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SINFONIA
Las 12 etapas bsicas
1. Visin 2. Pregunta
12. Estrategias mediante
la modificacin del orientadora
campo de fuerzas
3. Panorama del
sistema
11. Estrategias en el
campo de fuerzas
existente
4. Seleccin de
los factores
10. Escenarios
5. Definicin de
los factores
9. Interpretacin del
sistema
6. Matriz de Influencia
8. Esquema axial 7. Estructura de
efectos
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La 1 etapa
VISIN
Las visiones tienen un lenguaje especialmente expresivo, sensible y grfico, apropiado para la
complejidad de los sistemas: El lenguaje grfico expresa mucho ms que el concepto. Est
reflexionado siguiendo la teora de la informacin. Es complejo, con contenido, rico en matices (en la
medida que es ms preciso), verstil en significados, prximo a la sensibilidad, concreto, etc. (...)
Esta es tambin la ventaja que tienen los poetas frente a los tericos: en el imperio de la imagen; en
la abundancia de informacin; en lo que nosotros denominamos expresin. *
Procedimiento
La cuestin principal consiste en desprenderse por un momento de la realidad inmediata y obtener un
distanciamiento suficiente para poder tener una visin panormica. Para ello necesitamos otras
funciones mentales aparte de las que utilizaremos normalmente para la solucin del problema. El
columpio del proceso muestra este proceso como un movimiento constante de ascenso y descenso:
de la realidad a la visin - con la ayuda de las imgenes, sentimiento y sntesis - y de nuevo hacia
atrs, desde la visin a la realidad - con la ayuda del lenguaje, la lgica y el anlisis-.
Por otra parte, las visiones son un instrumento de orientacin ideal para motivar los grupos y equipos
de trabajo hacia un objetivo comn y para mantener el rumbo de la vida diaria en medio de las
tormentas. **
*
Michael L. Moeller: Die Wahrheit beginnt zu Zweit, Reinbeck b. Hamburg 1988, pg. 199
**
vase tambin, por ejemplo, Georg Turnheim: Chaos und Mangement, Wien 1991 pg. 79
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Visin Anlisis
Sntesis
Sentimiento Lgica
Imgenes Lenguaje
Realidad
vase: Turnheim, pg. 78...
El columpio de la visin muestra tambin que las visiones no son ninguna fantasa exagerada, sino
que contienen siempre una percepcin de la realidad. Es como una cometa de papel que es elevada
por el viento, el hilo se mantiene siempre firmemente sujeto y de este modo se determina lo alto que
puede llegar a elevarse la fantasa en el aire. En cambio, si no se eleva lo suficiente, nicamente se
obtiene un objetivo de planificacin completamente normal (abastecimiento de agua asegurado, la
escuela est construida, las ventas han aumentado un 10%).
Para formular una visin, ofrecemos dos mtodos que tambin pueden combinarse entre s: el viaje
fantstico y la formulacin metafrica. Para ambos mtodos se necesita un entorno adecuado (luz,
amplitud, color, distancia del trabajo), tranquilidad, relajacin, concentracin y estmulo creativo, algo
de msica puede ayudar.
Mtodo metafrico: Buscamos una imagen lingstica (que podemos tambin dibujar
realmente) que describa las expectativas de futuro de la firma con una metfora. Se nos ocurre
la formulacin siguiente: deseamos ser un pequeo circo familiar muy concurrido en el que
trabajen artistas de gran categora. Esta imagen proporciona una considerable distancia
respecto a la realidad gris y anima a la investigacin: qu artistas actan? Qu significa la
carpa comn? Cuntos directores hay? Cunto cuesta la entrada? Cmo es el ambiente de
la empresa? Qu es la diferencia con las empresas de la competencia? Circo itinerante o
estable? Programa fijo o representaciones especiales adaptadas a la medida de un pblico
especial?
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En la aplicacin prctica de SINFONIA, los usuarios han desarrollado otras metforas para sus
instituciones o han modificado y procesado las metforas propuestas, por ejemplo: Somos
como una locomotora, un rbol, el corazn, etc. Subimos por una cascada o estamos sentados
sobre un globo cautivo.
Se da por descontado que tambin pueden desarrollarse visiones horribles que incluso son ms
intensas. Para el anlisis sistmico no existe diferencia. Sin embargo, en este caso no se tiene la
fuerza que motiva una visin positiva.
La 2 etapa
PREGUNTA ORIENTADORA
La idea bsica
La 3 etapa
PANORAMA DEL SISTEMA
La idea bsica
Una vez formulada la pregunta orientadora, nos dedicaremos a la bsqueda de factores que sobre la
base de nuestros conocimientos y experiencia consideremos que ejercen una influencia sobre el rea
seleccionada. Aqu toparemos tanto con el tamao como con el tipo en el nivel ms bien abstracto de
los factores (por ejemplo, la coyuntura econmica, eficacia interna) como tambin con factores
muy concretos (por ejemplo, los honorarios, capacitacin). Es frecuente que los ltimos sean una
parte de los primeros, de forma que cada factor pueda descomponerse en subsistemas como con un
objetivo zoom (por ejemplo, Qu factores influyen en nuestros costos telefnicos?).
Grficamente, ofrece el aspecto siguiente:
Ambiente de la Capacitacin
empresa Estilo de
Honorarios direccin
El objetivo de esta etapa es por tanto, en primer lugar, identificar todos los factores potenciales de
importancia, con independencia del nivel de abstraccin en que se encuentren. La intencin es
obtener un panorama lo ms amplio posible y no olvidar ningn aspecto importante. Posteriormente
se seleccionarn y clasificarn.
Procedimiento
Esta tarea podra llevarse a cabo con la ayuda de una simple lista. No obstante, recomendamos una
tcnica que se conoce en todo el mundo con el nombre Mapa Mental (Mind Map) *. En el se
combinan todas las funciones mentales que ayudan a una visin global (sntesis, asociacin libre,
visualizacin) con las restantes reas funcionales (por ejemplo, lgica, anlisis) y se aprende
rpidamente:
En primer lugar, escriba la pregunta orientadora como Trmino Clave en el centro de una hoja de
papel en blanco (preferentemente apaisada). Seguidamente, asocie los factores de influencia
grandes y antelos en torno al centro. Enlcelos mediante lneas con la pregunta central. Cuando no
se le ocurra nada ms, cntrese en uno de los factores grandes y efecte asociaciones a partir del
mismo hacia afuera. Con ello se trazan otras lneas de conexin hacia el punto de partida. Si se le
ocurre entretanto algo nuevo, simplemente pegue el concepto donde sea para Ud. asociativo. No se
obceque con anlisis profundos.
Importante: Todo debe transcurrir con rapidez y fluidez. Las uniones entre los diferentes conceptos
simbolizan nicamente el flujo de sus ideas, no suponen en absoluto vnculos lgicos (por ejemplo,
causa-efecto). A continuacin, escriba trminos clave. Anote alrededor los conceptos que apoyen la
fuerza de visualizacin del Mapa Mental. En nuestro ejemplo, esto podra aparecer del modo
siguiente:
*
vase, entre otros, Tony Buzan, Kopf-Training, Mnchen 1993
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Fig. 3: Mapa Mental: Qu factores influyen en la visin?
(Deseamos ser un circo familiar de xito)
Ofertas N de ofertas
similares
Coyuntura
Estilo de
direccin
Competencia Motivacin
Mandante Visin
institucional Eficacia
Circo familiar de
Clientes xito
Organizacin
Conciencia de del proceso
calidad
Productos
Poder
financiero Didctica
Grado de
Calidad
estandarizacin
Facilitador
Se le ocurre alguna cosa ms? La estructura de este panorama del sistema se ajusta a la tendencia
de una visin superficial sobre el cono del sistema en la Fig. 2.
La 4 etapa
SELECCIN DE LOS FACTORES
La idea bsica
A continuacin viene una etapa decisiva que hace que muchos usuarios de SINFONIA se pongan
nerviosos, ya que aparentemente la subjetividad del mtodo se pone de manifiesto con toda su
fuerza, se trata de la seleccin de los factores de nuestro Mapa Mental, cuya relacin entre s
deseamos investigar en los anlisis siguientes. No deberan ser ms de 10 factores - y esto es tan
slo un valor emprico probado en la prctica - si se desea obtener algo en claro sobre un tema en un
grupo de trabajo. Algunos grupos de trabajo internos de las empresas han investigado tambin 30, 60
o ms factores.*
Sin embargo, para ello son necesarias varias reuniones, que tambin pueden distribuirse a lo largo de
un perodo de tiempo prolongado.
*
Son ejemplos interesantes las empresas Swissair o Hewlett-Packard, vase en Probst/Gomez: Vernetztes Denken Wiesbaden
1991, pg. 181 y ss. pg. 211 y ss.
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Terminado el modelo del sistema, es decir, una vez que se ha completado, resulta comprensible
principalmente para los grupos de trabajo que lo han elaborado, ya que pueden distinguir mas
fcilmente las relaciones entre los factores. En este sentido los observadores ajenos al grupo de
trabajo agradecern ayudas de interpretacin del sistema, aunque el modelo no haya sido
confeccionado para ellos, sino como ayuda de anlisis para el propio grupo del trabajo.
Procedimiento
Ofrecemos algunas reglas que podrn ayudarnos en la seleccin de los factores. stas son:
- Lea tranquilamente su Mapa Mental e intente desarrollar una sensibilidad respecto a dnde
se encuentran presumiblemente los obstculos y campos de fuerza mayores que inciden en
el sistema. Con frecuencia, la simple cantidad de conceptos indicados sobre un factor ya
hacen referencia grficamente a la importancia del mismo.
- Intente concentrarse en un nivel de abstraccin medio. Esto no excluye que busque factores
importantes tambin en niveles superiores o inferiores.
- Hay una cosa que sera necesario evitar: cuando un factor seleccionado forme parte de
otro factor o muestre un intenso solapamiento con l, se le plantearn problemas lgicos
en el intento de valorar la influencia de un factor sobre otro.
Un ejemplo de nuestro Mapa Mental (Fig. 3): O se decide por seleccionar el factor eficacia,
que comprende motivacin, estilo de direccin y organizacin del proceso; si selecciona
algunos de estos factores, no utilice entonces el concepto superior eficacia, ya que estos
factores forman parte de ese concepto superior. Por tanto, todos los factores se separan
claramente de los otros. Compruebe este procedimiento utilizando otros factores del Mapa
Mental.
- Un elemento central para tener en cuenta: evite los factores que indiquen influencia,
poder, efecto, etc. porque podran presentarse algunas complicaciones lgicas, muy
especialmente en la etapa 6 del mtodo (Matriz de Influencia), porque sino se tendra que
preguntar: Qu influencia tiene la influencia sobre...?. Esta pregunta no se puede
contestar claramente. Un consejo para una mejor descripcin de los factores: no indique las
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influencias, sino sus bases, sus fuentes de poder (por ejemplo, flujos financieros, poder
legislativo, relaciones institucionales) y utilcelos como formulaciones de factores.
Importante: en sta y en las etapas de trabajo siguientes siempre que sea necesario podrn
reformularse y modificarse los factores. El Mapa Mental no es la Biblia sino nicamente un primer
borrador.
La 5 etapa
DEFINICIN DE LOS FACTORES
La idea bsica
Nuestros factores han sido formulados hasta ahora nicamente como trminos clave. En las
discusiones en grupos existe especialmente el peligro de que todo el mundo utilice la misma palabra
pero que indique con ella cosas diferentes. El factor debe describirse con mayor precisin.
Nosotros vinculamos esta descripcin con una segunda forma de precisin: describimos el factor en
un aspecto especfico, cuyas posibles expresiones son representables a lo largo de una escala
unidimensional. Veamos con un ejemplo.
Procedimiento
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Adoptemos como ejemplo la visin de Willy Brandt * - Cielo azul sobre el Ruhr. Se trata entre otras
cosas de la contaminacin atmosfrica. Un factor de influencia podra formularse en forma de
Trmino Clave como los coches. Pero qu aspecto de los coches pretende indicarse con ello? el
color? la velocidad? el tamao? la potencia del motor? o la contaminacin de los gases de
escape? Qu aspecto es especialmente importante para nuestra pregunta? Qu supone una
dificultad especial? Respecto a la contaminacin ambiental, el aspecto ms relevante sera sin duda
los gases de escape.
A continuacin viene la escala: solamente describimos los puntos extremos cualitativos de las
posibles expresiones de la contaminacin de los gases de escape, alta o baja. Esto es todo! Con
esta escala trabajaremos ms tarde, cuando desarrollemos estrategias y escenarios (Qu ocurre
cuando la contaminacin por los gases de escape de los coches aumenta o disminuye?).
En este ejercicio de definicin puede ocurrir que un Trmino Clave de los factores contenga varios
aspectos importantes de los que no pueda ignorarse ninguno. En este caso, el factor original se
divide en varios factores. Nuestro ejemplo posterior muestra esto para el Trmino Clave del factor
Didctica.
Con el Trmino Clave Clientes el Mapa Mental nos proporciona de modo similar los aspectos. En el
trmino Motivacin es necesaria una determinada reformulacin que nos remita al mismo tiempo al
factor Personal descuidado hasta ese momento.
Por lo tanto: primero reflexionar, despus escribir.
*
Canciller de la Repblica Federal de Alemania 1972-1978
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Esta etapa de trabajo es decisiva para la calidad de todas las dems etapas y es esencial para
la aplicacin con xito de SINFONIA. Por ello, resulta ventajoso representar de la forma ms
concreta posible los factores y su contribucin a la visin. Si comete aqu fallos de formulacin, por
tanto, un fallo de pensamiento, inevitablemente lo acusar en las etapas de trabajo posteriores.
Entonces, puede formular siempre el factor de una forma ms concreta y debe ponerlo de nuevo en
relacin con todos los dems factores. Asimismo, debe preguntarse por qu ha descrito en principio el
factor de esa forma y no de otra. No era tan importante, no conoca su significado con precisin o no
quiso percibirlo?
Esta etapa obliga a los grupos por primera vez a una comprensin precisa de los conceptos. Tambin
en los grupos pequeos (4-5 participantes) debera trabajarse necesariamente con un moderador. Los
conceptos aspecto o expresin deben explicarse cuidadosamente con mltiples ejemplos.
La 6 etapa
LA MATRIZ DE INFLUENCIA
La idea bsica
La Matriz de Influencia fue introducida bajo el nombre de computadora de papel por Frederic Vester,
uno de los pioneros del pensamiento en red. Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de
cada factor sobre los dems.
El primer panorama esttico que tenamos del sistema ahora con la Matriz se hace dinmico, la foto
se convierte en una pelcula.
Procedimiento
Los factores de influencia ya definidos se registrarn en la Matriz en forma de trminos clave. Cada
factor corresponde a una letra (pueden utilizarse tambin nmeros). La secuencia no es importante.
El Director de SINFONIA o sea el moderador y los dems integrantes del grupo de trabajo se
plantean siempre las mismas preguntas:
- Existe una influencia directa del factor A en el factor B?
Si la respuesta es No, registre un 0 en el campo correspondiente.
Si es S, pase a la pregunta siguiente:
- Es esta influencia ms bien intensa, media o dbil?
Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente.
En este caso la influencia de un factor en s mismo no se investigar.
Para el anlisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situacin futura,
deseada o imaginaria.
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La pregunta de la influencia directa es una cuestin que queda a criterio de cada uno, lo que en
muchas situaciones no genera diferencias de opinin y en otras situaciones s. Esto conduce a un
proceso de debate en bsqueda de una valoracin ms acertada al modelo de sistema.
La moderacin debe procurar que todos concuerden a travs del debate a una valoracin clara e
inequvoca.
Con frecuencia, en el curso de la discusin, el sentimiento subjetivo se desplaza hacia lo que es
dbil, medio o intenso. Por lo tanto, vale la pena buscar al comienzo un ejemplo de una relacin
dbil tpica y una relacin intensa, para calibrar mejor a los participantes de la discusin.
La ltima lnea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el
paso siguiente nos ayudar el dibujar la estructura de efectos.
Influencia en: A B C D E F G H SA
de:
A-Multipl. de mtodos 2 1 0 2 2 2 0 9
B Percepcin partic. 3 1 0 1 1 2 0 7
C Cualif. facilitador 3 3 1 1 1 2 1 12
D Poder financ./Clientes 1 1 1 1 2 3 1 10
E Concien. cal./Clientes 3 3 2 0 0 2 0 10
F N ofertas similares 1 1 0 0 3 1 0 6
SP 15 12 7 1 10 6 13 5
Grupo Produccin
Factor definido Expresin posible
Trmino Clave Aspecto
A Multiplicidad de Cantidad y tipo de los diferentes Adecuada
mtodos Inadecuada
mtodos
B Relacin hacia los Organizacin de la preparacin Intensa baja
acordada con los participantes
participantes
C Facilitador Calidad Buena mala
D Personal Motivacin Alta baja
E Organizacin del Flexibilidad Alta baja
proceso
X Mercado Demanda Alta baja
Grupo Mercado
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A Clientes Poder financiero Alto bajo
B Conciencia de calidad Inters en la formacin continuada ms o menos
de los clientes posterior manifiesto
C Ofertas similares Cantidad Grande pequea
D Coyuntura fomenta la innovacin ms o menos
Y Produccin Actos con valor de conservacin alto bajo
orientados a la solucin
La 7 etapa
ESTRUCTURA DE EFECTOS
La idea bsica
La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si colocamos en forma
visualizada esos datos nos resultar an ms visible la dinmica y la estructura del sistema.
Generalmente, cuanto ms compleja sea una relacin, ms necesario ser visualizarla para que la
comprendamos y podamos intercambiar ideas al respecto. SINFONIA cuenta con dos formas de
visualizacin que proporcionan informaciones diferentes: la Estructura de Efectos y el Esquema Axial
(ver etapa 8)
La Estructura de Efectos es una forma de representacin que nos muestra principalmente el curso y
la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
Procedimiento
Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. l rene realmente el mayor nmero
de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos tcnicos debera hallarse en el
centro del dibujo.
En primer lugar registre a continuacin - partiendo de este factor - todas las corrientes de efectos con
intensidad 3 (utilizando flechas gruesas o un color determinado) en el dibujo. Con ello se llena en
ocasiones el dibujo. De todos modos deben registrarse todava los efectos medios y dbiles con
flechas de un grosor proporcionado (o en otros colores). Por esto es aconsejable de utilizar todo el
espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir.
El objetivo del ejercicio es mantener la visin general con toda su complejidad.
Con la ayuda de la estructura de efectos y sealando podemos aclarar cmo funciona el sistema:
partiendo de un factor determinado seguimos la difusin de su efecto en el sistema. Para ello son
tiles las reflexiones Qu pasara si nos dedicamos a tal factor?.. con las que vamos
desarrollando un escenario y as podemos mantener una exposicin de una estrategia compleja ante
un pblico asombrado.
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Atencin: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos los que no muestran
ni reciben ninguna flecha. Ello tambin constituye una informacin.
Relacin
hacia
Flexibilidad de la participantes
organiz. del proceso
3 Poder financiero
de los clientes
2
1
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresndolo verbalmente: Una mejor cualificacin
del facilitador lleva directamente a una multiplicidad de mtodos adecuados y mejora en el
facilitador la Relacin hacia los participantes. Si se aumenta tambin la Conciencia de calidad de
los clientes, estos fomentan automticamente la Relacin hacia los participantes por el facilitador,
lo que a su vez respalda la adecuacin de la Multiplicidad de mtodos. Por el contrario,
facilitadores cualificados que se esfuerzan por conseguir una buena relacin hacia los participantes
en sus cursos se ven intensamente desanimados por clientes a los que les es igual si el curso lo
realiza un charlatn que expone un monlogo.
Evite el pensamiento mecnico! Tenga en cuenta que las flechas de los efectos pueden suponer
un refuerzo positivo (cuanto ms A, ms B), refuerzo negativo (cuanto ms A, menos B) o
relaciones ms complejas (por ejemplo, un efecto exponencial, valores lmites con un vuelco del
efecto, etc.).
La 8 etapa
ESQUEMA AXIAL
La idea bsica
Mientras que la estructura de efectos nos muestra cmo se desarrollan las influencias en el sistema y
dnde se crean efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra informacin
adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparacin con los otros factores
y con el grado relativo de sensibilidad (Influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema.
Procedimiento
La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de Influencia nos permite crear un
sistema de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la Suma
Activa y el eje Y para la Suma Pasiva.
Ambos ejes tienen la misma medida determinando as sus cuadrantes respectivos. Segn las Sumas
Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarn los nmeros correspondientes a ambos ejes. En este
esquema determinaremos la intensidad relativa de cada factor, por lo tanto, dispondremos la escala
del modo siguiente:
- La Suma Activa mxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar ms externo del
eje X. A partir de aqu, todas las dems graduaciones de la escala reciben asignados los
valores numricos correspondientes.
- La cruz formada por los ejes crea una divisin en 4 cuadrantes que nos ayudan a dividir el
conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual stos tienen influencia hacia otros
factores y estn influenciados por los dems. Los cuadrantes son:
- Activo (influencia intensa, baja influenciabilidad)
- Pasivo (baja influencia, alta influenciabilidad)
- Crtico (influencia intensa, alta influenciabilidad)
- Inerte (baja influencia, baja influenciabilidad)
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SP Multiplicidad
15 Pasivo de mtodos Crtico
Motivacin
d.personal
Relacin
hacia partic.
Con. calidad
10 de clientes
Cualificac.
N ofertas facilitador
similares
Flexibilidad
5 org. proceso
Activo
Inerte
Poder financ.
de clientes
SA
0 3 6 9 12
Podemos ver que no se trata de un dibujo tcnico en papel milimetrado. Se trata de una valoracin
aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos ayudan a dividir los factores en
grupos segn su intensidad relativa y su influenciabilidad.
Es plausible el resultado hasta ahora interpretado? Si no lo es, verifique los pasos de trabajo
precedentes y/o la Matriz de Influencia, la que nos permitir volver a verificar cmo surgieron las
Sumas Activas y Pasivas.
Si se acumulan demasiados factores en un cuadrante, entonces resulta posible y razonable que estn
ocurriendo tres reacciones:
Verifique la consistencia y el nivel de abstraccin de los factores que se seleccionaron. Estn
todos al mismo nivel? O uno de ellos est definida en forma tan global que empuja a los otros a
un rincn? (un ejemplo, que es muy comn: el marco de las condiciones sociales)
Verifique en su Matriz de Influencia si las valoraciones han sido suficientemente diferenciadas.
Subdivida el cuadrante respectivo del esquema axial a su vez en cuatro cuadrantes (hacer el
zoom) y afine de esta manera su sistema de anlisis.
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La 9 etapa
INTERPRETACIN DEL SISTEMA
de: Knigswieser/Exner/Pelikan
Systemische Intervention in der Beratung
Zeitschrift fr Organisationsentwicklung 2/95
La idea bsica
Seguidamente estudiaremos con tranquilidad lo que encontramos. Somos conscientes de que slo es
un corte de la realidad construido por nosotros. Este modelo de pensamiento nos ayuda a reflexionar
sobre las relaciones sistmicas de la realidad. Los anlisis de la Estructura de Efectos y del Esquema
Axial contienen mayoritariamente sorpresas y cosas que siempre se saban o imaginaban. Si hemos
pensado en nosotros mismos como factor en el sistema, esto invita a reflexionar sobre los lmites de
la propia influencia. Posiblemente llegaremos a la conclusin de que la gestin de un sistema es
una contradiccin en s misma, slo podemos actuar dentro de un sistema ajustadamente y no llevar
a cabo su gestin.
Procedimiento
Plantearemos preguntas al modelo y a nosotros mismos. Algunas buenas preguntas podran ser:
* Se trata de un sistema muy dinmico o ms bien lento? (por lo tanto, dnde situara la
mayora de los factores del esquema axial?) por qu?
* Qu significado tienen para el estado global del sistema las magnitudes de influencia
individuales?
* Contemple la posicin de los factores: le parece lgica y realista? existen sorpresas? por
qu?
* Puede comprenderse y describirse el estado actual del sistema en base a los resultados de
los anlisis?
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La 10 etapa
ESCENARIOS
La idea bsica
Procedimiento
Lo mejor es tomar, en primer lugar, un factor del cuadrante activo como punto de partida. Los
factores en el cuadrante activo tienen la propiedad de ejercer en el sistema una intensa influencia,
aunque apenas si se ven afectados por las modificaciones en el mismo. En nuestro ejemplo esto
podra ser el poder financiero de los clientes.
Si tomamos uno de los factores del cuadrante crtico para el punto de partida, obtendremos el efecto
adicional de que cada efecto ejercido sobre el sistema tiene una fuerte reaccin sobre el factor.
Practique con en el factor multiplicidad de mtodos.
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La 11 etapa
ESTRATEGIAS EN EL CAMPO DE FUERZA EXISTENTE
La idea bsica
Hemos estimado la intensidad de influencia de cada factor sobre los dems con la ayuda de la Matriz
de Influencia. En la etapa siguiente tomaremos este anlisis de campo de fuerza como base de
trabajo con el fin de desarrollar una estrategia de actuacin. Buscaremos posibilidades de acceso
para influir en el sistema en direccin hacia nuestros objetivos y visiones.
Procedimiento
Tomemos de nuevo nuestro ejemplo: si deseramos influir en la expresin de uno de los factores del
cuadrante activo estaramos ejerciendo una considerable influencia sobre el sistema, sin que sea
necesario tomar en consideracin mltiples efectos de acoplamiento que son difcilmente calculables
(como en los factores crticos). Qu factores tenemos all? En el cuadrante activo podremos
encontrar Poder financiero de los clientes y Cualificacin del facilitador. Puede influir en ellos la
empresa de capacitacin? Al primer factor poco, pero s y de forma intensa al segundo. A
continuacin desarrollaremos la estrategia de actuacin:
Si en los cuadrantes no encuentra ningn factor activo o son insuficientes para que puedan influir por
sus propios medios, existen dos posibilidades para continuar pensando a pesar de ello:
Ponga bajo la lupa los factores del cuadrante crtico como posibles puntos de intervencin
y pague el precio de los efectos de reaccin difcilmente calculables.
Aproveche los vnculos del sistema e intente influir indirectamente en los factores
seleccionados del cuadrante activo Aqu se demuestra el autntico maestro en el
pensamiento sistmico, ya que en los sistemas complejos pocas veces es el camino recto el
que lleva al objetivo. Esto ya lo saba Hildegard von Bingen...
Una mirada a la estructura de efectos (Fig. 4) nos ofrece un ejemplo: Si no tiene dinero para
proporcionar la cualificacin a los facilitadores, puede intentar mejorar su motivacin lo cual
debera aumentar tambin, entre otras cosas, el estmulo por la capacitacin propia.
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La 12 etapa
ESTRATEGIAS A TRAVS DE LA MODIFICACIN DEL CAMPO
DE FUERZAS EXISTENTE
La idea bsica
En la ltima etapa hemos buscado estrategias para pensar un acceso al sistema, explotando las
intensidades de influencia de los factores existentes. En este paso trabajaremos sobre las
intensidades de influencia de los factores. Reflexionemos sobre si sera conveniente hacer que uno u
otro factor fuese ms o menos activo o ms o menos pasivo en el sistema. El campo de fuerzas se
modificar tambin.
Esta etapa es especialmente estimulante si los factores de nuestro sistema constan de actores
sociales, como por ejemplo, instituciones, autoridades, empresas. Sus intensidades de influencia en
la Matriz de Influencia son un sinnimo de su poder y sus valores de pasividad un smbolo de su
vulnerabilidad, pero tambin de apertura y sensibilidad respecto a las influencias sociales.
Procedimiento
Debe reflexionarse sobre cada factor para ver si sera til en el sentido de nuestra visin, si posee
mayor o menor influencia o es ms o menos sensible para el sistema.
Si nos hemos decidido por uno (o varios) factores, utilizaremos la Matriz de Influencia como lista de
comprobacin para una discusin sobre si aqu o all podra tratarse de un 2 un 3 o un 1.
Volvamos a la Matriz de Influencia, comprobemos las intensidades de las influencias de este factor en
los otros factores y busquemos medidas para aumentar aqu y all estas intensidades. As podra
obtener el resultado siguiente:
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Tab. 3: Modificacin de las intensidades de las influencias
En la ltima columna podemos apreciar que no slo debemos pensar en los efectos deseados y
positivos, sino tambin en los efectos negativos no deseados y riesgos. Observacin: En un sistema
nadie puede hacer una sola cosa (D. Drner)
Mediante el nuevo nmero en la Matriz de Influencia se modifica tanto la Suma Activa de este factor
de 4 a 5 como tambin la Suma Pasiva del factor Conciencia de calidad de los clientes de 10 a 11.
Seguidamente se traza la nueva posicin de los dos factores (ver figuras sombreadas en el grfico).
SP Multiplicidad
15 Pasivos de mtodos Crticos
Motivacin
del personal
Relacin
hacia
participantes
Conc. calidad
10 clientes
Calificacin
N ofertas facilitador
similares
Flexibilidad
5 organ. proceso
Inertes Activos
Poder financ.
clientes
SA
0 3 6 9 12
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MATRIZ DE RIESGO
La matriz de riesgo consiste en inter-relacionar los factores en un cuadro de doble entrada.
La Idea Bsica
Al igual como los supuestos en la Matriz de Planificacin del Proyecto del mtodo ZOPP se
considera en la Matriz de Riesgo los factores no influenciables por el proyecto. Es decir en la Matriz
de Riesgo se analiza la influencia que ejercen los factores claves externos (o bien factores de riesgo)
sobre los factores de accin. Eso nos permite una estimacin de las amenazas para el xito del
proyecto por influencias externas.
Procedimiento
Los factores de accin A1 hasta An, identificados durante el desarrollo de la estrategia, se registran en
las columnas, mientras que los factores externos de riesgo no influenciables, respectivamente
factores claves externos E1 hasta En, se anotan en las filas. Estos factores claves provienen por una
parte del esquema axial (resultado de la interpretacin, o bien del anlisis de escenarios) y por otra
parte del paisaje del sistema.
Al igual como en la matriz de influencia se anotan en esta matriz los efectos de cada factor clave
externo sobre cada factor de accin, hacindonos siempre la misma pregunta:
En caso que un factor externo clave ya constituya un factor del modelo, estos valores pueden ser
sacados de la Matriz de Influencia.
Despus de haber llenado cada una de las casillas de la Matriz de Riesgo, se suma los nmeros de
las filas y columnas, obteniendo para cada factor:
La Suma Activa SA: la cual indica la intensidad de la influencia del factor externo
sobre los factores de accin, con relacin a los otros factores externos.
La Suma Pasiva SP la cual indica con que intensidad es influenciado el factor de
accin por los factores externos.
Una Suma Activa alta significa: El factor externo clave correspondiente ejerce una fuerte influencia
sobre los factores de accin. Este pone en peligro (o favorece) al xito del proyecto de manera
considerable. Este factor debe ser siempre tomado en cuenta durante todo el ciclo del proyecto, a
travs de un monitoreo idneo.
Una Suma Activa baja significa: El factor correspondiente ejerce una influencia dbil sobre los
factores de accin, l apenas pone en peligro (o favorece) al xito del proyecto.
Una Suma Pasiva alta significa: El factor de accin correspondiente es influenciado fuertemente por
los factores externos. Se debera examinar nuevamente la estrategia, mediante un cambio de las
relaciones y la insercin de otros factores con el fin de inmunizar ms al factor de accin.
Una Suma Pasiva baja significa: El factor de accin correspondiente es apenas influenciado por los
factores externos.
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MADEUCA Marzo 2000
MATRIZ DE RIESGO
PROYECTO INVESTIGADO
Influencia A
Factores de Accin
Estratgicos A1 - An
De A1 A2 A3 A4 A5 ... An SA
Factores Externos E1 - En (Intensidad de la
Influenciabilidad)
E1
E2
E3
E4
...
E5
SP
(Intensidad de la Influencia)
SINFONIA Y ZOPP
En los proyectos se utiliza cada vez con ms frecuencia SINFONIA, como sustituto o
complemento al ya conocido mtodo de planificacin ZOPP.
1.a Efectuando los pasos de anlisis del ZOPP: Anlisis de Participacin, Arbol de
Problemas (identificacin del problema central, sus causas y efectos), Arbol de
Objetivos y Anlisis de Alternativas, ubicamos nuestro Objetivo del Proyecto.
Este objetivo sirve entonces como punto de partida para iniciar los pasos de SINFONIA,
comenzando con la pregunta (correspondiente al paso 2):
Cules son los factores que influyen sobre el objetivo?
Estos factores se encuentran en el mismo Arbol de Objetivos como medios y fines y
tambin en el Anlisis de Participacin. Asimismo se puede agregar otros factores, que
los participantes consideren necesarios.
1.b Esto se presta tambin en los casos donde ya existen resultados de ZOPP
anteriores. Entonces uno podra contestar en qu estado se encuentra todo el sistema,
cundo se han realizado todas las actividades y si los factores han llegado al estado
deseado. As mismo, cules son los cambios que podemos esperar al final de la fase
del proyecto en el marco de nuestra visin. Con otras palabras, considerando el tiempo
y los recursos, se realiza en el columpio de la visin un movimiento hacia la realidad y el
presente, el cual se expresa en la formulacin de un Objetivo del Proyecto. Esto nos
podra ayudar en la reformulacin de actividades, resultados y objetivos.
1.c Slo efectuar la identificacin del problema central y utilizar este como insumo para
la elaboracin de la Visin, para continuar con los pasos siguientes de SINFONIA.
En el paso 11, se anota el nuevo y deseado estado de los factores, como resultados y
las medidas necesarias como actividades en la MPP. La visin no se encuentra muy
alejada del Objetivo Superior del Proyecto, en el peor de los casos se tendra que
redactar y formularla ms tcnicamente. Lastimosamente esto resulta frecuentemente
en una prdida de color y sentimiento.
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MADEUCA Marzo 2000
Para los Supuestos ayudan aquellos factores que, dentro de la estrategia de accin,
pueden ser considerados como factores externos no influenciables por el proyecto.
Dependiendo del grado de influencia de estos factores externos en el sistema global
(esquema de axial), estos deben ser discutidos como supuestos externos importantes
para el xito del proyecto y en caso dado tomados en cuenta en la MPP. Tambin se
encuentran posibles factores externos en el Panorama del Sistema (Paso 3).
Los indicadores y fuentes de verificacin tienen que ser redefinidos de la forma usual
para la MPP. (Cmo se puede verificar objetivamente si el factor ha llegado al
nuevo estado deseado?).
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