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SU NEGOCIO YA NO SER EL MISMO, DESPUS DE LEER ESTE LIBRO
Portada
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SU NEGOCIO YA NO SER EL MISMO,

DESPUS DE LEER ESTE LIBRO
El acto de soar es el primer paso para querer lo que se desea; pero si una persona no suea y desea, nunca har
planes para lograr algo.
Autor: LAEC. Carlos Roberto Martnez Gmez
carlosrobertomg48@gmail.com Celular: 044-951-125-1636
Despacho de Servicios de Asesora en Negocios
LAEC. Carlos Roberto Martnez Gmez
Titular del despacho
CarlosRobertoMG, Desarrollo Emprendedor
Avenida Jurez 403 despacho 5 Centro Histrico
Telfono Oficina: 019515185441; Celular: 9511251636
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SEP-INDAUTOR Registro Pblico 03-2013-030712101400-01
De fecha 14 de Marzo de 2013
Segunda edicin, Octubre de 2013.
Groppeimprenta
www.groppe.biz
www.groppelibros.com.mx
Guadalajara Jal. Mxico
DEDICATORIAS:
A mis 3 tesoros: Ana Mara, Andrea Gabriela (mis hijas) y ngel Xavier (mi nieto)
A mis hermanos: Martha Alicia (por su apoyo y paciencia en la revisin de este trabajo),
A mi hermano Juventino Rodolfo (QEPD)
A Guillermo y Blanca Dolores
A mi esposa: Mara Amparo Ruiz Solana
A mi socia Ana Mara Bustamante Underwood
A mis queridos y apreciados amigos:
LAE. Guillermo Garca Manzano
Maestro en Administracin. Francisco Javier Garca
Ing. Luis Jess Torres Ruiz
Presentacin 1 del libro
Leer a Carlos Roberto Martnez Gmez en su libro Su negocio ya no ser el mismo una vez que lea
este libro me hizo recordar algunos pasajes de mi vida como catedrtico de administracin, que por
tantos y tantos aos tuve el privilegio de impartir esta materia, entre otros, al propio autor de esta
obra. Si bien es cierto que autores como Agustn Reyes Ponce, se han vuelto un clsico entre todos
los mexicanos que al respecto escribieron, conjuntando los diversos criterios, teoras y
pensamientos de otros autores extranjeros que como Koontz y ODonnell, Theo Hayman, George
Terry y, desde luego, Taylor, Fayol y Elton Mayo, expresaron, y que fueron las guas de aquellos
que empezamos a teorizar sobre esta disciplina, que citamos sus ms destacados conceptos ante el
grupo de alumnos y oyentes, tambin lo es que hubo innovaciones constantes en donde esa vieja
teora se sincretiz con aquella otra que nos habla de los emprendedores tan en boga en nuestro
tiempo, tan necesarios y tan actualizados, lo que ha permitido que la propia administracin avance
ms all de la teora para incorporarse en trminos prcticos al pensamiento y la vida moderna de
las empresas.
Por ello, es loable la intencin enunciada por Martnez Gmez cuando dice que despus de leer este
tomo su empresa no ser la misma.
Auguro que al paso de los aos, este puente sincrtico ser muy tomado en cuenta para poder
clasificarlo como otros ms de los clsicos en la teora administrativa.
L. A. E. Guillermo Garca Manzano
Compartir experiencias propias con todo aquel interesado en alimentar su intelecto, refleja la
voluntad de compartir los conocimientos adquiridos a travs de los aos. El Lic. Carlos Roberto
Martnez Gmez, desde hace ya algunos aos ha plasmado por escrito sus vivencias en el mbito
empresarial, unas veces en boletines que el mismo editaba, otras en forma verbal en el aula
universitaria, pero siempre con el propsito de divulgar el ejercicio de la administracin y fomentar
el espritu emprendedor en las nuevas generaciones de jvenes oaxaqueos.
Emprendedor nato, el Lic. Martnez Gmez, ofrece en su libro la oportunidad de ir deshilvana ndo
paso a paso, el qu, el cmo y para qu generar un negocio. Lo que hace interesante el contenido del
libro es el lenguaje sencillo con el que se expresa el autor, fcil de entender para cualquier persona
independientemente de su formacin profesional que tenga.
La aportacin ms valiosa al lector, es su experiencia que plasma en los diferentes temas que aborda
en su libro o tips como l los denomina. Para quienes se inicien en el fascinante mundo de los
negocios, este es un libro que no debe faltar en su biblioteca personal.
Aprender de la experiencia de los dems, nos permite alcanzar ms rpido nuestros objetivos,
reducir tiempo, esfuerzo y gastos innecesarios.
Mtro. En Administracin Francisco Javier Garca
Nuestro gran amigo Carlos Martnez ha dedicado gran parte de sus energas a observar y analizar
con pasin las claves del xito en los negocios. El mismo suele ser bastante crtico consigo mismo y
a su vez, siempre es amable al formular recomendaciones a quienes hacemos del emprendimiento
de negocios un hbito, siempre atentos a la caza de oportunidades, para nosotros mismos, para
nuestros seres queridos o bien para impulsar el desarrollo de nuestra comunidad. No bastan las
buenas ideas para emprender y consolidar una empresa, as como para asegurar su permanencia en
el mercado, tan cambiante da a da.
Conviene repasar constantemente nuestras aptitudes, la informacin y el conocimiento de temas
especficos relacionados con el entorno de nuestro segmento de mercado, de nuestra clientela
objetivo. Una actitud humilde y reflexiva como la de Carlos Martnez para desarrollar las
habilidades que nos permutar anticipar y atender las demandas de nuestra sociedad es hoy en da un
imperativo.
Las experiencias que nos transmite la amena lectura de este libro nos invitan a proponer su lectura
en foros temticos de para impulsar la cultura del emprendimiento, para generar comentarios que
sin duda nos permitirn derivar nuestras propias conclusiones acerca de los objetivos y acciones que
debemos tener en cuenta cada uno para trazarnos un programa de mejora continua, que atienda
nuestras fortalezas y debilidades, as como para enfrentar cada reto como una ventana de
oportunidades para destacar, vendernos bien y acrecentar nuestro negocio.
Ing. Luis Jess Torres Ruiz
CONTENIDO
Cap tul o Pgina
1).- Mensaje del autor 9
2).- Prefacio 12
3).- La confusin de las 3 posic iones bsicas 18
4).- Por dnde Empezar 27
5).- El Plan de Negocios 35
6).- Formando La Cultura Corporativa 55
7).- La Rentabilidad de Los Vendedores 75
8).- Una muestra de lo que es La Calidad en El Servicio 79
9).- El Proceso Administrativo 82
10).- La Toma de Decisiones 92
11).- La funcin de las finanzas en la empresa 102
12).- Lo que NO se debe hacer 120
13).- Mitos y Realidades 125
14).- Estrategias y tips 129
15).- El Capital Intelectual 133
16).- La tica y La Moral en Los Negocios 137
17).- Bibliografa 145
1).- Mensaje del Autor

Nuestro potencial intelectual es lo que dios nos regala, lo que hacemos con l, es nuestro regalo a dios.
Surgen las mejores ideas, basta con que se fijen en la mente para que las oportunidades de negocio
emerjan y el escenario se extienda en los medios urbanos. El engrane comienza a moverse cuando
se descienden esas ideas volvindolas realidad. Es ms fcil decir que hacer, por lo que el
aprendizaje es la herramienta fundamental y que a partir de los fracasos que nos da la experiencia,
cuando a nuestros proyectos, adems de recursos econmicos y de capital humano se trata, se les ha
invertido tiempo, pasin y dedicacin absoluta. Los obstculos son un tema recurrente, al escuchar
las historias de los emprendedores exitosos: puertas que se cierran, alianzas que no se concretan,
inversiones que no son rentables, incluso, lazos familiares que se laceran al ver que el negocio
conjunto no lleva el rumbo que se esperaba por quienes las integran y forman.
El objetivo de las ideas emprendedoras que aprenden a volar y que deben ser exitosas, es generar
derrama econmica y tambin que impacten socialmente, poniendo el ejemplo de cmo construir y
mejorar, paso a paso y uno a uno, la situacin de calidad de vida de todas las personas que nos
rodean, que transformen al pas a travs de sus emprendimientos.
Hay una idea dando vueltas en el universo que finalmente se decidi bajar a la tierra. Eligi un
corazn apasionado, un espritu perseverante, decidido, dispuesto a aceptar el reto y a partir de ese
da, se dedic a buscar a la persona que cubriera el perfil adecuado y cuando lo encontr lo
convirti en un emprendedor, sinnimo de emperador de la poca medieval.
Para empezar la idea le dijo: Emprender es algo muy serio, pero es imprescindible que no se tome
como si se tratase de la vida o de la muerte, sino que hay que tomarlo con la debida prudencia y
mesura, para todo hay tiempo en la vida, aunque sea muy corta, si la sabe aprovechar, pues ms
vale calidad que cantidad.
Hay decenas de artculos sobre la importancia de los planes de negocios, estrategias de marketing,
proyecciones de ventas, comunicacin efectiva, capital humano, Management, just on time,
outsoursing, etc., por eso el consejo ms importante a tomar en cuenta para el emprendimiento,
tiene que ver con el carcter afable, con la actitud positiva, con la buena fe, con la tica y la moral,
con la responsabilidad y el compromiso, y el genio de la persona interesada, ya que si su actitud es
POSITIVA en todos los sentidos y posee la facultad de una voluntad creativa y frrea se le abrirn
las puertas de las oportunidades futuras.
Carcter no es su buena o mala onda, su mucha o poca paciencia; eso tiene que ver con el buen o
mal genio que tenga y que ostente como una forma de vida cotidiana. Buen carcter es voluntad
firme, tenacidad inconmovible, fortaleza interior, capacidad para aceptar el fracaso y avanzar,
perseverancia y creer en uno mismo, tener conviccin de servicio entre otras cosas.
Maltrato, impaciencia, modos agresivos, palabras duras no son rasgos de carcter fuerte sino de
mal genio. Aqu es donde quiero que se detenga un instante a analizarse introspectivamente. Si se
da cuenta que el trato que tiene con su equipo de trabajo est ms cercano al mal genio que al
bueno, ya dio un primer gran paso con el simple hecho de reconocerlo. El segundo gran paso es
empezar los cambios necesarios para reconvertirlo de mal a buen carcter, para ello, la paciencia y
el anlisis son magnficos consejeros, reflexinelo.
Tal vez, el siguiente cuento le sirva para que comprenda la importancia del buen trato hacia los
dems:
Haba una vez un nio llamado ngel Xavier que tena muy mal genio.
Su abuelo Charly se dio cuenta del problema que padeca ngel Xavier y le regal una caja de
clavos y un martillo y le dijo que cada vez que perdiera el control tena que clavar un clavo en la
parte trasera de una puerta especfica.
El primer da, ngel Xavier clav 37 clavos en la puerta. Durante las siguientes semanas, como
haba aprendido a controlar su rabia, la cantidad de clavos comenz a disminuir diariamente.
Descubri que era ms fcil controlar su temperamento que clavar los clavos en la puerta.
Finalmente lleg el da en que ngel Xavier no perdi los estribos.
Le cont a su abuelo Charly sobre esto y su abuelo le sugiri que por cada da que pudiera
controlarse sacara un clavo de la puerta.
Los das transcurrieron y ngel Xavier finalmente pudo contarle a su abuelo Charly que haba
sacado todos los clavos.
El abuelo Charly tom a ngel Xavier de la mano, lo llev hasta la puerta y le dijo:
- Haz hecho bien, mi criatura hermosa, pero mira los hoyos en la puerta. La puerta nunca volver a
ser la misma. Cuando dices cosas con rabia, y actas de manera violenta dejan una cicatriz igual
que sta en las personas ofendidas. Le puedes clavar un cuchillo a un hombre y luego sacrselo.
Pero no importa cuntas veces le pidas perdn, la herida siempre seguir ah
Por eso, mi apreciado lector, piense dos, tres, diez, cien, mil veces antes de decir cosas negativas
que ofendan o lastimen la dignidad de otras personas. La lengua enajenada de ira deja heridas que
pueden no cerrar y s infectar su inspido emprendimiento, impidindole alcanzar las metas que
tena contempladas y dndole al traste a todo un proyecto de vida (su proyecto a emprender).
Y la nica manera para estar seguro de que est bien o est mal de lo que se propone en la vida, es
intentndolo, ya que de otra forma Cmo va a saber de lo que es capaz, si no lo intenta? Na da es
imposible, a menos de que est plenamente convencido de que lo es. A manera de aclararle mi
punto de vista, quiero decirle cul es mi punto de vista con respecto al tema a propsito de lo que
para un servidor es FCIL, DIFCIL, e IMPOSIBLE quiero hacer las siguientes reflexiones: LO
FCIL considero que todos los seres humanos lo hacemos todos los das, LO DIFCIL aunque nos
cuesta trabajo, finalmente lo hacemos, pero LO IMPOSIBLE es cuando dependemos de terceras

personas, porque no tenemos la capacidad para controlar sus actos y sus acciones, est de acuerdo?
Slo un individuo afortunado realiza el trabajo por el cual tiene vocacin y pasin por hacer las
actividades que tiene encomendadas y que debe realizar, y adems, le pagan por hacerlo; yo pienso
que es la manera de no trabajar, porque estamos haciendo las cosas que nos agradan, por las cuales
tenemos pasin y que contribuyen a combatir la pobreza y potencializar la economa nacional.
Carlos Roberto
2).- Prefacio
Un emprendedor de xito es aquella persona que persevera y se esfuerza diariamente, hasta que consigue alcanzar sus
metas propuestas, en el corto, mediano y largo plazo
Durante el tiempo que tengo de haber ingresado al sector econmicamente activo, he vivido en
carne propia como empresario dueo de varios negocios y luego como especialista y asesor
profesional, cmo nacen nuevos negocios y cmo dentro de los 2 primeros aos fracasan
rotundamente alrededor del 65% de ellos, no obstante que en su inicio pintaban bien como una
idea de negocio exitoso.
Seguramente usted habr observado, que el dueo de cualquier establecimiento suele emprender su
idea de negocio, con mucho entusiasmo y empuje y los primeros das se llena de clientes curiosos
como toda novedad que desean conocerlo (al negocio), lo que motiva a su propietario a trabajar ms
duro, ya que las dificultades empiezan desde el arranque, pues se da cuenta que necesita de un
negocio especializado que le suministre las materias primas que necesita para reemplazar las piezas
que estn inservibles y su problema es que el proveedor no lo conoce directamente y en principio no
est dispuesto a darle crdito para que pague el material cuando entregue el aparato ya arreglado.
Ese es o ser su proveedor de materiales (insumos) que requiere para poder seguir trabajando y
poder reparar a su vez los aparatos electrnicos que su clientela le encarga para que los repare.
Al paso del tiempo, no ms de tres o cuatro meses despus, observamos que dicho emprendedor se
siente abrumado por la lista de actividades adicionales que debe desempear en su negocio casi al
mismo tiempo que hacer reparaciones y que no tena contemplado dentro de sus tareas cotidianas.
Es ms, algunas de ellas, le desagradan, pues l est dedicado nicamente a la labor principal del
giro como tcnico especializado que es, para poder atender la demanda del bien o servicio que
produce y vende y que le genera los ingresos que soaba ganar para su bolsillo y para mejorar su
calidad de vida.
Lamentablemente, el cmulo de obligaciones que debe atender adems de la actividad principal

como tcnico, le hacen ser ineficiente en el aspecto operativo del establecimiento y no tiene
contemplado crecer tan rpido por eso no contrata personal que lo ayude y porque considera que
todava no es tiempo de comprometerse con sueldos y salarios que le quitaran parte importante de
sus ingresos que en este momento estn contemplados slo para l, es as que se convierte en el
hombre orquesta, pues trata de trabajar hacindola de todo cuando tenga el tiempo para hacerlo.
Es en ese momento en el que el emprendedor empieza a sentir que el negocio que inici para ser su
propio jefe, est terminando por esclavizarlo y no ve la puerta de salida porque los problemas se le
multiplican y no sabe cmo afrontarlos, con su complejo de todlogo el emprendedor trata de
vender, facturar, pagar proveedores, anotar en un cuaderno las entradas y salidas, ejecutar proyectos
tcnicos de su competencia, hasta barrer el local, en resumen: opera, dirige y es la columna de toda
la cadena productiva, debiendo haber establecido los cimientos para que su negocio creciera sin que
l como emprendedor desempee cada detalle de la operacin, lo ms lamentable es que los
problemas que se le presentan los va posponiendo para darles solucin despus, cuando tenga
tiempo. El abatimiento se hace presente no slo en la lenta expansin del negocio, sino en su
desgaste emocional que en poco tiempo lo desanima a continuar en el proyecto que inici con tanto
entusiasmo.
Lo peligroso del asunto es que muchos problemas que son de primer orden no los atiende hasta que
le llegan los inspectores a clausurar por no cumplir puntualmente sus obligaciones con las
autoridades que corresponden. En ese momento tiene dos alternativas: o les da una mordida para
que lo dejen seguir trabajando, o le cierran el establecimiento por incumplimiento de sus
obligaciones legales que debe atender.
El origen del problema est ms que claro, el emprendedor ES UN EXPERTO Y CON

EXPERIENCIA en la tarea que desempea y fue la razn por la que se anim a descender su idea,
sabe que tiene habilidades y destrezas que lo distinguen por el oficio que domina, pero desconoce
otras muchas funciones que le exige el negocio para que sea prspero y exitoso. Lo que hizo
realmente fue crear UN AUTOEMPLEO para l y efectivamente es experto en su especialidad, pero
se requiere ms que eso para ser un verdadero empresario. Es el caso de muchos emprendedores
que cansados de servir a un patrn y de enriquecer a otros (su Jefe), deciden iniciar por cuenta
propia un negocio, partiendo de la base de que el trabajo que desempean, beneficia slo a su
patrn al cul hacen rico a su costa, segn su punto de vista.
Lamentablemente, la falta de preparacin en otras reas lo hacen ser ineficiente e irresponsable con
sus compromisos adicionales por no saber ni conocer cmo afrontarlos oportunamente y por no
medir sus dimensiones y consecuencias, se tiene la idea que la gente est obligada a esperar hasta
que tengamos tiempo pensando que as debe ser.
Por lo que respecta a los negocios en Mxico, tenemos el grave problema de que NO
PLANEAMOS con profesionalismo nuestras perspectivas futuras, no sabemos qu es un plan de
negocios, no conocemos lo que significa el concepto planificacin estratgica ni sabemos qu se
requiere para administrar correctamente el establecimiento para que desde el inicio desarrolle un
hondo y constante crecimiento de por lo menos el 20% anual, para lograr empresas exitosas de alto
impacto.
Nuestro actor principal piensa que por el simple hecho de ocurrrsele la brillante idea de negocio,
porque le late que como idea es muy buena, ya la hizo, sin considerar que alrededor de la idea,
surgen muchas actividades de las que ni se imagina que hay que conocer y desempear
obligadamente; por ejemplo, tal es el caso de la investigacin de mercados previa, que es
fundamental para saber qu necesita y qu requiere su segmento de mercado as como recabar
informacin valiosa que le permita evaluar la posibilidad de tomar tierra con su proyecto que debe
investigar en ese segmento de mercado consumidor, porque s sabe que a l le gusta la idea pero no
sabe si a los posibles consumidores potenciales les agradar el bien o servicio en las condiciones
que usted se los va a presentar (envoltura, calidad, precio, valor agregado, servicio de entrega
oportuna, servicio postventa, Etc.)
Resulta tan inseguro lanzarse al ruedo, como ponerse una soga al cuello; porque, Qu le hace
suponer que las personas preferirn su bien o servicio y dejarn de comprar el que actualmente
consumen en el establecimiento acostumbrado? Usted lo hara? Le recuerdo que todos hacemos
hbitos de compra y decidimos ir a determinado establecimiento, porque nos agrada y adems
porque ya nos conocen. Y si su bien o servicio lo rechazan por malo?, Sabe las consecuencias que
esto traera? Simplemente que dejara de vender su producto o servicio por deficiente o porque no
cubre las expectativas del consumidor, aun en el caso de que decida venderlo a menor precio que su
competencia.
Le recuerdo que si no hay ventas, no hay negocio, porque, de dnde va a pagar los gastos que se
generan desde el momento mismo en que decide abrir su establecimiento? La falta de un mtodo y
un sistema para operar afecta a nuestro actor disminuyendo su calidad de vida, ya que como dije,
adems de ser dueo, jefe y administrador, el emprendedor se vuelve ejecutor y anula de tajo su
vida personal, dejando a un lado lo que realmente es importante: que el nuevo negocio est al
servicio de su propia felicidad.
Si todos los emprendedores propietarios de una pequea y mediana empresa (PYME) asumieran su
responsabilidad con la seriedad que se requiere (no como un experimento para ver si funciona o
para asegurarse un autoempleo), el pas agilizara su economa y su competitividad y se reducira a
la mnima expresin el desempleo que anda por el orden del 5.4% a nivel nacional. De acuerdo con
El Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Investigacin (INEGI) el 97% del sector
econmicamente activo privado son PYMES, de las cuales en su conjunto aportan el 73% de los
empleos a nivel nacional. Actualmente las PYMES aportan al producto interno bruto (PIB) nacional
el 8.6%.
Por lo que pienso que no es suficiente con abrir nuevos negocios mal planeados: se debe asumir el
serio compromiso de crear empresas prsperas que desde que inician, sin importar su tamao, sigan
siendo PYMES exitosas por muchos aos. Esta es la nica manera de no autodestruir en el corto
tiempo, lo que afecta la economa del emprendedor (perdedor) y al personal involucrado que se
queda sin trabajo y la sociedad que deja de percibir impuestos que se supone que contribuyen al
desarrollo del pas.
El verdadero compromiso del dueo de un negocio, es que se prepare con conocimientos

pertinentes en todas las reas, principalmente comenzando con su propio ejercicio como lder, ya
que sta es la mayor aportacin para su futuro y el de quienes le rodean, porque si dirige de manera
honesta, tica y humana su negocio, le ayudar a tener un mejor lugar para vivir l, su familia y
quienes colaboren en su empresa con sus respectivas familias.
Parto de la base de que as como los seres humanos pasamos por varias etapas de desarrollo:
nacemos, crecemos, nos reproducimos y morimos; igualmente, los negocios deben pasar por las
mismas etapas naturales de desarrollo: nacer, crecer, reproducirse y finalmente morir.
El tiempo que transcurra en cada una de las etapas depender de sus propios objetivos como
emprendedor (hasta dnde quiera llegar), ya que existen en el mundo empresas que han perdurado
por siglos por varias generaciones despus del emprendedor original, pero la diferencia es que
desde que arrancaron, siguieron algunas reglas que son indispensables, se fijaron objetivos de corto,
mediano y largo plazo claros para poder continuar activos por mucho tiempo, adaptndose a los
cambios que la propia sociedad exige para mantenerse competitivos.
Por qu menciono estas etapas de crecimiento? Porque ninguna empresa que quiera ser exitosa,
nacer para que de inmediato se muera en el mismo ao en que naci. Sera el caso de alguna
persona con la intencin de emprender que nos invita a invertir en su idea de negocio y que desde el
principio nos advierte que ser una inversin que al final del ao se perder. Aportaran capital
propio en semejante propuesta? Por supuesto que no, para ello, ser indispensable que el
emprendedor entienda su ejercicio de independencia econmica como algo ms que un medio de
lucro, que implica formar parte de un tejido econmico y social, con impacto positivo en toda la
gente que ayuda a realizar ese sueo, cmo? Que el empresario cuente con conocimientos en
sistemas y procesos, con una imagen institucional, creando estructuras apoyndose en metodologas
de gobierno corporativo y financiero interno y con una visin de mediano y de largo plazo.
Si planea a largo plazo la vida de l proyecto, el desafo es maysculo si todos ganan (emprendedor,
trabajadores, proveedores, fisco, clientes, sociedad, Etc.), que es la finalidad y la verdadera razn de
emprender: adaptar el negocio para que adquiera un alto y constante crecimiento, y si todas las
PYMES de Mxico asumieran esta responsabilidad, el pas agilizara su economa, sera altamente
competitivo y se disminuira el ndice de desempleo. Es muy importante tener presente que no se
puede sostener un edificio sin una estructura, ya que a falta de estrategia y visin empresarial, muy
pronto habr escasez de ingresos para cubrir las deudas que da a da se generan.
Un problema maysculo se presenta cuando el emprendedor empieza de cero y hacindolo l

mismo como lo coment, porque asume que es el nico que puede hacer bien las tareas en lugar
de allegarse de colaboradores con talento y debidamente capacitados donde cada colaborador
cumpla una funcin concreta a quienes pueda delegar y coordinar parte de los procesos, sin que ello
signifique que perder su posicin de patrn ni que se desentender de dichas actividades, ya que al
final de cuentas, si no le funciona la persona, la puede cambiar en el momento que as lo determine
y retirarle las responsabilidades delegadas.
Al emprendedor que sabe lo que hace, le corresponde el papel del ejecutivo, es quin hace las cosas
a travs de otros, el que opera intelectualmente la empresa, define el rumbo de la nave y dicta las
polticas, las estrategias y supervisa el trabajo de los dems colaboradores ya que su posicin est
en el organigrama hasta la cspide de la pirmide estructural; muy diferente al papel OPERATIVO,
a quien le corresponden los mandos intermedios y se encarga de ejecutar las actividades que el
primero le dicta, obligndose a informar al primero el resultado de las mismas.
Concluyo este captulo diciendo que la nica manera de ser exitoso y de solucionar
satisfactoriamente los problemas comentados, es que antes de echar a andar su proyecto, debe
buscar la asesora de expertos que lo auxilien y le orienten con respecto a las alternativas posibles
de accin o que usted mismo tome cursos de capacitacin especializados, que le permitan saber:
qu, cmo, cundo, dnde, porqu, y para qu lo va a hacer.
No importa cuntas ideas buenas tenga o qu tiempo le dedique a planear su negocio, ya que hasta
que lo ponga en movimiento y lo ejecute, slo en ese momento, estar generando valor. La accin
es crucial cuando se pretende ser emprendedor, ya que si planea dems puede quedarse en la
inaccin. Es por esta razn que si tiene una buena idea, debe compartirla y hacerla realidad.
Una accin primordial es identificar perfectamente al futuro cliente comprador (segmentar el

mercado), porque ste es el corazn de cualquier modelo de negocios. Si desarrolla el diseo de
modelo de negocio a partir del cliente potencial, va por el camino correcto, porque al final de
cuentas de lo que se trata es vender nuestro bien o servicio y la venta exitosa depende del
consumidor final.
Se trata de definir el segmento del mercado a partir de sus necesidades y expectativas, cmo llegar a
l, qu tipo de relacin se debe establecer con cada uno, su nivel de rentabilidad y si est dispuesto
a pagar por lo que se le pretende ofrecer. Una vez que se toma esta decisin, el modelo puede
desarrollarse a partir de un cuidadoso entendimiento de las necesidades especficas del cliente.
Ejemplos de tipos de mercado:
Mercado masivo.- Aqu no se distingue entre los distintos segmentos del consumidor;
bsicamente atiende a un largo grupo de clientes con necesidades y problemas similares.
Mercado de nicho.- Son segmentos de clientes especficos, por lo que los elementos del
modelo de negocio est diseado a la medida de los requerimientos del nicho.
Segmentado.- Hay modelos de negocios que distinguen entre varios segmentos de mercado
con necesidades y problemas ligeramente diferentes.
Diversificado.- Se atiende a dos o ms segmentos de clientes distintos que no estn

relacionados entre s y que tienen necesidades y problemas muy distintos.
Se debe considerar que el anlisis del consumidor debe abarcar ocho dimensiones:
1) Qu piensan
2) Qu sienten
3) Qu hacen
4) Qu usan
5) Qu necesitan
6) Qu les gusta
7) Qu les satisface
8) Qu cubre sus expectativas
Si desea conocer a fondo a su futuro cliente consumidor, necesita investigar, tener empata,
observacin, capacidad de anlisis y sensibilidad.
Es muy importante subrayar que el trato amable y cordial y la calidad integral en el servicio al
cliente, son los factores determinantes para retenerlos y permanecer en el mercado consumidor. Hay
que tomar en cuenta que para que un negocio nuevo pueda sostenerse y sea exitoso, es necesario
implementar diferenciadores con valor agregado como plus, que atraigan la atencin y fidelidad de
su mercado meta. Ya que el hecho de tener un buen producto o un buen servicio no aseguran el
xito de una empresa, si no tiene definido el sistema de operacin y administracin que le d fluidez
a los procesos.
3).- La confusin de las tres posiciones bsicas.

"La ignorancia afirma o niega rotundamente; la ciencia siempre dudar."
Annimo.
Saba usted que para que una PYME funcione de manera eficiente, se requieren de por lo menos
tres posiciones indispensables que se deben dominar?
Le voy a decir cules son: 1) El Visionario-Emprendedor, 2) El Tcnico-Operativo, y 3) El

Ejecutivo-Administrador.
1) El Visionario-Emprendedor.-
Un Emprendedor, Nace as? Se hace as? Algunos piensan que para ser un emprendedor se
necesitan ciertas caractersticas innatas, otros piensan que todo se puede aprender, en mi opinin es
un poco de cada cosa.
Por un lado sostengo que se nace, dado que todo ser humano cuenta con: pasin, curiosidad,
inquietud interna, deseos de aprender, y muchos atributos ms, pero no todos ponen en prctica
estas cualidades y muchas veces algunas personas no logran encontrar en su interior estos elementos
para desarrollarlos.
Tambin se hace, dado que estas cualidades al ser detectadas por el emprendedor se desarrollan y
potencian en la bsqueda de lo nuevo, en las ganas de aprender y desarrollar habilidades distintivas,
planteando un cambio en el quehacer diario, en la bsqueda de la independencia y el desarrollo
personal.
El caso de fomentar el arte de aprender a emprender en donde, desde pocas tempranas (infancia),
se ayuda a que el nio despierte en s mismo estas cualidades que se pueden ejercitar e incentivar
como se ejercita un msculo y que todo esto se va aprendiendo en el bien hacer mismo.
Un visionario emprendedor es una persona que detecta una oportunidad la analiza , la estudia, y
proyecta su plan de negocios para crear una organizacin. Un visionario-emprendedor es aquella
persona que posee olfato y que sabe encontrar las oportunidades, no siempre la idea surge
espontneamente, sino que muchas veces la idea se obtiene de un tercero y l se encarga de
aterrizarla exitosamente. Es capaz de desenvolverse autnomamente y en forma eficiente en lo que
hace. Alguien que cree en sus ideas y que es capaz de llevarlas a cabo, de encontrar la manera de
materializar sus sueos. Es alguien que se enamora de lo que hace y es capaz de enfrentar
obstculos y riesgos para lograr lo que quiere. Todo nace de un sueo que l se encarga de hacerlo
realidad, descendiendo sus ideas en un proyecto viable y sustentable.
El visionario-emprendedor es aqul que se para en la cima del cerro para ver la arboleda completa
hasta donde su vista alcance, y en funcin de ello, hace sus planes y proyectos para llegar lo ms
lejos posible. Por eso se le conoce como visionario, y el que no lo es, se conforma con ver la
arboleda desde el piso donde estn sembrados los rboles, alcanzando a ver unos cuantos.
El visionario-emprendedor aprende de sus errores, no se inmoviliza o abandona cuando se equivoca

o fracasa, intenta salir adelante pese a las dificultades que encuentra. Es alguien que tiene mucha
seriedad y responsabilidad en sus compromisos y obligaciones, es un estratega nato y seguro de s
mismo y tiene mucho entusiasmo, energa y fortaleza, que siempre acta de buena fe. Tiene miedo,
pero el miedo no lo paraliza. Todo esto significa que es alguien que cuenta con una dosis alta de
autonoma e independencia. Cuando una persona desea emprender un negocio sin una idea clara
respecto al rubro o segmento a atender, es muy til investigar la historia personal del nuevo
emprendedor, para detectar los recursos genuinos (conocimiento general, trayectoria, capacitacin,
capital, amigos, contactos, familiares) que posee, ya que con sos ingredientes (recursos) deber
"fabricar o crear" el bien o servicio que ofrecer a un determinado segmento del mercado, a travs
de las estrategias decididas en su plan comercial.
2) El Tcnico-Operativo.-
Es la persona que tiene habilidades manuales de tipo tcnico o artstico y le gusta lo que hace, es
empeoso y cada vez que hay algn curso sobre lo que sabe hacer, no falta, est al da en su tema.
Es el tipo de auto-empleado que no funciona como espectador, porque se siente indispensable y no
hay nadie que lo iguale, es perfeccionista. Con estas caractersticas, tiene una gran aceptacin su
trabajo y sus clientes le exigen que sea l, quien arregle o componga los artefactos que le dan a
reparar. Naturalmente lo anterior, ocasiona que no tenga tiempo para idear estrategias de expansin
ni para apoyarse en otras personas que lo ayuden en las dems tareas del establecimiento, porque en
su ego no dispone de tiempo para ensear a otros a hacer lo que es su actividad principal y por la
que se anim a instalarse por cuenta propia. Este tipo de tcnico toma las riendas de la empresa,
trabajando slo, sin visin, diseo ni administracin de procesos, ese es el escenario que predomina
en este tipo de personas.
Est acostumbrado a trabajar fsicamente duro por muchas horas, para sentirse bien y sentirse que
desquit el sueldo, no puede darse el lujo de distraer unas horas para dedicrselo a su familia o
para ir al cine o al teatro, pues lo considera un sacrilegio con sentido de culpa por desperdiciar el
tiempo.
El tcnico-operativo abre muy puntual las cortinas de su establecimiento, sin tener un plan o
proyecto estructurado, y sin haber estudiado la viabilidad del negocio, opera sin ver si puede
consolidarse, entrando en la utopa del clsico taller de un solo hombre, sumndose a la fila de
negocios nuevos que se crean cada ao y que desaparecen fugazmente por la falta de preparacin en
otras reas y por la mala administracin y regulacin de procesos, justo antes de cumplir los 2 aos
de vida. Aunque el tcnico es muy trabajador, debe dejar que el visionario/ejecutivo/administrador
le seale el camino y el rumbo de la empresa, as como los procesos a implementar.
La mayora de los tcnicos-operativos llevan tanto tiempo en su rea o en la especialidad en la que

se desempean, que no se percatan que slo son expertos en la parte operativa, pero con una visin
muy corta. A diferencia del visionario emprendedor, el tcnico-operativo se para en medio de la

arboleda y slo tiene una visin muy cerrada de lo que debe ejecutar, sin ver ms all de su alcance
y le cuesta aceptar que en realidad no sabe cmo desarrollar todos los hilos del negocio para que se
logren los objetivos generales y particulares.
3) El Ejecutivo-Administrador.-
Ninguna organizacin por pequea que sea, puede ser exitosa si no se aplica en su operacin y
desarrollo la ciencia de la administracin, como una herramienta fundamental que garantice el xito
de la misma. Es algo as como pretender que un obrero albail por ejemplo, desempee su trabajo
sin que se le proporcionen las herramientas adecuadas como son: una pala, un zapapico, un martillo,
una barreta, etc.
En la actualidad se acepta que las funciones bsicas del administrador son: La Planeacin, La
Organizacin, La Direccin y El Contr ol. El desempeo de estas 4 funciones bsicas constituye el
nombrado proceso administrativo.
Ahora bien, el Ejecutivo-Administrador es aqul que se apoya en los fundamentos de la

administracin, que consiste en planear, orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo comn. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el
grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo, y la menor
interferencia con otras actividades tiles. La administracin es una actividad generalizada y esencial
a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el ejrcito,
en los hospitales, en la iglesia, en las asociaciones civiles, en las universidades, Etc.
El desempeo de las funciones del administrador conforma el mencionado ciclo administrativo. A

medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y ajuste continuos, mediante la
retroalimentacin. El desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir cules son las
correcciones que debern introducirse en el ciclo siguiente, y as sucesiva y permanentemente.
La aplicacin del proceso administrativo en cualquier organismo, sea pblico o privado, forman
algo ms que una secuencia cclica, pues estn ntimamente relacionadas en interaccin dinmica.
El proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo. Las funciones administrativas, en
conjunto, forman el proceso administrativo; por separado, planeacin, organizacin, direccin y
control son funciones administrativas.
El hombre necesita cooperar cada vez ms con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese
sentido, la administracin es, bsicamente, la coordinacin de actividades grupales, es la capacidad
de saber dirigir a travs de otros.
El Ejecutivo-Administrador entiende perfectamente que no es el centro del universo, y eso le da

claridad para tomar decisiones, que viene de la capacidad de llevar una vida plena, porque entiende
que no es indispensable para que la compaa funcione y que aunque l tenga el papel de cabeza de
sector, no debe entrometerse en toda la operacin, para eso delega responsabilidades y la autoridad
correspondiente en una tarea de equipo, ya que debe confiar en que su equipo de colaboradores
sabr salir adelante tomando las mejores decisiones, quiz, consultndole a l antes de tomarlas.
Una vez delegadas las responsabilidades y la autoridad a cada colaborador, sabe que cada quin
sabe lo que tiene que hacer, cuando, cmo, de qu manera reportar fallas, manteniendo la armona y
las cosas bajo control. Para estructurar el formato laboral y corporativo, resume las prioridades en lo
que mejor representa el inters del negocio. Sabe que no se puede pensar en el crecimiento del
negocio, si no va de la mano de una visin apoyada en manuales y sistemas de operacin.
Sabe que en una empresa en la que no hay pasin por lo que se hace, es muy difcil que se tenga
xito, ya que entiende que no tiene que ver con EL TENER, sino con EL SER. Y adems est
consciente que hay que ser, fundamentalmente un lder con visin y estructura para formar una gran
empresa.
Para que las cosas funcionen, es primordial que la estructura organizacional se fundamente en la
divisin del trabajo creando los puestos que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos,
estableciendo los cimientos para que el negocio crezca, sin que el emprendedor forzosamente
desempee personalmente cada detalle de la operacin, ya que de esta manera habr un responsable
directo en cada posicin, sentando las bases para que haya responsables, orden, disciplina,
productividad y equilibrio, evitando la duplicidad de funciones o tareas.
Su xito puede atribuirse a muchos factores: profundo conocimiento del mercado meta, la
implementacin de la estructura administrativa con la respectiva divisin del trabajo (quin va a
hacer qu y cmo lo va hacer), con el fin de evitar que todo mundo haga de todo, si no, quin
puede ser el responsable de algo? Sin un organigrama definido, a la larga habr confusin y
conflicto. Ya que es fundamental implementar el organigrama a partir de las funciones a
desempear, determinando en seguida, las responsabilidades y las actividades de cada puesto.
En todo negocio que es de nueva creacin, es probable que dos o tres personas ocupen una o dos
posiciones del organigrama; el empresario tiene siempre presente que conforme la empresa crece,
habr ms colaboradores y se irn sustituyendo las posiciones, ocupando un solo puesto directivo y
otras personas el resto de las posiciones. As mismo, tiene contemplado que cada posicin debe
JUSTIFICARSE en la medida que beneficien a la empresa y no afecten el control de los recursos
disponibles. Lo que no hace el ejecutivo-administrador es crear reas que le resuelvan los
problemas que se van presentando, sin tomar en cuenta si son estrictamente necesarias.
Cundo ser conveniente hacerlo? Cuando la empresa demanda crecimiento y empiezan a

presentarse un exceso de exigencias que consumen el tiempo del gerente y empiezan a afectar la
toma de decisiones acertadas de ste. Es quiz el momento oportuno de atraer y cultivar el talento
externo. Esta divisin del trabajo es la que permitir delegar una adecuada distribucin de
funciones, estando claras las tareas de cada quin, poniendo orden y tomando las decisiones
ejecutivas, y determinando un curso de accin, hacia el objetivo comn.
En un inicio, el o los dueos del negocio, mantienen el control de las reas clave de la empresa,
pero para poder crecer, es necesario cambiar la estructura familiar si los fundadores no tienen los
conocimientos ni la capacidad de respuesta que exige la organizacin, por una estructura ms
profesional con gente externa que cubra los perfiles de cada puesto, para cumplir con La regla de
oro de la administracin: La persona idnea para el puesto adecuado.
En su carcter de Ejecutivo-Administrador deber tener presente que se debe buscar la asesora de

expertos en cada rea o en su caso, deber tomar l mismo, los cursos-taller de capacitacin
especializados.
Cules son las funciones bsicas del Ejecutivo-Administrador?
Las funciones del Ejecutivo-Administrador conforma el denominado ciclo administrativo.
A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y ajuste continuos, mediante la
retroalimentacin. El desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir cules son las
correcciones que debern introducirse en el ciclo siguiente, y as sucesivamente.
Las funciones del administrador, es decir, la aplicacin del proceso administrativo, forman algo ms
que una secuencia cclica, pues estn ntimamente relacionadas en interaccin dinmica. El proceso
administrativo es cclico, dinmico e interactivo.
Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo; por separado, son
funciones administrativas.
Planeacin Organizacin Direccin Control
Definir la misin Dividir el trabajo Designar a las Definir los

personas estndares
Formular Asignar las
objetivos actividades Coordinar los M onitorear el
esfuerzos desempeo
Definir los planes Agrupar las
para alcanzarlos actividades en Comunicar Evaluar el
rganos y cargos desempeo
Programar las M otivar
actividades Asignar los recursos Emprender
Liderar acciones
Definir la autoridad correctivas
y la responsabilidad Orientar
Cuadro simplificado de funciones administrativas, Administracin moderna.- Agustn Reyes

Ponce.- Editorial Limusa.- Mxico 1998
Casi toda la literatura neoclsica se detiene en el proceso administrativo para explicar cmo deben
desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.
Planeacin
Formular objetivos y
determinar medios para
alcanzarlos
Recursos Desempeo
Objetivos
Humanos Control
Control Organizacin
Monitorear Productos
Financieros Monitorear las
las actividades
actividades yy Disear el trabajo, asignar los
corregir los
corregir los desvos
desvos
recursos y coordinar las
Servicios
Materiales actividades
Eficiencia/Efica cia
Tecnolgicos
Direccin
Informacin
Designar personas
responsables, dirigir sus
actividades, motivarlas,
liderarlas y comunicarlas
Las cuatro funciones del Ejecutivo-Administrador, Administracin moderna.- Agustn Reyes

Ponce.- Editorial Limusa.- Mxico 1998
A propsito del control del negocio, me parece oportuno comentar que en las empresas familiares,
el 80% de los dueos de estos negocios, se marean de xito inicial y esa es la forma en que se dan
cuenta que tienen poder, ya que mandan a otros (colaboradores), y es su nica manera de
sentirse importantes al ser los dueos del dinero y del patrimonio y que no pueden darse el lujo de
poner en manos de un tercero extrao aunque sea especializado, ese patrimonio que tanto les cost
formar, por el alto riesgo de perderlo, segn opinan ellos mismos.
Lamentablemente, slo un 5% de esos emprendedores, estn medianamente capacitados para hacer

frente a todas las vicisitudes que se les van presentando a medida que el negocio crece, y es
precisamente la falta de preparacin (no leen y no se actualizan) y por la falta de un plan de trabajo
correctamente definido, que les permita desarrollar estrategias de crecimiento en funcin a la
demanda de clientes nuevos, sin darse cuenta que el cliente interno ms importante son ellos
mismos. Si usted descuida la parte que le exige prepararse mejor y estar al da para aplicar nuevas
tecnologas en su negocio, esa obsolescencia le va a costar muy caro, ya que en poco, muy poco
tiempo, le ganarn la partida y otros sern los ganadores. Se les olvida que no son los nicos en el
mercado y que la tecnologa de la informacin evoluciona muy rpido, dado que son herramientas
que procesan la informacin de manera vertiginosa.
Los siguientes cuestionamientos le ayudarn a definir el rumbo de sus propias metas:
Qu quiero?
Qu debo hacer para lograrlo?
Qu estoy dispuesto a pagar (en tiempo y/o dinero) para alcanzar mis objetivos de negocio?
Qu no estoy dispuesto a hacer?
Redescubra la importancia que tiene invertir tanto en su preparacin personal, como en la

implementacin de nuevos sistemas de trabajo, en el aprendizaje de nuevas tecnologas informticas
que le ayuden a simplificar el trabajo cotidiano, que le ayuden a seguir conservando el control de la
empresa. Le recomiendo:
Trazar un plan de negocios NUEVO Y ACTUALIZADO
Redefinir los objetivos generales de la empresa, que sean claros, medibles y alcanzables, y que
todos sus colaboradores sepan lo que les corresponde hacer, para que se logre el objetivo de ser
exitosos.
Buscar urgentemente capacitacin para usted y para su personal que est al alcance de su
presupuesto, recuerde que las tendencias del futuro indican que las empresas requieren cada vez
ms de personal altamente calificado, de ah que el xito ser para quin est mejor preparado,
recuerde que la capacitacin ms cara es la ignorancia.
Motivar permanentemente a su personal, para que cada quin cumplan con su responsabilidad,
con el entusiasmo y con la actitud de triunfadores, sin olvidar que todos cometemos aciertos y
errores, recordando que la motivacin y el compromiso se logran no slo con el incentivo
econmico.
Haga un alto y pregntese: De verdad este es el negocio que tena en mente?
Trace un plan de negocios, revselo por lo menos cada mes.
Proyecte su negocio, no olvide tener objetivos de negocio claros, medibles y alcanzables.
Preprese, lea desde revistas especializadas en su ramo, hasta cursos especializados, diplomados
y todo lo que necesite saber para responder adecuadamente, todo se vale.
Lleve como filosofa de su negocio que el cliente interno ms importante es usted mismo y que
puso el negocio, pensando siempre en la satisfaccin total de sus clientes, ya que gracias a ellos, su
negocio est vivo.
Implemente la filosofa de ACTITUDES POSITIVAS y haga conciencia con su personal en el

sentido de que las tareas que tienen encomendadas, las hagan con gusto, con buen trato y con
mucho respeto hacia sus clientes y entre ellos mismos, que tengan conciencia de que para eso los
contrat la empresa, que no dejen que un cliente se salga del establecimiento sin comprar nada.
A partir del orden y la disciplina podr consolidar y hacer crecer su negocio hasta donde usted
mismo se lo haya propuesto, siempre buscando el sentido de pertenencia en la gente que colabore
con usted, sin caer en el extremo de crear un clima de rigidez en el control, vigilando
constantemente lo que hacen, sin facilitar la participacin de sus colaboradores, centralizando y
burocratizando la operacin.
La lealtad del colaborador se logra, cuando hay equilibrio entre las dos fuerzas (Patrn-
Trabajador) implementando un programa cuyo objetivo sea desarrollar las aptitudes, las actitudes,
las habilidades, la vocacin y la experiencia en todos los niveles de su organizacin.
Le recalco: Para generar una administracin exitosa en su emprendimiento y que pueda transformar
ese sueo en un negocio rentable, es indispensable tener una formacin empresarial, que le permita
consolidar su proyecto y ganar credibilidad, frente a posibles inversionistas, frente a proveedores y
a su mercado meta.
El conocimiento tcnico y la vocacin por alguna actividad productiva, no son suficientes para que
un negocio sea rentable, si no se cuenta con la asesora de expertos profesionales en administracin,
que le proporcionen las herramientas y le den el enfoque adecuado a su proyecto, para que perdure
muchos aos y sea exitoso.
4).- Por dnde Empezar

Muchos kilmetros, empiezan cuando das el primer paso
Mao Tse Tung
Ya so y ya hizo planes para echar a caminar su negocio, pero, Cmo iniciar? Por dnde
empezar? Cul actividad es primero y cul despus?
Mi criterio profesional es que para poder lanzar un nuevo bien o servicio al mercado consumidor, se
deben hacer tres consideraciones importantes:
1) Si se concibe un NUEVO bien o servicio que estamos seguros que va a resolver una
necesidad NUEVA que actualmente no existe, pero que por las circunstancias de la vida
actual y moderna se presenta como una oportunidad de negocio, y que adems, estamos
seguros que no existe como oferta pblica, vamos por buen camino. (Por ejemplo, cuando
se invent el celular, a nadie le haca falta, pero una vez que ya empez a conocerse, el 80%
de la gente ya lo usa).
2) Si se concibe un bien o servicio EXISTENTE en el mercado consumidor pero que se puede

MEJORAR o hacer ms EFICIENTE, porque tiene UN VALOR AGREGADO que le
permite hacer ms con menos o hacer ms con lo mismo, su beneficio consist ira en que
puede beneficiar LA PRODUCTIVIDAD o se puede GASTAR MENOS y optimizar los
gastos a menor escala. (Por ejemplo: Si se tiene una mquina que puede producir 100
unidades diarias y que con un pequeo aditamento que se le instale, puede producir 120
unidades con un gasto insignificante, ese valor agregado sera el atractivo para
comercializarlo.
3) Si se concibe un bien o servicio EXISTENTE en el mercado consumidor pero que SU

CALIDAD, EL PRECIO, SABOR, COLOR, PRESENTACIN, DISEO, Etc., se pueden
mejorar, su beneficio consistira en que puede tener mejor aceptacin del ya est presente
en el mercado consumidor por el plus que se le est dando y que ocasiona que tenga ms
preferencia que el bien o servicio existente.
Slo quiero comentarle que lo que NO DEBE HACER es ofrecer un bien o servicio al pblico
consumidor, por el slo hecho de que a usted le late que va a ser bien aceptado por los mismos
porque a usted le gusta, sin haber investigado previamente los gustos y preferencias del pblico,
porque sera lamentable que invirtiera tiempo y dinero, y que no le funcionara su interesante
proyecto.
Esas y muchas dudas ms se pueden formular, sin embargo, en seis puntos podemos sintetizar lo
principal.
1.- Determine la actividad o giro principal.
2.- Determine a grandes rasgos las funciones que se requieren para que el negocio marche lo mejor
posible.
3.- Establezca su estructura corporativa (organigrama), definiendo: quin tiene que reportar a
quin; cuando tiene que reportar; Por qu tiene que reportar.
4.- En base a lo anterior, determine su plantilla de personal mnimo necesario para que las cosas
funcionen adecuadamente.
5.- Determine qu tipo de local requiere (M2., cubculos por reas de trabajo, la mejor ubicacin de
acuerdo al segmento de mercado al que quiere atender.
6.- Determine su equipo tcnico adecuado que requerir como herramienta de trabajo. (Insumos,
equipos, materiales, Etc.)
Un aspecto muy importante qu comentar es que cuando pone un comercio, una industria o un
negocio de servicios, hay que saber diferenciarlos para saber con exactitud lo que estamos haciendo.
Me explico: son tres tipos de giros en los que se clasifican en general las compaas mercantiles:
1) La prestacin de servicios.- Es muy distinta a la actividad mercantil en la que vendemos

mercanca que adquirimos a un precio y la vendemos con su diferencial agregado, los
servicios estn considerados como actividades especializadas de tipo tcnico o profesional
de hacer ya sea gestora, trmites, representar a otros ante autoridades, asesorar cuando se
es especialista en algo, reparar, preparar alimentos y servirlos, Etc.
2) La actividad mercantil.- En el caso de las actividades eminentemente mercantiles,

normalmente estn encaminadas a adquirir mercancas ya elaboradas y afines a
determinados bienes a un precio que luego se ponen a la venta en un precio ms alto,
dndole la comodidad a los clientes de encontrar dichos bienes en un solo lugar y a precios
accesibles a sus bolsillos.
3) ) La actividad industrial.- En el caso de las actividades industriales, existe un concepto

que se le conoce como materia prima y son los insumos que se requieren para procesar el
producto terminado y listo para usarse, que es el que se pone a la venta, casi siempre a
travs de intermediarios que se les conoce como distribuidores mayoristas. Generalmente
se producen en volmenes altos y se aplica la economa de escalas, es decir, a mayor
volumen de unidades vendidas, menor es el precio por unidad. Consecuentemente, los
mayoristas le compran a los industriales en volmenes considerables y distribuyen dicho
producto a precios ms altos del que los adquieren con los industriales, para finalmente
vendrselos al pblico consumidor, la diferencia es su ganancia marginal.
Cabe mencionar, que en el caso de los comerciantes y los industriales que venden sus mercancas
tambin venden servicios, y dependiendo de la eficiencia, el precio y la calidad de estos, vendern
ms o menos sus productos, porque el concepto servicio se refiere a las acciones, a las actitudes, a
la forma de trato, a la prontitud con la que se atiende a un cliente, a la amabilidad, al inters que
muestre el emprendedor por sus clientes.
Habr que tomar en cuenta que para montar un negocio, se debe tener claro qu tipo de empresa
ser (de servicios, comercial o industrial), su forma jurdica, cmo sacarla adelante y qu tipo de
financiamiento deber utilizar.
Con la crisis, muchos trabajadores se han quedado sin empleo, ya que por lo comn, el empresario
cuando hacer recortes de gastos, lo primero que hace es despedir algunos empleados improductivos
o a los empleados que considera que necesita menos. Encontrar un nuevo empleo es muy
complicado y un nmero importante de personas que son emprendedores tiene como meta
fundar una pequea empresa. Ya sea como persona fsica o mediante la creacin de una sociedad,
el autoempleo puede ser un resquicio por el que salir de la negativa situacin que atraviesan
millones de ciudadanos.
1. El tipo de empresa
Como es obvio, la idea es el punto de partida al poner en marcha un negocio. Se debe valorar antes
qu tipo de empresa se crear, qu se ofrecer a los clientes, en qu se diferenciar de otros
proyectos o qu valor aadido tendr respecto a los actuales, entre otros aspectos.
Por ejemplo, si se pretende abrir un restaurant-bar, hay que observar qu hace falta, en la zona,
cmo se podra mejorar la oferta actual, a qu personas se quiere atraer... Conocer bien a la
competencia es clave fundamental del xito.
2. Plan de negocio
Algunas iniciativas parecen inmejorables en el papel, pero despus no salen adelante. Una vez que
se tenga la idea, hay que demostrar su viabilidad.
Disear un plan de negocio sirve para detallar los objetivos que se quieren conseguir y los
mtodos para alcanzarlos. Adems de ser bsico para el emprendedor, es la carta de presentacin
para obtener financiamiento en cualquiera de los esquemas anotados. Ms adelante explico con
mayor amplitud todo sobre este tema en particular. En Trminos generales se plasman los siguientes
datos:
Descripcin de la empresa
Incluye informacin como dnde se localiza, a qu se dedica, qu servicio dar, el producto que
vender, por qu se ha elegido este negocio o qu objetivos se buscan.
Estudio de mercado
Antes, el emprendedor habr estudiado quines son sus clientes potenciales, qu les mueve, cules
son sus factores de compra, cmo es la competencia y qu ofrece. Habr realizado un anlisis
pormenorizado del sector. Todo esto ha de plasmarse en el estudio de mercado, que ir dirigido a
demostrar que realmente hay una oportunidad de negocio.
Recursos humanos y tcnicos
Se incluyen en este apartado las infraestructuras, los medios tcnicos y personales que se necesita n
y cmo se organizarn.
Plan de marketing
Detalla las estrategias y acciones de marketing que se llevarn a cabo para lograr los resultados
esperados: polticas de precios, tcnicas de venta, campaas de publicidad.
Estudio econmico y financiero
Se plasma en este apartado informacin como el dinero que se necesita, cmo se conseguir y
prdidas y beneficios esperados el primer ao.
Forma jurdica que se adoptar
El empresario puede darse de alta como persona fsica, como sociedad en cualquiera de sus
modalidades, annima, cooperativa, en comandita simple, de responsabilidad limitada, Etc.
3. Obtener financiamiento para la empresa
Uno de los obstculos a los que se enfrenta un emprendedor al crear un negocio es obtener
financiamiento necesario. Cuando no cuenta con dinero suficiente, tiene varias formas de
conseguirlo.
Para crear una empresa, se puede recurrir va crdito por:
Pedir un crdito al banco: es una de las opciones ms complicadas. Hoy en da, el grifo del
financiamiento est casi cerrado, algo que estrangula las posibilidades de creacin,
crecimiento y supervivencia de muchas empresas.
Solicitar financiamiento en el programa de las PYMES: cuenta con lneas de financiamiento

para facilitar la obtencin de prstamos a personas fsicas y personas morales.
Acceder a subvenciones: conviene tener en cuenta las subvenciones que se pueden obtener
por la apertura de un negocio. El gobierno del estado, Los municipios y los programas de
apoyo a travs de la secretara de economa federal, estatal o municipal conceden ayudas,
crditos y exenciones fiscales para emprendedores.
4. Forma jurdica del negocio
Una de las decisiones que ha de tomar el emprendedor es la forma jurdica de su empresa. Las
frmulas ms sencillas y habituales son hacerse persona fsica o constituir una sociedad annima.
1. Para crear una empresa como persona fsica es necesario:
o Presentar la solicitud de registro en Hacienda.
o Darse de alta en el padrn municipal.
o Apuntarse en el rgimen de personas fsicas ante el INFONAVIT cuando se van a

tener empleados y solicitar el nmero patronal del IMSS para el pago de las cuotas
obrero-patronales y llevar el libro de visitas sellado por la Inspeccin de La
Secretara del Trabajo y Previsin Social.
o Pedir la licencia de uso de suelo para la apertura del negocio en el ayuntamiento.

Una vez concedida, es necesario iniciar la actividad en los seis meses siguientes.
La ventaja de registrarse como persona fsica es que no es necesario contar con un capital mnimo
para empezar a trabajar ni tener socios; el inconveniente, que responde de las deudas que se
pudieran generar de forma ilimitada con su propio patrimonio.
Sociedad de responsabilidad limitada. En este caso, el capital social est formado por las
aportaciones de todos los socios y se divide en partes iguales. Los trmites los puede hacer por
conducto de un notario pblico, quin le dir los documentos que necesita y qu trmites hay que
realizar.
La ventaja de constituir una sociedad de responsabilidad limitada es que, ante las deudas, los socios
solo responden con el capital social aportado. La desventaja frente al rgimen de autnomos es que
los trmites son ms complejos y se exige un capital mnimo que debe desembolsarse cuando la
empresa se constituye.
Sociedad Annima.- Igual que la sociedad de responsabilidad limitada, conserva los mismos
parmetros de formacin legal, con la diferencia que los socios responden hasta por el capital
social, exceptuando al administrador nico o al presidente del consejo de administracin, segn
decida la asamblea su estructura, que responden con sus bienes patrimoniales personales en caso de
quebranto patrimonial.
Aspectos Administrativos comunes en las organizaciones:
En el fondo, todas las instituciones son organizaciones; por consiguiente, tienen una dimensin
administrativa comn. Al formular la teora de las organizaciones, Peter Drucker destaca tres
aspectos principales: Introduccin a la teora general de la administracin.- Idalberto Chiavenato.-
Editorial McGrawHill.- quinta edicin.- Mxico 2000
1. En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no viven para s mismas; slo son medios u
rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social. La supervivencia
objetivo tpico de la especie biolgica- no es un objetivo adecuado para la organizacin. El
objetivo de la organizacin est fuera de ella, y es siempre una contribucin especfica para
el individuo y la sociedad. Si la organizacin no define con claridad sus objetivos, no habr
posibilidad alguna de evaluar sus resultados o su eficiencia. No existe un proceso cientfico
para establecer los objetivos de una organizacin. Los objetivos son juicios de valor,
escalas de prioridades en la atencin de necesidades de la comunidad por parte de la
organizacin.
2. En cuanto a la administracin: Todas las grandes organizaciones son diferentes en cuanto a

sus objetivos y propsitos, pero son esencialmente semejantes en el rea administrativa.
Todas exigen la reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en
un esfuerzo comn. Todas requieren una estructura determinada, de un lado, por la tarea y
por sus demandas y, del otro, por los principios de la administracin generales adecuados a
la lgica de la situacin. Es en el campo de la administracin en donde ms se ha trabajado
en las ltimas dcadas: el establecimiento y direccin de grandes organizaciones. En la
actualidad existe un gran conflicto entre el nfasis en la eficiencia de la administracin (en
el cual los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal caracterstica es el
orden) y el nfasis en la eficacia (en el cual los resultados se consideran fundamentales y la
principal caracterstica es la vitalidad). Peter Drucker se inclina ms hacia la eficacia, a
pesar de destacar que las inclinaciones pueden variar considerablemente.
3. En cuanto al desempeo individual: Es en este campo en donde hay menor diferencia entre
las organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia del personal que trabaja
dentro de las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las
organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por s mismas. Las
organizaciones slo actan en la medida en que sus administradores actan; cada vez es
mayor el nmero de personas que deben ser eficientes para que la organizacin funcione, y
para auto realizarse y satisfacer sus propias necesidades. La organizacin y el individuo
deben ser eficaces en el funcionamiento y el logro de la satisfaccin, respectivamente. La
organizacin es un instrumento, en cuanto produce resultados necesarios a la sociedad. Sin
embargo, la eficiencia administrativa no es automtica: el administrador tiene que decidir
por s mismo, sin recibir informacin adecuada del ambiente, para conseguir que las cosas
necesarias se realicen. La organizacin opera en un ambiente nuevo y diferente que impone
exigencias nuevas y diversas al administrador.
Este no es como el trabajador del campo que sabe por tradicin qu hacer y cmo hacerlo.
Peter Drucker afirma que la teora administrativa ha hecho sobresalir las capacidades del
administrador, su entrenamiento y conocimientos, pero descuid un atributo especfico: la
eficacia.
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia

simultneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es
una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso. En trminos econmicos, la eficacia de
una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de sus
productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relacin tcnica entre insumos y
productos; desde este punto de vista, es una relacin entre costos y beneficios; es decir, una relacin
entre los recursos utilizados y el producto final obtenido: es la razn entre el esfuerzo y el resultado,
entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. Emerson, autor clsico, emple la
expresin ingeniera de la eficiencia como una especialidad entre la obtencin y la maximizacin
de la eficiencia. Segn Emerson, la eficiencia es la relacin entre lo conseguido y lo que se puede
conseguir.
De ah se deriva la expresin porcentaje de eficiencia, utilizada para representar mejor aquella

relacin. La eficiencia est dirigida hacia la mejor manera de hacer o representar las cosas,
(mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se utilicen de la forma
ms racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios, mtodos y procedimientos ms
indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente para asegurar la ptima utilizacin
de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los
medios. La consecucin de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la
eficiencia; es un asunto ligado a la eficacia.
A medida que el administrador se preocupe por hacer correctamente las cosas, se orientar hacia la
eficiencia (la mejor utilizacin de los recursos disponibles). Si al evaluar la consecuc in de los
resultados, esto es, al verificar si las cosas bien hechas son las que debieron hacerse realmente,
utiliza los instrumentos proporcionados por quienes ejecutan, estar orientndose hacia la eficacia
(consecucin de los objetivos a travs de los recursos disponibles).
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa puede ser eficiente en
sus operaciones y quiz no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso,
puede ser eficaz. La eficacia debera ir acompaada de la eficiencia. Una empresa tambin puede
operar sin ser eficiente ni eficaz, el ideal sera una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituira la
excelencia.
Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia
EFICIENCIA EFICACIA
nfasis en los medios nfasis en los resultados
Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Alcanzar objetivos
Salvaguardar los recursos Optimizar el empleo de recursos
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados satisfactorios
Entrenar a los subordinados Proporcionar eficacia a los subordinados
M antener las mquinas M quinas disponibles
Asistir a la iglesia Prctica de los valores religiosos
Rezar Ganar el cielo
Jugar ftbol con pasin Ganar el partido
Adaptado de Willian J. Reddin, Administracin por Objetivos. Edicin Atlas 1978 PP 22, 43 y 79
5).- El plan de Negocios

Quin est preparado y sabe controlar su mente, est facultado para orientar su destino!
Annimo
Todo sobre el Plan de Negocios
El P lan de Negocios es la herramienta esencial de todo buen emprendedor, ya que no es posible un

emprendimiento exitoso sin plasmar el proyecto en un minucioso plan. Sin embargo, an hay
muchos empresarios descuidados que caen en el error de creer que es mejor improvisar y lanzarse a
la aventura comercial con slo la idea de negocio en su mente. Pero, muy pronto se dan cuenta de
que, en todas partes, se necesita contar con un proyecto.
El plan de negocio es la carta de presentacin para obtener financiamiento a travs de familiares o

de instituciones financieras intermediarias autorizadas por el gobierno federal.
Para aquellos que an no dimensionan la real importancia de la elaboracin de un Plan de Negocios

o mantienen dudas sobre su contenido, aqu estn las principales preguntas y respuestas que deben
conocer:
1. Qu es El Plan de Negocios?
Es un resumen detallado sobre La Empresa, los productos y servicios que suministrar, las
operaciones comerciales que desarrollarn, cules son los planes futuros, y el financiamiento con
que cuenta y el que est requiriendo para su evolucin empresarial. Un Plan de Negocios es un
documento que describe el desarrollo futuro de un emprendimiento, y que muestra la factibilidad
del mismo.
2. Para qu sirve?
El P lan de Negocios es un documento de referencia bsico que les servir para situarse, conocer su
negocio en detalle, sus antecedentes, su estrategia y metas, que les sern de gran utilidad para darlo
a conocer al banco, a sus proveedores, a los potenciales socios o inversores. En resumidas cuentas,
les ser de gran ayuda como la principal tarjeta de presentacin de la empresa y de sus planes.
3. Qu incluye?
Es comn que incluya:
- Un resumen de los principales aspectos del plan en un par de pginas.
- Informacin que permite entender el negocio.
- Una descripcin de los productos y de los servicios que ofrece.
- Una descripcin del sector en el cual el negocio compite o competir.
- Una estrategia de mercado que contempla los productos y servicios que proporcionar.
- Una descripcin genrica de los Recursos Humanos: direccin, gerencia y personal.
- Un plan financiero que incluya los balances pro-forma, las declaraciones de impuestos y el flujo
de fondos que est calculado que generar.
4. Por qu es importante tener uno?
Algunos de sus beneficios son:
- El mismo proceso de su preparacin permite repensar la empresa e investigar opciones que se

consideren que hacen falta.
- Reconocer oportunidades y riesgos, y probar algunas de las estimaciones.
- Tambin les permitir identificar las necesidades financieras del negocio.
- Bajo ciertas circunstancias, se puede utilizar tambin para negociar crditos.
- Es el documento que presentarn a inversionistas para convencerlos de apostar por el proyecto.
El Plan de Negocios, paso a paso
El Plan de Negocios es un documento escrito de unas 30 cuartillas que incluye bsicamente los
objetivos de la empresa, las estrategias para conseguirlos, la estructura organizacional, el monto de
inversin que se requiere para financiar el proyecto y soluciones para resolver problemas futuros
(tanto internos como del entorno).
Tambin en esta gua se ven reflejados varios aspectos clave como: definicin del concepto, qu
productos o servicios se ofrecen, a qu pblico est dirigida la oferta y quines son los
competidores que hay en el mercado, entre otros. Esto sin mencionar el clculo preciso de cuntos
recursos se necesitan para iniciar operaciones, cmo se invertirn y cul es el margen de utilidad
que se busca obtener.
Contrario a lo que algunos emprendedores imaginan, desarrollar un plan de negocios resulta menos
complicado de lo que parece. Si bien cada proyecto es diferente, todo parte de tener una idea y
materializarla por escrito con base en cinco puntos bsicos:
Estructura ideolgica. Incluye el nombre de la empresa, as como la misin, visin, valores y una
descripcin de las ventajas competitivas del negocio.
Estructura del entorno. Se fundamenta en un anlisis de las fortalezas y debilidades de la

empresa, as como del comportamiento del sector en el que se desarrolla, tendencias del mercado,
competencia y clientes potenciales.
Estructura operativa. Aqu se enlistan las estrategias de distribucin, ventas, mercadotecnia y

publicidad, es decir, qu acciones hay que ejecutar para lograr el xito de la idea de negocios.
Estructura financiera. Este punto es esencial pues pone a prueba con base en clculos y
proyecciones de escenarios la viabilidad de la idea, hablando en trminos econmicos, y si
generar un margen de utilidad atractivo.
Recursos humanos. Ayuda a definir cada uno de los puestos de trabajo que se deben cubrir y
determina los derechos y obligaciones de cada uno de los miembros que integran la organizacin.
No importa si estn arrancando solos, esto ser la base para asegurar el crecimiento de su empresa.
A continuacin, se muestra a detalle cada una de las cinco estructuras bsicas que integran un plan
de negocios, as como consejos prcticos para redactarlo y sacarle el mayor provecho. Y no
olviden ejecutarlo y mejorarlo cada da!
Estructura ideolgica
Esta primera estructura equivale al alma de una empresa. Aqu se presenta y describe la idea de
negocio, as como los objetivos que se pretenden alcanzar. Lo valioso de esta seccin es que se
trata de la tarjeta de presentacin frente a sus colaboradores e inversionistas potenciales. La
estructura ideolgica se integra por los siguientes puntos:
Nombre de La Empresa. ste debe reflejar de manera sencilla a lo que se dedicar el negocio y el
giro en el que se desenvolver. Lo mejor es que sea corto, fcil de pronunciar y recordar. Hagan una
bsqueda en Internet para saber los nombres utilizados por la competencia y darse una idea de cul
elegir. Una vez definido, regstrenlo ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI).
Misin. Es el propsito por el que surge una empresa y es lo que le da identidad. Se compone de
tres elementos:
- Descripcin de lo que hace o va a hacer el negocio.
- A quin va dirigido el producto y/o servicio que ofrece.
- Qu lo hace diferente frente a sus competidores (Plus diferenciado).
Visin. Es una imagen de la compaa a futuro y su funcin es inspirar a los colaboradores,

inversionistas y pblico meta para llegar hasta donde se propone. sta se caracteriza por ser:
- Realista, con objetivos viables y alcanzables.
- Motivadora.
- Clara, sencilla y fcil de comunicar.
Valores. Son las reglas bajo las que se conducir la organizacin a la hora de cerrar un trato con
clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores. Lo importante de este apartado es que los
valores siempre guiarn sus prcticas de negocio dentro y fuera de ste.
Ventajas competitivas. Refleja los motivos por los que el producto y/o el servicio tendrn xito en
el mercado. Esto depender tanto de su valor agregado como de las habilidades y experiencias. Vale
la pena que se autoevalen en cuanto a compromiso, competencias y carcter.
Compromiso. Responde por qu quieren emprender, determina qu tan persistentes son, reconoce
sus habilidades y calcula cunto de su tiempo destinarn al negocio.
Competencias. Toma en cuenta sus experiencias en el mercado al que quieren ingresar, logros y
fracasos, y cunto saben de la industria a la que pertenece el producto y/o el servicio.
Carcter. Estn preparados para el riesgo? Son lo suficientemente honestos como para hacer
tratos justos con clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores?
En cuanto a sus ofertas, responde a:
- Qu necesidades cubre el producto y/o el servicio?
- Quin lo comprar?
- Por qu lo adquirir?
- Dnde se podr tener acceso a l?
- Por qu es mejor mi oferta que la de mis competidores directos?
Estructura del entorno
Esta seccin del plan de negocios es una radiografa de la industria y el mercado en los que se
desarrollar la empresa. Conocer el comportamiento del sector al que pertenece la oferta, cmo se
han comportado las ventas de productos y/o servicios similares al de ustedes en los ltimos 12
meses y qu es lo que demanda su pblico meta, les ayudar a reafirmar si su idea es viable o hay
que reformularla.
Para comenzar a generar esta informacin, hay que llevar a cabo un anlisis FODA. (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) Esta metodologa les permite conocer, por un lado, las
fuerzas y debilidades del negocio, es decir, variables internas que pueden controlar.
Y aunque tanto las oportunidades como las amenazas son externas y ms impredecibles, si cuentan
con un plan previsor pueden aprovecharlas y/o evitarlas, respectivamente.
Las variables que incluye son:
- Fortalezas. Se refiere a aquellas caractersticas que hacen de la empresa nica y diferente a sus
competidores.
- Oportunidades. Aqu el emprendedor debe enumerar qu demanda el mercado y cmo su

negocio podr satisfacer esas necesidades a resolver.
- Debilidades. La honestidad es muy importante en esta variable, pues hay que reconocer cules
son los defectos del producto y/o servicio.
- Amenazas. El empresario debe conocer muy bien la industria en la que participa, porque slo as
detectar de dnde puede venir un golpe de la competencia qu le exigir su consumidor en el corto,
mediano y largo plazo o bien los cambios se dan en la tecnologa. Posteriormente, enfquense en
reconocer y documentar su industria y mercado. Empiecen por completar estos puntos:
Describir su pblico meta. Quin les comprar? Son hombres o mujeres? Definan edades,
ingreso promedio, hbitos y costumbres, profesiones, etc. Recuerden que todo dato aporta
informacin que les ser de gran utilidad.
Investigar datos demogrficos del mercado. Incluye crecimiento del sector en los ltimos tres
aos, compaas lderes del sector, tendencias de consumo y perspectivas de crecimiento a corto,
mediano y largo plazo, etc.
Saber con qu frecuencia se adquiere el producto y/o servicio. Este dato es vital para calcular el
tiempo para completar su ciclo de venta y as determinar, por ejemplo, los costos de
almacenamiento y distribucin.
Estudiar a sus competidores . Investiguen el valor agregado de la oferta de su competencia, los

precios que ofrecen y los canales de distribucin que utilizan. Tambin hay que prestar atencin a
sus estrategias de venta y mercadotecnia. Consejo: no los imiten y mejor usen esa informacin para
depurar sus propias ideas.
Estructura operativa
Aqu se encuentran incluidos los objetivos de la compaa y las estrategias para lograrlos, as como
los plazos en los que se deben reportar los primeros resultados. La estructura mecnica fungir a
manera de bitcora y ser la que les ayudar a detectar errores y cambiar de tctica de inmediato en
caso de ser necesario. Con base en la Estructura del entorno, determinen qu estrategias
implementarn para crear un plan de ventas y de mercadotecnia que garantice un flujo constante de
ingresos en la empresa. Por lo tanto, tendrn que definir estos puntos:
Precio del producto y/o servicio. Una buena forma de tasar su oferta es investigar el rango en el
que oscilan los productos y/o servicios de sus competidores. Eso s, no castiguen sus precios de
venta con tal de bajar los precios de venta al pblico, mejor apuesten por tener procesos internos
ms eficientes que disminuyan sus costos de operacin y la calidad de los servicios que
proporcionan.
Planes de pago. Si su producto y/o servicio es ms costoso que el su competencia, pueden disear
esquemas de crdito o pagos diferidos. El objetivo es que sus clientes dejen de lado el tema del
precio y aprovechen los beneficios de financiamiento que ofrecen.
Fuerza de ventas. Aqu se determina el nmero de vendedores que necesitan para iniciar, as como
su perfil y las habilidades requeridas para colocar sus ofertas en el mercado con xito. Se vale
incluir los esquemas de compensacin y pago.
Canales de distribucin. Dependiendo de la naturaleza de lo que comercialicen, tendrn que elegir

los medios a travs de los cuales sus clientes potenciales tendrn acceso a sus ofertas. Para ello,
responde preguntas como:
- Necesitan hacerse de inventario?
- Requieren de un lugar para almacenar su mercanca?
- Sus ventas se hacen sobre pedido?
- Les conviene ms tener un local o manejar un catlogo en Internet?
- Los ciclos de venta ya los tienen bien identificados?
Canales de comunicacin. Actualmente, las empresas se apoyan de otros medios adems de los
tradicionales (como radio, televisin, impresos en peridicos y revistas) para llegar a su pblico
meta. Por eso, ya no es necesario invertir fuertes cantidades de dinero para contar con un canal
masivo de comunicacin. Basta con tener definido el perfil de sus consumidores para elegir cul de
las siguientes opciones les conviene ms explorar:
- Spots de radio, televisin y TV Cable. Se recomienda para negocios que ya estn operando y que
cuentan con productos y/o servicios ya posicionados en la mente del pblico.
- Redes sociales. La ventaja es que son de gran alcance e incluso, algunas de sus aplicaciones son
gratuitas. Son ideales para llegar a un pblico juvenil, entre los 14 y 35 aos. Entre las ms
populares, se encuentran Facebook, linkedin y Twitter.
- Campaas Web 2.0. Incluye los correos electrnicos directos, newsletters, blogs, pginas Web
interactivas y Web banners en sitios con alto trfico de cibernautas. Estas estrategias requieren de
una inversin de tiempo y dinero moderada.
Estructura financiera
La experiencia de algunos emprendedores muestra que la parte ms complicada al momento de

desarrollar un plan de negocios es la que tiene que ver con las finanzas. Sin embargo, sta
especialidad es la que aporta ms informacin acerca de la viabilidad de una idea para que se
convierta en una empresa exitosa. De acuerdo con Daniela Ruiz Massieu, catedrtica del ITAM, la
estructura financiera bsica de un plan de negocios se compone de seis reportes:
1. Estado de resultados pro-forma proyectado a tres aos. Tiene como objetivo presentar una
visin a futuro del comportamiento del negocio. Se calcula considerando las siguientes variables:
cuntas unidades vendern y a qu precio, costo de ventas por unidad, costos fijos, costos variables,
intereses (si tienen un crdito) e impuestos. El resultado ser la utilidad neta, afirma la experta.
2. Balance gene ral pro-forma proyectado a tres aos. Este reporte se divide en dos variables: qu
tiene la empresa y cmo se financi. Contempla desde mobiliario y equipo (activos de la
compaa), as como de dnde surgieron los recursos para adquirirlos, seala.
3. Estado de Flujos de efectivo proyectado a tres aos. Aqu definen sus polticas de cuentas por
cobrar, qu plazo les darn sus proveedores para cumplir sus obligaciones con ellos y cul ser su
ciclo de venta. Este reporte debe responder a estas dos preguntas: cundo voy a requerir de capital?
y de dnde se obtendrn esos recursos?.
4. Anlisis del punto de equilibrio. Es una medida que indica las unidades que una empresa debe
vender para cubrir los costos fijos derivados de su propia operacin. Este dato es relevante para
determinar el momento en el que las ventas comenzarn a generar utilidades a la compaa.
Asegrense de que el punto de equilibrio sea algo real y alcanzable de acuerdo a sus posibilidades
de respuesta, agrega la experta.
5. Anlisis de escenarios. Tomen el estado de resultados y proyecten (con ayuda de un software de

hoja de clculo) dos posibles escenarios: uno optimista, con un crecimiento anual del 20%, y otro
pesimista, con un 5%. De esta manera, sabrn cul sera su utilidad en cada uno de los dos casos, as
como el comportamiento del resto de las variables, como costos, gastos, inversiones, etc.
6. Conclusiones. Este apartado es al que ms importancia le darn los futuros inversionistas en caso
de que utilicen su plan de negocios como herramienta para conseguir financiamiento. Por ello, debe
incluir la Tasa Interna de Retorno y el anlisis del punto de equilibrio, entre otros indicadores clave.
Recursos humanos
Una tendencia entre los emprendedores es convertirse en todlogos pues son ellos quienes, al
inicio, se hacen responsables tanto de la administracin como de la operacin del negocio. Sin
embargo, si la empresa cuenta con socios fundadores y un equipo de trabajo, es importante que se
delimiten funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo al rol que se tenga. A
continuacin, algunos consejos prcticos para construir una estrategia de recursos humanos:
- Comiencen por desarrollar un organigrama en el que se delimiten las funciones, obligaciones y

responsabilidades del equipo con base en sus cargos. Determinen los sueldos, prestaciones e
incentivos de cada puesto.
- Si bien es cierto que ser difcil igualar los salarios que ofrecen las empresas que tienen aos
operando, tambin lo es que pueden premiar los esfuerzos de su equipo de trabajo con bonos o
reconocimientos por sus logros destacados.
- Elaboren una tabla en la que se identifique al lder de cada estrategia implementada al interior de
la organizacin e incluyan sus funciones, gente a cargo, metas a alcanzar y en qu periodo deber
reportar sus resultados.
Una vez que se consolide su empresa, lo ideal es crear un departamento de Recursos Humanos que
se encargue tanto de la contratacin como del desarrollo de cada trabajador.
Por otro lado, si su plan de negocios lo dirigen a inversionistas potenciales, Ruiz Massieu (antes
mencionada) recomienda incluir los contratos que hayan firmado con colaboradores, clientes y
proveedores. Tambin contemplen los documentos que los acreditan como una empresa
formalmente constituida ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP).
Resumen Ejecutivo
Este documento tiene la funcin de sintetizar toda la actividad de sus empresas y se genera con base
en su plan de negocios una vez que ste quede listo. Generalmente, el resumen es de una o dos
pginas y debe incluir los siguientes puntos:
Concepto del negocio. Describan a la empresa, el producto o servicio que ofrecen, su ventaja
competitiva, las caractersticas de los clientes potenciales y el contexto donde se desenvuelve el
negocio.
Factores financieros. En este rengln, destacar elementos como ventas, ganancias, flujo de
efectivo y retorno de inversin.
Necesidades financieras. Incluyan el capital requerido para emprender o fortalecer el negocio, as

como el destino de cada peso invertido.
Posicin actual del negocio. Provean informacin relevante como el nmero de aos de operacin
de la empresa, el nombre del propietario y socios, as como personal clave.
Los mayores resultados conseguidos. Se trata de un informe sobre los principales logros
alcanzados, por ejemplo, registro de patentes, desarrollo de prototipos o tecnologa, etc.
Eviten errores al hacer su Plan de Negocios
Es frecuente que muchos emprendedores, debido a la inexperiencia, cometan errores al momento de

desarrollar y escribir un P lan de Negocios y que luego no entiendan por qu los posibles inversores
rechazan sus planes.
Lo cierto es que un plan de negocios mal hecho puede resultar tan nocivo como la ausencia total de
planificacin. Puede llevar a presupuestos errneos que, a la larga se pagarn muy caros y tambin
pueden minar la credibilidad del emprendedor frente a los inversionistas interesados en fondear el
proyecto.
Por eso, aqu les ensearemos los errores ms comunes que debern evitar a toda costa:
1. Subestimar a la competencia
Es decir, no investigarla ni analizarla en profundidad. Es posible que piensen que su producto ser
atractivo e innovador, y que sortearn fcilmente a la futura competencia, pero deben recordar que
en cuanto su producto empiece a tener xito y ser conocido, la competencia tendr noticias de ello y
no se quedar con los brazos cruzados.
Es entonces cuando la investigacin y anlisis que hayan realizado previamente de la competencia

les servir para disear estrategias de marketing que permitan hacer frente a sus ataques.
2. Ignorar factores culturales
Muchas veces ocurre que el emprendedor, contento con su ingeniosa idea de negocio, se olvida
de considerar los factores culturales. Recuerden que es muy importante que consideren si los
factores socio-culturales del mercado objetivo pueden llegar a representar algn tipo de riesgo
potencial con respecto a nuestras expectativas de venta.
3. Confundir un plan de negocios con un presupuesto
Muchos emprendedores tienden a pensar errneamente que un plan de negocios es igual a un

presupuesto. Elaborar presupuestos (sobre todo de los futuros ingresos y egresos) es parte
fundamental en el desarrollo de un plan de negocios. Sin embargo, implica mucho ms que ello.
Deben analizar objetivos, disear estrategias, coordinar recursos y analizar la industria, entre otras
cosas.
4. Demasiado optimismo en las proyecciones
Es lgico que la creacin de un nuevo proyecto les emocione y provoque sentimientos optimistas,
pero es necesario que al momento de elaborar las proyecciones del negocio sean lo ms sensato y
realistas posibles. No exageren al estimar los ingresos futuros o ventas, ni tampoco subestimen los
egresos o costos futuros.
5. Olvidar los riesgos
Por ms completo que sea su plan de negocios, siempre existir el riesgo de que las cosas no
sucedan tal como las han planificado. Por lo que al elaborar el plan, debes tratar siempre de prever
los posibles pormenores y estar preparados para afrontar esas dificultades.
6. Dilatar su proceso
Muchos emprendedores subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para construir un plan de

negocios exitoso. No se demoren en realizarlo. Si van a necesitar capital en seis meses, ahora es el
momento de establecer un plan y empezar a juntar el dinero.
7. Destacar mucho un gran acuerdo
Una empresa puede haber firmado un acuerdo con una organizacin mayor pero el nfasis excesivo
en ese acuerdo puede ser percibido como debilidad. Si el 80% de sus ingresos provienen de un
contrato, su empresa puede vrselas muy mal si el acuerdo se malogra. Destaquen que su compaa
es proclive a forjar alianzas estratgicas y/o a ganar grandes contratos y que utilizarn esta habilidad
para diversificar su base de clientes.
8. No someterlo a prueba
Hay muchos emprendedores que confiados en la correcta elaboracin de su plan, se apresuran en

mostrarlo a sus posibles inversores. Aqu el error est en la falta de una prueba final. Lo ideal es que
una vez finalizada la elaboracin del plan de negocios, se lo presenten a un grupo de personas
idneas y de total confianza, para que planteen observaciones y comentarios que seguramente
constituirn un aporte de gran utilidad.
Plan de Financiamiento
Deben hacerse las siguientes preguntas:
Sobre los costos
Conocen sus costos de produccin, para cada servicio o producto ofrecido, cmo estn
estructurados estos costos y cules son los ms relevantes. Cuentan con presupuesto de caja, saben
cmo se distribuyen los costos cada uno de los meses del ao.
Sobre las ganancias
Han proyectado sus ingresos y gastos mensuales, a cunto asciende el saldo mensual, cul es el
perodo ms complicado o que presenta el mayor dficit, cmo lo enfrentarn. Qu alternativas de
financiamiento han pensado, conocen los requisitos exigidos por el banco para otorgar un crdito,
requieren de un aval, han pensado quin ser.
Definan sus metas de ventas
Las ventas son la parte esencial de la operacin y de la razn de ser de todo negocio, ya que sin
ventas, simplemente no hay negocio. Una empresa tiene que vender con ritmo mnimo y estable
porque eso har que genere riqueza, dice Nicols Hauff, director general de la consultora E-Myth.
De ah que la vala del rea responsable de cerrar los tratos radica en su capacidad para lograr las
ventas, pero tambin hay que considerar que con frecuencia en la prctica sus integrantes
contribuyen a la construccin de la marca.
Para empezar, visualicen la relacin entre el marketing y las ventas como una alfombra mgica:
para que la marca vuele, la mercadotecnia aporta la magia, mientras que la fuerza de ventas la
alfombra. Esta imagen es obra de John Bello, uno de los fundadores de SoBe, empresa de bebidas
estadounidense por la cual Pepsi pag US$370 millones a principios de tres dcadas pasadas, y
quien apuntal su negocio a travs de una extraordinaria fuerza de ventas.
Un vistazo a la forma en que trabaja el personal de ventas del fabricante de aviones Airbus, segn lo
describe el gur del marketing Philip Kotler en su libro Principios de la Mercadotecnia, da una
buena idea de la relevancia que tiene esta rea en una compaa. En este caso, el departamento
comercial est a la cabeza de un equipo de varios especialistas: tcnicos en ventas y servicio,
analistas financieros, planificadores e ingenieros, todos dedicados a encontrar formas de satisfacer
las necesidades de sus clientes.
Una venta en esta industria es compleja y desafiante, pues en ocasiones representa cantidades de
miles de millones de dlares y un trato puede tardar aos en cerrarse. Para lograr su cometido, los
vendedores se vuelven expertos en sus clientes: las aerolneas. Saben cules quieren crecer, cundo
remplazarn aviones y los detalles de su situacin financiera.
Por otra parte, el equipo simula en computadora las rutas de la aerolnea realizadas por sus aviones
y los de la competencia, el costo por asiento y otros factores para demostrar que sus aeronaves son
ms eficientes. Luego, comienzan las negociaciones de alto nivel. Despus de obtener la orden de
compra, la gente de ventas mantiene contacto cercano con la cuenta para dar seguimiento a sus
necesidades de equipamiento y asegurar la satisfaccin.
Para que la fuerza de ventas consiga los resultados deseados, deben tener cuidado en el proceso que
utilizan para establecer las metas. Esto parece obvio, pero en la mayora de los casos se descuida.
Segn Rigoberto Acosta, Master Coach de actionCOACH, ms del 90% de las empresas no tiene
metas claras ni un plan para alcanzarlas.
Tiempo de planear
El proceso para establecer metas de ventas, tarea que recae en el rea comercial de la empresa, se
lleva a cabo con base en los siguientes aspectos:
Mercado. Conozcan sus caractersticas y cul es la aceptacin que tiene ah su producto o servicio.
Anlisis. Por un lado, examinen las metas que determinaron para el ao pasado y cules fueron sus
resultados; ya sea que estos sean superiores o inferiores a lo previsto, deben entender por qu. Por
otra parte, consideren si los supuestos de los que partieron siguen vigentes o si han ocurrido
cambios que afecten el logro de objetivos.
Acuerdos. Si desean que la gente responsable de ventas se comprometa con las metas que van a
establecer, hagan que participen en su formulacin. Un acuerdo mutuo provoca que la fuerza de
ventas se involucre y responsabilice en alcanzar los objetivos determinados. Adems, al evitar
imponerle una cuota, el personal del rea comercial pierde la mayor excusa para no cumplirla, pues
no puede argumentar que es poco realista.
Mediciones. Decidan en qu aspectos quieren fijar metas y cmo y con qu frecuencia las medirn.
Kotler enuncia diferentes tipos de objetivos dependiendo del enfoque:
Consumidores. Incrementar ventas a corto plazo; ganar cuota de mercado a largo plazo; motivarlos
a probar nuevos productos o servicios; alejarlos de la oferta de la competencia; mantener y
recompensar a los clientes leales.
Canales. Motivar a los minoristas a ordenar nueva mercanca y ms inventario; inducirlos a que
anuncien su producto y le den ms espacio en anaquel; persuadirlos a comprar por adelantado.
Fuerza de ventas. Conseguir mayor apoyo de la fuerza de ventas para productos nuevos o
tradicionales; estimular a los ejecutivos de ventas para que consigan nuevas cuentas.
Es recomendable que adems de metas relacionadas con volmenes de venta establezcan objetivos
relacionados con la actividad de los vendedores. Esto puede incluir el nmero de oportunidades
buscadas, de propuestas generadas y de ventas resultantes.
Un indicador til es la razn de cierres, calculada al dividir el nmero de ventas entre el nmero de
presentaciones realizadas a clientes. Y si sus vendedores tienen un margen de maniobra respecto al
precio que ofrecen por los productos o servicios, tambin da seguimiento al margen de utilidad de
los negocios que cierran.
Metas inteligentes
Una buena forma de establecer un objetivo es a travs de la metodologa conocida como Smart
(que en ingls significa inteligente y que tambin es un acrnimo de los conceptos especfico,
medible, alineado, realista y realizado en un tiempo determinado).
Ser especfico significa evitar las generalidades. Decir que quieren facturar lo ms que se pueda o
ser el mejor vendedor de la compaa es ambiguo. Los buenos propsitos tienen que traducirse en
objetivos concretos y medibles: en el caso de las ventas deben especificar una cifra y por otro lado,
definir en qu mercado. Tal vez se trate de empresas, personas fsicas o gobierno, o una
combinacin de ellos. En ese caso, definan cunto van a vender a cada cliente y qu productos o
servicios de sus portafolios.
Por ejemplo, un fabricante de muebles que quiere un 5% de cuota de mercado en un ao.
Una meta concreta facilita que sea medible. De lo contrario, es imposible cuantificarla y
comparar los resultados que obtienen frente a los que se proponen alcanzar. Esto permite evaluar
peridicamente el avance que tienen en la consecucin de su objetivo.
En el caso de la mueblera, una cuota de mercado en 12 meses quiere decir que las metas de
participacin de mercado pueden medirse cada mes frente a un objetivo especfico de doce meses.
Una meta realista es aquella que resulta viable. Esto luego de evaluar los recursos de que
dispone una compaa, as como su situacin particular; incluyendo tanto sus ventajas y
limitaciones como las oportunidades en el mercado y los riesgos percibidos.
La mueblera es realista en la medida en que su capacidad (de gestin, produccin, ventas y

distribucin) y sus recursos (humanos, econmicos y de infraestructura) le permitan concretar el
objetivo en el periodo de tiempo determinado.
Un objetivo que no tiene un tiempo para cumplirse normalmente no se logra. Es fundamental

que una vez que hayan fijado una fecha lmite, la respeten y encuentren la manera de lograr la meta
propuesta, no de bajarla o posponerla, aseguren el coach Acosta. Por otro lado, una vez establecido
un periodo determinado, ste puede ser dividido en fracciones ms pequeas (semanas, meses) que
facilitarn el monitoreo de su progreso.
La mueblera ha determinado un tiempo de 12 meses para alcanzar su objetivo.
Los especialistas coinciden en que la frecuencia para evaluar si las metas propuestas se estn
cumpliendo debe ser tan seguida como sea posible. Pero ms all de la asiduidad, su atencin debe
estar en los indicadores que hayan planteado para evaluar el desempeo.
Establezcan metas en su empresa
Cada da, el mundo empresarial es mucho ms competitivo y requiere que las compaas generen
nuevas estrategias para mantenerse en el mercado. Establecer metas es crucial para desarrollar
estas estrategias y sobre todo, para lograr los objetivos de crecimiento de sus empresas y medir los
avances y resultados que se han obtenido. Recuerden: las metas son sueos con fecha y stas
deben ser la prctica y una de las bases en la mentalidad de cualquier emprendedor.
Sin embargo, para un nuevo empresario definirlas no es una tarea fcil. Por eso, les doy una gua de
acciones a seguir y consejos que le facilitarn este proceso. Tmense algn tiempo de tranquilidad o
en su fin de semana para pensarlo y empiecen a fijar -y cumplir- objetivos que lleven a su negocio
al siguiente nivel:
A corto y largo plazo
Es recomendable que inicien con las metas a largo plazo; pueden iniciar con planes de tres a cinco
aos, para que poco a poco vayan definiendo lo que se debe hacer anual, semestral y mensualmente.
Pueden basarse en la visin y la misin que tiene la empresa: su visin debe ser su principal meta a
seguir en el largo plazo.
Por ejemplo, si desean ganar $1 milln de pesos en un ao, divdanlo en metas pequeas o sub-
metas (como en 12 meses). As les ser ms fcil lograrlo y vern menos complicado alcanzar su
meta final. Por otro lado, ver a largo plazo les permitir saber qu es lo que quieren obtener con su
emprendimiento y en dnde se visualizan como empresarios exitosos.
Establezcan metas especficas
Aunque ser lder en el mercado o aumentar las ventas suenan como muy buenos propsitos y
son frases muy inspiradoras, tanto las acciones a seguir como los resultados a obtener son muy
difciles de medir y evaluar. Por eso, les ser mucho ms fcil fijar objetivos cuantificables como:
conseguir 10 nuevos clientes en la ruta o abrir una pgina de Internet o ganar $10,000 en un
da. Tambin asegrense de definir cmo y cundo las van a realizar y de contar con los recursos y
el tiempo necesarios para conseguirlo.
Deben tener cuidado con el tipo y cantidad de propsitos que se fijen: stos no pueden ser muchos y
deben tener un verdadero objetivo que ser beneficioso para la empresa y no que nicamente
cumpla con mantenerse ocupado.
Fjense un plazo lmite
Una de las ventajas de las metas es que se deben cumplir en un cierto plazo para que sean o no
exitosas. Por eso, es importante que delimiten el tiempo que se ocuparn para realizarlo. En este
punto procuren que sea realizable, pero tampoco sean demasiado perezosos: tomen en cuenta el
tiempo que tardaran en hacerlo, utilizando su mejor disposicin y ganas para conseguirlo y que
signifique un verdadero desafo para ustedes.
Hagan un calendario
Ser organizado es una de las claves para alcanzar cualquier objetivo. Procuren siempre tener a la
mano un calendario con acciones especficas para llegar a su meta; as les ser ms fcil saber su
avance y qu hacer en cada momento. Al final del da, anoten una palomita si lo lograron: esto les
ayudar a sentirse mejor y a entender qu tan cumplidos son con sus obligaciones.
Sus metas inmediatas procuren tenerlas cerca siempre de ustedes: en las notas de su celular, en un
postit en su escritorio o en cualquier lugar que les motive a revisarlas constantemente. Tomen en
cuenta que para alcanzar cualquier objetivo deben ser disciplinados y, en especial: saber planear en
tiempo y en forma.
Sean realistas
Deben estar seguros que todas sus metas las puedan alcanzar. No apunten demasiado alto, debido
a que probablemente no lo consigan y afectar su nimo para las siguientes ocasiones. Por otro lado,
no caigan en la pereza de establecerse nicamente objetivos demasiado fciles; la clave est en
encontrar el punto medio entre saber, querer y poder.
Otra cualidad muy importante que deben desarrollar como empresarios es la paciencia. Tomen en
cuenta que todo requiere su tiempo y que, a veces los resultados no son perceptibles a simple vista
pero que, con el tiempo, su esfuerzo ser recompensado.
Comunquenlas a su equipo
Si quieren que su empresa crezca y se supere constantemente, su personal debe estar al tanto de qu
es lo que quieren lograr y cul es su papel dentro de estas acciones, para que se comprometa a
alcanzarlas. Es primordial que comuniquen objetivos para hacer que sus empleados los hagan
suyos, se identifiquen con la empresa y trabajen a favor de ella. Si se llega a la finalidad, feliciten o
premien a quienes formaron parte del proceso; esto ayudar a mantenerlos motivados y satisfechos
con su labor.
Evalense
Cada trmino de semana o mes (incluso diario) revisen el estatus de su planeacin. Hagan un
anlisis de cunto han logrado, cunto les falta y si ser posible cumplir las metas. Si en realidad las
alcanzaron, congratlense a s mismos con algo que les guste como un pastel o una tarde libre. Si
an les falta mucho por recorrer o el enfoque de su empresa cambi no tengan miedo a redefinirlas,
slo intenten no alargar mucho el plazo ni postergar pendientes para otro da.
Aprendan a fijar metas para su negocio
Establecer metas es crucial para el xito de cualquier empresa. Sobre todo si son unos
emprendedores hiperactivos que desean estar en todos los temas a la vez. Como dice el refrn: las
metas son sueos con fecha. Entonces, comiencen a planificar y a definir los objetivos que harn
que su negocio tenga una "ruta de acciones a seguir".
La International Finance Corporation (IFC) asegura que las metas dirigen las acciones y le
proporcionan un objetivo al negocio. "Adems, pueden servir les para medir el xito de sus
empresas".
Por ello, la manera de definirlas ser determinante para alcanzarlas. "La mayora de la gente
concuerda en que las metas son importantes, pero menos del 5% las escribe o tiene planes de accin
para lograrlas", precisa la IFC. "Y el culpable suele ser el miedo. Las personas no escriben sus
metas en papel porque tienen miedo de comprometerse con ellas y quedar mal consigo mismos".
No se agobien. Recuerden que puedan redefinir o cambiar sus metas en cualquier momento y que lo
importante es impulsarte a crecer. Si an no se deciden, estos consejos pueden motivarlos.
Gua para planificar el desarrollo del negocio
Con el inicio del ao o de una nueva temporada, comienza la reorganizacin del negocio. Aqu es
necesario evaluar y replantearse los objetivos y metas para el periodo que viene.
El inicio de un periodo implica el comienzo de nuevos desafos, el trazado de metas y la

planificacin de los siguientes objetivos de la organizacin. Esto es recomendable realizarlo cada
ao, semestres o a veces- en trimestres o en cambios de temporadas comerciales.
Esto se refiere a planificar de manera sustentable el desarrollo del negocio. Adoptar esta accin
como una tradicin de sus empresas ser la clave del xito a largo plazo. Al planificar de esta
manera, el empresario puede adelantarse a los cambios y tener preparado un plan b en caso de
existir ajustes bruscos en el mercado.
Para planificar la estrategia, debern tener en cuenta un conjunto de factores que les explico a
continuacin. Tomen nota:
1. Recopilen informacin - ventas Potenciales
Deben poder estimar las ventas potenciales que realizarn en el periodo que se inicia. Pueden
considerar como base de clculo la tendencia histrica de sus ventas y complementar con una
estimacin de la situacin del mercado en el cual se desenvuelve.
- Reunin con clientes
Para recoger el parecer de sus clientes deben programar una reunin con cada uno de ellos para
conocer sus proyecciones. As, podrn estimar sus necesidades y anticiparse a las suyas.
- Futuro del mercado
Existen muchas fuentes de informacin para estimar el comportamiento futuro de los sectores
econmicos, como por ejemplo: estudios de mercado sectoriales, opiniones de expertos,
conferencias especializadas, etc. Adems, pueden leer los diarios, ver las noticias y usar Internet
para buscar los datos de tendencias y proyecciones del sector.
2. Planificacin
Una vez recolectada la informacin, se inicia la planificacin. sta puede ser de dos tipos:
Planificacin proyectiva: es la ms bsica, ya que supone que se puede evolucionar con la empresa
desde un estado inicial a un estado final deseado, desarrollando una serie de acciones sin
considerar la presencia de obstculos en el camino.
Planificacin estratgica: sta es la ms recomendable, pues toma en cuenta la incertidumbre

(posibilidad de cambios en el mercado) y postula que una empresa debe estar permanentemente
revisando su estrategia para desarrollarse en el cambiante mercado actual.
El proceso de planificacin estratgica es un proceso cclico en el cual la empresa debe:
- Fijar sus objetivos estratgicos, los que debern estar alineados con la misin, visin, valores,
polticas y fines que la empresa ha definido internamente. stos deben siempre considerar cuatro
perspectivas bsicas: los accionistas o dueos de la empresa, los clientes, los procesos internos y las
capacidades del capital humano.
- Desarrollar una estrategia explcita y una planificacin adecuada donde se especifican acciones,
responsabilidades y recursos para concretar los objetivos trazados.
- Adems, durante la ejecucin de la estrategia deber existir un proceso formal de seguimiento y

control que permitir evaluar el avance en la implementacin de la estrategia trazada. Esto se
realiza mediante reuniones de anlisis e informes de avance, entre otras cosas.
Cmo fijar y cumplir tus metas financieras
Para alcanzar cualquier objetivo en la vida necesitan un plan y la disciplina suficiente para
cumplirlo. Siga estos consejos y tome el camino seguro hacia unas finanzas saludables y exitosas.
Ya lo dijo Dwight D. Eisenhower, ex presidente de Estados Unidos: "Un plan no es nada, pero la
planificacin lo es todo". Qu significa esto? Que la nica forma para alcanzar cualquier objetivo
es trabajar disciplinadamente hasta conseguirlo.
Si son de los que hace tres aos tienen los mismos proyectos inconclusos, esta gua les ayudar a
fijar y cumplir sus objetivos financieros. A partir de este artculo no tendrn pretextos ni excusas
como "es que tuve que pagar la tenencia del auto" o "justo ahora tengo que cambiar de celular".
Sigan estos consejos y logren el control de su presupuesto.
Por qu fijar metas
"En general, la razn por la que a una persona le va mal con su dinero es que no maneja sus
finanzas, sino que permite que sus finanzas la manejen a ella", dice Ricardo Mayer, presidente del
Instituto de Finanzas Personales (Ifip).
Entre los mexicanos esa parece ser la regla. La "Primera Encuesta sobre Cultura Financiera en
Mxico", publicada en marzo pasado (2011) por Banamex y la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico (UNAM), sostiene que de ms de 2,000 personas entrevistadas slo el 18.5% lleva algn
tipo de registro sobre sus deudas, gastos, ingresos y ahorros.
Por ello, lo primero que necesitan es un plan financiero, una brjula que les ayude a tomar el control
de sus finanzas y a hacer que sus quincenas le permita alcanzar sus objetivos, no slo a pagar gastos
y gustos diarios.
Es la hora de actuar
La base de todo plan financiero es un buen presupuesto personal o familiar. Slo con un diagnstico
de la forma en la que realmente se gasta el dinero es posible ejercer un mayor control de los egresos
y hacer rendir al mximo los ingresos.
Una vez identificado el ingreso excedente, es decir, el que no est comprometido con gastos fijos
(como la renta) y variables (como el dinero que reservas para salir a comer o al cine), lleg el
momento de establecer sus metas financieras. "Sin ellas, es como salir en la maana sin rumbo fijo
a ver dnde me lleva el carro".
Tmese unas dos o tres horas de un fin de semana tranquilo para pensar en esto. Todos tenemos
sueos, desde conocer Roma hasta fundar nuestra propia empresa, pero lo importante es establecer
prioridades para dar el primer paso y no quedarnos en ilusiones. Tome un lpiz y papel y haga una
lista de todo lo que te gustara hacer.
Luego divida sus objetivos en dos columnas: una de necesidades y otra de deseos. Por ejemplo,
liquidar la deuda de sus tarjetas de crdito para dejar de pagar intereses demasiado altos es una
necesidad. Cambiar el modelo de l automvil, un deseo legtimo, pero no algo indispensable en la
vida. Todas las necesidades y deseos van a competir unos con otros, pero tengan en cuenta cmo
afectarn su vida y sus planes personales y profesionales para tomar la mejor decisin.
Cuando tengan este panorama ms claro podrn establecer sus metas financieras: esos objetivos a
los que destinaremos todo el esfuerzo de nuestro trabajo durante un determinado de tiempo. "Un
hbito por s solo no tiene el mismos impacto que una meta concreta", explica Loreto Garca,
directora del programa Educacin Financiera Banamex (Educafin).
La clave, segn los especialistas, es que esas metas tengan cinco caractersticas: que sean
especficas, medibles, fciles de acordar, realistas y alcanzables -SMART, por su sigla en ingls
(specific, measurable, agreeable, realistic and timed)-.
* Especficas. Una meta debe indicar exactamente lo que quieren lograr, cmo van a hacerlo y
cundo. Una meta general es decir "quiero eliminar mis deudas". Una declaracin especfica, "voy a
pagar la deuda de $150,000 que tengo con mi padre en dos aos".
* Medibles. Para saber qu se ha logrado, una meta debe poder medirse. Una cosa es que diga n que
para principios del prximo ao ya van a tener pagadas sus vacaciones. Y otra, que las van a pagar
en seis cuotas sin intereses, entre julio y diciembre de este ao.
* Fciles de acordar. Si la familia o pareja se vern afectados por sus metas, necesitan analizarlas
con ellos. Si quieren, por ejemplo, que su pareja pague por sus vacaciones, deben asegurarse de que
puedan afrontar el gasto del crucero. Luego, entre ambos, tengan la meta siempre en mente.
* Realistas. Es importantsimo mostrarse decidido a ahorrar, pero sin ignorar sus limitaciones. Si
quieren tener un fondo de emergencia de $30,000, lo mejor es que intenten juntar ese dinero en
cuatro meses y no pensar que pueden reunirlo en forma inmediata destinando un sueldo entero a
este propsito.
* Alcanzables. Es fundamental que sus metas tengan una fecha de cumplimiento. "Si se trata de
metas de largo plazo, es una buena idea dividirlas en sub-metas a cumplir cada mes y cada ao para
darles un mejor seguimiento y animarse con los resultados", agrega Garca, de Educafin. No es lo
mismo que una persona diga "quiero ahorrar $300,000 para el enganche de un departamento", que
"voy a ahorrar $300,000 en cinco aos", y que establezca montos de ahorro mensual y crecientes
por ao, relacionados a un aumento futuro en sus ingresos.
Las metas no deben ser demasiadas, slo tres y a lo mucho cinco. En esto hay que ser selectivos, ya
que los especialistas aseguran que es casi imposible trabajar exitosamente en muchos objetivos al
mismo tiempo.
Una vez establecidas sus metas, deben seleccionarlas entre aquellas que pueden alcanzar en el corto
plazo (en seis meses como mximo), en el mediano plazo (hasta dos aos) y en el largo plazo. "Es
mejor comenzar con una meta sencilla, como ahorrar para la fiesta de cumpleaos de uno de los
nios, porque nada ensea mejor que el xito!".
El establecimiento y el cumplimiento de metas es un proceso permanente, que acompaar la

construccin de su patrimonio y estabilidad financiera durante toda tu vida. Una vez que hayan
alcanzado algunas, y a medida que su situacin econmica mejore, aparecern otras.
El prximo paso, probablemente, es pensar en un Plan Personal de Retiro (PPR). Si a la hora de

jubilarte, por ejemplo, quieren que el PPR les asegure un ingreso de entre $10,000 y $15,000 pesos
a valor presente, debern ahorrar entre $1000,000 y $1500,000 en 30 aos. Eso significa un ahorro
mnimo mensual de entre $2,700 y $4,200 al mes (dependiendo de los rendimientos de su
inversin), que debera ocupar una columna entre sus compromisos mensuales.
En definitiva, todo el que quiera puede hacer que sus metas se cumplan. Pero eso slo es posible
con un esfuerzo sostenido en el largo plazo. Manos a la obra! Una vez definidas, seleccione qu
metas pueden alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.
6).- Formando La Cultura Corporativa

"Conjunto de Creencias y Valores Compartidos por las personas que forman parte de La Organizacin"
Ya comentamos que un negocio est integrado en primer lugar por el visionario-emprendedor, que
es el que aporta las ideas, los proyectos y se supone que conoce del ramo que pretende iniciar, pero,
tambin comentamos que invariablemente los negocios tienen sus etapas de desarrollo: Nacen,
Crecen, se reproducen y mueren. Comentamos tambin que el compromiso del visionario debe ser,
lograr que esas etapas se den de manera natural y por mucho tiempo, de ser posible, de tres a cuatro
generaciones. Que se piense en grande desde su concepcin y que esas etapas de desarrollo
perduren por mucho tiempo, y tambin que el crecimiento sea lo ms sano posible, como si
fusemos a procrear a un hijo.
Cmo actuamos cuando los planeamos (a los hijos)? Pensamos en muchas cosas relativas tales
como: su manutencin, el tipo de alimentacin, cmo los vamos a cobijar, arreglamos su recmara,
antes de que nazcan les compramos ropa, juguetes, paales, Etc., Etc., Una vez que nacen, les
procuramos una serie de cuidados a sabiendas de que son indefensos y estn expuestos a muchos
riesgos de sobrevivencia, ponindoles toda nuestra atencin y dedicndoles el mayor tiempo
posible. (Hablo de la pareja: Mam y Pap). A medida que crecen, las obligaciones de los padres
van siendo mayores, primero se van al knder, despus a la primaria , luego a la secundaria, a la
prepa y as.
Me pregunto: No ser el mismo fenmeno que con un negocio? Igual, planeamos el giro,
identificamos el mercado meta, buscamos el local apropiado, lo decoramos y adaptamos al giro que
queremos emprender, compramos los implementos e infraestructura como apoyo, contratamos al
capital humano que cubra los perfiles que se requieran (dependiendo del tamao del negocio y de
las tareas a desempear), compramos los insumos, buscamos proveedores, ponemos los anuncios
adecuados, Etc., Etc., Y lo echamos a andar. Cul es nuestra conducta en esa etapa? Estamos
entusiasmados, con mucha energa, y actuamos como si tuvisemos un juguete nuevo.
Si inauguramos el establecimiento con bombo y platillo invitamos a las personas que

consideramos que encajan en el mercado meta y que suponemos que sern nuestros futuros clientes,
as como a nuestros familiares directos y amistades, y dependiendo del presupuesto que hayamos
destinado a tal evento, ser el nmero de personas invitadas, el tipo de convivio, con msica o sin
msica, con alimentos, Etc., Etc., el chiste es que las personas se enteren que usted ya abri el local
y organiz un programa de presentacin del giro, del personal, de sus fortalezas y oportunidades,
con discurso, con presentacin electrnica, e inclusive, obsequi algunas muestras, catlogos, y
artculos publicitarios, para que lo recuerden. Es algo similar a cuando la madre tiene a su hijo y la
van a conocer a la clnica o a su hogar.
Pero qu sucede en el primer ao de gestacin? Acaso no es cuando ms atencin necesita su

negocio al igual que el recin nacido?
Aparte del servicio principal por el que se puso el negocio y que usted procura atenderlo como
corresponde, resulta que es necesario realizar otras actividades y obligaciones legales, fiscales,
gubernamentales, Etc., que no estaban consideradas. Insisto, un negocio ser el reflejo de lo que es
usted mismo, y como dice Michael E. Guerber, catedrtico de la universidad de Argentina. Si
usted es chapucero, si es desorganizado y trampero, su negocio ser igual, si es codicioso, sus
empleados actuarn igual, dando cada vez menos de s mismos y pidiendo ms y ms, al igual que
la informacin de su negocio, si es limitada, se ver reflejada tal limitacin.
Ah es donde el propietario empieza a flaquear, pues las acciones mencionadas, requieren una nueva
cultura basada en principios de honestidad, agilidad, flexibilidad, vocacin, delegacin, auto-
responsabilidad, compromiso, pertenencia y liderazgo gerencial. Y para que sea posible, es ms que
requisito indispensable, saber, tener conocimiento de cmo atender adecuadamente esas actividades
con oportunidad, por lo que es indispensable ser competitivo, siendo el punto de partida el talento
humano.
Pero no todo el conocimiento y la preparacin se puede tener en una persona, simplemente, porque
no nos da tiempo atenderlas y nos damos cuenta que necesitamos del apoyo del capital humano que
nos apoye en estos menesteres, y si queremos ser competitivos, es ms que obligatorio, contratar a
las personas que sepan de esas actividades especializadas para que las atiendan y las resuelvan; y a
esa accin la conocemos como divisin del trabajo. Accin que le permitir atender lo que usted
sabe hacer, dirigir su negocio en su conjunto.
Debe darse cuenta que el factor clave del xito y del crecimiento, es implementando la cultura
organizacional y es, en ese momento, que empieza a existir la necesidad de valerse de herramientas
administrativas que lo orienten para propiciar los cambios corporativos que se requieran. Y para
evitar traslapes desde el arranque, es necesario implementar la cultura de la planeacin estratgica.
Empezando con la cabeza de la estructura: usted mismo como gerente-propietario y que aparece
hasta arriba del organigrama y los puestos inmediatos descendentes ms urgentes que habr que
disear las tareas especializadas y el perfil del puesto para luego, contratar a las personas que
cubran ese perfil incluyendo los valores, las creencias y los comportamientos que se consolidan y
comparten durante la vida empresarial.
Pero le recuerdo un aspecto muy importante que es: as como hablamos del perfil del puesto y de las
personas especializadas que van a colaborar en su empresa, usted tambin, en su carcter de
emprendedor, tiene la obligacin de cubrir un perfil en su carcter de gerente-propietario, porque el
primer cliente es usted mismo, lo mnimo que debe saber es: informacin del giro, participacin en
todas las gestiones, profundo conocimiento de la empresa, a la vez que se exige compromiso y
pertenencia en la misma.
El equilibrio entre estas dos fuerzas slo se logra con un programa de mercadeo interno que tenga
como objetivo desarrollar y lograr la lealtad de usted mismo, tal como se espera del cliente externo.
Pero, qu es la cultura corporativa?
Cada organizacin tiene su propia cultura distinta de las dems, lo que le da su propia identidad. La
cultura de una institucin incluye los valores, las creencias y los roles de comportamiento que se
consolidan y comparten durante la vida de la empresa. Su estilo de liderazgo a nivel de la gerencia,
las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los colaboradores de la empresa
complementan la combinacin de elementos que forman la cultura de una organizacin. Es la
manera de cmo los organismos hacen las cosas, cmo implementan prioridades y le dan
importancia a las distintas tareas empresariales, as es como los gerentes resuelven las estrategias de
acuerdo con los planes previamente fijados y por lo mismo, es una de las mayores fortalezas si stas
coinciden, ya que si no coinciden, ser una de las mayores debilidades.
Y, cmo se forma la cultura corporativa?
Mencionamos que es un proceso en el que los miembros de la organizacin interactan en la toma

de decisiones para la solucin de problemas, qu los inspira? Los valores, las creencias, las
polticas, las reglas y procedimientos que comparten y que han incorporado a su planeacin
estratgica.
El proceso de desarrollo de negocio puede ser aplicado de forma sistemtica, por cualquier
propietario de una pequea empresa, siguiendo un mtodo o proceso preestablecidos, que exigen los
cambios que se van dando en la empresa y que conocemos como Proceso Administrativo que
desde su inicio pueda predecir buenos resultados en su implementacin, dedicndole el tiempo y la
atencin por parte de su propietario que permitan su maduracin.
As pues, la divisin y la especializacin del trabajo, exige que las personas funcionen con la simple
idea de que se debe trabajar con un determinado objetivo particular para el rea asignada y con un
objetivo general y comn para todas las reas implicadas de lo que se debe hacer, y una vez que la
idea queda firmemente integrada en la parte del proceso que corresponda, es entonces cuando se
convierte en una empresa con sentido y utilidad para todos los involucrados.
Es claro que a partir de ese momento, su empresa tiene que cambiar, para ello, es indispensable que
usted misma como autor(a) del proyecto, tiene que ser el/la primera en cambiar, si no es as, el
emprendimiento nunca le dar lo que quiere o espera de ella. Una vez que se entiendan las
relaciones entre usted como autor/a del proyecto y su negocio que le permitan funcionar
correctamente, cobrar una vitalidad que le permitir encontrarle un nuevo y pleno significado.
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de

actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han

visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas,
biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen capital humano cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente
se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas
capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el
papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier

institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para
todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en
esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin de sus negocios:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia. La segunda; departamentalizacin) que divide y agrupa todas
las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Pero Qu es el concepto Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento a los cuales deben sujetarse
todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados
objetivos.
Y, Qu es una Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio de l que se sirve una organizacin cualquiera para

conseguir sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien

determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad
para el desempeo de actividades especficas.
Tipos de organizacin:
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o

cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los
objetivos.
Caractersticas bsicas de la organizacin formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principa les caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin
del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin
funcional sper especializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y

en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas de la organizacin lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad
en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Henry
Fayol en su teora clsica de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a
travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente
hasta la cpula de la organizacin.
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos
u rganos.
Ventajas de la organizacin lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas de la organizacin lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la

inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta, basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes

capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en

especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo de aplicacin de la organizacin lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente

tcnicas.
-Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen
pocas modificaciones.
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms
importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios

profesionales externos, que establecer rganos internos de asesora.
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la

especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas de la organizacin funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior

tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos

especializados.
-nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas de la organizacin funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspensin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas de la organizacin funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina,

aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la

autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su
enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a

la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin
mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda
genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos
que deben alcanzar.
Campo de aplicacin de la organizacin funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que
reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y
definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo

determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
La organizacin de tipo lnea-staff es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la

funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios para diferenciar lnea y staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a
los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del
staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales
de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios
representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin,
la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde
se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar
a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de
la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o
planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del
staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo a l
ms alto.
Caractersticas de la organizacin lnea-staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y
nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a
que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff,
es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se
produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin

lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la

especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo de la organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo

en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la

seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre
de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los
planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se
preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa,
lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese
conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede
ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada

en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s mismos

y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms
esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la
necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese
personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa
con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en
sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se
comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control.

Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y
claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil
conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el
principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores
subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen en el nmero de niveles que se establezcan estos son:
1. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin
menos contacto con l.
2. Capacitacin del subordinado.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que
consumen tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y
subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte
del superior.
3. Claridad de la delegacin de autoridad.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo,
si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado
comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
4. Claridad de los planes.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se
estn cumpliendo.
5. Uso de estndares objetivos.
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad
de las mismas.
6. Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control.
La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin t iende a
acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Tcnicas de comunicacin
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir
problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
8. Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.
9. Variacin por nivel organizacional
10. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as
como su buena disposicin a correr riesgos razonables.
Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron en su libro un enfoque para disear organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de
organizacin:
El mecanicista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,

separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes
de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y
asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que

cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de restructuracin y consiste en una
disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras ms delgadas y flexibles, que puedan
responder con ms agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La estructura y el proceso de la organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se
pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en
forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de

departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho
la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.
Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos
donde ms se necesitan.
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene
en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un
producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la

estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada
divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la
divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin
por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los
productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos mltiples. Una organizacin con
una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen,
de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El
segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente
de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura
matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada
proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin
innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del
equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y
cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es
responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con
mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la
naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y
labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la
productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad,
sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de
ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su

magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos:
maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de

preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no
solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es
requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que interv ienen en sta
para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de
sus trabajadores y empleados, etc.
Es necesario precisar que el grado de responsabilidad, autonoma y creatividad que les permitir a
sus futuros colaboradores, dependern de las polticas por usted implementadas, ya que los niveles y
grados de centralizacin o descentralizacin en la administracin les generan contextos culturales
distintos. Me explico, no es lo mismo una organizacin donde sus colaboradores aplican su propia
iniciativa y gozan de autocontrol a otra donde no existe la libertad para desarrollar sus propias ideas
y ejecutar sus propias iniciativas. Naturalmente que esto no implica que una u otra de estas
situaciones sea la mejor. Lo ms importante es identificar y definir hasta dnde las caractersticas
descritas facilitan o dificultan el logro de los objetivos particulares del rea o los objetivos generales
de la organizacin.
Es falso afirmar que una poltica centralizada y rgida sea ms adecuada que una descentralizada y
autnoma, ya que dependen del tipo de negocio, de los objetivos planteados, del entorno y de la
posicin competitiva de la propia empresa. Lo importante es no equivocarse al seleccionar el plan
estratgico que debe ser el ms apropiado para el presente y futuro de su empresa.
Cuando un gerente se decide por cul de las estructuras decidirse, (Estructura alta o a la estructura
plana) hay que estar conscientes que cada una de ellas genera comportamientos distin tos en los
colaboradores y por lo tanto, un contexto cultural distinto. Es muy importante que las estructuras
sean coincidentes con las estrategias, ya que la bondad de una o de otra estructura depende en gran
medida de las estrategias que defina la organizacin (llmese gerencia), aclarando, la estructura
sigue a la estrategia, y es un concepto claro que ha sido universalmente aceptado en el mundo
empresarial.
Son elementos propios de la cultura organizacional, la manera de cmo una empresa incentiva,
evala, reconoce o sanciona a sus miembros, los sistemas de evaluacin del desempeo, las formas
de remuneracin, los sistemas de promocin y ascenso, los procesos de penalizacin son parte de
los elementos que contribuyen a la formacin de la cultura organizacional. Las estrategias de
incentivos y reconocimientos no monetarios como los fines institucionales, el club de la fama, el
empleado destacado, los clubes deportivos, sociales y artsticos contribuyen a la creacin de una
cultura organizacional.
Por otro lado, el talento humano, el nivel educativo, la experiencia, la vocacin, el compromiso y el
sentimiento de pertenencia a su organizacin, representan el elemento primordial de la cultura
empresarial. Ahora bien, la satisfaccin personal de cada colaborador dentro de su mbito laboral,
su reconocimiento, las oportunidades de desarrollo y la evaluacin justa por su trabajo, son
componentes del clima organizacional.
Debo decirle que los creadores de empresas que enfrentan con xito las crisis empresariales, se
convierten fcilmente en hroes organizacionales, debido a su labor realizada, transformndose en
ejemplo interno, encabezan a la organizacin, crean compromiso y los dems tratan de imitarlo
reconocindole su habilidad gerencial.
En la creacin y consolidacin de una cultura organizacional, la gerencia tiene la mayor

responsabilidad en su liderazgo y consistencia y si no se compromete con estos principios primero
con l mismo, si no hace gerencia transparente y no practica su propia cultura congruente no podr
lograr nada debido a su propia incoherencia. Y en pocas de crisis, de cambios, de innovaciones, de
competitividad y de plena disposicin al cambio, slo un liderazgo slido y maduro asegurar la
permanencia, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.
Si aplica las herramientas correctas (valindose del Proceso Administrativo como base
fundamental), podr llegar a detectar las oportunidades disponibles para cualquier persona que
inicie su negocio, con una comprensin adecuada de las implicaciones que garanticen su xito.
La moda de la administracin o dicho de otra forma el boom administrativo ocurrido despus de la

primera guerra mundial surgen de la teora neoclsica ampliamente conocidas en las instituciones
de educacin superior.
Centralizacin y descentralizacin.-
El enfoque clsico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teora
clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de
la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada
por la excesiva descentralizacin de la autoridad. Incluso en la escuela neoclsica se presentaron
fuertes discusiones internas. El problema de la centralizacin y la descentralizacin es un asunto
muy discutido por la teora neoclsica. Los autores de esta corriente dedican uno o ms captulos de
sus obras a este tema.
La centralizacin y la descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman las

decisiones. Centralizacin significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca a la cpula
de la organizacin; descentralizacin indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los

niveles inferiores de la organizacin.
Caractersticas de la centralizacin.-
La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando. La

organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor
grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo,
segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena jerrquica o cadena de mando est
ntimamente relacionada con la unidad de mando.
Ventajas de la centralizacin.-
La centralizacin fue muy acogida en el pasado debido a las siguientes ventajas:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa
Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn generalmente mejor entrenados y
preparados que quienes estn en los niveles inferiores
Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales
Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones y reduce los costos

operacionales
Ciertas funciones como compras y tesorera- permiten mayor especializacin y otras

ventajas.
Desventajas de la centralizacin.-
Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cpula y estn lejos de
los hechos y las circunstancias
Quienes toman decisiones en la cpula casi nunca tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas
Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y un

mayor costo operacional
Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas
del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de
comunicacin de las decisiones.
Caractersticas de la descentralizacin.-
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las
decisiones. En las ltimas dcadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor
los recursos humanos. El principio que rige la descentralizacin se define as: la autoridad para
emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin.
Por consiguiente, el grado de descentralizacin es mayor cuando:
Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero posible de

decisiones.
Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy importantes.

As, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a
sus superiores, mayor ser el grado de descentralizacin en sus actividades.
La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando

no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin
significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones.
La descentralizacin en s no es buena ni mala, indicada o contraindicada, pues depende de las

circunstancias. Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de
descentralizacin.
1. Complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, las innovaciones, la

intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las lneas de producto y los
mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisin en la toma de decisiones,
lo que no puede lograrse si toda la autoridad se concentra en manos de un solo ejecutivo en
la cpula de la organizacin.
2. Delegacin de autoridad: la empresa como organismo vivo, debe estar en capacidad de

adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y desarrollarse. El crecimiento es
seal de vitalidad y garanta de supervivencia. Para no atrofiar esa vitalidad con sobrecarga
de trabajo y estancamiento, la delegacin de autoridad parece ser la respuesta correcta al
esfuerzo total de la organizacin.
3. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovacin, mayor

ser la necesidad de descentralizacin.
4. Estabilidad: en tiempos de certeza y previsibilidad, se prefiere la descentralizacin,

mientras que en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar la
autoridad en la cpula durante el tiempo que dure la emergencia. La descentralizacin se
restituye cuando retorna la normalidad.
Ventajas de la descentralizacin.-
La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los
niveles inferiores de la organizacin, lo que proporciona un considerable aumento de la eficiencia.
Las principales ventajas derivadas de la descentralizacin son las siguientes:
Los jefes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin
disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores
distantes. Las personas que viven los problemas son las indicadas para resolverlos
localmente, economizando tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud

de los funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad, si requiriesen consultar a la
casa matriz o al jefe.
Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumen y complejidad se

reducen, y aliviar del exceso de toma de decisiones a los jefes principales. Los altos
funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las
menores a los niveles inferiores.
Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos respectivos.
Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requerira varios das, se toma en cuestin de
horas.
Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma para tomar
decisiones. Esto requiere una estructura organizacional bien definida y polt icas
organizacionales que determinen hasta qu punto las filiales pueden tomar sus decisiones.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes

de sus resultados operacionales que el ejecutivo nacional, pues la estructura descentralizada
produce gerentes generales, en vez de simples especialistas en produccin, ventas, finanzas
o recursos humanos.
Desventajas de la descentralizacin.-
No obstante lo anterior, la descentralizacin tiene sus limitaciones y puede acarrear algunas

desventajas:
Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad tienen la ventaja de

reducir los costos operacionales. La descentralizacin trae como consecuencia la prdida de
uniformidad en las decisiones. Para reducir este problema, pueden efectuarse reuniones de
coordinacin entre las oficinas centrales y el personal regional que desempea una misma funcin.
Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad de especialistas se

hallan en las oficinas centrales. La descentralizacin crea la tendencia a pensar que ya no se necesita
la asesora de la casa matriz, cuyo staff puede utilizarse adecuadamente, siempre que la direccin
defina con cuidado las relaciones entre sta y el campo de actividades, para encontrar el mejor
equilibrio entre las ventajas de esperar que llegue asesora superior, y la accin en el mis mo lugar.
Falta de equipo apropiado o funcionarios en el campo de actividades. Al implementar la

descentralizacin, debe proveerse el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la
delegacin paulatina de funciones, comprobando con regularidad el desempeo para cerciorarse de

que las funciones existentes fueron asimiladas de modo satisfactorio, antes de agregar ot ras nuevas.
Ventajas de la descentralizacin Desventajas de la descentralizacin
Los propios ejecutores de la accin toman las Puede presentarse falta de informacin y
decisiones con ms rapidez coordinacin entre los departamentos
involucrados
Quienes toman la decisin son los que tienen ms
informacin sobre la situacin M ayor costo por la exigencia de seleccionar y
entrenar mejor a los administradores intermedios
Una mayor participacin en el proceso decisorio
ayuda a la motivacin y mantiene alta la moral Riesgo de subjetividad: los administradores
entre los administradores intermedios pueden defender ms los objetivos
departamentales que los empresariales
Proporciona excelente entrenamiento para los
administradores intermedios Las polticas y los procedimientos pueden variar
enormemente en los diversos departamentos
7).- La Rentabilidad de Los Vendedores

"Haz de tu vida un sueo y de tu sueo una realidad"
Antoine de Saint-Expery
Qu tipo de vendedores necesita su empresa?
Vendedor a) Persona que genera importantes ingresos a su compaa, generalmente mediante

negocios que culminan con un cliente contento y leal. Los cuales permiten tener una empresa slida
y con liquidez.
Vendedor b) Persona a la que hay estar empujando para que logre sus cuotas y la cual llena de
trabajo al rea de crdito y cobranza. Se destaca por tener gran labia para explicar por qu no se
puede vender.
De qu depende el xito de un vendedor?
En la actualidad, resulta complicado contratar personal que no solo cumpla sus expectativas
emprendedoras, sino que d ms de lo que se espera de l. Sin embargo, muchos propietarios de
negocios se conforman slo con que sus vendedores cumplan con las obligaciones principales, de
forma correcta.
En muchas reas de la compaa, esa contratacin a base de "prueba y error" podra no resultar tan
perjudicial, sin embargo, en el rea de ventas, cada da que pasa sin generar ingresos a la compaa
un vendedor, se refleja en dinero que la empresa pierde por lo que deja de vender y por el terreno
que est cediendo a su competencia para que venda lo que su negocio no puede lograr con personal
de ventas improductiva. Tanto por la prdida de tiempo en capacitarlo, como por su propia
improductividad y la alta rotacin que hay en esta ocupacin especializada.
Por lo tanto, un vendedor que no puede lograr resultados SATISFACTORIOS no est debidamente
capacitado y consecuentemente no conoce las herramientas necesarias para lograr su objetivo. Por
herramientas me refiero a tcnicas que les ayuden a desempear ms fcilmente su trabajo. Imagine
que necesita sacar un tornillo de la pared e intenta hacerlo con una cuchara de plstico, tal vez no
sea imposible, sin embargo tardara mucho menos tiempo y ahorrara esfuerzo si se usara un
desarmador. S que este ejemplo puede sonar tonto pero qu pasara si sus vendedores en vez de
tener que hacer 30 llamadas para contactar a un prospecto, solo tuvieran que hacer 3 5? Sin duda
eso sera una gran herramienta, pues al igual que con el desarmador sus vendedores ahorraran
tiempo y esfuerzo, y no nada ms eso. Usted evitara que ellos se desmotivaran por "lo complicado
que es vender" y las utilidades de la empresa creceran ms rpidamente.
El usuario de cualquier herramienta, ya sea esta un desarmador, un hacha, una computadora o

tcnicas para incrementar las ventas, debe adquirir confianza en esa herramienta y confianza para
usar esas herramientas. Los profesionales, son gente que parece hacer las cosas de manera muy
sencilla, como si hubieran nacido con esa habilidad. Sin embargo, detrs de eso uno puede observar
que existen horas de prctica y de conocimientos para lograr que parezcan naturales sus habilidades.
El vendedor tiene el mayor xito cuando ha alcanzado una autoconfianza inexorable en s mismo,
en sus herramientas, en su actitud hacia el cliente y en los resultados que intenta y decide alcanzar.
Un vendedor profesional debera alcanzar confianza personal y general en s mismo. Luego

convendra alcanzar un buen conocimiento de las herramientas base que podra dominar. Habra de
tener un periodo de aplicacin en el que adquiriera la destreza bsica para verse como un
profesional. Y as, l eliminara el margen de fracaso en ms del 90%. Adquiriendo as la
posibilidad de obtener xitos significativos.
En la actualidad, existen cursos de ventas basados en las tcnicas que utilizan los mejores
vendedores del mundo, acompaando la teora con prcticas que permitan que sus vendedores
logren esa confianza que necesitan. Esto evita que sus vendedores deban aprender a base de "prueba
y error". Logrando con estas tcnicas que la curva de aprendizaje en ventas se reduzca hasta en un
50%; de ah que sea fundamental el hecho de invertir dinero y esfuerzo en capacitar y adiestrar al
personal de ventas, vindolo como una inversin y no como un gasto. La razn por la que muchos
emprendedores no alcanzan sus objetivos <cuando los tienen>, es porque no estn dispuestos a
pagar el precio de emprender, capacitndose sobre los temas especializados de la buena
administracin de negocios.
La pregunta obligada de todo emprendedor es: cmo hacerle para tener personal interesado en sus
labores y que sea altamente productivo?
Busque bienestar de sus empleados.
La motivacin se desarrolla en un ambiente positivo y que necesariamente tiene que ser

personalizada. La motivacin no se decreta, sino que se construye da con da. Conciliar la
bsqueda de resultados y el bienestar de las personas constituye dos objetivos que no slo son
compatibles sino que son interdependientes. Este modelo rene los nueve incentivos universales
que actan sobre la motivacin laboral en los empleados. Partiendo de la premisa que el trabajo es
ante todo un medio que permite a las personas satisfacer directa o indirectamente sus necesidades
biolgicas y psicolgicas y que les proporciona una mejor calidad de vida.
Para ello, es indispensable que el emprendedor como responsable de la organizacin, ponga mucha
atencin en los requerimientos y necesidades del colaborador, y que desde que lo selecciona detecte
su vocacin y pasin por las tareas a desempear, por supuesto aunado a los conocimientos y
habilidades que requiere el perfil del puesto.
El modelo propuesto apunta nueve recomendaciones:
1. Entorno de trabajo
El empleado deber contar con los medios necesarios para sentirse cmodo en su lugar de trabajo.
El tener una ventana y aire fresco es vital para tener un mejor nimo. Adems del espacio fsico en
la oficina, es muy importante el ambiente de trabajo ya que esto puede afectar psicolgicamente a la
persona en caso de que sea negativo. El empleado necesita ser escuchado y valorizado por sus
colegas y sus jefes, ya que de lo contrario puede generar estrs y limitar su potencial.
2. Condiciones laborales
En este punto me refiero a la importancia de los incentivos y reconocimientos para el empleado, y

todos los elementos que protegen la seguridad financiera y social del empleado como seguro,
programas de asistencia, etc. La organizacin debe tratar de establecer un sistema equitativo y
transparente, basado en una comunicacin respetuosa del empleado.
3. Equilibrio de vida
Permitir que un individuo sea capaz de equilibrar su tiempo profesional y el tiempo dedicado a su
familia, amigos o a l mismo, contribuye a reducir el estrs y favorece un compromiso total en cada
una de las reas de su vida. Un buen equilibrio de vida favorece al empleado y al empleador. Las
ventajas son muchas, productividad mejorada, menor ausentismo, motivacin y lealtad del
empleado y calidad del compromiso en el trabajo.
4. Diseo y desarrollo de la funcin
Es indispensable realizar un trabajo que tenga sentido para la persona, permitirle el ser autnomo y
tener oportunidades de desarrollo. El empoderamiento de los colaboradores es una tendencia actual.
Esto permite que el empleado se apropie de su rol, se sienta orgulloso de sus logros y progrese a su
ritmo.
5. Estmulo y reconocimiento
Destacar un buen desempeo en el empleado es esencial para la estimulacin al rendimiento

constante del individuo. En materia de estmulos, la recompensa deber ser adecuada de acuerdo a
la persona, as como el mensaje de felicitacin tiene que ser claro y transparente. Se puede dar un
comunicado personal, un regalo o un premio simblico pblicamente.
6. Fijacin de objetivos
La motivacin se obtiene cuando se definen claramente los objetivos y las reglas del juego
correspondientes. Esta ser an ms fuerte si dichos objetivos tienen sentido para el colaborador y si
este sabe que contar con la libertad y los recursos necesarios para cumplirlos, ya q ue bajo estas
condiciones podr mostrarse creativo.
La investigacin demuestra que en 90% de los casos hay un mayor rendimiento cuando los
objetivos se definen claramente, aun cuando estos sean muy ambiciosos
7. Visin y Misin
El orgullo de contribuir a una misin clara y que tiene sentido es segn los investigadores, fuente de
alto rendimiento y de calidad de servicio. La visin y la misin de la empresa deben poder
traducirse en tareas concretas diarias.
8. Primero el empleado luego el cliente
Con esta filosofa se obtienen claros resultados positivos al tener un ambiente de satisfaccin
interna, lo que detona en clientes alegres y satisfechos.
9. Relaciones Interpersonales
Las relaciones laborales y con clientes de un empleado tienen un gran impacto en su bienestar y en
el placer por trabajar. Existe un estudio que entre 700 empleados revela que para los colaboradores
las cualidades humanas de un superior jerrquico directo con las buenas relaciones laborales son
ms importantes que el salario o algn otro tipo de beneficio adicional.
8).- Una muestra de lo que es la calidad en el servicio

El 80% de los errores y problemas, se debe al 20% de las causas.
Guillermo estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto.
Cuando un taxista se acerc, lo primero que not fue que el taxi estaba limpio y brillante. El chofer
bien vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones negros muy bien planchados, el
taxista sali del auto, dio la vuelta y le abri la puerta trasera del taxi.
Le alcanzo un cartn plastificado y le...dijo: yo soy Rafa, su chofer. Mientras pongo su maleta en el
portaequipaje me gustara que lea mi Misin.
Despus de sentarse, Guillermo ley la tarjeta: Misin de Rafa: Hacer llegar a mis clientes a su
destino final de la manera ms rpida, segura y econmica posible, brindndole un ambiente
amigable
Guillermo qued impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el interior del taxi estaba
igual que el exterior, limpio sin una mancha.
Mientras se acomodaba detrs del volante Rafa le dijo, Le gustara un caf? Tengo unos termos
con caf regular y descafeinado. Guillermo bromeando le dijo: No, preferira un refresco Rafa
sonro y dijo: No hay problema tengo una hielera con refresco de Cola regular y diettica, agua y
jugo de naranja. Casi tartamudeando Guillermo le dijo: Tomar la Cola diettica
Pasndole su bebida, Rafa le dijo, Si desea usted algo para leer, tengo whisky Etiqueta Negra, Ans
cadenas, El Financiero y Selecciones
Al comenzar el viaje, Rafa le pas a Guillermo otro cartn plastificado, stas son las estaciones de
radio que tengo y la lista de canciones que tocan, si desea escuchar la radio
Y como si esto no fuera demasiado, Rafa le dijo que tena el aire acondicionado encendido y
pregunt si la temperatura estaba bien para l. Luego le avis cul sera la mejor ruta a su destino a
esta hora del da.
Tambin le hizo conocer que estara contento de conversar con l o, si prefera, lo dejara solo en
sus meditaciones.
Dime Rafa, le pregunt asombrado Guillermo: siempre has atendido a tus clientes as?
Rafa sonri a travs del espejo retrovisor. No, no siempre. De hecho, solamente los dos ltimos
aos. Mis primero cinco aos manejando los gast la mayor parte del tiempo quejndome igual que
el resto de los taxistas. Un da escuch en la radio acerca del Dr. Peter un gur del desarrollo
personal. El acababa de escribir un libro llamado T lo obtendrs cuando creas en ello. Peter
deca que si t te levantas en la maana esperando tener un mal da, seguro que lo tendrs, muy rara
vez no se te cumplir. l deca: Deja de quejarte. S diferente de tu competencia. No seas un pato,
s un guila. Los patos slo hacen ruido y se quejan, las guilas se elevan por encima del grupo.
Esto me lleg aqu, en medio de los ojos, dijo Rafa. Peter estaba realmente hablando de m. Yo
estaba todo el tiempo haciendo ruido y quejndome, entonces decid cambiar mi actitud y ser un
guila. Mir alrededor de otros taxistas y sus choferes, los coches estaban sucios, los c hoferes no
eran amigables y los clientes no estaban contentos. Entonces decid hacer algunos cambios. Uno a
la vez. Cuando mis clientes respondieron bien, hice ms cambios.
Se nota que los cambios te han pagado, le dijo Guillermo.
S, seguro que s, le dijo Rafa. Mi primer ao de guila dupliqu mis ingresos con respecto al
ao anterior. Este ao posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy.
Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reservacin a travs de mi celular
o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo servirlos, consigo un amigo taxista guila
confiable para que haga el servicio.
Rafa era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal.
Posiblemente haya contado esta historia a ms de cincuenta taxistas, y solamente dos tomaron la
idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen
bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo que les
sugera.
Rafa el taxista, tom una diferente alternativa:
El decidi dejar de hacer ruido y quejarse como los patos y volar por encima del grupo como las
guilas.
No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, un servidor pblico, un

poltico, un ejecutivo, un empleado o un profesionista, Cmo te comportas? Te dedicas a hacer
ruido y a quejarte? Te ests elevando por encima de los otros? Cada quin cosecha lo que siembra
en la vida, t qu has sembrado?
Qu buscan los consumidores:
1.- Los consumidores que buscan detalles .- Cuando su comprador se fija en aspectos especficos
del bien o servicio.
2.- Los que no saben qu necesitan.- Son los compradores que no pueden definir bien lo que
quieren y por lo mismo, requieren de un trato especial que los gue para satisfacerlos.
3.- Los que buscan una relacin.- Son los compradores que estn interesados en entablar una
relacin duradera con su establecimiento, y por ello es necesario descubrir qu les interesa y cmo
es su estilo de vida.
4.- Los que buscan prestigio.- Para esta clase de clientela, es muy importante la reputacin que
tiene su establecimiento, por lo que los testimonios y las referencias de clientes importantes son
muy valiosos como herramienta de venta.
5.- Los que exigen garantas.- Hay clientes que para ellos lo esencial es la calidad de vida y
eficiencia en el servicio rpido para ser atendidos, por lo que buscan que se les garantice el bien o
servicio que se les ofrece.
6.- Los impacientes.- Si su cliente denota desesperacin y enfado, tome medidas inmediatas y
cierre su venta lo antes posible y sin ms prembulos, que no sienta su cliente que est perdiendo el
tiempo con muchas explicaciones no pedidas.
Los mejores argumentos que describen un mercado consumidor en el que se pretende incursionar, es el
planteamiento de algn problema o necesidad existente y cmo nuestro bien o servicio que se propone
implementar lo soluciona, para que los clientes se interesen y lo compren.
Es bsico considerar los beneficios que su empresa proporcionar a los clientes y subrayar la diferencia que lo
distingue de la competencia.
Ahora bien, la publicidad es quiz la herramienta ms poderosa por medio de la cual, una empresa da a
conocer sus bienes y servicios a sus consumidores.
A travs de los anuncios publicitarios, los proveedores exaltan las cualidades o beneficios de los bienes y
servicios que ofrecen, logrando as su posicionamiento en el mercado consumidor e incidiendo en las
decisiones de consumo.
No hay que olvidar que el pblico menos preparado es ms propenso a tomar en serio los mensajes que los
med ios masivos de comunicacin les presentan, por lo que podemos considerarlos un grupo vulnerable a la
publicidad.
9).- El Proceso Administrativo

Puedes alcanzar la meta que te propongas, siempre que camines en la direccin correcta en el tiempo estimado.
El enfoque neoclsico est basado en los siguientes aspectos:
La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin,

direccin y control. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales,
requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. Estos principios pueden
convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para
mejorar su aplicacin. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean
invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin. La
administracin es un arte que como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios
universales. Los principios de la administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias
lgicas y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore es una situacin dada,
ocasionando prdidas por tal ignorancia. A pesar de que la cultura global y el nmero fsico y
biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que
todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el
conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de la administracin.
El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones bsicas de los administradores, y en

seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la
administracin. Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.
El estudio de la administracin para algunos autores, como koontz Odnell, Theo Haiman y otros,
se basa en la presentacin y discusin de principios generales sobre cmo planear, organizar,
dirigir, controlar, Etc., en este sentido Los Administradores Profesionales son esenciales en
cualquier empresa dinmica y exitosa. Son personas que deben planear, organizar, dirigir y
controlar con eficiencia las operaciones del negocio.
Cualquiera que sea la organizacin que sea gobierno, iglesia, empresa, ejrcito, industria, etc.,- y
las diferentes actividades involucradas, los problemas administrativos de seleccionar jefes,
establecer planes y directrices, evaluar resultados, coordinar y controlar operaciones para el alcance
de los objetivos deseados son relativamente comunes. Los aspectos bsicos de la administracin son
comunes a cualquier tipo de empresa humana, de ah la universalidad de la ciencia o el arte de la
administracin cientfica.
En la administracin, los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias
fsicas, pues buscan demostrar una relacin de causa-efecto. Mientras que la ley es una
demostracin de ciertos fenmenos que, una vez conocidos, ocurren siempre bajo determinadas
condiciones, un principio es una proposicin general aplicable a determinados fenmenos, que
proporciona una gua de accin.
Ahora bien, los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta, sino relativa y flexible,
porque tienen que aplicarse a situaciones diversas en extremo, sujetas a una multiplicidad de
variables que no dependen muchas veces del control del administrador.
De ah surge el nombre de principios generales de administracin, pues deben aplicarse en

situaciones generales, con base en el sentido comn y la experiencia del administrador. En
ocasiones, la aplicacin de alguno de los principios puede ser incompatible con la aplicacin de
otro. Las ventajas que se obtienen, o incluso el sentido comn, deben ser el criterio que se apliquen
en la eleccin del principio ms adecuado en determinada situacin.
Es muy importante tomar en cuenta que toda organizacin existe, no para s misma, sino para
alcanzar objetivos y producir resultados. La organizacin debe estar determinada, estructurada y
orientada en funcin de stos. De ah nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los
resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizacione s. Los
objetivos son los valores buscados o resultados deseados por la organizacin, que espera alcanzarlos
a travs de la eficiencia de su operacin. Si esta operacin falla, los objetivos o resultados se
alcanzan parcialmente o, simplemente se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operacin
de una organizacin. Uno de los mejores productos de la teora neoclsica es la llamada
administracin por objetivos (APO).
En este sentido, la gerencia juega un papel muy importante porque es el termmetro y gua, sus
comportamientos y la congruencia de su actuar son permanentemente vigilados por los miembros
de su organizacin e inducen acomodamientos corporativos acordes con esa actuacin; por ejemplo:
Un gerente que de acuerdo al humor que est, que promueve la calidad y luego transige con la mala
calidad, que incita a la comunicacin abierta y luego organiza reuniones secretas, que solicita,
sinceridad y luego la castiga crea una cultura de caos sin consistencia ni solidez que desconcierta y
confunde; si no hace una gerencia visible y transparente nada podr lograr ni podr avanzar.
Recordemos que en estas pocas de turbulencia, cambios, innovaciones, competitividad, slo un
liderazgo gerencial slido, asegurar la permanencia, el crecimiento y la rentabilidad en todos los
sentidos en la empresa.
El mundo est ante una sociedad que se globaliza, que abre sus fronteras, que se vuelve ms
independiente, pues estamos en una economa de mercado regulada por las fuerzas de la oferta y la
demanda y la capacidad para competir ser condicin necesaria para lograr el xito, porque la
competencia ser el signo de la era. Y la competencia significa mi propia incompetencia, que se
debe construir primero desde adentro, ya que una empresa que no es competitiva internamente,
difcilmente sobrevivir en los mercados globales.
Es la razn por la que actualmente se insiste en hablar del cliente interno, ya que ste requiere la
primera atencin, sus colaboradores, recuerde que exige ser respetado, ser remunerado
adecuadamente de acuerdo a su status socio-econmico, debe ser informado oportunamente sobre
las polticas, sobre los objetivos y metas de la empresa, de las ventajas competitivas; debe
interpretar adecuadamente las normas de la institucin y las oportunidades de realizacin personal
que se le ofrecern en el futuro. Debe entender a cabalidad la filosofa, la misin y los valores que
regulan la vida de la compaa, slo de esta manera lograremos que se aduee de un sentido de
pertenencia y de compromiso.
Bueno, y por qu menciono tanto la cultura corporativa? Porque es un marco de referencia de lo

que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin estratgica de una corporacin sirve de gua
para la formulacin de las estrategias, a la vez que le facilita un propsito a la organizacin. Esta
visin se refleja en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible
cuando stas se aterrizan en proyectos y metas especficos cuyos resultados pueden ser mensurables
posteriormente.
Todo este conjunto que le fija rumbo a la empresa hacia el futuro, debe ser conocido por todos los
miembros de la organizacin, sin excepcin de puesto o persona. Insisto, no debe olvidarse que el
primer mercado de una empresa es su cliente interno (sin olvidar al cliente externo), donde una
empresa tambin debe ser competitiva para luego poder servir al cliente externo.
Ahora bien, para que la gerencia por visin sea efectiva, necesita tener y cumplir con un requisito
indispensable: SER UN LDER EFECTIVO, y ese papel le corresponde a usted como dueo y
gerente del negocio.
Ya que debe administrar de manera muy segura que dirija efectivamente hacia el rumbo correcto a
la empresa hacia donde est planeado que camine, debe estar dispuesto a enfrentar los retos, a ser
flexible cuando se requiera y saber ajustarse permanentemente a las exigencias y a la dinmica de
cambio que impone el entorno y no quedarse dormido.
El Liderazgo Empresarial
Es bastante comn en estos tiempos hablar de la crisis de liderazgo. Es muy notoria la ausencia de
liderazgo en las empresas, en el gobierno, en la poltica, en el hogar, en la iglesia, en los deportes,
en la participacin ciudadana, en los partidos polticos, en las asociaciones civiles, y por otro lado,
la sociedad est ansiosa de un liderazgo efectivo que la conduzca por senderos de cambio y
renovacin como respuesta a un estado de crisis de valores y de permanente expectativa. Y es el
liderazgo la esperanza para salir del estado de indiferencia en que nos encontramos. Cmo
podemos hacer para renacer ese liderazgo perdido? En la prctica empresarial, a pesar de tanta
teora administrativa que pretende mostrarnos caminos y sistemas para hacer ms eficiente y eficaz
la gestin empresarial, el liderazgo aparece como elemento fundamental de todas ellas. El equipo
ejecutivo de las organizaciones debe dejar de ser un operador para convertirse en un lder y un
verdadero coordinador.
No es posible hacer planeacin estratgica, administrar por objetivos, introducir la gerencia

participativa o programas de control o mejoramiento total de la calidad o gerencia del servicio al
cliente, y menos an llevar adelante programas de planeacin y desarrollo de capital intelectual, si
no existen unas condiciones mnimas de liderazgo que impulsen, faciliten y hagan estos programas
gerenciales.
Cmo debe ser la personalidad de un lder de xito?
Algunas cualidades son innatas, otras deben ser adquiridas y se deben desarrollar, se requiere de
personalidad, entusiasmo, empata, capacidad de entender y trabajar con otros individuos como
caractersticas de un lder de xito. Pero ltimamente se agregan otras factores igual de importantes:
carcter, integridad, el coraje moral y tico, congruencia en el pensar, hacer y decir, adems de sus
atributos generales:
Integridad moral y personal
Entusiasmo
Imaginacin
Capacidad para tomar decisiones
Disposicin para el trabajo duro
Habilidades analticas
Entendimiento y comprensin
Habilidad para aprovechar las oportunidades
Capacidad de manejo de situaciones difciles
Capacidad de adaptacin al cambio
Innovacin
Capacidad y habilidad para tomar riesgos
Capacidad de expresin
Astucia
Capacidad para administrarse
Perseverancia
Ambicin sana
Mente abierta
Curiosidad
Habilidad de seduccin personal y colectiva
Entre otros atributos que son importantes entenderlos como el liderazgo en trminos de las
cualidades personales del lder a modo de suma importancia como una nueva cultura, con
necesidades y expectativas diferentes que demanda el compromiso de una tarea de gestar una
empresa exitosa.
Concluyendo sobre el liderazgo: se entiende como un soporte fundamental de las tareas de la

innovacin y cambio que debe tener un emprendedor ante las nuevas realidades de los grandes
cambios a nivel mundial, con un conjunto de atributos personales innatos o adquiridos, propios de
aquellos que ejercen influencia sobre otras personas o grupos de xito. Su responsabilidad como
emprendedor va ms all de las expectativas que inicialmente contempla en su proyecto, pero como
podr ver, es otra habilidad que debe dominar para que pueda tener la seguridad de ser exitoso.
Ahora veremos aunque de manera muy genrica los principios que rigen el proceso administrativo y
que son la clave para su correcta aplicacin, como herramienta importante de la administracin de
negocios:
1.- Principios de la Planeacin
En trminos generales, los principios de la administracin son verdades fundamentales de

aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.
Siendo los siguientes:
* Factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
* Objetividad y cuantificacin.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca
en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad
de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos
probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en
tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)
* Flexibilidad.
Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar

situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las
condiciones.
* Unidad.
Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de
los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y
armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
* Del cambio de estrategias .
Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente. Esto
no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los
cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos.
2.- Principios de La Organizacin.-
* Del objetivo.
Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los
objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para
alcanzar realmente los objetivos.
* Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola
actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.
* Jerarqua.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para
lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo. El Proceso Administrativo
* Paridad de autoridad y responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad.
* Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y
que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.
* Difusin.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por
escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.
* Amplitud o tramo de control.
Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal
manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
* Coordinacin.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en armona y en equilibrio

(mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos).
* Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y

ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
3.- Principios de La Direccin.-
* De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su auto-realizacin.
* Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad personal. Se trata de seducir la voluntad de todos
encausados al objetivo comn con respecto a la realizacin de las tareas que a cada quin le
corresponde ejecutar. El Proceso Administrativo
* De la supervisin directa.
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
* De la va jerrquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin

formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de
los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
* De la resolucin del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa al
momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en relacin con un conflicto por
insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales.
* Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al
obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas.
4.- Principios del Control.
Equilibrio.
A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente,

al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se est cumpliendo
con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. El
Proceso Administrativo
De los objetivos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l, no se evala el

logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas o estndares que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido.
De la oportunidad.
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte
el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin
de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
De la excepcin.
El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, a fin de

reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de
control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada.
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde
efectividad el control. Este principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza
el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Principios de Administracin ms utilizados
En la administracin, los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias
fsicas, pues buscan demostrar una relacin de causa-efecto. Mientras que la ley es una
demostracin de ciertos fenmenos que, una vez conocidos, ocurren siempre bajo determinadas
condiciones, un principio es una proposicin general aplicable a determinados fenmenos, que
proporciona una gua de accin. Los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta, sino
relativa y flexible, porque tienen que aplicarse a situaciones diversas en extremo, sujetas a una
multiplicidad de variables que no dependen muchas veces del control del administrador. De ah
surge el nombre de principios generales de administracin, pues deben aplicarse en situaciones
generales, con base en el sentido comn y la experiencia del administrador. En ocasiones, la
aplicacin de alguno de los principios puede ser incompatible con la aplicacin de otro. Las
ventajas que se obtienen, o incluso el sentido comn, deben ser el criterio que se apliquen en la
eleccin del principio ms adecuado en determinada situacin.
Estos 11 principios ms utilizados en administracin son:
a) En cuanto a los objetivos:
1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos

claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y flexible
b) En cuanto a las actividades:
2. Las responsabilidades asignadas a una posicin deben reducirse, tanto como sea posible, al
desempeo de una funcin sencilla
3. Las funciones asignadas a los departamentos debe ser homogneas para que la operacin
sea ms eficiente y econmica
c) En cuanto a la autoridad:
4. En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de

responsabilidad de abajo hacia arriba
5. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente definidas por

escrito
6. La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondiente autoridad
7. La autoridad para emprender o para iniciar una accin debe delegarse al nivel ms prximo
posible al escenario de la accin
8. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible
En cuanto a las relaciones:
9. El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un lmite
10. En la organizacin, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor
11. La responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin con los actos de sus
subordinados
Esta gua es con respecto al seguimiento y al trazado del camino que debemos planear hacia el
objetivo general, pero adems de esto, es muy importante identificar nuestro mercado meta, es
decir, a los futuros consumidores a los que deseamos venderles nuestros bienes y servicios.
Ya coment que no es suficiente con decir que nos late que nuestra idea de negocio es brillante y
que por ese slo hecho, nos vamos a ir de bruces y sin mayor investigacin, vamos a hacer una
inversin para continuar con nuestra visin de negocio.
10) La Toma de Decisiones.

No le temas a la competencia, tenle pavor a tu propia incompetencia.
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los
ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o ms opciones. La toma de decisiones abarca
todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberacin inicial hasta
la puesta en prctica.
Definir decisiones:
Una decisin es un juicio o una eleccin entre dos o ms opciones, y es algo que surge en
innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por
definicin, los directivos han de saber tomar decisiones.
Quin toma las decisiones?
Una decisin consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal
eleccin. Una decisin puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de
identificacin, anlisis, evaluacin, eleccin y planificacin. Para llegar a una decisin debe
definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha
opcin. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestin.
Clasificar las decisiones.
Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia,
estratgicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y
se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones
que no tienen precedentes: la decisin se toma en ese instante, a medida que se suceden los
acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un
directivo. La forma ms exigente de tomar decisiones est relacionada con las decisiones
estratgicas: la tarea ms importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y
convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre
todo las relacionadas con <<problemas del personal >> (contratar y despedir), requieren un manejo
especialmente delicado.
Desglosar el Proceso de la toma de decisiones.
Alcanzar una decisin supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el
tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un anlisis de la situacin revelar las opciones
imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluacin ms
detallada. En este punto se puede recurrir a la opinin de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las
ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es
posible idear un plan para mostrar como se pondr en prctica la decisin.
Comparar Soluciones.
La mayora de las decisiones ejecutivas suponen la solucin de un problema y pueden

encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solucin clara y correcta (basada en
datos y cifras); puede haber una intuicin que parece correcta ( basada en la experiencia); puede
haber una solucin que hay que comprobar llevndola a cabo (o simulndola); puede existir una
solucin que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la
fbrica invirtiendo dinero), o puede haber una solucin confusa, una que aparentemente funciona
pero carece de lmites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver s modifica los
parmetros del mercado).
Comprender los Riesgos.
La mayora de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas ms arriesgadas
que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones tericas, sus desventajas son tan grandes
que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisin original inadecuada.
Una empresa puede haber empleado sus recursos al mximo decidiendo invertir en una nueva
fbrica. Podra decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si
la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es ms arriesgado que avanzar. Tambin
puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plant illa puede aparecer poco
imprudente, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.
Estilo en la Toma de Decisiones.
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de si su

estilo es lgico o creativo, el mtodo debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no
permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.
La Intuicin y la Lgica:
Se cree que la emocin, la imaginacin, la intuicin y la creatividad estn situadas en el

lado derecho del cerebro y que en el lado izquierdo se sita la lgica, el lenguaje, las matemticas y
el anlisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los
ejecutivos se dividan en dos categoras: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y
espontnea, y el ejecutivo lgico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio
determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar
siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.
Ser Sistemtico.=
Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemtico tiene sus
ventajas. Los mtodos sistemticos para alcanzar una decisin garantizan que se aborden todos los
temas pertinentes: se rene la informacin necesaria, se consideran y comparan correctamente todas
las alternativas, se identifican las dificultades y se evala la factibilidad, y se tienen en cuenta las
consecuencias. Un enfoque sistemtico permite preparar unas medidas lgicas y eficaces, de manera
que el proceso de la decisin pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.
Correr riesgos.
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto
supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lgico corren riesgos.
Gran parte de la diferencia entre ambos mtodos para llegar a una decisin est en el enfoque
mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opcin de cuya certeza estn convencidos,
aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lgicos calculan todas las
posibilidades y slo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opcin. De un modo o de otro,
procure minimizar el riesgo.
La propia responsabilidad.
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegacin de tareas. Esto es

natural para las jerarquas, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que
delegar a otros.
Tomar decisiones propias.
Hay que decidir qu decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evale cuales pueden
tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ninguna su apreciacin de la situacin o la
contratacin y capacitacin de su personal fallan. Hay que evaluar qu aspectos tienen el mayor
impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que
podamos delegar las dems. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal
puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisin final.
Delegar decisiones.
Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan;
controle a los delegados, en especial en las reas ms delicadas. Hay que emplear esa visin general
para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega,
mantenga el flujo de informacin y aliente a los dems a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni
dar contrardenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una
decisin despus de una discusin a fondo con la persona en cuestin.
Decisin a Nivel Inferior.
Al analizar las posibilidades, resulta claro que los ms claros a la toma de medidas tambin
deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las
sucursales, as como decidir las modificaciones de la planta en la fbrica, y que la contratacin la
hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas
deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto
ms niveles jerrquicos haya, mayores sern los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos
resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados,
pronto se adaptarn a su papel.
Alcanzar una decisin.
Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisin, hay que
identificar y definir el tema y sus lmites con claridad. Tambin significa identificar a las otras
personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.
Consultar a otros.
Adems de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay
que enumerar todos los que se veran afectados por una decisin, como los directivos que tienen un
poder de decisin propio, otros departamentos cuyo trabajo se vera afectado, y clientes y
proveedores. Es necesario evaluar a quin se tiene que consultar para asegurarse que se podr
obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una decisin, hay que asegurarse de que
todos los que aparecen en la lista sepan qu ha decidido y por qu, al margen de s los ha
consultado o no.
A quin comprometer en una decisin?
Como ejecutivo, su primera decisin debe ser a quien comprometer, y como el nmero de
personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un
equipo completo en busca de consenso.
La Utilizacin de Consejeros
Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es cierto que cuatro ojos
ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas
personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar su experiencia y conocimientos valiosos. Es
preferible que sea una persona con experiencia en el campo en cuestin quien proporcione el
consejo. Sin embargo, una vez considerado, la persona responsable debe de utilizar su autoridad
para asegurarse de que se respeta su decisin, sea cual sea.
Examinar Decisiones.
Si no tiene una autonoma completa para actuar, asegrese de consultar a la autoridad pertinente, no
solo para obtener su bendicin sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean
examinados por cualquier colega superior, cuya opinin y experiencia le inspiran confianza. Incluso
si no necesita que sus superiores aprueben su decisin, recuerde que es mucho ms probable que le
presten una colaboracin valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el
proceso de decisin.
Consultar con Eficacia.
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisin de dos maneras: En
primer lugar, aquellos a los que solicita su opinin deben ser capaces de hacer una aportacin real al
proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en prctica su decisin con xito siempre
aumenta si las personas saben qu estn haciendo y porqu la mayora funciona mejor si su
compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han
obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisin final.
Evitar Escollos.
En algunos casos, consultar a otros puede suponer ms desventajas. En primer lugar, est el factor
tiempo: cuantas ms personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas,
ms se tardar en tomar una decisin. Y cuanto mayor sea el nmero de personas consultadas,
mayores sern las posibilidades de llegar a un callejn sin salida. En segundo lugar, puede que
pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos
escollos, asegrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las
que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisin, explique la situacin al
completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una subsiguiente reduccin
de la moral del personal.
Diferencias Culturales.
En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El mtodo japons llamado
ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japn, y tiene profundas races culturales. A
pesar de su respecto innato por la jerarqua y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos
con sus superiores, pero una vez tomada una decisin consensuada, la conformidad y el apoyo son
totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asitico.
En el mundo britnico y norteamericano, sigue habiendo una tendencia al ordeno y mando, o sea,
una gestin de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para
tomar decisiones ms consultivo se ha hecho cada vez ms popular en estos pases. Aunque en la
cima son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerrquicas, tanto en los niveles
inferiores como en la toma de decisiones.
Escuchar a Los Dems.
El gerente que revoca una decisin despus de escuchar opiniones contrarias no est dando una
seal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone or las palabras sino
comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es intil. Anime a los que consulta
a ser sinceros y asegrese de que los intereses y las ideas estn ampliamente representados, y
procure una consulta continuada empleando todos los mtodos posibles, desde reuniones de equipo
hasta buzones de sugerencias. Ello le permitir tomar decisiones basadas en una comprensin real
de las actitudes de los dems. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate
interminable, intente obtener opiniones e informacin, y escuche lo que se dice, pero es usted el que
debe decidir las medidas adecuadas.
Mtodos Analticos
Para alcanzar una decisin slida, hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas
herramientas analticas que son tiles y sencillas de emplear. Use el anlisis para alcanzar
conclusiones slidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratgica adecuada.
Analizar el VDOA (Virtudes, Defectos, Oportunidades, Amenazas).
El anlisis VDOA sirve para determinar la posicin que ocupa una empresa, un equipo o un
producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Defectos, Oportunidades y
Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a
los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos el anlisis
por s solo, suele revelar reas que puede haber pasado por alto y dese cuenta de que los defectos
de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA,
analice el de sus competidores.
Relacionar el Precio con la Calidad.
Una decisin clave es donde situar un producto en el mercado. Utilice una matriz precio/calidad. Si
su meta ltima es precio elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra
estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio. Si el
anlisis demuestra que sus mrgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una mayor
cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de mxima calidad
a precios medios o incluso ms bajos.
La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio elevado/ca lidad elevada en el
mercado
Uso de la Matriz Precio/Calidad
Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos puede ir acompaada
de un aumento correspondiente del precio, lo que ofrecer mejores mrgenes de beneficio. La
matriz ofrece nueve alternativas para situar la posicin global del producto en el mercado.
Combinar varios Anlisis
Para obtener una visin global del panorama puede que haya que combinar varios anlisis.
El anlisis bsico asegura que se comprende los problemas y que se pueden tomar decisiones
seguras que mejoraran los resultados de manera notable. Combinar diferentes tipos de anlisis es
una manera de reforzarlo, y cuando ms slido sea tanto ms lo sern los indicadores de la decisin
correcta, y tanto mayor ser la posibilidad de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz
precio/calidad puede combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la

(participacin relativa en el mercado) o PRM. El PRM representa las ventas como un porcentaje de
las ventas combinadas de sus tres principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o ms; si fuera
inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su participacin en
el mercado no es lo bastante amplia.
Diferencias Culturales
El fenmeno de parlisis a travs del anlisis se refiere a un exceso de dependencia del

anlisis en los negocios que puede provocar una incapacidad para decidir. Es comn entre la
comunidad empresarial estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los britnicos
tienden a hacer anlisis inadecuados, mientras que otros europeos estn a medio camino entre
ambos extremos. Los japoneses hacen anlisis exhaustivos, pero evitan la parlisis tomando
medidas con rapidez.
Generar ideas
Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisiones. Al buscar
fuentes para nuevas ideas, esfurcese por alcanzar un equilibrio entre la imaginacin y lo realizable.
El primer obstculo que hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.
Cuestionar Tradiciones
Al tomar decisiones, no acepte la sabidura convencional a ciegas. Comprubela usted

mismo y sea implacable en su aplicacin y abierto acerca de las alternativas. No es incorrecto
utilizar el enfoque convencional, pero solo ha de hacerlo despus de haber examinado otras ideas
nuevas y ms innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo obvio y fcil con lo no ortodoxo y
difcil, y es muy posible que descubra que esto ltimo es la mejor solucin.
Brainstorming
Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas, Para un grupo de
personas entre tres y ocho y pdale a cada uno que presente una idea (o una lista de ideas) relativas
a la decisin que hay que tomar. A medida que se presenta cada idea, el moderador debe anotarla.
Sea democrtico, no rechace ninguna idea, y asegrese de otorgar el mismo valor a la idea de un
subordinado que a la de un directivo. Cuantas ms ideas se generen, es mejor, pero no las juzgue ni
las analice, ni tome ninguna decisin durante la sesin.
Producir Ideas Nuevas.
Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener conocimientos y
experiencias distintas. Defina los temas y los criterios pertinentes con claridad y asegrese de que
todas las ideas quedan registradas. Resulta til disponer de un moderador, que no aporta ideas, para
que la sesin no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador debe aprovecharlo para provocar
nuevas ideas.
Cuando se hayan presentado los proyectos suficientes, d por terminada la reunin. Elija las
mejores ideas y haga un seguimiento. Podra utilizar al mismo grupo de personas para evaluar los
anlisis y aconsejar la mejor alternativa.
Desarrollar el Pensamiento Creativo.
En general, se tiende a creer errneamente que el pensamiento creativo, y por ello la capacidad
de tomar decisiones innovadoras, es algo innato que no puede aprenderse. Intente desarrollar la
calidad y originalidad de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.
Aportar Ideas Nuevas.
Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras cosas.
Muchas empresas que rechazan ideas avanzadas por completo lo hacen porque consideran que los
cambios son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una
aceptacin de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier tipo de reunin para generar ideas, debe prohibir
el uso de la respuesta S, pero......
Decidir una Medida.
El propsito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en prctica. Mark Brown
emplea un modelo de 5 etapas (conocido como AGISA) para representar el proceso del
pensamiento en grupo. Empieza por el anlisis, seleccionando los temas que afectan a la decisin.
Ello le permite fijas metas, ya sea oportunidades (codificadas en blanco) o problemas
(codificados en gris). Despus se buscan ideas, que son convencionales, ligeramente originales,
(azul claro) o no convencionales, que requieren una discus in ulterior (azul). En la fase de
seleccin (rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se descartan o adoptan soluciones.
Las adoptadas requieren una medida (verde), por medio de la cual la decisin se pone en prctica.
La Validez de las Ideas.
Despus de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios objetivos y use
mtodos racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al decidir cuales desea hacer
avanzar hasta la prxima fase.
Reducir las Opciones
Cuando llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el anlisis del Qu
pasara s....?. Pregntese cuales seran las consecuencias probables de adoptar la decisin A, B o
C. Discuta en debates de grupo donde se considere la situacin desde todos los ngulos. Aproveche
estas reuniones al mximo solicitando que las opiniones se presenten una por una en lugar de
convertir el debate en una batalla campal.
Reducir el Pensamiento Rgido.
Hay diversos mtodos para superar el pensamiento rgido. Primero, asegrese de que la
estructura y las reglas de su empresa no inhiban la adopcin de las ideas innovadoras. Segundo
dgales a las personas que reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee
grupos que transciendan los lmites departamentales para que las personas conozcan disciplinas y
experiencias diferentes.
Reducir las Ideas.
La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios claros. Para tomar una
decisin relacionada con la inversin mxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje
estratgico. Una vez seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen este test. Si dicho
test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de cada opcin y luego atribuya una
puntuacin de hasta diez a cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja, segn su importancia
relativa. Descarte las opciones cuya puntuacin sea la ms baja.
Minimizar Riesgos.
La mayora de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las
opiniones propias y la experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno reflexionar a
cerca de las consecuencias de las medidas tomadas, est preparado para transigir y considere el
programa con cuidado.
11).- La funcin de Las Finanzas en La Empresa

Un banco es un lugar en el que le prestan a usted un paraguas cuando hace buen tiempo y se lo piden cuando empieza a
llover.
Robert Frost. Poeta Estadounidense.
Uno de los objetivos que alienta a una persona a poner un negocio por cuenta propia es que busca la
seguridad econmica para su futuro, y la forma de saber si vale la pena el riesgo es que el proyecto
de negocio sea RENTABLE.
Qu quiere decir la palabra rentable?
Quiere decir en trminos coloquiales que cuente con un mercado segmentado que garantice que le
van a comprar su bien o servicio, que las ventas le generen el valor agregado suficiente para que
con ese valor agregado pueda sufragar el total de sus gastos y le quede una cantidad excedente que
seran sus utilidades en un perodo dado y que le permita que su negocio crezca con ese excedente.
En otro orden de ideas, es necesario distinguir entre recursos econmicos y recursos financieros, los
primeros son el patrimonio expresado en valor monetario que son bienes econmicos
intercambiables por otros bienes econmicos equivalentes que tienen un valor econmico expresado
en moneda de cuo corriente; en el caso de los recursos financieros se involucra un concepto cuyo
significado es en movimiento en donde interviene el factor tiempo y al concepto
optimizacin y se refiere a los medios de cambio expresados en moneda transferible que se
invierten en un proyecto cuyo resultado debe ser mayor al inicialmente invertido donde el poder de
compra es superior a la inflacin de ese perodo.
Un ejemplo de recursos econmicos sera: si yo poseo un peso y lo invierto en algn bien

econmico y con el transcurso del tiempo lo realizo y me dan un peso diez centavos, se pudiera
interpretar como una buena inversin por el valor agregado que me arroj.
Un ejemplo de recursos financieros sera: Si yo tengo el mismo peso y lo invierto en una accin y
despus de UN AO vendo mi accin en un peso diez centavos, y tomando en cuenta que la
inflacin de ESE AO fue del 15%, se puede interpretar que mi PRDIDA REAL fue del 5%
despus de descontar la inflacin de ese ao. Se puede apreciar que desde el punto de vista
econmico podr decirse que GAN, sin embargo, desde el punto de vista financiero PERD.
Son 2 los principios fundamentales que se deben considerar para la toma acertada de decisiones en
el argot financiero, por lo que en el anlisis previo del costo y de sus resultados en un perodo de
tiempo; siempre se deben tomar en cuenta dos principios:
1.- El costo de oportunidad.- Ejemplo: Hay costo de oportunidad cuando un proveedor le ofrece un
descuento del 5% por pronto pago (de contado) y una institucin financiera le presta a corto plazo
de dos meses a una tasa de inters del 2%; en principio tiene dos alternativas, a) manejar crdito a
sesenta das sin descuento; b) aprovechar el descuento por pronto pago del 5% pidiendo el dinero al
banco con una tasa de inters del 2%; despus de analizar los datos, por cuestin lgica y sin tener
muchos conocimientos sobre las finanzas, se dar cuenta que le conviene el prstamo bancario por
el ahorro del 3% que le significa.
2.- El costo-beneficio.- Hay costo-beneficio cuando va a comprar un bien o servicio y se le

presentan 2 alternativas:
Si decide Pagar con su tarjeta de crdito la poltica de su proveedor es en e l sentido de que slo le
har el 5% de descuento, pero si paga en efectivo le puede descontar el 15%. Qu opcin le
conviene ms? Por supuesto que pagar en efectivo, aun en el caso de tener que ir al cajero ms
cercano para efectuar el retiro correspondiente, ya que si le paga al banco antes de la fecha de corte,
no le costar el financiamiento de la tarjeta y se ahorra el 10%.
Se da cuenta de la importancia que tienen las finanzas en nuestra vida cotidiana? Muchas veces por
no saber analizar e interpretar la informacin que manejamos, no estamos en posibilidad de tomar
decisiones acertadas. Lo mismo sucede en los negocios aunque son muy contados, pero hay
emprendedores que presumen que nunca han tenido la necesidad del financiamiento externo para su
empresa, pero lo que aparentemente es una decisin acertada, no lo es tanto si se consideran los
proyectos y oportunidades de negocio que su empresa dej pasar por no tener el recurso econmico
necesario en ese momento para aprovecharlos.
Insisto que todo negoc io necesita en un momento dado del financiamiento externo aun cuando no se
carezca de capital propio, para aprovechar una oportunidad de negocio, pues representa un costo de
oportunidad que podra incluso significar que le ceda el paso a su competencia si tiene un poco de
ms visin, por no tomar la decisin correcta en el momento oportuno.
Cuando es el momento de crecer y no se cuenta con recursos econmicos propios, est ms que
obligado fondearse con financiamiento externo en las mejores condiciones posibles del mercado
oferente, aplicando los 2 principios antes mencionados. La eleccin depende de los objetivos,
necesidades y etapa de desarrollo que presente cada negocio en particular.
En el tratamiento de los recursos financieros de una empresa, el prstamo que se obtenga debe ser el
ms adecuado al destino o aplicacin de los fondos financiados y que el plazo de pago sea ms
largo, que el tiempo en que se plane recuperar la inversin de que se trate.
Algunas recomendaciones pertinentes:
1) No se case con un solo banco. Gestione su prstamo con varios intermediarios financieros
autorizados y hgales saber que es uno ms de los que estn concursando por darle a su
negocio el servicio, y que dependiendo del anlisis de las ofertas que le hagan, tomar una
decisin al respecto.
2) Entregue la informacin financiera de su empresa bien elaborada y completa desde la

primera vez de acuerdo a la lista de requisitos que le proporcionaron y evite atrasos
comunes por omisiones y errores.
3) Dependiendo del destino del crdito determine el plazo de pago, dependiendo del plazo de
pago defina el tipo de tasa (fija o variable), si es de corto plazo puede ser fija o variable, la
que sea ms baja; si es de largo plazo preferentemente que sea tasa fija.
Ahora bien, la falta de capital es una de las principales causas que frenan a sus propietarios para
estar en posibilidades de concretar sus metas de crecimiento que demanda el mercado consumidor
en el corto, mediano y largo plazo.
Un error muy comn del emprendedor es que en lugar de atender personalmente los reportes
financieros que elabora el rea contable (cuando los hacen), se los pasa al contador (interno o
externo) para que los vea y como el emprendedor supone que como le lleva la contabilidad para
efectos fiscales, tambin puede ver, sugerir y tomar decisiones en aspectos financieros del negocio.
Como todo buen mexicano, el emprendedor no est dispuesto a pagar los impuestos que le
corresponden y generalmente oculta o desea que le manipule el contador la informacin contable,
consecuentemente, sus estados financieros no corresponden a la realidad del momento, sino a
resultados maquillados, por lo que esa informacin no le es til para tomar decisiones financieras
del negocio. Cul es su problema en la realidad? Que al no saber cmo est estructurado su
negocio, no est en posibilidades de tomar decisiones acertadas y no sabe en realidad si podr
responder y cumplir puntualmente con los compromisos del financiamiento, si es que lo consigue.
Qu documentos contables son necesarios e indispensables? El Balance General o de Situacin

Financiera, El Estado de Prdidas y Ganancias o de Resultados, El Estado de Flujos de Efectivo, y
Las Razones Financieras y su interpretacin, son documentos que El Contador (externo o interno)
estn obligados a elaborar cada mes, entregrselos al emprendedor oportunamente y explicrselos,
para que el emprendedor est en posibilidades de tomar decisiones acertadas, independientemente
de que le formule los documentos que deben entregar en las fechas legales al SAT.
La falta de esa informacin financiera mensual REAL de los negocios, inhabilitan al emprendedor a
tomar las decisiones acertadas que correspondan y al control de sus finanzas en el momento que
deba tomarlas, ya que si las analiza y las toma pasados unos meses ya no le sern tiles para la
buena operacin del negocio.
Problema muy serio, porque cuando necesita contar con los estados financieros por cuestiones de
algn financiamiento para el negocio, el banco o cualquier intermediario financiero al que acuda
para que le presten, le pedir dichos documentos, sin los cuales no hay crdito. Cul es la prctica
comn? Pedirle al contador que maquille dichos estados financieros, de tal manera que consiga su
objetivo del financiamiento.
Como ya lo expres anteriormente, los negocios tienden a crecer por razn natural de la oferta y la
demanda de bienes y servicios. La pregunta es: Si no cuenta el emprendedor con suficientes
recursos econmicos para poder inyectar a su negocio para contribuir a su crecimiento, Existirn
opciones de financiamiento externas a su medida? Mi respuesta es S. Si su empresa tiene por lo
menos 2 aos de funcionar, tiene finanzas sanas y no tiene cuentas pendientes reportadas en el bur
de crdito y considera que ya es tiempo de que crezca su negocio en el mediano plazo, entonces
podemos considerar que est listo para solicitar un financiamiento.
Actualmente se puede obtener capital fresco a travs de instituciones financieras que brindan
productos y servicios diseados de acuerdo a las necesidades y posibilidades de pago de su
empresa.
Se debe tener muy claro PARA QU quiere el financiamiento (financiar una actividad muy
especfica), para los emprendedores que contemplen la posibilidad de financiamiento y lo ms
importante como un consejo valioso para no fallar en los pagos y fechas de vencimiento, es elegir
plazos mayores al perodo de recuperacin de la inversin del proyecto.
Nunca busque la opcin de financiamiento cuando ni siquiera le alcance para cubrir los gastos de l
mes en curso, pues se corre un gran peligro de endeudamiento y de no cumplir en tiempo y forma
con el compromiso de pago.
Planificacin y Control de Gastos
Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias para
mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la
empresa. La planificacin de los gastos no debe enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms
bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la
planificacin y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores
desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin entre los
desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos.
Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes
recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
Algunas compaas recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no
comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los
edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los
gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, mquinas ineficientes,
empleados frustrados, tolerancias de mquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y
cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y
las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de
gastos es el concepto de un estndar; esto es, el importe mximo de un gasto bajo un grupo dado de
condiciones.
Diferencia entre costo y gasto.
Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra
en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro.
Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un
desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio".
Para fines de la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues "a
veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto."
Clasificacin de los cotos por reas de responsabilidad.
Dado que el control se ejerce a travs de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen
por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo de cuentas que emplea el
departamento de contabilidad y el diseo de los presupuestos se planifiquen por reas o centros
organizacionales de responsabilidad. El catlogo les especfica de la compaa.
Las asignaciones de costos, esenciales para los propsitos de la contabilidad financiera (costeo del
producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se
usa para la asignacin de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad
organizacional que es objeto de esta aplicacin.
Comportamiento del Costo.
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes

volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el control de costos. Puede
percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su
conjunto.
El comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: al aumentar o disminuir la produccin

(nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando
los gastos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de
gastos:
Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total,
independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de
gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciacin
(en lnea recta).
Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones
en la produccin o volumen del trabajo realizado. La produccin debe medirse en trminos de
alguna base de actividad, como el nmero de unidades completadas, segn sea las actividades del
centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fbrica son los materiales directos,
la mano de obra directa, el consumo de energa elctrica, etc.
Gastos Semi-variables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las caractersticas
de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semi-variables cambian en la misma direccin, pero
no en proporcin a la fluctuacin de la produccin.
La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es

necesaria para la aplicacin de tcnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el anlisis
de costo-volumen-utilidad, el anlisis del costo marginal, el costo directo y el anlisis del costo
diferencial.
Gastos controlables y no controlables.
La diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente relacionada con la

clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se
encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente especfico. De tenerse cuidado al

respecto, porque la clasificacin de una partida de gasto como controlable o no controlable debe
hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo.
El concepto controlable es til para control de los gastos, si la clasificacin de los costos se
relaciona con las reas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad
debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese
centro especfico. En la aplicacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer
dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad.
Algunas compaas presentan en el informe mensual de desempeo, para cada rea o centro de
responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa rea. Otras compaas
incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos
controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el mtodo aplicado, es importante que todos
los gastos se incluyan en algn informe de desempeo y se identifiquen como responsabilidad de un
gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable
en el informe de desempeo para un centro de responsabilidad de nivel ms alto.
Observe que las clasificaciones de gastos no son sinnimas. A corto plazo, los gastos fijos
usualmente no estn sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza,
prcticamente todos los gastos variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la
depreciacin sobre una base de produccin, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable
en un corto plazo. Por lo contrario, ciertos salarios son controlables en un plazo, aun cuand o sean
gastos fijos.
Reduccin de costos y control de costos.
Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir
los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos por medio de
mejorar los mtodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reduccin de costos. En un sentido ms concreto, el control de costos

puede concebirse como los esfuerzos de la administracin debe acometer el problema de los costos
de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin
constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado
los conceptos de reduccin de costos y control de costos.
Planificacin de gastos.
Al desarrollarse el plan tctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada rea
o centro de responsabilidad. En armona con el concepto de la participacin, la planificacin de
gastos debe involucrar a todos los niveles de la administracin. La participacin es esencial en el
desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de responsabilidad. Al planificarse los

gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad
para dicho centro.
Con respecto al desarrollo formal del plan tctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar
desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada rea o centro de responsabilidad. Para
desarrollar los planes de manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es
habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin:
Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos. Se desarrollan inmediatamente
despus de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de produccin.
Presupuesto de gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin). Se desarrollan

inmediatamente despus de que el presupuesto de produccin, segn ha sido aprobado
tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cmo se midan) para
los distintos departamentos productivos y de servicios en la fbrica.
Presupuesto de gastos de distribucin. Se desarrollan simultneamente con el plan de ventas, porque

son mutuamente dependientes.
Presupuesto de gastos de administracin. Se desarrollan inmediatamente despus de que el plan de

ventas aprobado (o quiz tambin el presupuesto de produccin), se ha convertido a la actividad
planificada para cada departamento administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de
utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propsito de que:
Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de

resultados tambin planificado.
El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista.
Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada
gasto en cada rea o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes
de desempeo.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificacin de los gastos y el uso de
los planes resultantes, para la planificacin, el control y la evaluacin subsecuentes.
Planificacin de los gastos de Produccin (o gastos indirectos de fabricacin).
Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin que no es
directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos especficos. Los gastos
indirectos de fabricacin se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta
(incluyendo salarios) y 3) todos los dems gastos miscelneos de la fbrica.

Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo

cual causa problemas en su prorrateo o distribucin entre los productos. En vista de que existen
numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se
vuelve sumamente difuso.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayora de la s

compaas fabricantes: de produccin y de servicio. Los centros de produccin son aquellos
departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los
departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien
suministran servicios a los departamentos de produccin. Los departamentos de servicio tpicos en
una fbrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energa
elctrica, el departamento de compras, el departamento de administracin general de la fbrica. La
responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el
catlogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada
departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.
Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos
indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas:
Control de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin.
Asignacin (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricacin entre los productos
manufacturados (costeo de productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo
problema, lo cual limita un tanto el carcter utilitario de la solucin. La diferencia entre ambos
problemas es crucial en cuanto concierne a la asignacin a los departamentos de produccin tanto
de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fbrica.
Control de los Gastos Indirectos de Fabricacin. Para controlar los gastos indirectos de fabricacin,
deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos nicamente, con exclusin de todo
gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea
controlado sobre la base de las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo.
Costo De Productos. Para planificar el costo de los artculos a producir, es necesario que todos los
costos de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin. El control de los costos y
el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propsito. Los costos se
acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignacin, despus sigue el
costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos.
Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de
produccin incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fbrica, siguiendo las
clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad

con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los registros
contables y 2) la seriedad de la actitud de la administracin hacia la planificacin de los gastos. Al
igual que con la mayora de los sub-presupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los
gastos de produccin, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de
responsabilidad debe ayudar en la preparacin de los presupuestos de gastos.
Seleccin de la Base de Actividad
Uno de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos en la elaboracin de

una medida apropiada de la produccin o actividad, para cada rea o centro de responsabilidad. La
medida que se seleccione para tal propsito se denomina la base de actividad, o el factor de
produccin, o simplemente el "el rendimiento productivo". El problema estriba en seleccionar una
medida comn, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que
para ciertos propsitos la produccin global pueda expresarse como una sola cantidad.
La seleccin de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del
gerente de la fbrica, en colaboracin con el contralor y el gerente de presupuestos.
Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacin. El desarrollo de los distintos

componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacin comprende varios pasos. El
primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las
necesidades especficas en el plan de produccin, a la produccin o actividad en cada departamento.
Costo Planificado de los Artculos Producidos. Los gastos indirectos de fabricacin deben asignarse
en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este propsito, deben desarrollarse
cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de produccin.
Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos
de produccin. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, presupuestados para
los dos departamentos de produccin.
Utilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo

planificado de los artculos producidos. La produccin planificada de cada artculo se multiplica por
las cuotas predeterminadas de gastos indirectos. Costeo de la Calidad de Producto.
La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha puesto de

manifiesto en los ltimos aos por la presin de la competencia externa y por los nuevos mtodos
de fabricacin, como la produccin justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da
mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidad interacta entre s.
Por esta razn, algunas compaas estn gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de
sus productos. Estas compaas tambin han empezado a considerar de manera explcita sus
presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto.
Planificacin de los gastos de Distribucin (o Venta). Los gastos de distribucin comprende todos
los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los
clientes. En muchas compaas, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales.

La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la

empresa.
Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los siguientes:
Planificacin y coordinacin.- En el desarrollo del plan tctico de utilidades, es esencial lograr un

equilibrio "econmico" favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las
ventas.
Control de los gastos de distribucin.- Aparte de las consideraciones de la planificacin es

importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribucin. En el control de los
gastos de distribucin se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos
de la fbrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de l rea de responsabilidad y los
objetivos de los gastos.
Los gastos de distribucin comprenden dos principales categoras 1) gastos de oficina matriz y 2)
gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificacin y el control, estos gastos
deben planificarse por reas de responsabilidad. En algunos casos, la planificacin se har por
distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la
planificacin debe apegarse a la base sobre la cual estn organizados los esfuerzos de ventas. Los
conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por
tipos de desembolsos deben emplearse en la planificacin y el control de los gastos de distribucin.
Preparacin de presupuesto de Gastos de Distribucin (o De ventas). Los gerentes de distribucin

no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos especficos. Debe desarrollarse un
plan separado de gastos de distribucin para cada rea de responsabilidad en la funcin de
distribucin. El ms alto ejecutivo de comercializacin tiene la responsabilidad global de desarrollar
los planes o presupuestos de gastos de distribucin.
Siguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de responsabilidad debe

asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribucin de su departamento. As, el
gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes
distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de
comercializacin como sus presupuestos de gastos de distribucin. Estos presupuestos deben
identificar los gastos controlables y los no controlables, detallndose por sub-perodos. Los
presupuestos de gastos de distribucin que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un
volumen planificado, de actividad o de produccin.
Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada rea de responsabilidad, los gerentes de las
mismas deben ajustarse a las directrices generales establecidas por la alta administracin, as como
a los programas planificados de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de
las reas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de
distribucin a la consideracin del siguiente nivel en la administracin, para su evaluacin,
aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de gastos es responsabilidad de la
administracin superior.

El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a

la mayora de los gerentes de mercadotecnia. Esta es una de las razones por las cuales las compaas
suelen a menudo tener, dentro de su organizacin, un gerente de publicidad. El plan de publicidad
puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en
pequea escala.
Para fines analticos, los planes de desembolsos que se incluyen en un presupuesto de asignaciones,
deben mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo, se determina segn la
poltica de la alta administracin.
Planificacin de los Gastos de Administracin. Son gastos de administracin todos los gastos que
no sean de produccin ni de distribucin, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad
que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar ninguna
funcin en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son ms bien
de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es comn encontrar
gastos de administracin cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando miden por el
volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran ms bien
cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera
magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Es recomendable basar los gastos de administracin presupuestados en planes y programas

especficos. Resulta til la experiencia pasada, ajustada segn los cambios que se contemplan en la
poltica de la administracin y en las condiciones econmicas generales. Dado que la mayora de los
gastos de administracin son fijos, un anlisis de los registros histricos con frecuencia proporciona
una base slida para su presupuesto.
El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptacin general para el
control de los gastos de administracin, pero rara vez existe una razn prctica para no aplicar dicho
concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayora de los gastos de administracin sean
fijos, simplifica la aplicacin de los presupuestos flexibles.
Pronstico del Nmero de Empleados. En las funciones ajenas a la produccin el rengln de gastos
quiz ms importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compaas han
desarrollado procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos. Estos mtodos se
conocen como algoritmos de pronstico del nmero de empleados.
Se escogi el algoritmo del nmero de empleados debido a que es sencillo, fcil de entender y, a la
vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en reas ajenas a
la produccin, incluyendo la ingeniera de investigacin de los mercados de consumidores y de la
investigacin tcnica de mercados. El enfoque bsico de los algoritmos de pronosticacin es un
promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas.
Rentabilidad financiera
En economa, la rentabilidad financiera o ROE (por sus iniciales en ingls, Return on equity)
relaciona el beneficio econmico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. Dentro de una

empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los nicos provee dores de
capital que no tienen ingresos fijos.
La rentabilidad puede verse como una medida de cmo una compaa invierte fondos para generar
ingresos. Se suele expresar como porcentaje.
Cmo se calcula.
La rentabilidad financiera, ROE, se calcula:
Por ejemplo si se coloca en una cuenta un milln y los intereses generados son 100 mil, la
rentabilidad es del 10%. La rentabilidad de la cuenta se calcula dividiendo la cantidad generada y la
cantidad que se ha necesitado para generarla.
La Inflacin y sus efectos en los resultados de los negocios
La inflacin, en economa, son los incrementos generalizados de los precios de bienes y servicios
con relacin a una moneda sostenidos durante un perodo de tiempo determinado. Cuando el nivel
general de precios sube, cada unidad de moneda alcanza para comprar menos bienes y servicios. Es
decir que la inflacin refleja la disminucin del poder adquisitivo de la moneda: una prdida del
valor real del medio interno de intercambio y unidad de medida de una economa. Una medida
frecuente de la inflacin es el ndice de precios, que corresponde al porcentaje anualizado de la
variacin general de precios en el tiempo (el ms comn es el ndice Nacional de Precios al
Consumidor INPC).
Los efectos de la inflacin en una economa son diversos y pueden ser tanto positivos como
negativos. Los efectos negativos de la inflacin incluyen la disminucin del valor real de la moneda
a travs del tiempo, el desaliento del ahorro y de la inversin debido a la incertidumbre sobre el
valor futuro del dinero, y la escasez de bienes. Los efectos positivos incluyen la posibilidad de los
bancos centrales de los estados de ajustar las tasas de inters nominal con el propsito de mitigar
una recesin y de fomentar la inversin en proyectos de capital no monetarios.
El poder adquisitivo est determinado por la cantidad de bienes y servicios que pueden ser
comprados con una suma especfica de dinero, dados los precios de estos bienes y servicios. As,
cuanto mayor sea la cantidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos con determinada suma
de dinero, mayor ser el poder adquisitivo de dicha moneda. Por ello, la medicin del poder
adquisitivo est directamente relacionada con el INPC y puede ser usado para comparar la riqueza

de un individuo promedio para un perodo anterior al presente o en diferentes pases en una misma
poca.
Como not Adam Smith, poseer dinero otorga la habilidad de tener el mando del trabajo de otros,
por lo que el poder adquisitivo puede convertirse en poder sobre otras personas, en tanto estas estn
dispuestas a negociar su trabajo o bienes por dinero.
Inversin empresarial
En el contexto empresarial, la inversin es el acto mediante el cual se invierten ciertos bienes con el
nimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversin se refiere al empleo de
un capital en algn tipo de actividad o negocio, con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra
manera, consiste en renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener beneficios futuros
y distribuidos en el tiempo.
Desde una consideracin amplia, la inversin es toda materializacin de medios financieros en

bienes que van a ser utilizados en un proceso productivo de una empresa o unidad econmica, y
comprendera la adquisicin tanto de bienes de equipo, como de materias primas, servicios etc.
Desde un punto de vista ms estricto, la inversin comprendera slo los desembolsos de recursos
financieros destinados a la adquisicin de instrumentos de produccin, que la empresa va a utilizar
durante varios periodos econmicos.
En el caso particular de una inversin financiera, los recursos excedentes temporales de una
empresa se colocan en ttulos, valores, y dems documentos financieros, a cargo de otros entes, con
el objeto de aumentar los excedentes disponibles por medio de la percepcin de rendimientos,
intereses, dividendos, variaciones de mercado, u otros conceptos.
Para el anlisis econmico de una inversin puede reducirse la misma a las corrientes de pagos e
ingresos que origina, considerado cada uno en el momento preciso en que se produce.
Las tres variables de la inversin privada
Las cantidades dedicadas para inversiones de los agentes dependen de varios factores. Los tres
factores que condicionan ms decisivamente a esas cantidades son:
Rendimiento esperado, positivo o negativo, es la compensacin obtenida por la inversin,

es decir su rentabilidad.
Riesgo aceptado, la incertidumbre sobre cul ser el rendimiento real que se obtendr al
final de la inversin, que incluye adems la estimacin de la capacidad de pago (si la
inversin podr pagar los resultados al inversionista).
Horizonte temporal, a corto, mediano, o largo plazo; es el periodo durante el que se

pretende mantener la inversin.
Clasificacin de las inversiones
Segn el objeto de la inversin.

Equipo industrial.
Materias primas.
Equipo de transporte.
Empresas completas o participacin accionarial.
Por su funcin dentro de una empresa.
De renovacin, son las destinadas a sustituir el equipo utilizado, que por factores
fsicos, tcnicos, u obsolescencia, ha quedado en desuso.
De expansin, la inversin de expansin va destinada a incrementar el mercado

potencial de la empresa, mediante la creacin de nuevos productos o la captacin
de nuevos mercados geogrficos.
De mejora o modernizacin, van destinadas a mejorar la situacin de una empresa

en el mercado, a travs de la reduccin de costos de fabricacin o del incremento de
la calidad del producto.
Estratgicas, tienen por objeto la reduccin de los riesgos derivados del avance
tecnolgico y del comportamiento de la competencia.
Segn el sujeto que la realiza.
Privada.
Pblica.
Criterios de seleccin de inversiones
Mtodo del periodo de recuperacin (pay-back), nmero de aos que se necesita para
recuperar la inversin inicial con los flujos de caja despus de impuestos obtenidos cada
ao.
Mtodo del rendimiento porcentual.
Valor Capital que consiste en calcular el valor actual de todos los flujos de caja positivos y
negativos esperados de la inversin.
Tasa Interna de Retorno (TIR), es la tasa que iguala a cero el valor actual neto de la
inversin.
ndice de rentabilidad calculado por medio de flujos de caja descontados.
Inversin en macroeconoma

Desde el punto de vista macroeconmico la inversin, tambin denominada en Contabilidad

Nacional formacin bruta de capital, es uno de los componentes del Producto Interno Bruto (PIB)
observado desde el punto de vista de la demanda o el gasto.
En una economa nacional cualquier bien producido puede tener tres destinos:
Ser consumido en el interior del pas.
Ser exportado para su consumo u otros fines al exterior.
Ser adquirido como bien de inversin y entonces pasa a formar parte del capital
productivo de una empresa y por tanto de un pas o simplemente no ser consumido y por
tanto que figure en los almacenes de las empresas como existencias finales.
Espero que con esta breve explicacin queden ms claro en qu consisten las opciones de inversin
y porqu es importante saber para qu sirve la rentabilidad y cmo nos afecta la inflacin si no
tenemos el cuidado de optimizar los recursos para canalizarlos adecuadamente a travs de un buen
control de los gastos y costos; as como de la recuperacin de los mismos a travs del tiempo.
Estado de Flujos de Efectivo (NIF B-2)
"La nica forma de acumular riqueza duradera es gastar menos de lo que se gana e invertir lo que sobra."
Estado de Flujos de Efectivo (NIF B-2)
Para todos aquellos usuarios de los Estados Financieros Bsicos es necesario exponerles que ya
tenemos un nuevo estado financiero bsico y que se encuentra establecido de manera obligatoria en
la NIF B-2 (2012) y que viene a sustituir al estado de cambios en la situacin financiera y ahora se
denomina Estado de Flujos de Efectivo.
El Estado de Flujos de Efectivo adems del Balance General, el Estado de Resultados y el Estado
de Variaciones en el Capital Contable son ahora los cuatro estados financieros bsicos, los cuales
permitirn a los usuarios de la informacin financiera contenida en los estados financieros, la mejor
toma de decisiones dentro de las entidades financieras.
Definicin
El estado de flujos de efectivo es el Estado Financiero bsico que muestra el efectivo generado y
utilizado en las actividades de operacin, de inversin y financiamiento durante un perodo
determinado y tiene como objetivo fundamental el de proporcionar informacin relevante a los
usuarios de la informacin financiera, el de proporcionar elementos adicionales para examinar la
capacidad de las entidades econmicas para generar futuros flujos de efectivo, evaluar la capacidad
para cumplir con sus obligaciones, determinar el financiamiento, analizar los cambios presentados
en el efectivo y adems converger con Normas Internacionales de Informacin Financiera.
Estructura Bsica

La estructura del estado de flujos de efectivo debe incluir como mnimo los siguientes rubros:
1. Actividades de Operacin
2. Actividades de Inversin
3. Efectivo excedente o efectivo a obtener en actividades de financiamiento.
4. Actividades de Financiamiento
5. Incremento o disminucin neta de efectivo
6. Ajuste al flujo de efectivo por variaciones en el tipo de cambio
7. Efectivo al principio del perodo
8. Efectivo al final del perodo
Existen dos mtodos para elaborar el Estado de Flujos de Efectivo
a) Mtodo directo
Segn el cual deben presentarse por separado las principales categoras de pagos y cobros en
trminos brutos.
b) Mtodo indirecto
Es muy parecido al estado de cambios en la situacin financiera que venamos utilizando, pues
partimos de la utilidad o prdida antes de impuestos, dicho importe se ajusta por los efectos de
operaciones de perodos anteriores cobradas o pagadas en el perodo actual y por operaciones del
perodo actual de cobro o pago diferido hacia el futuro; asimismo se ajusta por operaciones que
estn asociadas con las actividades de inversin o de financiamiento.
Corresponder al Director de Finanzas o responsable de la informacin financiera de las entidades

econmicas, el definir el mtodo que utilizar para efectuar el clculo del Estado de Flujos de
Efectivo, porque le corresponder explicar de manera clara y precisa el contenido de las cifras que
integran el Estado Financiero Bsico y debe tomar en cuenta que el mtodo que utilice deber ser de
fcil interpretacin para los usuarios del nuevo Estado Financiero Bsico, el Estado de Flujos de
Efectivo.

12).- Lo que no se debe hacer

Querer permanecer en el mismo lugar de confort con las mismas prcticas e ideas, te garantizas el es tancamiento y la
prdida de nuevas oportunidades.
Caso 1
Se trata de un comercio que hasta hace unos cinco de aos era exitoso y con muy buena imagen
corporativa. Pues bien, sus propietarios hasta ahora se dieron cuenta de que su negocio ya no era
productivo y que sus ventas haban bajado drsticamente con la consecuente falta de liquidez para
hacerle frente a sus compromisos econmicos en general. Por supuesto que le echaron la culpa al
gobierno por los sucesos del 2006 e intentaron solucionarlo contratando un crdito respaldado por el
50% de su capital social. Pero analizando su situacin como asesor profesional, me di cuenta de
varias anomalas que comento: 1) El peligro de contratar un crdito fuerte sin haber hecho un
anlisis financiero de su flujo de efectivo que era muy bajo y que si a esta situacin haba que
considerar que adems de vender lo suficiente para cubrir sus gastos operativos, haba que generar
el efectivo necesario para abonar los pagos del crdito, naturalmente, la situacin forzosamente se
iba a complicar; 2) Los salarios de los propietarios estaban totalmente desfasados (muy altos) con
respecto a la nmina de los dems colaboradores, representando ms del 30% de los ingresos de los
dems empleados que no justificaban su presencia como colaboradores ejecutivos de la empresa ,
porque hacan trabajo operativo que les corresponda hacer a los empleados no a ellos; 3) Las
prcticas administrativas de todo el flujo operativo estaban totalmente obsoletas y eran manuales
pues no utilizaban la tecnologa de la informacin: no haba un organigrama real y actualizado, no
haba manuales de operacin, no se le daba un seguimiento al proceso de la venta y los pedidos de
los clientes no estaban sincronizados con los proveedores, la falta de liquidez provoc que se
incumpliera en los pagos y que los proveedores no surtieran las mercancas solicitadas; un
porcentaje alto de sus inventarios estaban estancados porque muchos pedidos los haca la gerencia a
su gusto y parecer (no lo que el pblico demandaba), con respecto al mostrador el proceso de la
atencin que debera ser expedita a los clientes era lenta y tortuosa, los propietarios se resistan a
engancharse en la tecnologa de la informacin (arrastrando el lpiz) y consideraban que tomar
cursos de capacitacin era una prdida de tiempo y de dinero, sin considerar que en la actualidad
haba ms de 50 negocios similares y que la competencia s estaba actualizada. Le sigo?
Caso 2
Una compaa maderera que venda tablones de madera de diferentes calibres y tipos de madera al
menudeo exitosa hasta hace unos tres aos, por una decisin equivocada de su gerente, aprovech
la oportunidad de un descuento del 50% de su proveedor (aserradero) que le ofreci cedro en

tablones de primera calidad cuyo monto con el descuento ascenda a cinco millones de pesos y que
por supuesto no los tena en ese momento, porque su venta anual apenas alcanzaba el milln de
pesos y como al gerente le lati que por el descuento iba a vender ese lote rpidamente y porque
l pens que iba a subir su precio en los prximos meses, y por la ambicin de hacerse rico en
pocos meses pues fue solcito al banco a pedir un crdito por tal monto a pagar en un plazo de seis
meses.
Para esto, tuvo que rentar una bodega techada cuyo costo fue de treinta mil pesos mensuales para
trasladar dicho inventario, hacer gastos de maniobras y de estiba para moverlo del aserradero a su
bodega con un costo de cincuenta mil pesos y su costo financiero fue de cuatrocientos mil pesos
(pagando puntualmente sus abonos mensuales). Qu sucedi? Que en los seis meses siguientes
logr colocar parte de esa madera y que le gener cerca de un milln de pesos haciendo descuentos
del treinta por ciento para que le compraran la madera, quedndole un diferencial bruto del veinte
por ciento, es decir, una ganancia bruta sin descontar gastos cercanos a los doscientos mil pesos, en
estas circunstancias, tuvo que renegociar su deuda por otros seis meses, lo cual desequilibr las
finanzas sanas que tena la empresa, y que ocasion la quiebra tcnica de la misma, porque en los
siguientes meses, para sostener la carga de los intereses, tuvo que disponer del producto de la venta
de la madera restante, comindose parte del capital que deba (ya que no era todava propiedad de la
empresa hasta que no lo pagara).
Caso 3
Un buen tcnico en electrnica que decidi renunciar a la empresa a la que le proporcionaba sus
servicios especializados para aventurarse a poner un negocio por cuenta propia. Ilusionado rent un
local muy barato en una privada y abri sus puertas al pblico que eran los vecinos de su colonia;
desde el primer da le empezaron a llevar aparatos electrnicos con desperfectos para su compostura
y con el apoyo de algunos aparatos sofisticados y herramienta que haba adquirido poco a poco,
empez a desempear su trabajo con la mejor diligencia posible. En poco menos de tres meses, no
se daba abasto para cumplir con sus compromisos de entrega, trabajando desde las ocho de la
maana hasta las ocho de la noche, vindose obligado a comer en su establecimiento por falta de
tiempo para hacerlo en su propia casa con su familia; pero no estaba dispuesto a contratar ayudantes
porque no tena tiempo para ensearles y para compartir los ingresos generados; descuid las
obligaciones legales y fiscales y al poco tiempo le clausuraron por falta de cumplimiento en sus
compromisos y muy pronto le estaban embargando sus bienes por no pagar los impuestos.
Caso 4
Una empresa fabril de envases de vidrio que por cuatro aos consecutivos, creci al 20% anual y
cuyo propietario la form desde su inicio y que prometa un xito asegurado. Logr adquirir el
inmueble en el parque industrial donde se ubica la fbrica, y crecieron tan bien que tienen un
camin que hace su recorrido y traslada al personal a la entrada y a la salida los lleva de vuelta a sus
casas. Por lo distante del parque industrial hasta el centro de la poblacin los empleados tienen el
servicio de comedor que les incluye dentro de sus prestaciones laborales. Lamentablemente falleci
hace dos aos el emprendedor y por azares del destino su esposa se hizo cargo de la direccin
general de la empresa. Lo primero que hizo fue apropiarse de la chequera de pagos y centralizar
toda la operacin del negocio incluyendo la toma de decisiones. Cabe hacer mencin que la nueva

jefa no tiene estudios ms all de la secundaria y siempre dependi de su esposo hasta para su
vida social.
En estas condiciones empez a tomar decisiones basadas en su poder de mando y aplicando su

propio criterio vaco de conocimiento en estos menesteres. As, su primera decisin fue subirse el
sueldo porque no le satisfaca el que tena asignado, decidi implementar juntas de trabajo los lunes
a primera hora laborable, para que los jefes de departamento la pusieran al tanto de lo que suceda
en la fbrica. Le mencionar slo algunos de los asuntos que trataban y cmo los resolva: El
departamento de comercializacin y diseo del producto le inform de las nuevas propuestas de
imagen corporativa en las que trabajaron toda una semana y le mostraron los nuevos diseos con los
que se pretendan abarcar nuevos mercados; pero la seora decidi que se desechara el proyecto y
que en cambio procesaran nuevos envases de acuerdo a los modelos que a ella le gustaron y que les
present y de los que haba trado las muestras de su ltimo viaje a Francia. Se le explic que no
eran rentables y que adems esos diseos de envases tenan derechos de autor y que sala muy
costoso hacer los moldes, cosa que no le import y orden que se hicieran como ella haba decidido
y que para iniciar, orden que se mandaran a hacer los moldes y se elaboraran unos 60,000 envases
de arranque; para lo cual tuvieron que solicitar un prstamo al banco y orden que en el prstamo se
le incluyera una cantidad adicional para compra de equipo de transporte. Como los moldes no los
fabrican en Mxico, tuvieron que mandarlos a hacer a Europa, cosa que atras la produccin normal
y empezaron a quedar mal con sus clientes habituales y el dinero adicional que solicitaron al banco,
lo emple en la compra de cuatro vehculos de lujo (uno para ella, y los otros tres para el servicio
privado de sus hijos) para lo cual contrataron cuatro choferes exclusivamente para el servicio
particular de sus nuevos patrones. Lo peor de todo es que se requeran urgentemente por lo menos
dos camionetas pickup para el traslado de la mercanca que solicitaban los clientes, pero ella dijo
que eso poda esperar.
En la misma junta el jefe de produccin le inform que la materia prima que haba autorizado para
los procesos productivos era de mala calidad y que el ahorro con el costo ms bajo que ella haba
decidido en una junta anterior, iba a ser contraproducente por la buena imagen de calidad que hasta
ese da tenan los productos de la empresa; pero la nueva directora le dijo que quien daba las
rdenes era ella y que no importaba que la calidad bajara, porque tenan que ahorrar en ese rubro
y en otros ms. Me imagino que ya sabe las consecuencias que esta medida ocasion en las ventas y
que la competencia aprovech en su beneficio. Como la seora tiene una residencia grande, muchas
veces se lleva a los empleados en horas de trabajo a su casa, para arreglar el jardn, hacer el aseo,
lavar los carros, o que la apoyen cuando tiene alguna fiesta, Etc., y como ella les paga sus sueldos
directamente y no a travs del jefe de personal, pues los tiene atados y les dice que si no les gusta,
que renuncien. Como dos de sus hijos estudian diseo industrial, las tareas que les dejan en su
escuela se las pasa a los diseadores de la empresa para que hagan tal labor, distrayndolos de sus
quehaceres normales, y luego los reprime cuando se atrasan en las actividades normales que les
corresponde.
Caso 5

Un contratista que se dedica a la pavimentacin y mantenimiento de carpetas asflticas, obtuvo un

contrato importante del municipio de la ciudad, para re-encarpetar varias calles de la ciudad, para lo
cual, previamente concurs con una cotizacin muy baja (con una ganancia del 5% global) con tal
de ganar el concurso y obtener la obra, pues bien, entusiasmado present su estimacin inicial para
que le dieran el anticipo del (20%). Por principio de cuentas le pidieron una fianza para garantizar la
correcta aplicacin de los recursos, cuyo costo fue del 0.5% del total presupuestado. En seguida le
dijeron que se presentara a los quince das para ver si ya estaba su cheque, despus de dar muchas
vueltas y que no le entregaban el anticipo, le insinuaron que para que saliera rpido su cheque tena
que aceitar la maquinaria burocrtica con la insignificante cifra equivalente al 10% del total de la
obra ya que haba que repartirlo entre los empleados que intervenan en este proceso. Con tal de no
incumplir porque el tiempo le ganaba, acept y entreg el dinero solicitado, y como usted
comprender, para no salir poniendo de su bolsa, tuvo que bajar la calidad de los materiales y
ajustar las proporciones del material aplicado y, esperar el camino tortuoso de seis meses para que
le liquidaran el resto. En estas condiciones y haciendo cuentas, resulta que aun bajando la calidad
del material perdi dinero por el costo financiero que le represent financiar la obra para poder
cumplir en tiempo.
Caso 6
Un distribuidor de llantas implement como poltica, cobrar recargos a los clientes que habindoles
dado crdito por 30 das no pagaban en tiempo, sucede que el cobrador de su empresa fue a cobrar
una factura que se venca ese da (sbado) a un cliente importante y para la mala suerte del
cobrador, el gerente de esa empresa deudora haba salido fuera de la ciudad y llegaba hasta el
martes siguiente, por lo que la secretaria le pidi como un favor especial, que regresara el martes a
cobrar su factura; para esto, el cobrador rindi su informe y anot el da de pago de ese cliente, pero
para desconcierto de l cobrador y del cliente deudor, la gerencia de la llantera orden que se le
cobraran los intereses moratorios de los das que se atras. Cuando el gerente deudor se enter de la
penalizacin, pag los moratorios, pero, por una falta de criterio del gerente acreedor, perdi una
cuenta importante de miles de pesos mensuales, porque no le pareci justo que se le cobraran
moratorios. Se da cuenta que se debe ser flexible? y analizar cada caso en particular, porque
aplicar una poltica sin importar a quin se le hace efectiva, puede ser desastrosa y puede ocasionar,
como en este caso, la prdida de un cliente importante que no se atras por jinetearse el dinero,
sino por causas de fuerza mayor.
Caso 7
Muchos emprendedores consideran que su pequeo negocio es una mina de riqueza donde pueden
sacar dinero a la hora que se les pegue la gana y porque finalmente, nadie puede decirles algo, pues
por eso son los dueos. Craso error, el emprendedor debe asignarse un sueldo de acuerdo al tamao

del establecimiento y debe considerar como ajeno su negocio, en tanto no se consolide por lo
menos en 5 aos de su inicio. Un establecimiento va a generar flujo de efectivo en funcin a su
propio crecimiento y a la demanda del mercado consumidor y slo de esa manera podr crecer,
porque si se le quita el poco excedente que genera por s mismo, nunca podr crecer en el corto
plazo. Incluso hay emprendedores que con el pretexto de que su negocio requiere de capital
financiado para crecer, solicita su lnea de crdito en una institucin financiera y una vez que lo
obtiene le quita un poco o un mucho para cubrir sus propia necesidades, porque tiene urgencia
de mejorar su nivel de vida acorde a su nueva posicin social como nuevo dueo de negocio.

13).- Mitos y Realidades

Slo t eres capaz de impulsar o de limitar tu propio crecimiento, tu vida cambia, cuando t cambias.
J.A. Timmons: New Venture Creation: entrepreneurrship for the 21 st century, Boston Ma.,
Irwin/McGraw Hill, 1994, 5ta Ed. En este libro se expone un listado de mitos y realidades sobre los
emprendedores:
Mito 1
Los emprendedores nacen, no se hacen.
Realidad
Un emprendedor puede tener cierta inteligencia innata, pero convertirse en tal sucede por
acumulacin de habilidades, know how, experiencia y contactos por un perodo superior a diez
aos.
Mito 2
Cualquiera puede comenzar un negocio.
Realidad
La parte fcil es iniciar un negocio, comenzarlo; el desafo consiste en sobrevivir, sostener y

construir una empresa para que luego se puedan recoger los frutos.
Mito 3
Los emprendedores son apostadores.
Realidad
Los emprendedores exitosos toman muy cuidadosos y calculados riesgos.
Mito 4
Los emprendedores quieren todo para ellos.
Realidad
Los grandes y potenciales emprendedores construyen un equipo, una organizacin, una compaa, y
adems 100% de nada es nada.
Mito 5
Los emprendedores son sus propios jefes y completamente independientes.

Realidad
Ellos deben responder a inversores, socios, empleados, familia, etc. Aunque pueden elegir
libremente cuando, a quien y qu responder.
Mito 6
Los emprendedores trabajan ms tiempo y ms duro que los gerentes de las grandes compaas.
Realidad
No hay evidencia cierta sobre esto, algunos trabajan ms, otros no, pero reportes actuales indican
que trabajan menos.
Mito 7
Los emprendedores pagan caro con estrs y salud.
Realidad
Ser emprendedores es demandante y estresante, pero no hay evidencia que indique que ms de lo
que demandan otros roles profesionales. A favor, ellos estn plenamente satisfechos con su trabajo.
Mito 8
Los emprendedores deben ser jvenes y enrgicos.
Realidad
No es una barrera, mientras algunos comienzan en sus 30s otros lo hacen en sus 60s, relevante es
el know how, la experiencia y los contactos que facilitan el reconocimiento y la persecucin de una
oportunidad.
Mito 9
Los emprendedores buscan el control y el poder sobre los dems.
Realidad
Los emprendedores exitosos se conducen por la bsqueda de logros, responsabilidad y resultados

ms que por poder.
Mito 10
Los emprendedores talentosos logran el xito en uno o dos aos.
Realidad
Raramente un negocio slido se consolida en menos de 3 o 4 aos.

Mito 11
Los emprendedores con buenas ideas pueden convocar un Venture capital.
Realidad
De los emprendedores con buenas ideas que buscaron un venture capital solamente de 1 a 3 de cada
100 se fundaron.
Mito 12
Los emprendedores son `lobos solitarios`, no pueden trabajar en equipo.
Realidad
Los ms exitosos, construyen grandes equipos y relaciones efectivas para trabajar con sus pares,
directores, inversores, clientes y proveedores.
Mito 13
El dinero es lo ms importante para ellos.
Realidad
Un sentimiento de realizacin personal, logro, control de su propio destino, realizar sus visiones y
sueos son sus ms poderosos motivadores.
Mito 14
Con suficiente dinero para el start up no se puede fallar.
Realidad
Lo opuesto siempre es verdad; con demasiado dinero al inicio y con falta de disciplina y gasto
impulsivo, usualmente lleva a serios problemas e incluso al fracaso.
Mito 15
Emprender negocios es caro y generalmente termina en fracasos.
Realidad
Los negocios fallan, no as el emprendedor. Las fallas lo templan con la experiencia del aprendizaje.
Mito 16
A menos que tenga un SAT o GMAT elevado, nunca ser un emprendedores exitoso.
Realidad

El coeficiente de inteligencia de un emprendedor es una combinacin nica de creatividad,

motivacin, integridad, liderazgo, constructor de equipos, habilidad analtica, y habilidad para tratar
con la adversidad y la ambigedad.

14).- Estrategias y Tips

Cuando no podemos cambiar las circunstancias, el desafo consiste en transformarnos a nosotros mismos.
Utilizar precios dinmicos de acuerdo con la oferta/demanda.-
El precio de los productos o servicios que se venden componen casi que el factor decisivo de
compra para economas resentidas, sin embargo, ya no es la nica variable que se debe tener en
cuenta para las transacciones comerciales de ahora y del futuro. El beneficio para el cliente seguir
siendo el mismo, obtendr el producto/servicio que requiere, sin embargo, para el proveedor, hay
mltiples beneficios que se pueden lograr, no necesariamente bajando el precio, sino tambin
subindolo.
Los precios dinmicos son una herramienta utilizada hace ya algn tiempo por las aerolneas y los
hoteles. Por ejemplo, un pasaje areo entre Bogot y Caracas podra costar US$250 en la maana,
subir a US$ 400 en la tarde, y podra volver a bajar a US$150 dos das antes de que se realice el
viaje si la ocupacin del avin es baja. Los hoteles tambin hacen uso de los precios dinmicos,
efectuando descuentos considerables en los fines de semana y aumentando a tarifa plena los lunes,
el da de mayor ocupacin. Todo est ligado a la ley de oferta y demanda. El xito obtenido en
agencias de viajes y hoteles est impulsando a la adopcin, aunque un poco tmida todava, de las
polticas de precios dinmicos en los almacenes. Un disco de msica o una camisa podra cambiar
de precio dependiendo de la demanda por el mismo.
Las tiendas virtuales gozan de la posibilidad de efectuar cambios en los precios casi
instantneamente. En los almacenes fsicos, hay que efectuar una serie de pasos, desde el cambio
del precio en el sistema de facturacin de cada punto de venta, hasta el cambio de precio en los
artculos. Esta actividad requiere de cierto tiempo, por lo que se estima que los almacenes que opten
por la utilizacin de precios dinmicos, efecten los cambios de precios aproximadamente cada da,
para dar tiempo a que el proceso completo se pueda realizar. Otra alternativa para agilizar el
proceso de cambio de precios, es dejar un precio alto como precio de lista y complementar el
dinamismo con descuentos dependientes del factor que se quiera incentivar.
LA determinacin del precio depende de muchos factores como la existencia en inventario, precios
de la competencia, necesidades de caja, obsolescencia, y muchos otros. El manejo de precios
dinmicos es una de las grandes ventajas que se le atribuyen al manejo de alto volumen de
informacin y de ventas por Internet. Aunque todava es incipiente su implementacin porque al
parecer los almacenes estn como a la espera de los primeros resultados, no se pueden dejar tomar
ventaja, ya que la implementacin, tanto estructural como en los sistemas. Ser compleja, y si se
sientan a esperar, es probable que no se pueda alcanzar a quien pique en punta.
Cmo vender ms en temporada baja
Las ventas de temporada alta son transitorias y los recibos de productos de temporada alta se
reducen considerablemente durante la poca de temporada baja. Al hacer ciertos cambios mnimos
en su tienda, puede hacer que sus ofertas sobrevivan ms all la temporada baja.

Le revelo ciertas tcnicas que pueden ser adoptadas para hacer que un producto de temporada alta
contribuya para sus ingresos en pocas de temporada baja tambin:
1. Descuentos de Temporada Baja
Descuentos atractivos en productos durante temporadas bajas pueden obligar a los visitantes a
comprar en su tienda y mantener un formidable nivel de ventas de temporada. Entrega cupones de
descuento que sean solamente vlidos durante las temporadas bajas ponindoles fecha lmite a la
promocin para hacer que los compradores de temporada compren antes/despus de la verdadera
temporada de compras.
2. Envo Gratis
Puede proveer envos gratis por la compra de mercadera seleccionada de temporada baja. Envos
gratis junto con opciones de descuento razonables pueden ser una poderosa proposicin para que los
clientes de temporada hagan compras de temporada baja.
3. Mostrar Productos en Categoras Mltiples
Un simple producto puede ser proyectado en muchas maneras diferentes y puede portar muchos
usos diferentes. Muestra un producto en categoras mltiples para aumentar la exposicin e
indirectamente realzar los diferentes usos del producto para el visitante.
4. Ventas Cruzadas
Puede hacer ventas cruzadas complementarias de productos de temporada baja con artculos de
temporada alta para aumentar las ventas de productos de temporada baja. Sin embargo, debe ser
muy cauteloso al hacer ventas cruzadas y asegurarse de no vender productos no relacionados.
5. Herramientas de Promocin del sitio Web
Use agresivamente varias herramientas del sitio web tales como Newsletters, Email al por Mayor y
el Programa de Afiliados para atraer a los visitantes y que compren productos de temporada baja.
Tambin puede proporcionar descuentos especiales para contactos que vienen por esos medios para
impulsar an ms la promocin.
Puede usar esas estrategias siempre que no est restringido por la limitacin que presenta el carro de
compras de escomerse. Es recomendable elegir un carro de compras que le permita ajustar su tienda
de acuerdo a sus necesidades con el menor esfuerzo.
Vendiendo tecnologa avanzada
Es ms complejo lo que hacemos para vender la tecnologa que la tecnologa misma.

Recomendaciones para hacer simple lo complejo. La tecnologa ha llegado a tal punto que cualquier
solucin que se quiera implementar es comple ja, bien sea en su concepcin, su conformacin, su
implementacin o su administracin. Pero realmente es compleja la solucin, o compleja la forma
como la planteamos?

La tecnologa avanza ms rpido de lo que somos capaces de absorberla, lo que impide

realmente atender ms all de las implicaciones meramente tcnicas. Adicionalmente la velocidad
de esta generacin de nuevas tecnologas ha obligado a la especializacin en nichos de mercado,
lo que impide que las presentaciones de soluciones se puedan hacer de forma genrica. La mayor
razn para la complejidad es la falta de enlace entre la tecnologa y los negocios.
Existe una metodologa para conformar un proyecto "complejo" y poderlo vender a los clientes
naturales. Se debe tener en cuenta al aplicar sta metodologa que no se trata de ajustar la realidad
del problema a la capacidad de la solucin, sino aplicar lo que hace sentido de la tecnologa al
negocio. Si no se sabe se aprende, y si no se entiende es mejor no ofrecerlo.
El primer paso de esta metodologa es la presentacin del servicio. Es importante entender lo que
el cliente/negocio realmente necesita. Se deben hacer las preguntas que aclaren todas las dudas y se
debe asegurar que existe presupuesto con el cual se pueda pagar el servicio / proyecto. Se debe
determinar si hay buena qumica entre los grupos de trabajo ya que esto facilitar la labor.
El segundo paso consiste en elaborar la propuesta con el contenido especfico cubriendo la forma
cmo sern atendidos TODOS los siguientes beneficios, los cuales deben estar presentes. Se trata de
analizar aspectos de: Cmo
Aumentar de Rentabilidad
Disminuir Los Costos Operativos
Aumentar los clientes y hacerlos mejores
Pelear mejor y descontar a la competencia
Presentarle un precio claro de cada mercanca a entregar
Todos estos aspectos se deben responder para hacer que la propuesta sea completa y efectiva. Ya
los proyectos de tecnologa no solo deben atacar uno de los cuatro primeros rubros de la propuesta,
sino que deben proporcionar herramientas para atender los cuatro a la vez. Esto permite que de
cualquier manera, el proyecto sea exitoso y tenga una alta posibilidad de aprobacin y xito en la
implementacin.
Como reglas bsicas, la propuesta debe estar escrita en espaol y no en compu-paol, y debe estar
carente de fallas de ortografa. No debe pasar de ms de dos pginas en letra grande de doce pixeles
(no se vale tener que usar lupa), y debe ser fcil de entender. Cada seccin debe responder:
Qu es Explicar la tecnologa
Para qu sirve Explicar la aplicacin al negocio
Citar un ejemplo con un caso especfico que se puede resolver
En el caso de las tecnologas de Internet, a continuacin doy ejemplos para ayudar en la

justificacin y elaboracin del documento. Una de las ventajas de un proyecto de tecnologas de
Internet es que permite la simplificacin del sistema al no tener que invertir en sistemas de

integracin administrativos. La justificacin de disminucin de costos se hace mediante la ejecucin

de algo ms rpido, dedicar menos tiempo a una tarea, o la agilizacin de la curva de aprendizaje.
Para mejorar y aumentar los clientes, las tecnologas de Internet nos permiten unir todas las
referencias de un cliente en un sitio independiente, o permite alianzas con clientes y proveedores
para lograr fidelizacin. Por ltimo, el poder detectar los movimientos de la competencia permite
estar siempre un paso adelante.
En conclusin, para justificar un proyecto de tecnologa, inicialmente tildado como complejo, se

recomienda seguir las siguientes premisas:
Tenga la facilidad del mdico al explicar el proyecto
Tenga la paciencia del siclogo al escuchar
Tenga la destreza del ingeniero al ejecutar
Tenga una metodologa, no sea un artista de lo desconocido

15).- El Capital Intelectual

La pereza anda tan despacio, que la ignorancia y la pobreza, no tardan en alcanzarla.
Derivado de muchos problemas econmicos que se han manipulado en el mbito poltico, por la
mala conduccin de la mayora de los activistas del ramo, que participan en los partidos polticos en
Mxico ya que no actan por la vocacin de servir, sino de servirse, en su ambicin por mantener
el poder econmico a travs de la corrupcin como cultura corporativa, y como consecuencia de la
distorsin degradada que se le ha venido dando a la educacin a nivel nacional, por la nefasta
actitud de los lderes sindicales que anteponen sus conflictos a la tarea de ensear, con su
responsabilidad principal que es educar, y yndonos un poco ms lejos, al deterioro ajustado de
principios ticos y morales de la propia poblacin (en su gran mayora por gente poco letrada), la
productividad nacional per cpita ha venido a menos en todos los mbitos del sector
econmicamente activo.
El escritor Salvador Borrego, en su libro titulado Amrica en Peligro, define al comn

denominador de la fuerza laboral de bajo nivel (que es la mayora) socio_ econmico cultural) de la
siguiente manera
El trabajador tiene muchas necesidades y podra hacer muchas cosas valiosas, pero no las hace
porque <no se le da la gana> y porque con frecuencia desfallece su voluntad y lo inmoviliza su
propia flojera; es irresponsable por naturaleza de sus propios actos y se le hace ms fcil salir a
protestar a las calles a manifestar sus resentimientos sociales que dedicarse a generar recursos
econmicos para mejorar su nivel de vida y el de sus familiares.
Este tipo de <comunes denominadores> que abundan en los centro urbanos y en las poblaciones
rurales, se sienten atrados por ideales de mucha altura, pero no estn dispuestos a pagar el precio
como producto del esfuerzo y del sacrificio para lograrlo. prefieren permanecer en la ignominia
para no tomarse molestias innecesarias para qu? Quisiera querer, pero no quiere, en este conflicto
entre las alas que tienden a elevarlo y de los grilletes que lo aprisionan, se torna susceptible y
hostil.
Como subordinado en cualquier trabajo de bajo nivel, es generalmente adulador y sumiso con sus
jefes a sabiendas que es la forma ms cmoda para conseguir beneficios con el menor esfuerzo
posible; pero apenas se eleva un poco, su ignorancia la compensa con altanera e injusticia hacia sus
sbitos y con los de su misma clase. Cuando goza de buena posicin prefiere a los arrastrados e
incondicionales que a los capaces, pues a stos ltimos, los ve como rivales peligrosos que lo
pueden desplazar de su cmoda posicin y a los primeros porque le dan mayor sensacin de su
hipottica grandeza. Todo ello, como consecuencia de su ignorancia, de su propio medio hostil y
de su falta de conciencia necesaria, porque no sabe a ciencia cierta a dnde quiere ir y qu le espera
su futuro cercano.
Otro aspecto que contribuye a que las condiciones laborales no sean las ms idneas es porque ante
la crisis de los empleos mal pagados, se convierte en un problema ms grave desde el punto de vista
econmico. En nuestro pas habemos 12 millones de profesionistas, segn La Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) y slo el 54% estn ocupados y forman parte del sector

econmicamente activo (a Octubre de 2012); de stos, en su mayora los profesionistas ocupados

son asalariados y en promedio 8 de cada 10 dependen de un patrn.
Habr que sumarle la baja remuneracin, ya que el ingreso mensual promedio de un profesionista es
de $10,000; donde las reas de ingeniera, los pilotos aviadores y navales perciben salarios ms
elevados de hasta $22,000, mientras que en las reas de la educacin acadmica superior
(universidades e Institutos) tanto privados como pblicos andan por el orden de los $8,000
mensuales, slo cuando el profesionista logra <amarrar> 5 horas diarias de clases de lunes a viernes
en promedio en carreras profesionales.
Ante este escenario laboral cada vez ms complicado, en el que alrededor del 40% trabajan en
labores que no corresponden a su formacin acadmica profesional, obliga a dichos profesionistas a
buscar como alternativa un autoempleo, como una mejor opcin para obtener su propio ingreso con
miras a mejorar su situacin econmica.
Estas cifras son alarmantes y considero que es una de las razones principales por las que los jvenes
con alguna profesin, buscan este tipo de alternativas de autoempleo, y a la vez, convertirse en una
fuente generadora de empleo para otros.
Nada ms que habr que considerar que para tener xito en el emprendurismo, se requiere de
planeacin y tener muy claros los objetivos y meta a la que pretenden llegar. Por lo que la premisa
que el recin egresado debe llevarse muy presente, es que no se harn millonarios de la noche a la
maana, ya que como todo proceso natural, las acciones que se emprenden requieren de un tiempo
para que maduren, que dependiendo de lo que se trate, dar sus frutos a su debido tiempo y no
antes.
Se requiere de perseverancia, templanza y mucha prudencia ante los tropiezos (que desde el
mismo momento en que decide abrir su establecimiento al pblico se presentarn y que sern
permanentes en la medida en que no se est debidamente preparado) y tener una actitud mental
positiva para buscar nuevas maneras de hacer las cosas para diferenciarse, innovar, poder crecer y
desarrollarse; debiendo siempre apostar por adquirir la mejor experiencia posible en el giro que
haya seleccionado, para que el negocio sea rentable y exitoso en acciones distintas que lo distingan
de los dems.
Uno de los errores ms comunes entre los universitarios que emprenden, es pensar que basta con su
talento (y los conocimientos tcnicos operativos) para abrirse paso en el mercado del autoempleo y
peor aun, creer que eso ser suficiente como base para sostener un negocio exitoso de largo p lazo.
Los problemas se presentan cuando se enfrentan a situaciones tpicas como: la administracin de los
recursos, el manejo de insumos, la adquisicin de equipo y la contratacin de personal adecuado
entre otras actividades no menos importantes. Antes era suficiente con que el experto se adaptara al
mercado laboral, en la actualidad deben prepararse para disear e implementar proyectos rentables y

estar abiertos para operar en ambientes multidisciplinarios; por lo que uno de sus objetivos de estos
profesionales debe ser la capacitacin, recibiendo cursos de alto valor curricular tales como
administracin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad y gestin de proyectos.
Para integrar nuevas capacidades y talentos, en el camino de profesional a empresario ser

necesario formar equipos de trabajo multidisciplinarios que aprendan a detectar el talento de otras
personas que aporten ideas para la generacin de estos nuevos modelos, donde ejerciten con su
equipo lo aprendido en donde no haya un solo colaborador que no se involucre en los procesos y
que tengan nociones sobre cmo administrar, cmo hacer el primer contacto con el cliente y cmo
vender los bienes y servicios.
Las universidades deben trabajar en la formacin de profesionales con un pensamiento

multidisciplinario, en la que aunque en apariencia una profesin no guarde relacin con reas como
la administracin, las finanzas, la contabilidad y el marketing, los egresados debern tener
conocimientos elementales, si aspiran a emprender un negocio por su cuenta; ya que actualmente en
Mxico hace falta camino por recorrer en materia de preparacin de facultativos , como una va para
fortalecer la cultura emprendedora. El desarrollo de habilidades de negocio entre los aludidos, trae
consigo otras ventajas como: el acceso a capital para iniciar o modernizar su concepto y oferta y el
aseguramiento de permanencia de largo plazo en el mercado de oferta y demanda.
Una vez expuesto lo anterior, slo agregara que la tasa de desempleo a nivel nacional anda por el
orden del 5.5% de 45 millones de mexicanos, lo que significa que 2.5 millones de mexicanos no
tienen empleo permanente (al mes de octubre de 2012) (datos de INEGI) por eso la sobre oferta de
solicitudes de empleo es muy alta, razn por la que la competencia de oferentes es sobrada y
propicia la baja remuneracin por parte del empresario ya consolidado que los contrata. Lo que no
significa que tenga garantizada la productividad esperada con este fenmeno, donde puede
escoger a los mejores en condiciones de desventaja, pero finalmente lo que va a conseguir es que
los empleados harn que trabajan y que los patrones hacen que les pagan.
Para enfrentar con xito los desafos de los mercados cada vez ms globalizados, el pas deber
demostrar sus aptitudes en ese panorama global y complejo, deber contar con empresarios,
trabajadores, docentes y servidores pblicos ms competentes que se equiparen con el crecimiento
de las naciones como China, La India, Rusia, Brasil etc. Las empresas modernas saben que para
permanecer en los mercados y garantizar un buen desarrollo laboral, la cooperacin y la
capacitacin continua son la clave para su permanencia en el mercado.
La capacitacin y el adiestramiento en todos los niveles constituyen una de las mejores inversiones
en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y profesional de
cada uno de ellos. Es una accin elemental contar con personas cada vez mejor calificadas y
productivas en las filas laborales.

15) La tica y Moral en Los Negocios

Para alcanzar algo que nunca has tenido, debers hacer lo que nunca te has atrevido, Hacerlo!
Nunca te acostumbres a poseer o a tener lo que no es tuyo
Un grupo de empleados motivados y bien remunerados, es el factor clave del xito de cualquier compaa
La mayora de los emprendedores creen que el dinero es la clave para motivar a un empleado. Eso
no es del todo cierto. Si no se combina con la otra gran clave, la valoracin del trabajo y la
seleccin adecuada a un perfil basada en los principios mora les del trabajador, muy pocas veces se
consigue el grado de motivacin ptimo.
El trabajador quiere sentirse realizado en la labor que le ocupa la mayor parte del da y la mejor
manera de reconocrselo es hacindole saber que ha participado en la consecucin de los eventos
importantes para la empresa. El respeto y el reconocimiento de compaeros y jefes motivan a
cualquier persona a realizar su tarea al mximo nivel.
Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una
organizacin, encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita
por lo menos cubrir una de sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealizacin. Para acercarnos a la comprensin de la motivacin se debe tener en consideracin
el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de ste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y
la forma de percibir las oportunidades de tener xito en el trabajo y en su vida cotidiana.
Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan cosas
diferentes. Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada uno. Mientras
que para unos es un medio importante para lograr fines, para otros no tiene ninguna relevancia, para
otros es un recurso, otros consideran que es un fin en s mismo, hay quienes lo perciben como una
droga, para otros es el mayor motivador, etctera. En consecuencia, pretender motivar al personal
para mejorar la productividad sin considerar su individualidad, es una falacia.
Considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las
circunstancias que le rodean, as como emprende acciones sobre la base de sus intereses
particulares. Las personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta.
Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la prctica se comprueba que las metas
organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. Por un lado, los trabajadores tratan
de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribucin sea importante. Por otro la do,
muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener mejores utilidades (conflicto de
intereses). La gente es diferente y sus motivaciones tambin.
Por naturaleza el individuo tiene tendencias sociales, cada persona, desde que nace, pertenece a
muy variados grupos: familia, escuela, vecinos, equipo deportivo, crculos sociales y recreativos,
iglesia, empresa, cultural, etc. Aunque cada uno se adhiere a estos grupos por razones diversas y
especficas, la ltima y fundamental razn es el satisfacer necesidades personales.

Existe en toda persona la tendencia a agruparse espontneamente con aquellos que comparten
valores, intereses, experiencias, actitudes, pasatiempos comunes, etc. Esto se da en el trabajo, tanto
a travs del grupo formal como a travs de los diferentes grupos informales. Los grupos concretos
proporcionan el espacio y el confort psicolgicos que la persona requiere de estar y comunicarse
con sus semejantes, y que no encuentra en la "compaa" de animales o cosas.
La motivacin se basa cada vez ms en los valores antes que en el dinero. Histricamente, la lealtad
se compraba. Al empleado se le ofreca un progresivo ascenso jerrquico, un sueldo decente y
estabilidad laboral. A cambio, el empleado aportaba una lealtad incondicional y trabajo duro diario.
En esta lnea, dice Jack Welch que "Toda empresa necesita valores, pero una empresa dinmica,
ms que ninguna".
Los valores son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el comportamiento
humano hacia la transformacin social y la realizacin de la persona. Son guas que dan
determinada orientacin a la conducta a la vida de cada individuo y cada grupo social. La visin
subjetivista considera que los valores no son reales, no valen en s mismos, sino que son las
personas quienes les otorgan un determinado valor, es decir, dependen de la impresin personal del
ser humano.
Los Valores son todo lo til, deseable o admirable para una persona, familia o grupo, organizacin,
regin o pas. Son principios que norman las conductas y ciertos comportamientos especficos que
se muestran con orgullo y que se defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una
forma especfica de conducta personal y socialmente preferible.
Por qu nacen los conflictos en las relaciones humanas?
Desafortunadamente, son numerosos los casos de empresas en los que no existe un acuerdo
colectivo para cumplir con lo acordado: hay muchas normas que nadie cumple, muchos propsitos
que no se transforman en resultados, muchas intenciones que no se materializan, muchos letreros
que insisten en una seguridad que nadie tiene en cuenta.
La conducta humana en muy divergente y consecuentemente este tipo de actitudes como las
expuestas se ven reflejadas en las controversias laborales que contribuyen a que no se logre el
objetivo general de las empresas, pero Cul es la causa principal? Que en la seleccin de personal
no se cuidan aspectos tan importantes como son los principios ticos y los valores morales de las
personas que se contratan.
Antiguamente se tomaban como bases de un perfil del puesto: la solicitud de empleo, la experiencia
laboral, las cartas de recomendacin y la preparacin acadmica de los candidatos y de acuerdo al
criterio del gerente de recursos humanos o del propietario del negocio se contrataba al personal para
sus negociaciones.
Sin embargo, en la practica cotidiana est comprobado que no es suficiente con tales requisitos para
que las empresas logren alcanzar sus metas y objetivos de manera satisfactoria, porqu? Porque no
se toman en cuenta otros aspectos de suma importancia como lo es la escala de valores ticos y
morales de los individuos que se contratan, lamentablemente caras vemos, corazones no sabemos.

La base de mis afirmaciones es muy sencilla: si t eres desordenado y tu pareja es sumamente

ordenada, sin lugar a duda habr conflicto; Si t eres puntual y tus amigos son impuntuales, sin
lugar a duda habr conflicto; Si tus compaeros de trabajo son respetuosos y t eres irreverente, sin
lugar a duda, tendrs conflicto con ellos. Exactamente igual sucede en las relaciones obrero-
patronales, ya que si los valores de la empresa no coinciden con los valores individuales, sin lugar a
duda, habr problemas laborales.
Por tanto, se debe realizar un anlisis del sistema de valores de los directivos y de los ejecutivos
medios de la empresa y compararlos con los de los trabajadores, de forma que haya una sintona
entre ellos. Esto tambin se aplica cuando en familia se siguen unos Valores y en el trabajo, por sus
requerimientos, se deben seguir valores diferentes, lo cual tambin puede llegar a crear crisis
importantes.
Principios ticos
(En orden alfabtico)
1. ADAPTACIN.- Capacidad del individuo para sentirse bien en el ambiente que le rodee
2. AFECTO.- Aficionado o inclinado a algo; pasin o sentimiento del nimo
3. AMOR.- Vivo afecto e inclinacin a una persona o cosa
4. AUTOESTIMA.- Es un reflejo interior de nuestras acciones y actitudes
5. BENEVOLENCIA.- Buena voluntad, buen afecto; que no hay maldad
6. COMPRENSIN.- Es la accin y facultad de entender, de ponerse en el lugar del otro; Es

el hecho de ponerse en los zapatos de la persona que nos interesa
7. COMPROMISO.- Es la palabra dada; es la obligacin contrada; es el documento en que

consta una obligacin
8. CREATIVIDAD.- Producir algo de la nada; accin de fundar o establecer
9. DIGNIDAD.- Persona que por su conducta, merece algo; que se ha acomodado al mrito y
condicin
10. DISCIPLINA.- Es el cumplimiento puntual de las leyes, reglas o normas; es la observancia

de la obediencia
11. ESFUERZO.- Empleo del entendimiento y la voluntad por lograr algo
12. FIDELIDAD.- Es la exactitud de una persona en el cumplimiento de algo; Ser fiel es no

traicionar nuestras propias convicciones
13. GENEROSIDAD.- Inclinacin a anteponer el decoro al inters; grandeza del alma; nobleza
de sangre

14. HONESTIDAD.- Persona que es moderada en su conducta, que respeta las normas de
urbanidad, que es decorosa
15. HONRADEZ.- Proceder propio del hombre pundonoroso
16. HUMILDAD.- Virtud cristiana del sentimiento de inferioridad hacia los dems; sumisin,
rendimiento, acatamiento
17. INTEGRIDAD.- Persona completa, honrada, proba, recta; que no le falta ninguna de sus
partes
18. JUSTICIA.- La que arregla la proporcin de las recompensas y los castigos; virtud que
indica dar a cada quin lo que le pertenece
19. LEALTAD.- Es la exactitud en el cumplimiento de los compromisos o afectos; con la

debida honradez
20. LIBERTAD.- Facultad de la voluntad humana para determinar espontneamente sus actos;
facultad del que no es esclavo
21. LIMPIEZA.- Quien acostumbra el aseo mental y fsico
22. MADUREZ.- Es la capacidad de respuesta adecuada del individuo a las circunstancias que
se le presentan
23. ORDEN.- Quin ubica las cosas y los hechos mediante una secuencia lgica y fcil de
aplicar por cualquiera
24. PUNTUALIDAD.- Formal, respetuoso de los dems, diligente, exacto, indubitable, cierto,
conforme, conveniente
25. RECIPROCIDAD.- Es la correspondencia mutua; es el equilibrio en el dar y recibir
26. RENOVACIN.- Hacer como nueva una cosa o volverla a su primer estado; sustituir lo
usado por lo nuevo
27. RESPETO.- Persona que tiene apreciacin de las excelencias morales, que guarda
consideracin por sus semejantes
28. RESPONSABILIDAD.- Es la persona obligada a responder por una obligacin directa, por
otra persona o por una cosa
29. SERVICIO.- Accin de servir a otros; culto que se le debe a dios; mrito que se hace
sirviendo al estado o a otra entidad
30. SUPERACIN.- Accin de mejorar, aventajar, vencer, adelantar, triunfar
31. VERDAD.- Conformidad de las cosas con su concepto; conformidad de lo que se dice con
lo que se piensa y con lo que se hace

Valores universales utilizados en las empresas en el mbito internacional
1. La moral como principio bsico
2. El orden y la limpieza
3. La integridad
4. La puntualidad
5. La responsabilidad
6. El deseo de superacin
7. El respeto a las leyes y reglamentos
8. El respeto por el derecho de los dems
9. Su amor al trabajo
10. Su esfuerzo por la economa y el acometimiento
Valores ms utilizados en las empresas en orden de importancia
1. El compromiso
2. La responsabilidad
3. La autoestima
4. El orden y la limpieza
5. El respeto
6. La honestidad
7. El servicio
8. La integridad
9. La lealtad
10. La dignidad
11. La disciplina
12. La verdad
13. La puntualidad
14. La reciprocidad

15. La creatividad
16. La generosidad
17. La justicia
18. La tolerancia
19. La humildad
20. La comprensin
Estudios recientes, han demostrado que cuando coinciden los valores del individuo con los valores
de la empresa, se reducen al mnimo los conflictos laborales y se logra una armona que les permite
a ambos (empresa-trabajadores), alcanzar ms rpido los objetivos generales, siendo ms
productivos y exitosos.
Ahora bien, se recomienda al empresario, que de preferencia al contratar a nuevos elementos

sostenga una entrevista personal con cada uno de ellos, al efecto de conocer sus inquietudes y
objetivos personales, para establecer COMPROMISOS MUTUOS (empresa-trabajador) y la
empresa est en posibilidad REAL de ayudarlo efectivamente a alcanzar sus propios objetivos
individuales en la medida que esto sea posible, a cambio de que el empleado colabore y se ponga
la camiseta de la empresa. Algo as como las promesas que se hacen al contraer matrimonio.
Haga una encuesta, pidindole al resto de su personal que coloquen los 31 valores mencionados en
el orden que para ellos signifiquen del ms importante al menos importante en cada uno de los
conceptos enunciados en orden alfabtico al inicio de este documento. Una vez que tenga la
informacin, comprela con la escala de valores de la propia empresa y si no la tiene elaborada,
apyese con la escala presentada con 20 conceptos ms utilizados en otras empresas.
Requisitos que debe aportar la empresa para que sus trabajadores puedan alcanzar los mismos
principios, hacindolos un hbito diario durante 25 das, bajo la supervisin de la empresa:
1.- Una atmsfera ntima y agradable
2.- Seguridad y respeto para todos
3.- Limpieza como algo inseparable de la seguridad
4.- Preparacin para que suceda lo peor: La Prevencin.
Cmo enfocar esa aportacin:
1.- Mantener slo lo necesario

Con LAS COSAS: 2.- Mantenga todo en orden
3.- Mantenga todo limpio
4.- Cuide su salud fsica y mental
5.- Mantenga un comportamiento confiable
Con USTED MISMO: 6.- Persevere en los buenos hbitos
7.- Vaya hasta el final en las tareas
8.- Acte en equipo con sus compaeros
En SU TRABAJO: 9.- Unifique a travs de las normas
10.- Mantenga una actitud siempre positiva
Caractersticas de los valores.
La humanidad ha adoptado criterios a partir de los cuales se establece la categora o la jerarqua de

los valores. Algunos de esos criterios son:
Durabilidad: los valores se reflejan en el curso de la vida. Hay valores que son ms
permanentes en el tiempo que otros. Por ejemplo, el valor del placer es ms fugaz que el de
la verdad.
Integralidad: cada valor es una abstraccin ntegra en s mismo, no es divisible
Flexibilidad: los valores cambian con las necesidades y experiencias de las personas
Satisfaccin: los valores generan satisfaccin en las personas que los practican
Polaridad: todo valor se presenta en sentido positivo y negativo; todo valor conlleva un
contravalor.
Jerarqua: hay valores que son considerados superiores (dignidad, libertad) y otros como
inferiores (los relacionados con las necesidades bsicas o vitales
Trascendencia: los valores trascienden el plano concreto; dan sentido y significado a la

vida humana y a la sociedad
Dinamismo: los valores se transforman con las pocas.

Aplicabilidad: los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida; entraan

acciones prcticas que reflejan los principios valorativos de la persona.
Complejidad: los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados juicios y

decisiones.

17).- Bibliografa
Agustn Reyes Ponce.- (1998).- Administracin moderna.- Mxico.- Editorial Limusa.-
Chiavenato Idalberto. (2000).- Introduccin a la teora general de la administracin.- Mxico,

McGraw Hill. 5. Edicin.
Harold Koontz & Heinz Weihrich.- (1999).- Elementos de administracin.- Mxico.- Editorial
McGraw Hill.- 5. Edicin.-
Humberto Serna Gmez.- (1995).- Mercadeo Corporativo.- Colombia.- Fondo Editorial Legis.-
Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph.- Empowerment.- (1996).- Buenos Aires.- Grupo
Editorial Norma.-
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; Administracin, (1990).- Mxico.- 9. Edicin, editorial McGraw
Hill,
Michael E. Gerber.- (1997).- El Mito del Emprendedor.- Editorial Paids Empresa, 1. Edicin.-
Stephen P. Robbins.- (1999).- Administracin, Teora y Prctica.- Mxico.- Editorial Prentice Hall.-
Terry & Franklin, Principios de la Administracin, (2000).- Mxico.- Editorial Cecsa.

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SU NEGOCIO YA NO SER EL MISMO, DESPUS DE LEER ESTE LIBRO

SU NEGOCIO YA NO SER EL MISMO,

Autor: LAEC. Carlos Roberto Martnez Gmez

carlosrobertomg48@gmail.com Celular: 044-951-125-1636

Despacho de Servicios de Asesora en Negocios

LAEC. Carlos Roberto Martnez Gmez

Titular del despacho

CarlosRobertoMG, Desarrollo Emprendedor

Avenida Jurez 403 despacho 5 Centro Histrico

Telfono Oficina: 019515185441; Celular: 9511251636

SEP-INDAUTOR Registro Pblico 03-2013-030712101400-01

De fecha 14 de Marzo de 2013

Segunda edicin, Octubre de 2013.

Guadalajara Jal. Mxico

A mi hermano Juventino Rodolfo (QEPD)

A Guillermo y Blanca Dolores

A mi esposa: Mara Amparo Ruiz Solana

A mi socia Ana Mara Bustamante Underwood

A mis queridos y apreciados amigos:

LAE. Guillermo Garca Manzano

Maestro en Administracin. Francisco Javier Garca

Ing. Luis Jess Torres Ruiz

Presentacin 1 del libro

L. A. E. Guillermo Garca Manzano

Presentacin 2 del libro

Mtro. En Administracin Francisco Javier Garca

Presentacin 3 del libro

Ing. Luis Jess Torres Ruiz

1).- Mensaje del autor 9

3).- La confusin de las 3 posic iones bsicas 18

4).- Por dnde Empezar 27

5).- El Plan de Negocios 35

6).- Formando La Cultura Corporativa 55

7).- La Rentabilidad de Los Vendedores 75

8).- Una muestra de lo que es La Calidad en El Servicio 79

9).- El Proceso Administrativo 82

10).- La Toma de Decisiones 92

11).- La funcin de las finanzas en la empresa 102

12).- Lo que NO se debe hacer 120

13).- Mitos y Realidades 125

14).- Estrategias y tips 129

15).- El Capital Intelectual 133

16).- La tica y La Moral en Los Negocios 137

17).- Bibliografa 145

1).- Mensaje del Autor

Finalmente lleg el da en que ngel Xavier no perdi los estribos.

cuesta trabajo, finalmente lo hacemos, pero LO IMPOSIBLE es cuando dependemos de terceras

Lamentablemente, el cmulo de obligaciones que debe atender adems de la actividad principal

El origen del problema est ms que claro, el emprendedor ES UN EXPERTO Y CON

El verdadero compromiso del dueo de un negocio, es que se prepare con conocimientos

Un problema maysculo se presenta cuando el emprendedor empieza de cero y hacindolo l

Una accin primordial es identificar perfectamente al futuro cliente comprador (segmentar el

Ejemplos de tipos de mercado:

Diversificado.- Se atiende a dos o ms segmentos de clientes distintos que no estn

8) Qu cubre sus expectativas

3).- La confusin de las tres posiciones bsicas.

Le voy a decir cules son: 1) El Visionario-Emprendedor, 2) El Tcnico-Operativo, y 3) El

El visionario-emprendedor aprende de sus errores, no se inmoviliza o abandona cuando se equivoca

La mayora de los tcnicos-operativos llevan tanto tiempo en su rea o en la especialidad en la que

muy corta. A diferencia del visionario emprendedor, el tcnico-operativo se para en medio de la

Ahora bien, el Ejecutivo-Administrador es aqul que se apoya en los fundamentos de la

El desempeo de las funciones del administrador conforma el mencionado ciclo administrativo. A