UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA INDUSTRIAL

INGENIERIA

MANUFACTURA ESBELTA

LEAN OFFICE

DOCENTE:
ING. FRANZ ZENTENO
ESTUDIANTES:
VALDEZ COLQUE LILIANA PAOLA
FECHA:
5/12/17
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INGENIERIA INDUSTRIAL

Lean Office
Mejora de Procesos Administrativos

Lean Office, que vendra a significar oficina esbelta, es la aplicacin del Lean Manufacturing a los
procesos administrativos.
El adjetivo esbelto tiene el sentido de eliminar lo que sobra (los Despilfarros) y quedarnos con lo
estrictamente necesario: el Valor Aadido.
Eliminando Despilfarro y dedicndonos por tanto a la creacin de Valor Aadido (aquello que
verdaderamente demanda el Cliente) conseguimos incrementar la Productividad.
Lean Office es una metodologa de trabajo en secciones administrativas, que mediante la
aplicacin del Sistema Lean, consigue mejorar los procesos y reducir las ineficiencias.
Consigue una implicacin de la organizacin, hacer ms con los mismos recursos y orientarse al
cliente. El Lean Office es claramente una apuesta por una organizacin ms eficiente. En
definitiva, hacer ms en menos tiempo y con los recursos necesarios. Lean Office (Eficiencia
en la gestin administrativa)
Los conceptos que hemos visto para el Lean Manufacturing son igualmente aplicables a todas las
facetas de la actividad empresarial (Lean Office).
Se estima que ms de un 60% de los costes de un producto o servicio sean debidos a procesos
administrativos, por lo que no debe de sorprendernos que los principios Lean Office se hayan
aplicado a reas como la atencin al cliente, finanzas, facturacin, contabilidad, preparacin de
ofertas, etc en todo tipo de actividades. Considerando que hoy ms que nunca el precio de venta lo
determina el mercado, el coste y el beneficio se convierten en variables, por lo que es fundamental
centrarse en el control y reduccin de costes.
El Lean no es slo una cuestin de los de produccin, ni por supuesto tampoco es slo de aplicacin
para las industrias manufactureras.
Por qu es importante la Productividad en los Procesos Administrativos?

Ser productivo es ser competitivo.

Para ser competitivo es necesario estar a la cabeza del mercado, y eso slo se consigue mediante
un constante incremento de la productividad.
Segn el informe Productividad y competitividad del factor trabajo en Espaa 2001-2008 elaborado
por el departamento de Economa y Empresa de la organizacin patronal Petita i Mitjana Empresa
de Catalunya (Pimec), Europa est por detrs de Estados Unidos, Japn y Corea del Sur en mejora
de la productividad. Y centrndonos en Europa, son Espaa e Italia los pases en los que menos ha
crecido la productividad.
Si nos centramos ahora por ejemplo en Espaa, veremos que la productividad creci a un ritmo de
aprox. 0,75% en Construccin e Industria, mientras que en el sector servicios caa un 0,39%.
Los datos reflejan una situacin de riesgo y prdida de competitividad, pero tambin una gran
oportunidad de mejorar.

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Respecto a los procesos administrativos, un estudio en Alemania del Kaizen Institut y el Fraunhofer
IPA (Instituto de Produccin y Automatizacin de Stuttgart) mostraba en el ao 2006 como al menos
el 32% de las actividades realizadas en las oficinas eran Despilfarro.
El origen del Despilfarro se poda desglosar en:
51% Procesos inadecuados
31% Entorno inadecuado (por ejemplo, desorden)
18% Otras causas

Objetivos
El Lean Manufacturing tiene los objetivos generales de mejorar:
Calidad
Coste
Servicio
Otros objetivos secundarios pueden ser:
Reduccin de existencias
Reduccin de plazos de entrega (Throughput time)
Aumento de la Motivacin del Personal
La consecucin de estos objetivos puede traducirse en:
Aumento de la productividad
Reduccin de costes
Ahorro en material de oficina
Reduccin de defectos
Aumento de la capacidad de reaccin
Aumento de la polivalencia (menos necesidad de expertos)
Informacin ms clara (y nica para todos)
Mayor orden
Mayor espacio disponible
Etc.

Implantacin
A continuacin se muestra un posible proceso de implantacin del Proceso de Mejora Continua en
los Procesos Administrativos.
Pasos de la implantacin:
1. Definicin de las Expectativas del Cliente
2. Definicin del Proceso
3. Introduccin del Principio de Flujo (FLOW)
Gestin de tareas
Gestin del papel
Gestin de ficheros
Gestin de correo electrnico
4. Introduccin del Principio de Traccin (PULL)

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Introduccin de la Filosofa de Mejora Continua (KAIZEN)

1- Definicin de las Expectativas del Cliente
Antes de empezar a caminar, sepamos a dnde vamos:

1 pregunta: Quin es nuestro cliente?

Cliente es aquel a quien va destinado el resultado de nuestro trabajo. No necesariamente hablamos

del cliente final (o cliente externo). Puede tratarse de un cliente interno.
Tengamos en cuenta que no todos nuestros clientes tienen la misma importancia. En un entorno
comercial podemos clasificarlos segn el volumen de ventas que suponen. En otros casos
tendremos otros criterios. Debemos tratar de atender a todos nuestros clientes, pero siendo tambin
conscientes de quin es quin.

2 pregunta: Qu valor crea nuestro proceso para el cliente?

Para responder a esto debemos escuchar al cliente.
El cliente espera de nuestro producto o servicio satisfacer una serie de necesidades:
algunas sern implcitas (como que un informe oficial no puede enviarse manuscrito)
otras sern explcitas (como que el soporte que se ha pedido para el informe es PDF)
y otras estn fuera de esta clasificacin pero igualmente le satisfacen o le deleitan (como
que el informe incluya grficos (no solicitados) que faciliten su interpretacin)
Aquellas operaciones de nuestro proceso que contribuyen directamente a crear ese producto o
servicio que el cliente espera son las que aaden Valor. Todo lo dems es Despilfarro, y como tal
debe ser eliminado o como poco reducido.

3 pregunta: Nos otorgara un cliente su atencin, su tiempo, su informacin o su dinero sin un

motivo importante para hacerlo?
Evidentemente no, pero los procesos administrativos pueden llegar a proporcionar al cliente
informacin, capacidad de decisin sobre temas importantes (como es qu quieren y qu no
quieren), formacin tcnica...

4 pregunta: Pagara un cliente por nuestras actividades administrativas?

El cliente slo paga por el valor. Nuestras actividades administrativas generan valor y el cliente paga
con su tiempo, su informacin, su atencin y finalmente su dinero

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2- Definicin del Proceso

A la hora de entender nuestros propios procesos debemos tratar de no mezclar
lo siguiente:
Aquello que hacemos
Es fundamental conocer lo que realmente hacemos.
Posible medida: Tomemos nota de todas las acciones y resultados que hemos
ido generando durante una semana. Representemos las conclusiones en
diagramas de flujo.
Aquello que dicen los procedimientos que debemos hacer
Es una referencia til, pero en muchos casos no ser la respuesta a nuestros
problemas
Aquello que deberamos hacer
Es a donde queremos llegar, pero aun no sabemos cmo (ojo! tan pronto lo
sepamos debe convertirse en Aquello que dicen los procedimientos que debemos hacer)

Recomendaciones del Lean Manufacturing para la definicin de procesos:

Realizar Anlisis de la Cadena de Valor

Aunque est diseada para procesos productivos podra ser til si se consigue identificar el producto
(por ejemplo: producto = accin por parte del cliente) y se consigue establecer una evaluacin de los
procesos que van dando forma al producto (en cantidad y en calidad)

Si la aplicacin del Anlisis del Valor a los procesos administrativos en cuestin fuera confusa,
abandnese por otro tipo de anlisis.
Considerar las acciones pendientes como inventario WIP (work in process).
Es objetivo del Lean Manufacturing reducir inventarios a travs de un incremento de la capacidad de
reaccin.
Introducir el concepto de Reproceso: cunto de nuestro trabajo se debe a no haber
completado correctamente la tarea anterior?

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El seguimiento de nuestro WIP y nuestros Reprocesos puede ayudarnos a ver en qu situacin

estamos y cul es el efecto de posibles acciones de mejora.

El Despilfarro (conceptos tpicos aplicables los procesos de un rea Comercial):

Ofrecer al cliente diseos que no cubren sus expectativas
Hacer propuestas que no obtienen efecto
Hacer evaluaciones de costes imprecisas
Gestin de reclamaciones, etc.

Evaluacin de procesos:

En una mquina sera: OEE, chatarras, reprocesos, tiempo de ciclo, plazo de entrega...
En un proceso administrativo vendra dado por:
Eficiencia (relacin entre lo que necesita el proceso siguiente y lo que se obtiene de mi
proceso)
Calidad
Revisiones
Capacidad de Reaccin
Plazo de entrega, etc.

3- Introduccin del Principio de Flujo

Gestin de Tareas
Cmo hacer que el proceso sea
transparente y fluido?
Uno de los problemas que hacen
difcil el control de los procesos es
el incumplimiento de los
acuerdos. Para prevenir este
problema se debe:
1. Definir sin ambigedad las acciones a realizar
2. Evaluar consecuencias antes de acordar
3. Renegociar los compromisos (tambin con uno mismo)
4. Saber decir no
5. Siempre actuar consecuentemente

Existe amplia literatura y diverso software sobre Gestin de Tareas que puede ayudar a cumplir los
objetivos que nos fijemos en este aspecto.

Gestin del Papel

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La documentacin como herramienta. Puede gestionarse segn los conceptos de

las 5S.
La regla 80/20 es aplicable:
Hacemos el 80% de nuestro trabajo con menos del 20% de nuestros documentos
Aplicacin de las 5S:

1 Clasificar

Consigna: si no lo necesitas qutalo de en medio

Esta etapa se basa aqu en la eliminacin de documentacin intil:
Si no nos hace falta: tirar a la basura (el papel es reciclable)
Si nos hace falta o pudiera llegar a hacernos falta: mantener en nuestro puesto de trabajo
No guardemos informacin sabiendo que estar para nosotros disponible en cualquier momento en
otros medios (bases de datos, ERP, Intranet, Internet, archivos de otros departamentos...). ste es
un hbito a eliminar para ganar orden en nuestro puesto de trabajo. No tengamos miedo a pedir ese
documento (de nuevo) si fuese necesario.

2 Ordenar

Consigna: un sitio para cada cosa y cada cosa en sus

sitio
Esta etapa se basa en ordenar nuestros archivos
segn su frecuencia de uso
Aquello de uso diario debe estar al alcance de la mano
sin desplazamientos:
1. bandeja de entrada
2. bandeja de salida
3. archivadores de consulta diaria, etc.
Aquello que de uso relativamente frecuente (semanal...) debe estar en nuestro puesto de trabajo.
Aquello de uso espordico (mensual, anual...) debe estar localizable pero apartado donde en ningn
caso pueda hacernos perder el tiempo. Debe imperar el sentido comn y la simplicidad.

3 Limpiar

Accin: Limpiar y eliminar las fuentes de suciedad

Consigna: la mejor limpieza es no ensuciar (corrijamos aquello que ensucia)
El nivel de limpieza a exigir en adelante ser aquel que no esconda los problemas y garantice
seguridad.

4 Estandarizar (Control Visual)

Accin: Crear formas de reconocer si el estado del puesto de trabajo es el adecuado.

Consigna: Reconocer de un vistazo lo incorrecto y cmo corregirlo
1. Etiquetar

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2. Utilizar cdigos, colores, etc.

De nuevo debe imperar la simplicidad: si cualquier persona ajena al rea es capaz de darse cuenta
de qu est ordenado y qu no y adems sabe como corregirlo, habremos llevado esta etapa hasta
sus ltimas consecuencias

5 Sostener

Accin: Cambiar los hbitos de orden y limpieza realizando un seguimiento de lo conseguido,

corrigiendo y no conformndonos.
Consigna: Respetar el orden y la limpieza es respetar a los dems usuarios
Esta etapa marca la diferencia entre un zafarrancho de limpieza y una actividad 5S
La clave est en la mejora continua: no cabe la posibilidad de mantener lo conseguido sino es con el
nimo de transformarlo en algo que sea aun mejor.

Gestin de Archivos
Es aplicable aqu casi todo lo referido a la aplicacin de las 5S para la Gestin del Papel.
Los archivos de ordenador como herramienta: pueden gestionarse segn los conceptos del 5S
La regla 80/20 es aplicable: Hacemos el 80% de nuestro trabajo con menos del 20% de nuestros
archivos
Algunas salvedades:
1-Clasificar
1. Esta etapa se basa aqu en la eliminacin de
ficheros intiles:
2. Si no nos hace falta: eliminar
3. La memoria del ordenador no es infinita
4. Como mnimo almacenar sin medida supondr
hacernos perder tiempo con bsquedas de
informacin importante entre toneladas de
basura

2 Ordenar

Esta etapa se basa en ordenar nuestros archivos segn su frecuencia de uso

Se recomienda utilizar 3 carpetas:
o En curso
Contiene ficheros necesarios para la actividad diaria o para aquello que estoy haciendo en este
momento
o Referencias
Contiene ficheros que no son necesarios en el da a da o en este momento, pero que podran llegar
a serlo o que se consultan sistemticamente con carcter semanal o mensual.
o Archivo

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Contiene ficheros que podramos necesitar en algn momento y no es sencillo localizarlos fuera de
nuestro puesto de trabajo. Si los necesitamos podemos pasarlos a las carpetas superiores, pero no
nos ayuda tenerlos mezclados con la documentacin necesitada con frecuencia.
Normalmente debemos tener la misma estructura de subcarpetas en la carpeta En curso y
Referencias.

3 Limpiar

La clave en este caso es ser disciplinado con la aplicacin de las etapas anteriores.

4 Ordenar (Control Visual)

Puede ser conveniente establecer codificaciones estndar dentro de un mismo departamento y

aprender a sacar partido a las herramientas de bsqueda de archivos de nuestras aplicaciones

5 Sostener
La clave est en la mejora continua: no cabe la posibilidad de mantener lo conseguido sino es con el
nimo de cambiarlo algn da a algo que sea aun mejor.
Cmo se aplica?
El Lean Office "ataca" lo que nosotros llamamos "despilfarros" o ineficiencias. Y en las oficinas o
servicios de administracin hay dos tipos de ineficiencias:

a) Las ineficiencias operativas:

De personas: La organizacin no est estructurada y no hace uso adecuado de todos su
potencial humano
De procesos: Los procesos no llevan a los resultados esperados
De informacin: La informacin no es precisa o no llega a tiempo
De activos: Existe una incorrecta utilizacin del material y de la propidad
b) Las ineficiencias organizativas:
De focalizacin: Cualquier miembro no sabe o no entiende qu tiene que mejorar para
alcanzar los objetivos
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De estructura: Los procedimientos actuales no se orientan a la reduccin de ineficiencias

De implicacin: No existe la preparacin o formacin que indique el camino de lo que debe
hacerse
De propiedad del trabajo: El empleado no percibe los procesos y resultados como propios
El Lean Office sustituye ineficiencias por valor aadido.
en una fbrica no es necesario explicar qu es un proceso o en que consiste el flujo. Entra
harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visble, se puede tocar. Si algo se para se
acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho. En la oficina el proceso
est oculto, y cada da ms, entre carpetas, ordenadores personales, servidores, etc.
el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en las
plantas industriales. La consecuencia de una mala poltica de orden y limpieza es visible. En la
oficina, cada da ms la informacin se almacena en los discos duros, oculta. Parece que todo est
bien si la mesa o los armarios estn limpios y ordenados. Pero, cunto tiempo se pierde buscando
documentos? cuntos errores se cometen al enviar versiones incorrectas de documentos?
el trabajo en las plantas industriales est estandarizado. Las interrupciones son escasas (o
deberan serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser visible
antes de comenzar la produccin. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo estandarizado, que
se podra hacer en flujo, del creativo y ocasional. La informacin se retrasa. Hay que reclamarla.
Tenemos interrupciones.
cada da ms la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin
materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel, carpetas,
etc. es cada da menos importante en la oficina. Estn siendo reemplazados por los pdfs, excels,
words, etc. Y la calidad de esta informacin incluye aspectos muy distintos de los que habitualmente
utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, la fiabilidad, etc. son aspectos
fundamentales de la informacin.
por ltimo, se han escrito ros de tinta sobre la distribucin y ergonoma de los puestos de
trabajo en las plantas industriales. Qu disposicin es la adecuada para este o el otro tipo de trabajo.
Cmo debo disear los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina, se hace el plano
de situacin para que "quepan cuantas ms personas mejor". Compramos los muebles ms baratos
sin importar qu trabajo se desarrollar en ellos.
Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta por
oficina o hablar de estandarizacin o planificacin como si bastase copiar las soluciones industriales
a la oficina no es suficiente. Como me ense Javier, hay que partir de los principios y disear una
solucin. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta con
traducir las herramientas, no basta con cambiar "fbrica" por "oficina". Hay que redefinir las
herramientas. Hay que descubrir nuevas.
Por qu es necesario que una empresa tenga que implantar un sistema Lean?

Porque necesite mejorar su organizacin de recursos humanos

Porque quiera mejorar la cooperacin inter-departamental

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Porque quiera mejorar sus procesos administrativos

Porque quiera crear una cultura patrn de mejora continua

RESULTADOS CUANTIFICABLES MEDIANTE LA APLICACIN DE LA METODOLOGA

LEAN OFFICE

Reduccin del 'lead-time' administrativo en un porcentaje superior al 66%

Ahorra de un 50% de material de oficina

Aumento de la productividad superior al 25%

Reduccin del 5% del valor total de los inventarios

Eliminacin del 50% de gasto de papel

Ahorro en nuevos servidores por exceso de informacin

Algunos ejemplos de procesos no productivos a los que podramos aplicar Lean Office:
Admisin y entrada de pedidos de clientes
Emisin de facturas
Emisin de planos de ingeniera
Proceso de admisin en un hospital
Partes de seguros
Preparacin de ofertas
Contratacin de empleados
Y muchos ms. De hecho, el mundo sanitario es uno de los que ms ha abrazado la estrategia Lean,
sobre todo en Estados Unidos donde la competencia entre las compaas aseguradoras privadas es
muy alta.
Independientemente de la naturaleza de la actividad empresarial, siempre nos encontraremos con
personas que realizan tareas y con procesos que pueden ser estandarizados, ajustados y
redefinidos para que sean lo ms eficiente posible.
Logros y ventajas gracias a la aplicacin de Lean Office
En los casos anteriores, por ejemplo, la aplicacin del lean office puede conseguir:
Reducir el tiempo empleado para introducir en el sistema los pedidos de los clientes.

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Reducir el tiempo de tramitacin y los recursos humanos necesarios interna de una factura,
de manera que podamos usar los recursos liberados en otras tareas.
Reducir el tiempo de aprobacin de un plano de ingeniera
Reducir el tiempo de traslado de enfermos dentro de un hospital
Reducir el tiempo de solucin de un parte dado a la compaa aseguradora
La aplicacin del Lean Office a reas soporte de la empresa tiene la ventaja de mejorar
sustancialmente la gestin del conocimiento en la empresa.
Se estima que en este tipo de departamentos, al menos el 80% del conocimiento sobre cmo
funcionan los procesos pertenecen a las personas, y no a la empresa, de tal manera que sta se
hace excesivamente dependiente del empleado que posee el conocimiento.
Si, por la razn que sea, el empleado no est disponible surgen enormes problemas para conseguir
que el trabajo se haga.
As, ms all de los ejemplos concretos anteriores, la adopcin de una estrategia Lean Office en sus
procesos administrativos le permitirn:
Poner el foco en los procesos, en lugar de en las personas
Una mejora en la transferencia de conocimiento entre los empleados
Procesos de trabajo definidos y estandarizados, lo que asegura una mnima variacin en los
resultados independientemente de la persona que los realice
Un mayor control sobre los procesos, base fundamental para la mejora continua
Eliminacin de los desperdicios en los procesos, aportando un mayor valor al cliente.
Rentabilidad de los Procesos Administrativos

A la hora de buscar mejoras, optimizar procesos y abaratar costos es frecuente poner el foco en las
reas productivas, ya que existe el paradigma de que all est el costo de los productos que se
fabrican.

Sin embargo, la aplicacin de Lean Office (metodologa que busca adelgazar y hacer flexible a la
organizacin) a lo largo de estos ltimos aos, ha venido mostrando y demostrando que
contrariamente a lo que se suele pensar, gran parte del costo se produce en las reas
administrativas o de servicios.

Ya sea por exceso de burocracia, por falta de un flujo continuo de procesos claramente definidos,
por una inadecuada capacidad instalada o eventualmente por una concentracin de decisiones en
muy pocas personas que hace que toda la empresa dependa de que ellas autoricen, firmen o en
general den el visto bueno; lo cierto es que las reas administrativas requieren ser analizadas y
revisadas en su efectividad tanto o ms que los procesos productivos propiamente dichos.

S, las reas administrativas estn repletas de prdidas. O acaso no le ha pasado que si

quiere avanzar en una mejora tiene que esperar hasta que alguien ms arriba lo vea, lo analice, lo
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revise, pregunte y finalmente decida. O cuando se pide un repuesto suele perderse la orden de
compra hasta que alguno se queja y apura el pedido. O si busca un documento se demora ms de
los 30 segundos requeridos para encontrarlo.

Cmo hacerlo?

Son muchos los mtodos que se pueden utilizar para mejorar la efectividad de las oficinas.
Evidentemente el ms apropiado surgir de un diagnstico ajustado a la realidad organizacional.

Desde nuestro punto de vista lo mejor es entender a las reas administrativas o reas de servicios
como Fbricas de Informacin. Al verlas como fbricas, es ms fcil aplicar conceptos que
normalmente ya se conocen. Por ejemplo Diseo de Procesos, Mtodos y Tiempos, Variables
Crticas, Requisitos de los Clientes (internos o externos), Mantenimiento Autnomo y 5S.

Al descubrir que podemos gestionar las oficinas como fbricas de informacin se hace ms evidente
implementar all actividades que eliminen las 8 Grandes Prdidas. Veamos slo algunos ejemplos
que ilustren el potencial de prdidas a ser recuperadas:

1. Prdidas por Sobreproduccin

Generar reportes que nadie lee o prcticamente innecesarios
Hacer copias de ms ya sea de documentos o de emails
Realizar Reuniones inefectivas

2. Prdidas por Esperas de Tiempo

Por excesivas firmas para aprobar algo
Por dependencia de otros para terminar las tareas
Por demoras en recibir informacin necesaria

3. Prdidas por Movimientos

Buscando archivos en las computadoras
Llevando y trayendo documentacin hacia o desde otro proceso
Buscando documentos en los archiveros

4. Prdidas por Transporte

Exceso de direcciones de emails en el campo con copia
Envo de documentos innecesarios hacia otro proceso
Por falta de organizacin al trasladar informacin requerida

5. Prdidas por Sobreprocesamiento (trabajo de ms)

Emitir Reportes duplicados
Excesiva revisin de documentos
Ingreso repetido de datos e informacin

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6. Prdidas por Inventario (tiempo)

Documentos esperando por aprobacin
Backup excesivos en PC y Papel
Archivos y documentos obsoletos

7. Prdidas por Defectos

Ingreso incorrecto de datos
Errores en lista de precios
Prdida de registros / documentos

8. Prdidas por Tiempo de las Personas

Fechas lmites no cumplidas
Inadecuado sistema de gestin del performance
Habilidades necesarias no consideradas en la seleccin

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