a tener en
cuenta dentro de la gestin y administracin: el poder de las maquinas, la produccin
en masa y el transporte eficiente.
En el siglo XIX Adam Smith John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la
asignacin de recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. A su vez Eli
Whitney, James Watt y Mathew Bulton desarrollaron tcnicas de produccin como la
estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica y
planeamiento del trabajo.
En la poca Contempornea se produce una evolucin en la gestin con la teora
cientfica, establecida principalmente por Frederick Taylor: Lograr el hombre idneo
para cada funcin y proporcionarle el equipo adecuado y una organizacin eficiente;
Taylor realizaba un anlisis del trabajo a ser realizado, la tarea a ser ejecutada y el
movimiento y tiempo necesario para lograrlo, buscando la mayor productividad
mediante procesos lgicos, eliminando desperdicios y perdidas. Taylor consideraba
que la organizacin y la administracin deben estudiare de manera cientfica y no
emprica.
En el siglo XXI se dan avances tecnolgicos y cientficos, la globalizacin de la
economa, proporcionando nuevas orientaciones administrativas, las ms destacadas
son: Administracin por valores, del cambio, del conocimiento, virtual y empowerment.
4. Ilustre con un ejemplo los mbitos, niveles y estructura de la gestin
empresarial.

NIVELES ESTRUCTURA AMBITOS

Nivel - Director General - Se toman decisiones

Estratgico estratgicas, sin ser
- Directores
programadas.
Ejecutivos

Nivel de - Directores - Se toman decisiones

Gestin y Comerciales tcticas, programadas y no
Administracin programadas.
 - Gerentes de rea
Nivel de - Jefes de Venta - Se toman decisiones
Conocimiento tcticas no programadas
- Supervisores
referentes a los niveles
operaciones con el fin de
mejorar la produccin.

Nivel Operativo - Vendedores - Se toman decisiones

tcticas y programadas.
- Asesores
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.2
1. Establezca diferencias entre un negocio electrnico (e-business) y un
negocio tradicional en relacin a sus objetivos, caractersticas, estructura
y estrategias de gestin.

NEGOCIOS ELECTRONICOS NEGOCIO TRADICIONAL

Objetivos - Tiene un alcance a nivel
mundial, debido a la
globalizacin.
- Las ventas sern de
bienes tangibles e
intangibles, mejorando sus
objetivos de ventas.
Caractersticas - Catlogos y publicidad
electrnicos.
- Colaboracin en lnea para
pronsticos, renovacin de
ideas e innovaciones.
Estructura - Mercado electrnico
global, ventas en lnea.
- Baja inversin de capital
para producir una orden y
pagos antes de producir la
orden.
Estrategias de - Produccin a partir de
Gestin rdenes
- Produccin a la orden del
cliente
- Alcance del negocio en
una zona local.
- Las ventas se limitan a
bienes tangibles.
- Catlogos de papel,
publicidad fsica.
- Planeacin interna de
innovaciones y
producciones.
- Almacn fsico local
- Gran inversin de
capital para realizar una
produccin en masa.
- Produccin a partir de
pronsticos
- Produccin en masa de
productos estndar.

2. Investigue un negocio electrnico (e-business) exitoso, indique quien es

el emprendedor, la actividad que realiza y su modelo de negocios.
NEGOCIO ELECTRONICO: ZAPPOS
Zappos.com es una tienda de calzado y ropa, que tiene su sede en Las Vegas,
Nevada. La base principal de ventas de Zappos es el calzado, ya que representa el
80% de su negocio, en la que consta todo tipo de calzado desde zapatos de marca de
alto perfil como Nike, Ugg boots, ALDO, etc., y una variedad de zapatos desde el estilo
deportivo, (futbol, bsquet, atletismo), tacos altos, zapatos de vestir, zapatillas e
incluso cocodrilos. Sin embargo debido a su gran xito y con la adquisicin de
Amazon,(Zappos continua operando como una entidad independiente ) ampliaron su
inventario a ropa, bolsos, lentes. Relojes y productos para nios.
EMPRENDEDOR: El emprendedor y fundador de Zappos es Nick Swinmurn,
quien se inspiro en que no pudo encotrar un par de Airwalks marrones en su centro
comercial local, Swinmurn se acerc a Tony Hsieh y Alfre Lin quienes despus de
muchas dudas, Hsieh fue tentado por el mercado que ofrecia los Estados Unidos en lo
que a calzado se refiere, un mercado de 40 mil millones de dlares. Posteriormente y
como hemos observado dentro de la gestin empresarial para mantener un negocio en
crecimiento se requiere un Gerente que lo logre, el actual CEO es Tony Hsieh.
 Zappos tiene un modelo de negocios hbrido, que es el que comprende a las
plataformas cuyo porcentaje de compradores que repiten compra este ao, estn entre
el 40% y el 60%. El crecimiento de la empresa viene dado por una mezcla entre los
clientes recurrentes que confan en el negocio, y la atraccin de nuevos clientes.
Normalmente los clientes de este tipo de plataformas compran entre un 2 y 2.5 veces
al ao. Hsieh, CEO de Zappos afirma que su objetivo general es construir la mejor
marca de atencin al cliente.

3. Investigue una empresa familiar, relate brevemente su historia y comente

las estrategias que ha seguido para convertirla en exitosa
EMPRESA FAMILIAR: COMCAST CORPORATION
Es un conglomerado de medios de comunicacin que ofrece servicios televisivos
por cable, Internet y telefona. Actualmente es el conglomerado ms grande del
mundo.
Fue fundada en 1963 por Julian A. Brodsky y Ralph J. Roberts., con la compra de
un sistema de cable de 1200 suscriptores, en 1986 duplica su tamao al agregar 1.2
millones de clientes de cable con la compra del 26% de participacin en el cable del
Grupo W, en 1988 compra el 50% de Storer Communications Inc, convirtindola en el
quinto mayor operador de cable. En 1997 Microsoft invierte $1 mil millones en
Comcast y al ao siguiente agrega ms de 1 milln de suscriptores al adquirir Jones
Intercable Inc y Prime Communicactions. En el 2011 Comcast y Samsung Electronics
Co, Ltd anuncian una asociacin para llevar el Xfinity Stream a televisores y tabletas
inteligentes de Samsung.
Comcast se define en su ideologa como una empresa familiar, bajo esto rige su
liderazgo y bajo la que se mantiene el control de la empresa. Brian J. Roberts es el
presidente y CEO de Comcast, hijo del co-fundador Ralph Roberts. Para mantener el
control de la empresa, como familia, Brian tiene el 1% de todas las acciones de
Comcast, pero todos los clases de la clase B supervoting acciones, lo que le da un
poder de voto del 33% undilutable cargo de la empresa. Esto le da un control efectivo
sobre cada paso de Comcast, mantenindola en crecimiento a pesar de sus criticadas
polticas sobre las relaciones de los empleados.
4. La sucesin es uno de los problemas que enfrentan las empresas
familiares, explique cmo podra ser enfrentado a travs de un protocolo
familiar
Algunas empresas familiares en algn momento presentan problemas de sucesin
que en muchos se da porque no se tiene un sucesor inmediato al que se le pueda
ceder el mando, una causa por la que no se tenga un sucesor puede ser la falta de
planificacin de la continuidad.
Para evitar este problema tan comn en las empresas familiares, se presentan
algunas estrategias prcticas para prevenirlos como: mantener las lneas de
comunicacin abiertas, minimizar el choque generacional, contar con un consultor
experto, establecer un plan sucesorio y un protocolo familiar
Estos dos ltimos son los que son considerados ms importantes para evitar
problemas de sucesin, ya que se debe preparar con anticipacin el sucesor, o que
hacer en caso que no exista tal.
 Por medio de un protocolo familiar, que no es ms que un compromiso redactado
por los miembros de la familia empresarial en el que se establecen las reglas que
deben seguir cada uno de los miembros pertenecientes a la empresa con el fin de
cuidar el patrimonio familiar y continuar con el legado.
El protocolo puede incluir clusulas que abarca el cdigo de comercio de un pas u
organizacin, clusulas de contratos entre privados y pactos de caballeros. Para dar
solucin al problema de la sucesin, el protocolo debera establecer:
- Como elegir a los familiares que vayan a trabajar en la empresa
- Como determinar si son aptos para trabajar en la empresa o si todo familiar est
obligado a trabajar en la empresa
- Quienes pueden modificar el protocolo
- Pueden trabajar familiares polticos
- Requisitos para ser miembro, director de la empresa.
- Hasta que edad los familiares pueden ocupar puestos de gestin, direccin
- Como elegir al sucesor
- Que tiempo deben trabajar juntos el gerente y su sucesor para transmitir la misma
ideologa que viene dndose por generaciones.
- Como evaluar a los sucesores
- Un plan de contingencia en caso de cualquier imprevisto en la sucesin
Lo ms importante dentro de un protocolo es que las decisiones no debern ser
tomadas bajo votacin y con una mayora existente, las decisiones y cambios debern
ser por consenso es decir que todos los miembros estn de acuerdo.

BIBLIOGRAFA
(Profesionales, 2010) (Palma, 2011) (Emprende Pyme, 2016) (INEC, 2012)
(Varela, 2008)

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.3.

1. Defina innovacin e indique por qu, para qu innovar y qu factores
podran influir en su desarrollo.
 En libro Innovar en la era del conocimiento de Juan Vicente Garca [1], se define a
una empresa innovadora como: aquella que, consciente de los cambios del entorno
(mercado) y a travs de un anlisis del mismo, es capaz de introducir cambios en sus
productos o incluso en el diseo o la implementacin de nuevos bienes y servicios, o
incorporar nuevos procesos de produccin, gestin o comercializacin o redisear los
existentes de tal manera que todo ello redunde en la aparicin de ventajas
competitivas para la empresa en cuestin.

La necesidad de innovacin surge de la competitividad en el mercado, puesto que

es una capacidad que desarrollan las empresas para actuar adecuadamente en el
medio y mantenerse produciendo de forma rentable. Es necesaria esta competitividad
puesto que incita a la empresa a innovar, modificando su proceso de transformacin
para ser ms eficiente en la fabricacin de sus productos obteniendo una ventaja
frente a la competencia.

Algunos objetivos de las empresas al innovar son los siguientes

- Mayor calidad de bienes y servicios.
- Ampliacin de las gamas de bienes o de servicios.
- Sustitucin de productos o servicios anticuados, el aumento de la cuota de
mercado o la penetracin en nuevos mercados.
- Incremento de la capacidad de produccin.
- Mayor flexibilidad de la produccin de bienes y servicios.
- Cumplimiento de normativas medioambientales, de salud o seguridad.

Segn Garca, algunos factores que actan sobre el proceso de innovacin son el
nivel educativo, mercados financieros, disponibilidad de nuevas tecnologas, tamao
del mercado o desarrollo empresarial, entre otros. stos apoyan o impiden que una
empresa pueda tener ms o menos dificultades para innovar. El entorno en la que se
desarrolle la empresa tambin se convierte en un elemento potenciador o inhibidor de
la innovacin empresarial. A continuacin se enlistan algunos factores que influyen
sobre la innovacin empresarial:
- Estrategia y organizacin para la innovacin.
- Capital humano y gestin del conocimiento.
- Desarrollo de productos/servicios.
- Rediseo y mejora de procesos.
- Orientacin al mercado.
- Recursos tecnolgicos.
- Recursos financieros.
- Liderazgo y cultura de la innovacin

2. Elabore un mapa mental sobre los tipos de innovacin: por su naturaleza

y por el grado de novedad, incluya un ejemplo grfico.
El siguiente mapa mental se basa en las ideas del Manual de Oslo. [2]
3. Explique los modelos de innovacin que podran motivar la generacin de
innovaciones empresariales.
Las siguientes ideas expuestas fueron tomadas del libro Generacin de modelos de
negocio. [3]

El modelo empresarial se refiere a la manera en que la empresa, crea, capta y

ofrece valor a sus clientes. Dicho de otro modo, es la manera en que la empresa crea
valor para s misma y para sus clientes transformando las materias primas en producto
terminado y vendiendo al cliente ese producto final.

Una empresa que sirve como motivacin para las nuevas innovaciones
empresariales es Google, cuya clave de modelo de negocio es su propuesta de valor:
proporcionar anuncios de texto muy especficos en la web, y depende de mucho de la
cantidad de clientes que atraiga a su pgina web. La empresa tiene un modelo de
ingresos muy claro: gana dinero en un segmento de mercado y proporciona ofertas
gratuitas a los otros dos segmentos (los usuarios de internet y los propietarios de
contenido). El recurso clave de Google es su plataforma de bsqueda, que es la base
de tres servicios diferentes: bsqueda web, publicidad y monetizacin del contenido de
terceros. Las tres actividades de Google se pueden definir de la siguiente manera: 1)
creacin y mantenimiento de la infraestructura de bsqueda; 2) gestin de los tres
servicios principales y 3) promocin de la plataforma para usuarios, propietarios de
contenido y anunciantes nuevos.

Otro modelo es el del Ipod/iTunes de Apple. En 2001 la famosa empresa lanz su

reproductor multimedia porttil: el iPod. El dispositivo funciona con el software de
iTunes, que permite transferir msica y otro contenido del iPod a una computadora, y
se conecta a la tienda en lnea donde los usuarios compran y descargan contenido.
Esta combinacin de servicio tuvo una enorme acogida, irrumpiendo el mercado y
dejando atrs a la industria discogrfica. Su modelo de negocio que ofreca
experiencia musical, y exclusivos diseos de los dispositivos con software y tienda en
lnea hicieron que Apple dominara el mercado, y ahora poseen la biblioteca musical
en lnea ms grande del mundo.

Actualmente existen varios modelos empresariales, entre ellos, se presetan

algunos de los ms conocidos:

Modelo de cola larga

Trmino acuado por Chris Anderson en 2004, es uno de los modelos de

negocio ms innovadores que han surgido en los ltimos tiempos. La innovacin del
modelo de negocio de larga cola se caracteriza porque oferta un amplio abanico de
artculos con poca demanda, pero que pueden convertirse en negocios rentables y
generar beneficios debido a un gran volumen de ventas pequeas.

En el modelo tradicional, el que se rige por el Principio de Pareto, el 80% de la

poblacin compraba el 20% de los artculos. Este hecho, haca poco rentables los
productos menos vendidos, por los altos costes de desarrollo, almacenamiento,
distribucin y comercializacin. Las empresas para ahorrar costes, limitaban su
produccin y comercializacin, nicamente, a los artculos ms vendidos, es decir el
20%.

Consiste en tener un enorme abanico de productos de poca demanda, pero

que se convierten en negocios rentables por conseguir vender a nivel mundial, lo que
genera en conjunto, una elevada facturacin.
Cebo y anzuelo o de los productos atados
 La novedad que introduce la idea innovadora de Cebo y anzuelo, consiste en
ofrecer un producto bsico a un precio muy bajo, a menudo con prdidas para la
empresa que lo ofrece (cebo) y entonces cobrar con precios altos el producto
asociado, los recambios, o servicios (anzuelo).

Son ejemplos de este tipo de modelos de negocios, el de las compaas

telefnicas que regalan el telfono mvil, siendo este el cebo, a cambio de un
contrato de permanencia durante un cierto tiempo que acta como anzuelo. El usuario
siente que le regalan el telfono, pero la compaa recupera la inversin y gana dinero
en la facturacin mensual del servicio durante el periodo contratado.

Bilbiografa:

[1]
J. Garca, Innovar en la era del conocimiento Espaa: Netbiblo, 2010

OCDE y Eurostat, Manual de Oslo: Gua para la recogida e interpretacin de datos

[2]
sobre innovacin, Grupo Tragsa-Empresa de Transformacin Agraria, 2005.

[3] A. Osterwalder y Y. Pigneur, Generacin de modelos de negocio, Deusto.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1.4

1. Explique con un ejemplo las doce dimensiones de la innovacin que

plantean M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz en lo que denominan el
radar de innovacin.
La empresa Nike es considerada como uno de las empresas ms innovadoras
dedicada al diseo, desarrollo, fabricacin y comercializacin de calzado, ropa,
equipos, accesorias y otros artculos deportivos. En 2013 lanz su producto Flyknit del
cual se analiza a continuacin las dimensiones de la innovacin:

1. Oferta
La compaa norteamericana ofreci una nueva tecnologa para zapatos deportivos
denominada Flyknit, cuya principal atraccin fue la reduccin de materiales utilizados
en la fabricacin de los deportivos, convirtindolos en zapatillas muy livianas. Jay
Meschter investig diez aos para presentar este producto de gran impacto ecolgico,
que logr reducir casi dos millones de toneladas de desperdicios y basuras. [1]

2. Plataforma
Esta tecnologa nueva dio paso a una nueva era de desarrollo y produccin para la
empresa, puesto que fue introducida en varias reas, como zapatos de entrenamiento,
para carreas, ftbol, baloncesto y tambin de vestir. Se basa principalmente en
variaciones de hilos y tejidos que estn diseados para dar soporte slo donde es
indispensable, dando una sensacin como si fuera hecho de plumas, pero resulta una
horma de gran ajuste y sin costuras.

3. Soluciones
Estas zapatillas deportivas fueron de gran impacto para los corredores y atletas que
compraban zapatos amortiguados y tradicionales, ya que a lo largo de los aos,
afectaban a las rodillas, aumentando las posibilidades de sufrir lesiones en ellas. As
mismo, estos deportistas eran vulnerables de sufrir periostitis tibial y otras lesiones en
la zona. Por esto, al presentar su nuevo producto, ayud a los clientes con zapatillas
ms ligeras, que brinda soporte en las partes clave del pie, reduciendo la cantidad de
lesiones. [2]

4. Clientes
La empresa Nike decidi hacer el lanzamiento en las Olimpiadas Londres 2012,
consiguiendo gran cantidad de deportistas que correra maratones con el nuevo
producto. Desde esa fecha, cada vez son ms los atletas que prefieren la tecnologa
minimalista de Fklyknit.

5. Experiencia de cliente
En 2013 las zapatillas fueron elegidas como Mejor Zapatilla Running 2013 por la
revista Runners World. Nike, en ese entonces, tom la decisin de alejarse de la
publicidad tradicional y centrarse en el Marketing Digital, creando su propia red social
Nike+. En esta red, los usuarios pueden compartir sus rutinas, crear retos, competir
con otros usuarios; de esta manera la empresa logr la fidelizacin del consumidor. [3]

6. Obtencin de valor
La obtencin de valor radica en que la empresa continu la lnea y ampli su mercado
no solo para atletas sino tambin para deportes como ftbol, golf, bsquetbol y estilo
deportivo. Actualmente cuenta con quinientas patentes de tecnologa y diseo.

7. Procesos
Las ventajas de Nike son la flexibilidad y la velocidad para llegar al mercado, el
acceso a un grupo competitivo de talento y la libertad de reorientar recursos hacia
actividades estratgicas esenciales.

8. Organizacin
Nike tiene claro que sus competencias distintivas son el desarrollo, el marketing y la
distribucin. A lo largo de su historia, se ha dedicado muy poco a la produccin de sus
productos, ya que pueden ser elaborados de forma ms eficiente a travs de un
amplio grupo de empresas proveedoras localizadas en Asia, u otros lugares.

9. Cadena de suministro
Actualmente una empresa no solo debe preocuparse de que el producto que
adquiere a sus proveedores sea de buena calidad y un buen precio, sino que adems
debe velar por las condiciones de trabajo de los trabajadores de sus proveedores y
tambin de sus prcticas ambientales.

En 1998 las utilidades de Nike cayeron en un 69% producto de un fuerte boicot

generado por acusaciones de bajos sueldos y malas condiciones de trabajo en las
fbricas en las que se fabricaban sus productos en Indonesia, acusaciones que
terminaron por afectar su prestigio y las ventas de sus productos. La reaccin de Nike
fue positiva, puesto que se propuso cambiar las condiciones laborales de los que
trabajaban fabricando sus productos. En 1998 se mejoraron las condiciones laborales
de los trabajadores de las fbricas que subcontrataban, aumentando la edad mnima
de los obreros y tambin exigindole a sus proveedores que cumplieran con los
estndares medioambientales de EE.UU. En 2005 fue la primera empresa que public
una completa lista de sus proveedores junto con un informe detallado de sus
condiciones de trabajo. Ms recientemente se ha preocupado tambin de las prcticas
ambientales de sus proveedores y est controlando que los materiales que usen y los
desechos que generan, provoquen el menor impacto ambiental posible. [4]

10. Presencia
Nike tiene 765 tiendas en todo el mundo, y tiene oficinas ubicadas en 45 pases en
todo el mundo. Tambin hay que recalcar que tiene servicio online para acceder a sus
productos, convirtindose en la empresa lder en la distribucin de equipamiento
deportivo.

11. Conexin
La conexin que mantiene Nike de sus productos con sus clientes actualmente es
online. Como se mencion en prrafos anteriores, la empresa cre su nueva red
denominada Nike+, permitiendo a sus usuarios interactuar entre ellos y registrar su
rendimiento mientras practican deporte. Por medio de su pgina web se puede adquirir
todo tipo de productos cmodamente. Respecto a redes sociales, la empresa gestiona
sus cuentas de Twitter, Facebook, Instagram, Youtube y las mantiene activas mediante
publicaciones o hashtags. [5]

12. Marca

Ilustracin 1. Logo de Nike

Phil Knight, el fundador de la empresa Nike, tom el nombre y el logo de su

empresa de la diosa griega Nik, de la cual proviene tambin el smbolo de la victoria,
representado mediante una V. Knight pag al estudiante de diseo Carolyn Davidson
solamente 35 dlares por el diseo del famoso logotipo y hoy da vale millones de
dlares. El logotipo, tan sencillo y accesible, transmite velocidad en un movimiento de
atrs hacia adelante. Entre sus frases ms representativas y una de las que muestra
con mucha claridad lo que ha sido Nike todos estos aos es sin duda alguna JUST DO
IT que se traduce como SIMPLEMENTE HAZLO. [6]
2. Elabore una tabla resumen de las estrategias de innovacin con sus ventajas y desventajas.
El siguiente cuadro est elaborado en base al libro Administracin de la innovacin. [7].
VENTAJAS DESVENTAJAS

Estrategia
concentrada en el - Penetrar en el mercado, desarrollarlo o - A la innovatividad del producto es posible
producto y en el diversificarse hacia uno nuevo. que le afecten discontinuidades tcnicas y
ESTRATEGIAS GENRICAS

mercado - Permite captar una posicin competitiva superior. de mercadotecnia.

- Evitan confrontaciones directa con otros - La innovacin reduce la familiaridad del
participantes cliente

Estrategias enfocadas
en el riesgo de - Destaca el hecho de ser ms inteligentes o ser - Se encuentra en peligro de extincin
oportunidad mejores estrategas que otros participantes - Sobrecargados de riesgos

Estrategias basadas
en el tiempo
(concentrada en la - Establece una entrada y una posicin competitiva
- El xito depende del ingreso al mercado.
industria y favorable.
competidores)

- Costos mayores como resultado de

- Ventaja relativa del consumidor: gana una gran
ESTRATEGIAS A

inversiones en tecnologa.
LO LARGO DEL

ventaja de diferenciacin proveniente del lado de la

- Costos elevados debido a pruebas de
demanda del mercado.
TIEMPO

Estrategia del diseo y prototipo de producto

- Ventaja relativa de la mezcla de mercadotecnia:
pionero - Posibles errores de posicionamiento y
permite ganar participacin de mercado.
fijacin de precio.
- Ventaja de los costos relativos directos: Menores
- Incapacidad de explotar oportunidades que
costos, llevan la delantera en ahorros respecto a
surjan a partir de cambios en la preferencias
compras, manufactura y distribucin
de consumidores.
 - Evitan riesgos y costos iniciales del primer entrante.
- Se encuentran con severas presiones
- Permite que desaperzca la incertidumbre del
competitivas sobre el precio y dificultades
mercado.
Estrategia del en la formacin de posiciones fuerte de
- Aprende gracias a la experiencia del pionero
seguidor diferenciacin.
- Introduce tcnicas de manufactura superiores.
- Son etiquetados despectivamente como
- Lanzan productos con caractersticas superiores,
imitadores.
tanto en tecnologa como en diseo.
- Requiere de habilidades ms agudas
- Define la mezcla de mercadotecnia ms adecuada.

Estrategia de - Altos riesgos por no acertar,

perfeccin - Costo de oportunidad es bajo - Un dficit de productos, tiene el potencial de
llevar a toda una compaa al borde del
desastre
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

- Adecuada cuando los costos de oportunidad son

Estrategia de
importantes, aunque no tanto como el riesgo de
desarrollo de - Se debe probar el producto fiera de las
ingreso.
mercados o de nicho actividades y mercados normales de la
- Reduce los riesgos de desarrollo sin exponer la
externo compaa, es decir, en un nicho externo.
innovacin de la compaa a los clientes de sus
productos actuales.
Estrategia de
desarrollo de - Relevante cuando el riesgo de ingreso es de
productos (antiguos y importancia aunque no tanto como el costo de - Presin por entrar al mercado con rapidez.
nuevos) oportunidad,

- La innovacin tiene un desempeo inferior

- La innovacin es ms sencilla y ms barata y se
Estrategia de ofrece a un precio menor que los productos -
innovacin disruptiva existentes.
- Desplaza a los participantes dominantes.
en el mercado o corriente principal del
cliente.
Limita el potencial de utilidades para los
participantes puesto que atrae un segmento
de clientes sensibles al precio y de los
estratos inferiores, limitando el potencial de
utilidades para los participantes.
 3. Elabore un cuadro comparativo entre las herramientas de innovacin: inteligencia de negocios, vigilancia
tecnolgica y Benchmarking; indique sus definiciones, objetivos y metodologa.
La siguiente tabla se hizo en base al libro La innovacin: un factor clave para la competividad de las empresas. [8]

Inteligencia de negocios Vigilancia Tecnolgica Benchmarking

Bsqueda, deteccin, anlisis y comunicacin

Conjunto de procesos, aplicaciones y Proceso continuo de medir productos,
(a los directivos de la empresa) de
Definicin

tecnologas que facilitan la obtencin servicios y prcticas contra los

informaciones orientadas a la toma de
rpida y sencilla de datos provenientes competidores ms duros o aquellas
decisiones sobre amenazas y oportunidades
de los sistemas de gestin empresarial compaas reconocidas como lderes en
externas en el mbito de la ciencia y la
para su anlisis e interpretacin. la industria
tecnologa

- Responder a las situaciones que puedan

- Ayudar a decidir la configuracin
presentarse en la empresa como son la
estratgica de los proyectos.
entrada a nuevos mercados, el anlisis
- Contribuir a abandonar a tiempo un
de costos, la rentabilidad de una lnea
determinado proyecto de innovacin
de productos, etc.
tecnolgica. - Conocerse a s mismo (fortalezas y
- Incrementar la eficiencia generando
- Permitir incorporar nuevos avances debilidades).
informacin de valor para realizar
tecnolgicos a los propios productos y - Identificar las organizaciones lderes
anlisis y tomar decisiones.
Objetivos

procesos. en excelencia.
- Respuestas rpidas a situaciones de
- Identifica oportunidades de inversin y - -Utilizar los mejores procesos
negocio: no perder tiempo en buscar y
comercializacin. existentes.
consolidar datos, sino tener respuestas
- Permite evitar barreras no arancelarias en - - Construir sobre estos procesos para
en minutos de manera clara y concisa,
mercados exteriores. innovar creando otros todava
por medio de reportes de indicadores.
- Identifica posibles socios y colaboradores mejores.
- Control de las reas funcionales de la
para proyectos.
empresa.
- Identifica amenazas potenciales que
- Mejorar el servicio al cliente.
puedan suponer prdida de cuota de
- Presentar informacin por medio de
mercado
tableros de indicadores.
 Las etapas consisten en: Las etapas son:
Las etapas son:
- Observar qu est ocurriendo? - Diseo del proceso:
- Planificacin
- Comprender por qu ocurre? - Obtencin de datos internos y
- Localizar y captar informacin sobre
Metodologa

- Predecir qu ocurrira? externos.

ciencia y tecnologa
- Colaborar qu debera hacer el equipo? - Anlisis de los datos
- Anlisis de la informacin
- Decidir qu camino se debe seguir? - Desarrollo del proceso
- Distribucin de la informacin tecnolgica
- Mejora del proceso
- Aplicacin inteligente de la informacin
- Revisin del proceso

BIBLIOGRAFA

[1] C. Klimvoski, The Complete History of Nike's Flyknit Technology, Hypebeast, 21 Febrero 2016. [En lnea]. Available:
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