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GUA DE BUENAS

PRCTICAS
EN GESTIN

ITEMAS Buenas Prcticas


DE LA
INNOVACIN

www.itemas.org ISBN 978-84-943613-4-0

Plataforma de Innovacin en Tecnologas Mdicas y Sanitarias

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GUA DE BUENAS PRCTICAS EN
GESTIN DE LA INNOVACIN

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De los autores

ITEMAS - Plataforma de Innovacin en Tecnologas Mdicas y Sanitarias, 2016


C/ Doctor Esquerdo, 46
28007 Madrid
www.itemas.org

ISBN: 978-84-943613-4-0
Depsito legal: M-37080-2016

Produccin editorial: MCF Textos, S. A.


Octubre de 2016

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GUA DE BUENAS PRCTICAS EN
GESTIN DE LA INNOVACIN

Plataforma de Innovacin en Tecnologas Mdicas


y Sanitarias (ITEMAS) (PT13/0006/0001)
promovida por el Instituto de Salud Carlos III (ISCIII)
y la Subdireccin General de Evaluacin y Fomento
de la Investigacin dentro del Plan Estatal de I+D+i 2013-2016
Proyecto cofinanciado por fondos FEDER

Editores
Llus Blanch Torra
Manuel Desco Menndez

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Autores por entidades

Fundaci Parc Taul - Institut Hospital Universitario Cruces -


Dinvestigaci I Innovaci Parc Iis Biocruces
Taul (I3pt) Ins Gallego Camia
Miriam Ors Griera Raquel Benito Ruiz de la Pea
Beatriz Pinilla Romero
Jordi Sotorra Julin Instituto de Investigacin Hospital
Claudia Nieva Boza 12 de Octubre
Mara Lpez Berlanga
Hospital Universitario Virgen Mercedes Avils Escudero
del Roco - Fundacin Pblica
Andaluza para la Gestin de la Instituto de Investigacin Sanitaria
Investigacin en Salud de Sevilla Gregorio Maran - Iisgm
(Fisevi) Cristina Garcern Ortega
Sandra Leal Gonzlez Tatiana Garca Dez
Francisco Jdar Snchez
David Jos Snchez Pardo
Instituto de Investigacin Sanitaria
Incliva
Biodonostia Instituto de
Pedro Fernndez Nohales
Investigacin Sanitaria
Arantza Abad Alba
Instituto de Investigacin Sanitaria
Amaia del Villar lvarez
Valdecilla - Idival
Andrea Salinero Berasaluce
Patricia Zorrilla de la Fuente
Instituto de Investigacin Hospital
Universitario La Paz - Idipaz Institut Guttmann
Estela Snchez Simn Eloy Opisso
Mara Dolores Prez Garre Josep Maria Tormos
Jaume Lpez
Instituto de Investigacin Sanitaria
La Fe Institut Hospital del Mar
Silvia Snchez Salvo Dinvestigacions Mdiques - Imim
Elena Carri Argos Marta Lpez Otero
Carlos Miana Snchez
Instituto de Investigacin Sanitaria
Institut Dinvestigaci Biomdica H. Clnico San Carlos - Idissc
de Bellvitge - Idibell Miguel Horcajuelo
Josep Maria Snchez Garca M ngel Valcrcel

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8 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Hospital Clnic Barcelona - Idibaps Instituto de Investigacin


Silvia Cuf Gonzlez Biomdica de Mlaga - Ibima
(FIMABIS)
Institut de Recerca Biomdica - Isabel Guerrero Molina
Irb Lleida Jos Mara Movilla Garca
Nria Brunet Garca
Irene Rosell Mena Fundacin Espaola para la
Cooperacin, Salud y Poltica Social
Instituto de Investigacin Sanitaria - Ministerio de Sanidad, Servicios
Santiago de Compostela - Idis Sociales e Igualdad
Rodrigo Gmez Ruiz Irene Snchez Nieto
Carlos Grande Sellera
Rubn Lado Sestayo Fundaci Privada Hospital Asil
de Granollers
Fundaci Privada Sant Joan de Du Diana Navarro Llobet
Pedro Brotons de los Reyes Augusto Crespo Monedero

Instituto Ramn y Cajal de Bioef - Fundacin Vasca de


Investigacin Sanitaria - Irycis Innovacin E Investigacin Sanitarias
Diego Velasco Escribano Laura Snchez Bas
Amaia Albandoz Arranz
Centro Nacional de Investigaciones
Cardiovasculares Carlos Iii - Cnic Asebio - Asociacin Espaola
Noelia Lpez Martn de Bioempresas
Beatriz Palomo Belbel
Instituto Maimnides de
Investigacin Biomdica de Crdiba - Univalue
Imibic (Fibico) Jos Manuel Prez Arce
Rosa Natera Iglesias
Carolina Sebastin Lpez Ainia Centro Tecnolgico
David Calvo Malln Noem Vidal Snchez

Instituto Aragons de Ciencias Tecno-Med Ingenieros


de La Salud - Iacs Xavier Canals Riera
Fernando Abada Bdenas
Ficyt - Fundacin para el Fomento
Instituto de Investigacin en Asturias de la Investigacin
del H. Universitario la Princesa Cientfica Aplicada y la Tecnologa
Antonio Rodrguez Hita Ins Rey Hidalgo

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 9

Fenin - Federacin Espaola de ciberes - Centro de Investigacin


Empresas De Tecnologa Sanitaria Biomdica en Red Enfermedades
ngel Lanuza Respiratorias
Cristina Broceo Corrales
Fundacin para el Conocimiento
Madri+D Fibao - Fundacin para la
Ignacio Cid Plaza Investigacin Biosanitaria
Eduardo Daz Snchez de Andaluca Oriental
lvaro Bort Alonso Pablo lvarez Arnega

Cetemmsa Centro Tecnolgico Ciber-Bbn Centro


Laura Lpez de Investigacin Biomdica
en Red Bioingeniera, Biomateriales
Fundacin Kovacs
y Nanomedicina
Mario Gestoso Garca
Begoa Prez Magalln
Theodora Tsapikouni
Parque Cientfico de Madrid
Beatriz Prez Urbina
Pons Patentes y Marcas
David Arbelo Lautre
Internacionales
Iata - Iniciativa Andaluza Fernando Goi Ochandorena
en Terapias Avanzadas
Roke Iaki Oruezabal Guirarro Eurecat Centre Tecnolgic
de Catalunya
Arvor Consulting Esther Hurts
Eduard Farr Batista
Juan Sols Agea Fundacin Prodintec
Francisco J. Menndez Gonzlez
Mir-Knowledge Investment
Rebeca Guerra Garlito Ain - Asociacin de la Industria
Navarra
Ceei - Centro Europeo de Empresas Cristina Daz Jimnez
e Innovacin del Principado
de Asturias Tecnalia Corporacin Tecnolgica
Beln Flecha Sors Javier Gonzlez Lodoso

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ndice

Prlogo ...................................................................................................... 15
INTRODUCCIN ........................................................................................ 17
OBJETIVO ....................................................................................................... 19
CMO IMPLEMENTAR UN MODELO DE INNOVACIN ........... 21
1. Estrategia y liderazgo ............................................................. 23
1.1. Introduccin......................................................................................... 23
1.2. Poltica de i+d+i................................................................................. 25
1.3. Poltica econmica............................................................................... 26
1.4. Marco legal........................................................................................... 30

2. Vigilancia tecnolgica........................................................... 33
2.1. Introduccin......................................................................................... 33
2.2. Cmo implementar un sistema de vt/ic?...................................... 35

3. Alianzas estratgicas ............................................................... 41


3.1. Introduccin ........................................................................................ 41
3.2. Socios estratgicos................................................................................ 41
3.3. Factores de xito y puntos crticos en una alianza estratgica.......... 42
3.4. Tipos de alianzas................................................................................... 43

4. Fomento de la cultura de la innovacin ................ 45


4.1. Introduccin ........................................................................................ 45
4.2. Anlisis de la cultura de innovacin del centro.................................. 46
4.3. Cmo fomentar la innovacin en el centro........................................ 47
4.4. Cmo fomentar el emprendimiento en el centro............................... 52
4.5. Barreras a la innovacin....................................................................... 53

5. Proceso de innovacin............................................................. 55
5.1. Captacin de ideas e identificacin de oportunidades de innovacin 55
5.1.1. Introduccin............................................................................... 55
5.1.2. Cmo identificar las oportunidades de innovacin................ 56
5.2. Valorizacin. Cmo materializar las oportunidades identificadas... 58
5.2.1. Introduccin............................................................................... 58
5.2.2. Cmo se realiza el proceso de valorizacin............................. 59

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12 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

5.2.2.1. Gestin de las ideas....................................................... 60


5.2.2.2. Desarrollo de los proyectos de i+d+i........................ 62
5.2.2.3. Valoracin y proteccin de resultados........................ 64
5.3. Transferencia y comercializacin de los resultados obtenidos. Ac-
ceso al mercado..................................................................................... 69
5.3.1. Introduccin............................................................................... 69
5.3.2. El proceso de transferencia de tecnologa................................ 69
5.3.2.1. Elaboracin y promocin de la cartera de activos
transferibles del centro................................................. 69
5.3.2.2. Formalizacin del proceso de transferencia............... 71
5.3.3. El plan de comercializacin...................................................... 92
5.3.4. Elementos facilitadores del proceso de transferencia y co-
mercializacin............................................................................ 97
5.3.5. Barreras y/o obstculos en el proceso de transferencia de
tecnologa y comercializacin................................................... 101
5.3.6. Contratacin de servicios en el proceso de transferencia de
tecnologa.................................................................................... 107
5.3.7. Documentos de soporte a la transferencia y comercializacin 108

6. Emprendimiento............................................................................... 109
6.1. Introduccin ........................................................................................ 109
6.2. El emprendimiento como estrategia de transferencia y explotacin. 110
6.2.1. Identificacin de iniciativas/ideas/proyectos susceptibles de
generar una ebt........................................................................ 110
6.2.2. La primera fase del proyecto empresarial: la semilla empresarial. 113
6.3. Fomento del emprendimiento e implicacin de las instituciones..... 116
6.3.1. Formacin en emprendimiento................................................ 116
6.3.2. Implicacin de las instituciones. Polticas internas de apoyo
a la creacin de empresas........................................................... 117
6.3.3. Modelos de emprendimiento.................................................... 119
6.3.4. Bsqueda de capital................................................................... 121
6.4. Equipo........... ........................................................................................ 121
6.4.1. Perfiles de personas adecuados: cualidades y habilidades ne-
cesarias ........................................................................................ 121
6.4.2. Personas externas o empresas a las que involucrar para el
buen funcionamiento del proyecto.......................................... 124
6.4.3. Perfil y evaluacin del equipo................................................... 124
6.4.4. El pacto de socios. Tipo de participacin: impulsores/accio-
nistas ........................................................................................ 125

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 13

6.5. Tecnologa..... ........................................................................................ 129


6.5.1. Resultados (productos o servicios) de investigacin involu-
crados: disponibilidad, estado de proteccin y valoracin de
la tecnologa................................................................................ 129
6.5.2. Condiciones del acuerdo de transferencia de tecnologa........ 129
6.6. Instrumentos de apoyo a las ebt....................................................... 132
6.6.1. Instrumentos financieros........................................................... 132
6.6.2. Aceleradoras e incubadoras...................................................... 133
6.6.3. Plataformas colaborativas......................................................... 135
6.7. Seguimiento de las ebt....................................................................... 135
6.7.1. Seguimiento de la ebt cuando la institucin participa en el
capital de la compaa................................................................ 136
6.8. Aspectos clave a destacar en el emprendimiento............................... 137

7. Cmo medir la innovacin.................................................... 139


7.1. Cmo seleccionar los indicadores....................................................... 139
7.2. Cmo definir los indicadores.............................................................. 140

8. Anexos ...................................................................................................... 143


Anexo 1. Marco normativo............................................................................... 143
Anexo 2. Formulario de captacin de ideas. Fichas de los campos de infor-
macin........ ........................................................................................ 149
Anexo 3. Ejemplo de diseo de formulario para la captacin de ideas......... 160
Anexo 4. Test para la priorizacin de ideas...................................................... 166
Anexo 5. Recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto de i+d+i. 168
Anexo 6. Mtodos de valoracin...................................................................... 170
Anexo 7. Estructura de un acuerdo de licencia............................................... 173
Anexo 8. Relacin de instituciones / organismos que promueven la crea-
cin de incubadoras y aceleradoras de empresas............................ 174
Anexo 9. Indicadores ms frecuentes del proceso de innovacin.................. 178

9. Glosario de trminos................................................................. 183

10. Bibliografa y enlaces de inters..................................... 189

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Prlogo

La presentacin de esta Gua de Buenas Prcticas en Gestin de la Inno-


vacin representa la culminacin de un esfuerzo colectivo y transversal de un
gran nmero de profesionales que conforman la Plataforma ITEMAS, cuyo fin
es fomentar un ambiente donde confluyan aquellos elementos que permitan
transformar una idea en una solucin til para la sociedad.
Esta gua se enmarca en el contexto hospitalario, que posee la caracterstica
notable de servir como fuente inagotable de conocimiento gracias a la excelente
actividad diaria que llevan a cabo los profesionales de nuestro sistema sanitario.
Es en este entorno donde surgen ideas y soluciones que, en muchas ocasio-
nes, desembocarn en proyectos de innovacin que pongan en valor el conoci-
miento de los profesionales, con una clara orientacin al retorno a los pacien-
tes, a sus familiares, a sus cuidadores y los profesionales que los atienden y, en
definitiva, a la sociedad.
La Plataforma ITEMAS sostiene (y demuestra) que la innovacin es crucial
para conseguir que nuestro sistema nacional de salud sea sostenible, razn por
la cual el apoyo a la misma debe verse como una oportunidad para el conjunto
de la sociedad, y no como un coste.
Asimismo, la innovacin debe asumirse como una responsabilidad de todos,
desde las administraciones hasta los profesionales, sin olvidar a los pacientes y
su entorno. En las instituciones sanitarias, la innovacin debe incorporarse a su
misin e integrarse como prctica ntimamente relacionada con la asistencia, as
como promover los cambios oportunos en sus modelos de gestin.
Para contribuir a esta transformacin, ITEMAS ha recopilado a lo largo de
sus aos de trabajo un conjunto de experiencias, casos de xito y tcnicas de
gestin que han servido de base para elaborar esta Gua de Buenas Prcticas en
Gestin de la Innovacin. Nuestra intencin es que constituya una referencia
para construir un modelo de innovacin desde las personas y para las personas,
y que sea de utilidad para gestores de innovacin, para los responsables de la
gestin sanitaria hospitalaria e incluso para los profesionales que deseen enten-
der mejor como se desarrollan los procesos de innovacin y transferencia de
tecnologa.

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16 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Es de justicia expresar nuestro agradecimiento a todos los que han hecho


posible que este trabajo vea la luz, los miembros y colaboradores de ITEMAS
que han participado en los diferentes grupos de trabajo, los que han asumido
las tareas de recopilacin y redaccin, as como al Instituto de Salud Carlos III,
que ha prestado su apoyo (profesional, a la par que siempre amable) econmi-
co, tcnico, logstico y motivador de todo este trabajo.

Lluis Blanch
Manuel Desco
Madrid, septiembre de 2016

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Introduccin

El objetivo general de la Estrategia Espaola de Ciencia, Tecnologa y de


Innovacin es promover el liderazgo cientfico, tecnolgico y empresarial del
conjunto del pas y fortalecer las capacidades de innovacin de la sociedad y su
crecimiento econmico.
El Plan Estatal de Investigacin Cientfica y Tcnica y de Innovacin para el
perodo 2013-2016 estructura actuaciones dirigidas a incrementar la excelencia y
el liderazgo cientfico y tecnolgico, impulsar el liderazgo empresarial, fomentar
el talento definiendo mecanismos que faciliten la adecuada insercin del mismo,
y a orientar y coordinar el proceso de I+D+i, desde la generacin de las ideas
hasta su incorporacin al mercado en forma de nuevos productos y/o procesos.
Est dirigido a todos los agentes del Sistema Espaol de Ciencia, Tecno-
loga e Innovacin responsables tanto de la ejecucin como de la gestin de
las actividades de I+D+i, as como la prestacin de servicios de I+D+i para el
progreso cientfico, tecnolgico y la innovacin del conjunto de la sociedad y
la economa espaolas.
Para contribuir a las prioridades del Plan Estatal de Investigacin Cient-
fica y Tcnica y de Innovacin 2013-2016 en el mbito sanitario, el Instituto
de Salud Carlos III ha promovido la creacin de la Plataforma de Innovacin
en Tecnologas Mdicas y Sanitarias (ITEMAS), con el fin de facilitar la trans-
misin y transformacin del conocimiento cientfico, mdico y asistencial en
tecnologas, productos y servicios sanitarios que reviertan en una mejora social.
Para conseguir este objetivo, el sistema de salud debe dotarse de las estruc-
turas necesarias, por lo que una de las funciones principales de la plataforma
ITEMAS es proporcionar el soporte a la creacin y consolidacin de las Uni-
dades de Apoyo a la Innovacin (UAI) en sus centros. Estas unidades tienen
como misin impulsar los procesos de innovacin y transferencia de tecnolo-
ga, definiendo los flujos de trabajo implicados, implementando medidas para
detectar la innovacin donde se produzca y ofreciendo una adecuada formacin
a los diferentes estamentos que participan.
En este contexto cabe destacar el papel de los hospitales como agentes de
innovacin. Los hospitales se han caracterizado por ser instituciones que dis-

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18 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

ponen de personal de alta cualificacin en contacto directo con el usuario final


y con experiencia en investigacin, que estn acostumbrados a trabajar en la
mejora continua y con un alto componente tecnolgico en sus procesos. A esto
hay que aadir su mentalidad de internacionalizacin, abierta a la colaboracin
y su conocimiento del entorno universitario. Estas caractersticas posicionan a
los hospitales como entidades tractoras de la innovacin en nuestro pas y sus
Unidades de Apoyo a la Innovacin deben ser capaces de generar estrategias y
lneas de actuacin que permitan poner en valor y transferir hacia la sociedad
las oportunidades detectadas.
Para que las UAI puedan impulsar la innovacin en nuestro sistema de salud
debemos tener en cuenta algunos puntos claves como son: el liderazgo y estra-
tegia en innovacin de la alta direccin del centro; la implicacin de toda la
organizacin de forma que genere una poltica de fomento de la cultura de la
innovacin; la sistematizacin de los procesos de innovacin; la existencia de
un marco regulador que garantice la adecuacin a la legalidad de las acciones
emprendidas, y finalmente la generacin de un mapa de alianzas estratgicas y
de colaboracin pblico-privada.
La falta de un modelo de referencia en este sentido hace que desde la pla-
taforma ITEMAS nos hayamos planteado la necesidad de crear un documento
que sirva de gua para los centros del sistema nacional de salud. Este docu-
mento, La Gua de Buenas Prcticas en Innovacin, ayudar a los centros a
definir una estructura eficaz de gestin y promocin de la innovacin.

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Objetivo

El objetivo de La Gua de Buenas Prcticas en Innovacin, es establecer


unos criterios que faciliten la implementacin de un modelo de gestin de la
innovacin en los centros del Sistema Nacional de Salud, cumpliendo con el
marco normativo legal espaol y de acuerdo con los requisitos de la norma
UNE 166.002:2014.
Para ello ser necesario:

Realizar un diagnstico de la situacin de partida del centro y establecer


un plan de accin que permita a ste conseguir su objetivo en innovacin.
Fomentar la cultura de la innovacin en el centro y desarrollar estrategias
que permitan la deteccin, gestin, valorizacin, transferencia y explota-
cin del conocimiento generado en el entorno sanitario.
Estructurar y sistematizar el proceso de innovacin.
Implementar un sistema de calidad que asegure la definicin y segui-
miento de los objetivos definidos por el centro y que gestione un plan de
mejora continua, alineado con la norma UNE 166.002:2014 sobre gestin
de la I+D+i.

Esta gua se centra en los aspectos bsicos y en las prcticas que condu-
cen a definir e implementar un modelo de gestin de la innovacin eficaz y
eficiente. En otro documento (Gua de implementacin del sistema de ges-
tin de la innovacin en organizaciones sanitarias segn la norma UNE
166002:2014) se abordan los detalles concretos del proceso de certificacin
segn la norma UNE 166.002:2014 y se ofrecen recomendaciones especficas.

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Cmo implementar
un modelo de innovacin

Para que un centro sea innovador necesita una fuerte implicacin de toda
la organizacin, liderada por la Direccin del centro y poniendo al alcance de
todos los profesionales las herramientas y recursos necesarios para llevar a cabo
el proceso de innovacin. Dadas las caractersticas de la mayora de centros,
convertir nuestras instituciones en instituciones innovadoras requiere de una
importante transformacin cultural.
En el grfico que mostramos a continuacin hemos esquematizado el
modelo de innovacin que servir como marco de referencia para integrar las
estrategias de innovacin de los centros, as como la metodologa a seguir para
llevar a cabo el proceso de innovacin, desde la captacin de las ideas hasta
la transferencia de los resultados, bajo una normativa que regule el marco de
actuacin en materia de innovacin.

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22 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Cabe destacar que este esquema deber adaptarse a la singularidad de cada


centro. La estrategia de innovacin deber estar integrada en la estrategia gene-
ral de la institucin y formar parte indiscutible de su Plan Estratgico, en el
cual se debern definir los objetivos y el cuadro de indicadores que asegure
elseguimiento y mejora continua del proceso de innovacin.

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ESTRATEGIA Y LIDERAZGO 1
1.1.INTRODUCCIN

La innovacin debe ser un objetivo fundamental en la estrategia de la organiza-


cin, de forma que se visualice como parte de la definicin de su misin y su visin.
La Direccin del centro deber demostrar liderazgo y compromiso en
relacin a sta, desde el convencimiento de que la innovacin es un proceso
estratgico y transversal en la organizacin y as debe transmitirlo a toda la
institucin. Esto conllevar la generacin de polticas de I+D+i alineadas con el
plan estratgico, que motiven a los profesionales a innovar y planteen el fracaso
como forma de aprendizaje, entendiendo que la innovacin es una apuesta a
largo plazo y que comporta riesgos inherentes que debern ser entendidos y
asumidos por la Direccin.
El Plan Estratgico del centro, debidamente documentado y comunicado
dentro de la organizacin, deber incorporar la innovacin y definir objeti-
vos concretos coherentes con la poltica de la institucin. En la definicin de
dichosobjetivos deber participar la Unidad de Apoyo a la Innovacin (UAI)
y todos aquellos que puedan intervenir en alguna parte del proceso. Antes de
definir los objetivos y planificar las actuaciones se deber realizar un anlisis de
la actividad interna y externa del centro.
El anlisis interno deber realizarse referido a la cartera de proyectos propia
de la institucin, teniendo en cuenta: 1) la definicin de la cartera tecnolgica de
la institucin, 2) las lneas de investigacin, 3) los servicios asistenciales referen-
tes, 4) los proyectos de investigacin financiados, 5) las colaboraciones a nivel
nacional o internacional, y 6) las colaboraciones con empresas.
El anlisis externo deber determinar los factores del entorno nacional e
internacional que puedan influir en las estrategias de innovacin incluyendo:
1) el posicionamiento de la institucin, 2) la legislacin aplicable, 3) las tenden-
cias de las tecnologas mdicas, 4) los aspectos financiables y 5) las estrategias
nacionales e internacionales.
Es imprescindible definir unos objetivos de innovacin especficos, concre-
tos, realizables y medibles, que se desplieguen a travs de un plan de actuacin

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24 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

y sometidos a sistemas de evaluacin que permitan el seguimiento y la mejora


continuada.
Para que estos objetivos sean posibles ser necesario establecer unas lneas
de trabajo:

Definir normativas que regulen e incentiven la actividad de innovacin y


de transferencia.
Evaluar y analizar nuevas oportunidades para transferir al mercado.
Ampliar la cartera de proyectos y servicios que ofertar a la industria.
Realizar acciones de difusin y marketing de casos de xito y productos
de la cartera de proyectos.
Generar alianzas estratgicas para la ejecucin de proyectos de innovacin
abierta.
Buscar y dar soporte a la solicitud de financiacin pblico-privada como
elemento facilitador de innovacin y transferencia.
Facilitar la relacin entre la institucin y las empresas, favoreciendo la
negociacin, la gestin eficiente de proyectos colaborativos y la redaccin
de acuerdos.
Implantar herramientas de vigilancia tecnolgica en las labores de evalua-
cin, bsqueda de socios y competidores.

Una vez definidos los objetivos, debern planificarse las actuaciones para su
consecucin. En esta gua se han incluido las siguientes, de manera orientativa:

Tareas necesarias para el desarrollo de cada objetivo; elaboracin o mejora


de procedimientos, planes de difusin y marketing, asistencia a ferias sec-
toriales, organizacin de jornadas, etc.
Recursos necesarios para efectuar las tareas; subcontrataciones, dedica-
cin de personas, etc.
Sistema de documentacin apropiado para facilitar la trazabilidad de cada
proyecto y su gestin.
Actividades complementarias, como la gestin de la propiedad industrial,
formacin de investigadores en colaboracin pblico-privada, jornadas de
sensibilizacin para proteccin de resultados, etc.
Cronograma. Inclusin de tiempos estimados para la ejecucin de las
tareas y obtencin de resultados.

El plan estratgico deber establecer un marco para que estos objetivos y


actuaciones puedan desplegarse de forma eficiente.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 25

La Direccin del centro deber, adems, facilitar las estructuras organiza-


tivas y equipos necesarios para el desarrollo de los procesos de innovacin.
Dentro de esta estructura queremos destacar la importancia de la creacin de
un rgano de toma de decisiones en innovacin, que llamaremos Comit de
Innovacin, en el cual participe la Unidad de Apoyo a la Innovacin, y que
asesore a la Direccin sobre las estrategias en innovacin.
El Comit de Innovacin deber incluir a los investigadores ms activos
del centro en cuanto a proyectos innovadores, de transferencia y de colabo-
racin pblico-privada. Es recomendable incorporar distintos perfiles, tanto
de investigadores como gestores, economistas, ingenieros, abogados, etc., que
formen un equipo multidisciplinar que pueda dar una visin amplia de las
posibilidades de transferencia y explotacin de los resultados de la investi-
gacin.
Es importante que este Comit tenga bien definidas sus funciones, cuente
con el apoyo de la Direccin y realice reuniones peridicas.
De forma orientativa, las funciones del Comit de Innovacin sern:

1. Deteccin
 de oportunidades dentro del centro, del hospital o las unida-
des asistenciales que gestione.
2.Valoracin de los posibles resultados patentables en los proyectos actuales.
3. Priorizacin interna de proyectos segn unos criterios definidos de
acuerdo al plan estratgico de innovacin.
4. Deteccin de necesidades de formacin en innovacin.
5. Dinamizacin de la innovacin dentro del centro y plan de fomento de
la cultura de innovacin.

1.2. POLTICA DE I+D+i

La Direccin del centro deber establecer una poltica de I+D+i que propor-
cione un marco de referencia que permita plantear los objetivos de innovacin
y que posibilite la mejora continua de la gestin de la innovacin.
Para ello debern establecerse unas lneas de actuacin claras que incluyan
los siguientes puntos:

1. Polticas
 y planes de actuacin para promover y fomentar la cultura de
innovacin entre los profesionales.
2. Definicin de polticas internas y de un marco regulador de las actuacio-
nes que asegure el cumplimiento de stas.

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26 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

3. Definicin
 de polticas externas y alianzas estratgicas para el buen desa-
rrollo de las actividades de I+D+i, poniendo al alcance de los profesiona-
les los recursos necesarios para ello.
4. Asegurar la estructura necesaria para la correcta gestin de la I+D+i
segn objetivos y plan de actuacin.
5.Definicin de objetivos e indicadores de seguimiento que permitan cono-
cer el grado de cumplimiento y la mejora continua.
6. Determinar la tipologa de proyectos de innovacin que se quieren
fomentar, como proyectos de transferencia derivados de la investigacin
del centro, proyectos detectados a partir de necesidades de los profesio-
nales, innovacin en procesos, etc.
7. Establecer una poltica de Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Compe-
titiva integrada en la poltica de I+D+i y adecuada a las caractersticas de
la organizacin y a sus fines. sta proporcionar informacin clave para
la toma de decisiones sobre los proyectos de innovacin y la estrategia
de I+D+i de la institucin.

Una vez definida la poltica de I+D+i, deber darse a conocer a todos los
profesionales de la institucin de forma que queden claras las directrices a seguir
por los profesionales en materia de innovacin e implique un compromiso de la
Direccin que deber poner todos los medios y recursos necesarios para llevar
a cabo las actividades derivadas.

1.3. POLTICA ECONMICA

Una vez definida la estrategia en innovacin y los objetivos a conseguir, se


deber establecer el modelo econmico que regir las actividades de innovacin.
Aunque la coyuntura econmica no siempre permite disponer de las dotaciones
presupuestarias para llevar a cabo todas las actividades programadas, es impres-
cindible que se asigne una dotacin econmica suficiente para llevar a cabo las
actividades ms necesarias. Se identifican tres aspectos claves en la definicin
de la poltica econmica para la innovacin:

1. Disponer de un presupuesto para innovacin

Se deber considerar una partida presupuestaria para la innovacin en el


presupuesto global de la institucin.

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Adems, se deber contar con otras fuentes de financiacin, tales como las
convocatorias pblicas. Cada vez ms, las convocatorias competitivas, tanto a
nivel nacional como internacional, estn destinando una parte importante del
presupuesto a investigaciones muy dirigidas al mercado, de forma que aumen-
tan las posibilidades de poder financiar proyectos del rea de innovacin.
Otra posibilidad es conseguir financiacin privada. Es bsica la colabora-
cin con las empresas para poder avanzar en el desarrollo de los proyectos. Si se
consigue que el proyecto se alinee con la estrategia de desarrollo de la empresa
se podr negociar la inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto.
Finalmente, el retorno econmico conseguido con las actividades de innova-
cin deber ser una fuente de recursos para poder llevar a cabo otros proyectos
de innovacin y poder asignar recursos a aquellos proyectos que se prioricen.

2. Priorizar los proyectos de innovacin

Se deber definir una matriz de criterios de priorizacin de forma que se


pueda establecer a qu proyectos se aplicarn preferentemente los recursos dis-
ponibles. Para realizar esta priorizacin es fundamental el papel del Comit de
Innovacin, anteriormente explicado.

3. Disponer de los recursos humanos necesarios

Para llevar a cabo las actividades de innovacin y transferencia tecnolgica es


importante disponer de una Unidad de Apoyo a la Innovacin (UAI), formada
por un equipo de gestin que sea buen conocedor del proceso de innovacin.

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Para ello es relevante definir cules sern las actividades que van a desarrollar, de
forma que se pueda dimensionar el equipo. Se debern optimizar los recursos
humanos redistribuyendo las tareas de manera que las actividades propias de la
innovacin puedan ser asumidas por el equipo profesional existente o evaluar
si se requiere algn perfil del que no se dispone1.
Dada la diversidad de conocimientos que requiere la gestin de la innova-
cin y la transferencia de tecnologa, y que los equipos de gestores en muchas
ocasiones son insuficientes, a menudo se hace necesaria la subcontratacin de
especialistas que permitan aadir el valor suficiente a los proyectos de la cartera
para que stos sean transferidos al mercado. Algunos de estos especialistas son:

Brkeres tecnolgicos. Son empresas especializadas en la comercializa-


cin de tecnologa, y licencias de carteras de patentes. Su trabajo consiste
en seleccionar innovaciones tecnolgicas, valorizarlas y atraer fondos y/o
socios para su desarrollo. Se basan en redes de contactos de sectores indus-
triales concretos y suelen tarifar con un porcentaje de xito en funcin de
los acuerdos alcanzados.
Vigilancia tecnolgica. Se comentar ms adelante cmo implementar sis-
temas de vigilancia. En muchas ocasiones es conveniente tener acceso a
publicaciones de tendencias de los distintos sectores y bases de datos de
proyectos en desarrollo con informacin de empresas y acuerdos recien-
tes. Esta informacin permite orientar la bsqueda de licenciatarios y las
negociaciones con los mismos.
Asesoramiento legal. En ocasiones, en funcin de las competencias del
equipo de transferencia, puede ser necesario soporte externo en la redac-
cin de acuerdos, para salvaguardar derechos de propiedad industrial y
evitar posteriores complicaciones en caso de incumplimientos, por ejem-
plo, impagos o abandonos del desarrollo y comercializacin por parte del
licenciatario.
Marketing y comunicacin. Al igual que en el punto anterior, segn la
especializacin del personal del equipo gestor, se puede requerir comple-
mentar su trabajo con empresas que apoyen labores de comunicacin,
difusin y orientacin de los proyectos de cartera a posibles licenciatarios
(material promocional, presentaciones, etc.).

1 Consultar artculo Estandarizacin de los perfiles profesionales en la gestin de la

innovacin en el mbito sanitario, realizado por la Red ITEMAS y publicado en la revista


RISAI (www.risai.org). RISAI 2014, vol 6, Nm 1.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 29

Agencias de patentes. Estas empresas, adems de servicios de protec-


cin de resultados de investigacin, aportan valor aadido para poten-
ciales licenciatarios, ofreciendo informes de libertad de operaciones,
informes de patentabilidad, en su caso extensiones internacionales de
patentes, etc.

El modelo de innovacin ha de perseguir ser autosostenible y por lo tanto


debe asegurar que contempla la transferencia tecnolgica y, a nivel operativo,
la imputacin contable-analtica de todos los ingresos relativos a la innovacin.
Se deber disponer de un sistema de gestin y control de las regalas u otros
ingresos generados a partir de los resultados licenciados o vendidos, as como
la norma de distribucin interna de las mismas que asegure la inversin en el
proyecto e incentive y recompense tanto al inventor como a la institucin.

Es muy importante que una parte de los ingresos provenientes de proyectos


de innovacin (costes indirectos, regalas) retornen a la innovacin para asegu-
rar la sostenibilidad y el crecimiento de esta rea.

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30 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

El modelo de retorno econmico ms habitual, segn art.4 del RD 55/20022,


es el de la regla de tercios, por el cual se establece que los ingresos provenientes
de proyectos de innovacin se distribuyen en tres partes iguales: un tercio para
el inventor o inventores, otro tercio para la institucin y el otro tercio para lo
que decida la institucin, por ejemplo, para reinvertir en nuevos proyectos de
innovacin, frecuentemente a travs del grupo que desarroll el proyecto.

1.4. MARCO LEGAL

La innovacin requiere de la existencia de un marco legal que proporcione


a la institucin la seguridad jurdica necesaria para todos aquellos implicados
en el desarrollo de los proyectos de investigacin e innovacin, con el fin de
favorecer e impulsar la cultura y las actividades de I+D+i.
El marco legal deber centrarse principalmente en regular los siguientes
aspectos:

Propiedad intelectual e industrial, proteccin y derechos de las partes


implicadas.

2 Real Decreto 55/2002, de 18 de enero, sobre explotacin y cesin de invenciones reali-

zadas en los entes pblicos de investigacin, de conformidad con lo establecido en el artculo


20 de la Ley 11/1986, de 20 de marzo, de Patentes.

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Derechos de explotacin de las invenciones, reglas de distribucin de las


regalas.
Derechos y deberes de los investigadores.
Derechos y deberes de la institucin.
Documento que regule las actuaciones en materia de transferencia de los
resultados.
Documento que regule las actuaciones para la creacin de empresas y el
papel de las instituciones.

La Ley de la Ciencia3 ha creado un paraguas legislativo y promociona las


acciones de transferencia permitiendo y regulando la creacin de empresas. A
nivel estatal, el marco normativo sobre el cual se debe basar el propio de la
institucin incluye la Ley de Patentes4, el Real Decreto sobre explotacin y
cesin de invenciones realizadas en los entes pblicos de investigacin o la Ley
de Economa Sostenible5.
En el Anexo 1. Marco normativo, se puede consultar la legislacin que
actualmente aplica al entorno de la innovacin.

3 Ley 14/2011, de 1 de junio, de la Ciencia, la Tecnologa y la Innovacin.


4 Ley 11/1986, de 20 de marzo, de Patentes, en vigor hasta el 31 de marzo de 2017.
5 Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economa Sostenible.

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VIGILANCIA TECNOLGICA 2
2.1.INTRODUCCIN

El mercado tecnolgico en general y el sector salud en particular, es cada


vez ms complejo, competitivo y cambiante. El conocimiento til de este
entorno caduca rpidamente y, como consecuencia, necesitamos instrumen-
tos que nos permitan anticiparnos a los cambios y tomar decisiones en menor
tiempo.
La vigilancia tecnolgica (VT) es una herramienta imprescindible en cual-
quier sistema de gestin del proceso de innovacin ya que nos proporciona
informacin clave para la toma de decisiones en materia de I+D+i. La inte-
ligencia competitiva engloba y supera el concepto de vigilancia tecnolgica,
aadindole adems la dimensin estratgica, por lo que resulta de gran utilidad
en la estrategia de I+D+i de una institucin.
Dado que la VT est inseparablemente unida a la inteligencia competitiva,
de ahora en adelante hablaremos del Sistema de Vigilancia Tecnolgica e Inteli-
gencia Competitiva (VT/IC). Este sistema permite a las organizaciones detectar
oportunidades y anticiparse a los cambios a partir de una gestin eficiente de
la informacin cientfica y tecnolgica. Si bien todas las organizaciones reciben
informacin sobre su entorno y los cambios que pueden afectarles, no todas
cuentan con un sistema de VT/IC estructurado.
El sistema de VT/IC debe proporcionar a la institucin informacin sobre
los siguientes aspectos:

Anlisis del entorno:


Conocer cmo se est produciendo la innovacin en el sector sanitario.
Informacin constante del entorno empresarial.

Anlisis de las tendencias del mercado:


Comprender y anticiparse a las necesidades de los clientes.
Saber dnde se encuentran nuevas oportunidades de negocio.

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Anlisis interno:
Conocer cmo se est produciendo la innovacin en la institucin.
Informacin sobre las capacidades y tecnologas de la institucin.
Conocer los flujos de informacin dentro de la organizacin.
Informacin sobre Cmo se ve la organizacin en el exterior.

Actualizacin del entorno legal:


Estar constantemente actualizado en las normativas legales que afectan al
desempeo o el desarrollo innovador de la organizacin.

Toda esta informacin obtenida tiene un gran valor para la institucin.


Resumimos algunas de las ventajas que aporta el disponer de un sistema de
VT/IC:

a) Anticipar: detectar oportunamente los cambios en el entorno y respon-


der a las nuevas necesidades que se presentan.
b) Aprovechar oportunidades: la informacin por s sola no tiene valor,
es necesario transformarla en un activo para nuestras organizaciones y
facilitar un conocimiento ms cualificado, ayudando a los lderes de pro-
yectos de innovacin.
c) Reducir riesgos: permite la deteccin temprana de amenazas y el redi-
reccionamiento rpido de proyectos de innovacin existentes, disminu-
yendo las prdidas que se podran ocasionar.
d) Mejorar: gracias a la informacin obtenida podemos realizar propues-
tas de acciones para superar desfases y minimizar las debilidades detec-
tadas.
e) Cooperar: encontrar nuevos socios afines a nuestro desempeo o nuevas
colaboraciones en las que participar.
f) Gestionar: la intuicin no es suficiente, para tomar decisiones se nece-
sitan datos.
g) Procesar: el volumen de informacin que se maneja es cada vez mayor,
tenemos que sistematizar su gestin y tratamiento para poder asimilar
todas las informaciones que recibimos.
h) Cumplir: podemos contar con una actualizacin constante de la norma-
tiva legal aplicada a los desarrollos que se estn llevando a cabo.
i) Continuar: permite obtener informacin actualizada de las patentes
registradas o en proceso a nivel mundial y otras informaciones relacio-
nadas con desarrollos propios.
j) Comparar: reconocer puntos dbiles y fuentes respecto a la competencia.

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k) Innovar: el conocimiento generado gracias al sistema de VT/IC debe


poder brindarnos nuevas oportunidades de innovacin, nuevas ideas, y
como consecuencia, nuevos proyectos de I+D+i.
l) Certificar: los sistemas de VT/IC son un elemento imprescindible en
todo sistema de gestin de la I+D+i 1.

2.2. CMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE VT/IC?

En primer lugar, la Direccin debe establecer un sistema de VT/IC inte-


grado en la poltica de I+D+i de la institucin y adecuado a las caractersticas
de la organizacin y sus fines. Adems, debe dejar patente su compromiso con
el desarrollo e implementacin de dicho sistema, as como la mejora continua
de su eficacia.
Para ello deber definir los siguientes puntos:

Objetivo del sistema de VT/IC (dentro del plan estratgico)


Dadas las caractersticas de nuestras instituciones podemos definir dife-
rentes campos sobre los que plantear la realizacin de la VT/IC:

Cambios en la legislacin.
Proyectos de innovacin.
reas o grupos de investigacin e innovacin.
Lneas estratgicas de la institucin.

Habr que definir sobre qu campo se quiere hacer la VT.

Definir las reas de inters/Categoras de Vigilancia, sobre las que se


buscar informacin.
Identificar las reas de actuacin del sistema VT/IC: alcance, objetivos,
y partes interesadas, as como las necesidades de informacin de cada una
de ellas, siempre de la forma ms concreta posible.
Se recomienda no definir ms de 10 reas. Tambin se puede plantear
realizar una VT por proyectos, dada la variabilidad de las reas con las que
una institucin puede trabajar.

1 UNE 166002:2014 Gestin de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+i,

UNE 166006:2011 Sistema de Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva.

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Una vez definidas las reas, stas se deben listar por orden de importancia;
sern las Categoras de Vigilancia del Sistema, y posteriormente para
cada rea se concretarn los objetivos de informacin que se quiere con-
seguir:

Qu queremos saber en concreto por cada mbito identificado?


Qu problemas de informacin estamos tratando de solventar?

Asimismo, se debern detallar las fuentes de informacin requeridas para


cada rea de inters. Las fuentes de informacin pueden ser internas y
externas; formales e informales.

FORMALES INFORMALES
Prensa Notas o apuntes
Patentes Conversaciones
Bases de datos Visitas a ferias, exposiciones, etc.
Publicaciones de otras empresas Congresos, seminarios, jornadas
Publicaciones organismos oficiales Encuestas no oficiales
Libros Esquemas o bocetos

Habr que definir los criterios de incorporacin de fuentes al sistema de


VT/IC para mantener el control de la informacin que se obtiene y evitar
ruido adicional, as como establecer la manera de acceder a cada una de las
fuentes y conocer los medios materiales y herramientas disponibles para
el desarrollo, permanencia, seguimiento y mejora del sistema.

Planificacin y asignacin de recursos: tcnicos, econmicos y humanos

Una vez definidas las reas de inters sobre las cuales se va a realizar la VT
debern planificarse las necesidades de informacin detectadas.

De dnde vamos a obtener la informacin que necesitamos?


Qu fuentes de informacin y recursos tenemos disponibles en mi
organizacin (documentacin propia, personas clave, contactos exter-
nos con potencial inters, centros tecnolgicos, universidades, fuentes
documentales, recursos en internet, documentacin tcnica, congresos,

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 37

seminarios, informes sobre ejercicios de prospectiva, elaboracin de


escenarios)?
Cules de ellas son relevantes para incorporar a mi sistema de VT/IC?
Cules de ellas consideramos crticas?

Planificacin

En funcin de las necesidades de informacin detectadas, de las fuentes de


informacin y de los medios de acceso, se deber planificar y dimensionar
los recursos, segn datos de la experiencia y de las acciones previstas.

Planificar cmo poner en marcha el sistema de VT/IC en la organi-


zacin.
Listar todos los recursos necesarios para poner en marcha el sistema.

Recursos tcnicos, econmicos y humanos

Recursos humanos: se deber asegurar la disponibilidad de recursos e


informacin necesarios para permitir la operacin y seguimiento del pro-
ceso, as como establecer las fuentes de informacin y herramientas a uti-
lizar para el seguimiento de los objetivos y definir el procedimiento para
obtener esta informacin de manera constante y peridica.

Seleccionar el departamento o departamentos donde implantar el sis-


tema.
Asignar un responsable o responsables tanto del proyecto en su con-
junto (coordinador) como de las tareas asociadas al mismo.
Establecer un Plan de Formacin en caso de que sea necesario.

Recursos materiales e infraestructura:

Elegir la plataforma de vigilancia e inteligencia competitiva que ms


se ajusta a las necesidades de la institucin.
Listar los costes anuales por tipo de servicio.
Establecer el tiempo que supone desarrollar el sistema de VT/IC.

Bsqueda, tratamiento y validacin de la informacin: La bsqueda y


seleccin de informacin se debe realizar estableciendo una estrategia y
acciones de bsqueda en las fuentes seleccionadas.

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Una vez recogida, almacenada y estructurada la informacin, habr que vali-


dar dicha informacin. La validacin puede hacerla una persona o varias, lo
importante es definir unos criterios objetivos que permitan discriminar qu
datos o aspectos contribuyen a satisfacer las necesidades de informacin.

Nombrar a las personas que gestionarn los contenidos (captadores


de informacin).
Establecer los criterios que debern seguir para la seleccin de infor-
maciones, pautas para que realicen una adecuada categorizacin de los
contenidos e instrucciones para la publicacin de contenidos.
Sistematizacin de la VT/IC: en realidad el sistema se estructurar a
partir de una mezcla de fuentes, tipos de informacin y herramientas
para su bsqueda y recogida. La gestin de las herramientas, los nom-
bres de usuario, claves de acceso, etc., deben recogerse en un fichero de
acceso limitado a ciertos roles. Se debern definir el/los repositorios de
informacin [en la nube o locales], el sistema de clasificacin (en carpe-
tas, formatos) y almacenamiento de la informacin. Habr que elegir
un sistema de registro de fuentes inicialmente una hoja de Excel puede
ser suficiente y a medida que vayamos avanzando en el proceso de
VT/IC, el registro de fuentes ir creciendo. Algunas fuentes sern siem-
pre vigiladas (por ejemplo, legislacin que aplica). Ser necesaria una
revisin, al menos anual, de la idoneidad de las fuentes. Se establecern
los tipos de productos que tendr el sistema de VT/IC que podrn ser:

 Productos de nivel bajo de anlisis: alertas, contenidos compartidos


(RSS, news, etc.).
 Productos de nivel medio de anlisis: boletines, informes, estado del arte
o de la tcnica, estudios bibliogrficos, estudios de patentabilidad, etc.
 Productos que incluyen un nivel profundo de anlisis: estudios
exhaustivos, informes para toma de decisiones, etc.

Identificacin de las partes interesadas (podrn ser internas y/o exter-


nas). A quin/quines est dirigida la actividad VT/IC? Difusin y
puesta en valor.

Comunicacin interna

La informacin obtenida se debe distribuir a las partes interesadas de la


organizacin segn las necesidades. La difusin se deber apoyar en los

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circuitos de comunicacin existentes y deber ser completada con actua-


ciones de seguimiento y dinamizacin. Para ello se definir un plan de
distribucin y comunicacin de la informacin a los usuarios finales.

Cmo hacemos llegar la informacin a las partes interesadas?


En qu soportes/formatos (alertas/informes/boletines)?
Con qu periodicidad?

Puesta en valor

Se deber analizar la informacin obtenida a travs del sistema de VT/


IC y relacionarla con aspectos como la identificacin de oportunidades,
reduccin de riesgos, innovacin, cooperacin, adecuacin a la estrategia
de la organizacin, etc.

Cmo extraemos el significado de los datos y sus probables implicacio-


nes para nuestra organizacin/proyecto?
Qu hacemos con la informacin que hemos identificado a travs del
sistema de VT/IC?
Qu decisiones tomamos al respecto?

En resumen, no se trata de que el sistema de VT/IC incluya todo desde


el principio. Es preferible empezar con 1 o 2 reas de trabajo e ir probando.
Siempre es muy importante saber QU buscamos, PARA QUIN y CMO
hacerlo llegar al usuario final (periodicidad y forma del producto de VT), ya sea
un boletn o una alerta al email o el formato que elijamos en cada caso.

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ALIANZAS ESTRATGICAS 3
3.1.INTRODUCCIN

Unaalianza estratgicaes uncompromiso entre organizaciones que com-


parten unos objetivos y que tienen una visin comn. No se trata nicamente
de una mera relacin contractual entre las partes, sino que dicho acuerdo aspira
a lacreacin de valor compartido, que les convierta en agentes ms fuertes en
el mercado.
Dado el contexto actual (aparicin denuevos sectores, reposicionamiento de
lasfuerzas econmicas,globalizacinyliberalizacin de los mercados, acceso
limitado a los recursos), la generacin de alianzas estratgicas que permitan
el desarrollo y comercializacin de nuevas tecnologas es fundamental en los
centros del sistema pblico de salud. Ms all de convenios especficos para
el desarrollo de proyectos, estas alianzas permiten establecer flujos continuos
de informacin y actividades conjuntas que tienen continuidad en el tiempo y
constituyen acciones de valor en s mismas.

3.2. SOCIOS ESTRATGICOS

Ser clave desarrollar una red de socios estratgicos con los que establecer
alianzas que fomenten los procesos de transferencia de tecnologa e innovacin.
Estas actividades de colaboracin conjunta pueden abarcar desde actividades de
I+D a acciones dirigidas a la transferencia, siempre en temas relacionados con
la aplicacin de nuevas tecnologas para la mejora de la salud y el bienestar de
los pacientes.
Proponemos un listado de posibles socios estratgicos en el sector sanitario:

Asociaciones profesionales.
Sociedades Cientficas.
Hospitales.
Fundaciones sanitarias.

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Empresas.
Viveros de empresas.
Inversores privados.
Oficinas de Transferencia de Tecnologa (OTT) y Resultados de Investi-
gacin (OTRI).
Redes Nacionales e Internacionales de Transferencia de Tecnologa.

3.3.FACTORES DE XITO Y PUNTOS CRTICOS EN UNA ALIANZA


ESTRATGICA

No siempre resulta sencillo establecer unaalianza estratgica. Es necesario


no solo encontrar los socios idealesque complementen las necesidades de cada
parte, sino saber llegar a acuerdos que satisfagan las aspiraciones individuales.
Este hecho implica, con frecuencia, ceder en algunos aspectos de la negocia-
cin. Uno de los elementos que ms comnmente se debe adaptar es el modus
operandi interno del centro ya que debe amoldarse al de laempresa. Para ello
ambas partes deben ajustar su lenguaje y su cultura para llegar a un espacio de
entendimiento comn, sin que ello signifique perder la independencia de cada
organizacin.
Cuando se establece una alianza estratgica es fundamental crear un ambiente
propicio para que las actividades derivadas de esa alianza se desarrollen del
mejor modo posible, y para ello es esencial generar confianza entre las partes.
Con frecuencia durante el transcurso de una alianza se comparte informacin y
recursos estratgicos codiciados por la competencia, por lo que una relacin de
confianza y lealtad es muy necesaria.
Un aspecto que puede surgir en una alianza estratgica es la falta de equili-
brio entre las partes; una relacin descompensada, en la que se produzca una
dependencia desproporcionadade una de las partes integrantes respecto de la
otra, podra daar e incluso destruir el acuerdo.
Por ltimo, cabe destacar que, aunque el objetivo de una alianza estratgica
es facilitar los procesos de innovacin y laconstruccin de valor compartido,
las organizaciones no deben olvidar al usuario, quien debe estar como objetivo
final del acuerdo.
En resumen, destacamos cuatro factores clave para asegurar el xito en una
alianza estratgica:

Encontrar al socio ideal.


Generar confianza entre las partes.

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Establecer una relacin compensada entre los socios.


Tener siempre muy presente al usuario como objetivo de la alianza.

3.4.TIPOS DE ALIANZAS

Existen diferentes modalidades de alianzas estratgicas, como las que lista-


mos a continuacin:

Acuerdos comerciales de transferencia de tecnologa nacional e interna-


cional; licencias de patentes, know-how, software, etc.
Acuerdos de colaboracin para el desarrollo de actividades de I+D: pro-
yectos de investigacin e innovacin.
Acuerdos marco de cooperacin con otras entidades sanitarias para resol-
ver necesidades comunes con el fin de realizar estudios multicntricos de
mayor impacto.
Acuerdos marco de cooperacin pblico-privada con entidades de dife-
rente naturaleza que aborden la generacin de nuevos productos y tec-
nologas.
Acuerdos con entidades que ofrezcan apoyo y asesoramiento legal en
el marco de actividades colaborativas de transferencia de tecnologa, en
aspectos relacionados con la proteccin y comercializacin de resultados
y tecnologas.
Acuerdos con entidades que ofrezcan asesoramiento para la creacin de
spin-off, que surjan del desarrollo de nuevas tecnologas en hospitales.
Colaboraciones con entidades cuya principal actividad sea la bsqueda
de financiacin pblica y/o privada para actividades de transferencia de
tecnologa.
Participacin en Redes de Transferencia de Tecnologa para buscar socios
interesados en adquirir o en vender tecnologas innovadoras a nivel nacio-
nal e internacional.

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FOMENTO DE LA CULTURA DE LA INNOVACIN 4
4.1.INTRODUCCIN

Es necesario entender la innovacin como un proceso global y continuo


que abarca mltiples campos, como el desarrollo de nuevos productos y/o ser-
vicios, mejora de productos existentes, cambios en los modelos de gestin y/o
cambios en los procesos y procedimientos. La innovacin puede considerarse
como un elemento esencial que permite replantearse los sistemas establecidos,
con la finalidad de ofrecer a los clientes/usuarios nuevos productos, servicios o
soluciones que satisfagan sus necesidades.
Dada la importancia de convertir nuestros centros en centros innovadores,
es fundamental potenciar la innovacin a travs de un cambio que debe ser
cultural. Por ello, el fomento de la cultura de innovacin debe plantearse en
cada centro de forma transversal, implicando a la totalidad de los profesionales.
Algunas acciones que pueden contribuir a fomentar la cultura de inno-
vacin son:

Apoyar la creatividad de los miembros de la organizacin: incenti-


vando y apoyando la generacin de nuevas ideas.
Fomentar la comunicacin: estimulando el intercambio libre de cono-
cimiento entre los profesionales o a travs de charlas/coloquios donde se
expongan los casos de xito y fracaso de algunas de las ideas generadas.
Premiar la innovacin: Promoviendo algunas acciones que repercutan
positiva y directamente sobre los profesionales que han generado la idea,
tales como incentivos econmicos, reconocimiento del mrito frente a
sus compaeros y direccin, permitiendo el desarrollo de las ideas, prio-
rizando las mejores ideas mediante criterios transparentes e impulsando
su desarrollo.
Fomentar la colaboracin tanto externa como interna: las organiza-
ciones deben de fomentar la cooperacin tanto dentro de los propios
departamentos, como interdepartamental, as como la cooperacin
externa con otras empresas.

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46 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

La gestin del conflicto: someter las ideas a debate, siempre desde el


punto de vista constructivo, con el fin de que salgan fortalecidas.
Seleccionar a los lderes: identificar a los profesionales que fomentarn
la innovacin dentro de las organizaciones.
Crear equipos innovadores: constituir grupos multidisciplinares y trans-
versales para fomentar la cultura de innovacin en las organizaciones.
Apoyar y tolerar los fracasos obtenidos: la innovacin implica un alto
grado de riesgo e incertidumbre, por lo que las organizaciones deben
entender los fracasos como una forma de aprendizaje y mejora continua.

4.2. ANLISIS DE LA CULTURA DE INNOVACIN DEL CENTRO

Para mejorar la cultura de innovacin del centro, de forma que nos ayude a
detectar ideas y oportunidades, es necesario realizar un anlisis de la organiza-
cin, tanto interno como externo, sobre la situacin de partida, las necesidades,
y los cambios necesarios que hay que plantear.

Anlisis interno

En el caso del anlisis interno, deberemos dar respuesta a las siguientes cues-
tiones:

Se conocen los objetivos y prioridades de innovacin de la institucin?


Se conoce la estrategia de innovacin de la institucin?
Se conoce la Poltica de I+D+i?
Si se tiene una idea o proyecto, se conoce la persona a quien dirigirse?
Si se tiene una idea o proyecto, se conoce el procedimiento a seguir?
Si se tiene una idea o proyecto, se conocen los recursos disponibles?
Existe un espacio web/intranet dedicado a la innovacin?
Se recibe informacin en referencia a proyectos de innovacin de forma
regularizada?
Se reconocen los resultados de innovacin, como patentes o acuerdos
con empresas, en la carrera profesional?
Existe una poltica o regulacin del retorno de las regalas?
Se conoce alguna iniciativa de innovacin en la institucin?
Se conocen los derechos y obligaciones en el caso de poder realizar
alguna patente?

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 47

Se incentiva la formacin en innovacin?


Se generan actividades para desarrollar la creatividad?
Se trabaja en equipo?

Anlisis externo

En el caso del anlisis externo, deberemos valorar cuestiones como:

Se conoce el marco legal que aplica a la innovacin?


Se reciben recursos para incentivar la innovacin?
Existen recursos competitivos para financiar proyectos de innovacin?
Cmo afecta la Ley de la Ciencia espaola1 a la innovacin en el centro?
Existe un plan de innovacin desde el gobierno (nacional o auton-
mico)?
Se trabaja en proyectos con empresas del mbito privado?
En qu plataformas se colabora?
Se pertenece a plataformas cientficas, nacionales o internacionales?

Toda esta informacin nos permitir conocer el grado de conocimiento e


implicacin de los profesionales del centro en el mbito de la innovacin y, a
partir de aqu, disear acciones de mejora.

4.3. CMO FOMENTAR LA INNOVACIN EN EL CENTRO

La cultura de innovacin debe plantearse de forma transversal y alcanzar


a todos los profesionales del centro, empezando por la Direccin, quien debe
mostrar un apoyo firme a la innovacin.
El fomento de la innovacin deber centrarse en tres ejes:

Motivacin

Se establecern acciones institucionales orientadas a desarrollar aspectos


como la creatividad, la colaboracin y la poltica de incentivos/reconoci-
miento:

1 Ley 14/2011, de 1 de junio, de la Ciencia, la Tecnologa y la Innovacin.

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48 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Apoyo a la creatividad:

Sesiones de creatividad: talleres Design Thinking, Pensamiento Lateral,


Lean Start Up, Tcnica de los Seis Sombreros, etc.
Lanzamiento de retos: concurso de ideas, proyectos internos de innova-
cin, etc.
Difusin de casos de xito desarrollados en la propia organizacin.
Difusin de casos de xito desarrollados por otras organizaciones.
Apoyo a los profesionales que quieran desarrollar un proyecto de innova-
cin, eliminando barreras detectadas en la organizacin.
Asistencia a seminarios y cursos en el mbito de la innovacin sanitaria y
transferencia de tecnologa.
Fomento del cambio en el trabajo diario: creacin de espacios inspirado-
res, destinar momentos de la jornada laboral a innovar.

Favorecer un entorno de colaboracin:

Crear lugares de encuentro con empresas privadas, centros tecnolgicos


y universidades.
Crear lugares de encuentro entre el personal asistencial e investigador del
centro.
Interaccin de las UAI con los servicios de la organizacin.
Mayor proximidad entre las diferentes reas de la organizacin.
Crear foros o grupos de trabajo en los que participen distintas unidades
con el fin de crear equipos multidisciplinares para el desarrollo de proyec-
tos de innovacin.
Organizar eventos de networking y partnering donde participen empresas
del sector y otras entidades potencialmente colaboradoras.
Fomentar encuentros entre personas de la organizacin con diferentes
experiencias en innovacin para que intercambien experiencias y cono-
cimientos.
Fomentar proyectos en cooperacin con organizaciones sanitarias, cen-
tros tecnolgicos, universidades, empresas u otros agentes nacionales y
europeos, a travs de la participacin en convocatorias pblicas y en ini-
ciativas privadas, y del fortalecimiento de las relaciones con socios tecno-
lgicos.
Desarrollar un sistema de vigilancia tecnolgica e inteligencia competi-
tiva, que fomente el intercambio de ideas y genere proyectos de innova-
cin.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 49

Generar una poltica de incentivos y reconocimiento para la innovacin:

Distribuir adecuadamente los retornos conseguidos con proyectos de


innovacin hacia nuevas actividades de innovacin.
Ofrecer incentivos para actividades de innovacin, del mismo modo que
existen para la actividad investigadora, como la posibilidad de una pro-
mocin interna, de reduccin de la carga asistencial, de poder compaginar
mejor la prctica asistencial con la actividad innovadora, etc.
Ofrecer premios y/o reconocimientos a la creatividad o a la innovacin.
Hacer partcipes a los profesionales de los resultados y/o indicadores de
innovacin obtenidos en la organizacin, as como de aquellas innovacio-
nes que puedan ser de utilidad para el centro.

Formacin

Se ofrecer un plan de formacin a los profesionales del centro, que les per-
mita desarrollar las habilidades necesarias para llevar a cabo las actividades de
innovacin, considerando que el proceso formativo es un proceso dinmico
sujeto a revisiones por parte de la propia organizacin. Para ello habr que tener
en cuenta los siguientes aspectos:

Detectar las necesidades formativas de los profesionales de la organizacin

Algunas de las herramientas que sirven para detectar estas necesidades son:

Entrevistas: se realizara mediante conversacin privada con el profesional


con el fin de obtener la informacin relativa a sus necesidades formativas.
Reuniones grupales: se trata de una puesta en comn de las necesidades
formativas de grupos de profesionales con perfil parecido, con el fin de
mejorar su confianza y desempeo profesional. Para llevarlas a cabo se
podra seguir la metodologa de grupos focales o panel de expertos entre
otras.
Encuestas/Cuestionarios: con el fin de que los profesionales respon-
dan sobre diferentes cuestiones relativas a su empleo. De esta forma
se podran encontrar ciertas tendencias sobre las que posteriormente
se podra profundizar o se podra solicitar a los propios profesionales
que valorasen sus conocimientos sobre diversas reas de forma annima
segn perfiles.

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50 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Observacin: de forma indirecta al trabajador se puede recoger informa-


cin sobre la formacin en un rea especfica. Para ello podemos valernos
de las encuestas de satisfaccin, reclamaciones, la siniestralidad laboral,
el absentismo laboral o el propio desempeo a travs de objetivos indivi-
duales y colectivos.

Detectar los mbitos de formacin ms necesarios

Si preguntamos a los diferentes profesionales del centro sobre sus necesida-


des formativas, veremos que, salvo algunas excepciones, la mayora coinciden
en algunos mbitos de formacin que consideran importantes. Aquellos en los
que existe ms necesidad formativa son:

Estudios de mercado /benchmarking.


Estrategia de proteccin de la propiedad intelectual e industrial.
Valoracin econmica de los proyectos: patentes e intangibles.
Evaluacin de tecnologas sanitarias (Health Technology Assessment).
Estrategias de comercializacin de proyectos de investigacin.
Negociacin de contratos de I+D+i y de licencia.
Creacin de spin-off / Emprendimiento / Venture Capital.
Gestin y coordinacin de proyectos europeos.
Gestin y coordinacin de proyectos internacionales.
Tcnicas de comunicacin.
Habilidades directivas/gestin de equipos.
Social Media & Community Manager.
Estrategias alternativas de captacin de fondos (crowdfunding).
Formadores en cultura de innovacin (s/UNE 166.002).
Convocatorias competitivas.
Aspectos legales de la transferencia.

Definir las competencias profesionales

Una de las cuestiones a tener en cuenta para definir un plan de formacin


es conocer las competencias profesionales, es decir, la capacidad de cada traba-
jador para desarrollar de manera eficiente un puesto de trabajo concreto. Para
ello conviene:

Tener en cuenta el contexto, es decir, los escenarios reales donde han de


desarrollarse esas competencias.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 51

Identificar los resultados esperados en cuanto a nivel de desarrollo, logro


o dominio de las tareas o funciones.
Conocer los requisitos de cada prctica, tarea o funcin.
Responsabilidad del profesional.

El plan de formacin debe partir de las necesidades identificadas indivi-


dualmente y agrupadas por unidades o servicios, y se elaborar a partir de las
propuestas, iniciativas y necesidades transmitidas por los distintos actores que
intervienen.

Comunicacin

El centro debe establecer las comunicaciones internas y externas relevantes


para el sistema, teniendo en cuenta aspectos como qu comunicar, cundo, a
quin y por parte de quin, as como los canales adecuados para realizarlas y la
retroalimentacin esperada.

Comunicacin interna, de forma que se propicie un entorno colaborativo

Comunicar a los profesionales de la organizacin las herramientas que


tienen a su disposicin para poder desarrollar las ideas.
Sistema de informacin coordinado y permanente sobre investigadores,
actividades de investigacin y resultados de la investigacin.
Canales de comunicacin interna: intranet, listas de distribucin de mails,
circulares, boletines, anuncios en tablones, reuniones, comits u otros
eventos, etc.).
Establecer un foro de encuentro peridico de innovadores.
Elaborar un boletn de noticias en el que se destaquen los servicios de la
UAI de apoyo a los profesionales de la organizacin (convocatorias de
financiacin de proyectos de innovacin, jornadas de inters, etc.).
Difusin del Plan estratgico de Innovacin.
Entrevistas/reuniones directas con la Direccin, o con otros rganos y
profesionales de inters para la estrategia de innovacin.

Comunicacin externa, de forma que se pueda llegar a generar un marco


de alianzas estratgicas bsico para la innovacin

Difundir la apuesta y casos de xito en materia de innovacin de cada


entidad.

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52 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Promover la generacin de noticias sobre proyectos de innovacin.


Permanente contacto con la Industria, Universidad, Asociaciones, Clus-
ters, etc.
Canales de comunicacin externa: web de la organizacin, redes sociales,
jornadas/ congresos u otros eventos en los que participe la organizacin,
medios de comunicacin, notas de prensa, convocatorias de prensa, etc.
Press clipping: recopilacin de las apariciones de proyectos de innovacin
en los diferentes medios de los que se tenga constancia.

4.4. CMO FOMENTAR EL EMPRENDIMIENTO EN EL CENTRO

Para poder mejorar la cultura de emprendimiento del centro deben darse


determinadas circunstancias, tales como:

Compromiso de la alta direccin: la institucin tiene una visin estrat-


gica de la innovacin y el emprendimiento como eje clave de su actividad.
Capacidad de ejecucin de las UAI (recursos), competencia (formacin
adecuada), y estilo de liderazgo (proactivo) para fomentar y apoyar pro-
fesionalmente el emprendimiento entre los investigadores.
Motivacin del personal de la Institucin para implicarse en emprendi-
miento, como pueden ser liderar un proyecto empresarial propio, poner
en prctica un resultado de investigacin o una innovacin desarrollada
o tener una nueva oportunidad profesional.

Adems, debern realizarse acciones encaminadas a fomentar el emprendimiento.

Acciones internas

Charlas de difusin internas en los departamentos de la institucin.


Desafos/concursos de ideas innovadoras puntuales para abordar una
necesidad concreta de la institucin.
Reuniones regulares con participacin de personas innovadoras identifi-
cadas dentro la organizacin (en todos los niveles) e innovadores de otras
instituciones.
Conferencias puntuales de emprendedores internos/externos sobre su
experiencia concreta.
Asistencia del personal de la UAI a cursos/seminarios especficos de for-
macin.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 53

Acciones externas

Seccin especfica en la web de la institucin con difusin de actividades


de innovacin y casos de xito.
Participacin en clusters pblico-privados de I+D+i y networking.
Estancias en prcticas de estudiantes graduados cursando estudios posgra-
duados en temas relacionados con la innovacin.
Difusin de casos de xito en prensa.

4.5. BARRERAS A LA INNOVACIN

Aunque no hay ninguna duda de que impulsar la cultura de la innovacin es


fundamental para la mejora de los profesionales, de la institucin y del desarro-
llo econmico y social, implantar modelos de innovacin no siempre es fcil.
Existen numerosas barreras que se ponen de manifiesto cuando se quieren lle-
var a cabo procesos de innovacin. Algunas de ellas son:

Rigidez de las estructuras: Los procedimientos y normas pueden con-


dicionar o restringir el flujo creativo que potencia la innovacin. Muchas
veces es imposible implantar un sistema de innovacin debido a la propia
organizacin de la institucin, que dificulta cualquier proceso que no
entre dentro de la estructura establecida.
Falta de recursos: Cuando se propone la implantacin de sistemas de
innovacin suelen surgir pensamientos relacionados con el tiempo, el
riesgo y el dinero perdido que supone su implementacin. Pero no
innovar, en el largo plazo, puede generar costes mayores, como la pr-
dida de competitividad.
Falta de estrategia: La innovacin no es un proceso espontneo, sino
que debe sistematizarse y esto requiere de una estrategia de implemen-
tacin donde se definan sus etapas, objetivos, equipos y departamentos.
En muchos casos, su implantacin puede fracasar debido a la ausencia
de estrategia.
Falta de liderazgo: El liderazgo es el motor que mejor puede tirar de la
innovacin en cualquier organizacin. Un buen lder facilita la partici-
pacin, integra y coordina funciones y divisiones, incorpora personas
con perspectivas distintas, asume riesgos, experimenta, gestiona la incer-
tidumbre, encuentra conexiones y potencia el cambio, por lo que la falta
de liderazgo debilita estas acciones.

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54 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Falta de motivacin: En muchos casos la ausencia de motivacin, tanto


por parte de los trabajadores como de los directivos, es la principal
barrera para la innovacin. Quin no ha odo frases como: Si esto est
bien por qu cambiarlo, o para que voy a cambiar mi forma de traba-
jar. Motivar a los equipos es fundamental para garantizar el xito en la
implementacin de la innovacin.
Resistencia corporativista: La innovacin se enriquece con las sinergias
entre las diferentes reas y se deben construir puentes y enlaces de coor-
dinacin entre las funciones o divisiones. Pero en muchos casos esto no
es posible por culpa del corporativismo establecido en las organizaciones.
Ausencia de cultura innovadora: La cultura organizacional depende, en
su gran mayora, de los responsables. Por eso deben ser ellos los encarga-
dos de dar ejemplo, y tomar las decisiones crticas, as como incentivar al
equipo, siendo impulsores de la actitud ante el riesgo, la experimentacin
y el no castigo a los fracasos.
Falta de incentivos: En muchas ocasiones, las conductas de los individuos
para lograr que un sistema tenga xito pasan por orientar dicho sistema
por va de los incentivos. En la innovacin pasa exactamente lo mismo, por
eso a veces es recomendable ofrecer incentivos, siempre y cuando estn
destinados a apoyar de manera consistente los objetivos de innovacin.
Miedo: El miedo se convierte en otra de las barreras principales a la inno-
vacin. Existe un sentimiento arraigado en nuestra sociedad basado en el
miedo al fracaso, el miedo al precio poltico, el miedo a la prdida de confianza
por parte de los jefes, el miedo al derrotismo, el miedo a la incertidumbre
generada por lo nuevo, el miedo a perder el enfoque actual aunque sea
errneo. Todas estas razones pueden dificultar la entrada de la innovacin.
Mala gestin de talento: Nuestra cultura no suele estar basada en una
meritocracia, sino ms bien lo contrario, en la amigocracia. Esto
implica que en numerosas ocasiones los puestos de relevancia no estn
ocupados por los mejores sino por mediocres que no saben identificar las
oportunidades, lo que supone una psima gestin del talento.
Cultura inercial y burocrtica: Es recomendable cuestionar a aquellas
figuras que tienen responsabilidad dentro de la organizacin sobre los
procedimientos, con especial atencin cuando impiden el flujo e imple-
mentacin de nuevas ideas, justificndose en procedimientos.
Ausencia de mecenazgo: Falta de una cultura de mecenazgo como ele-
mento facilitador que permita implementar la innovacin en la organiza-
cin, a diferencia de otras actividades cientficas donde se dispensa como
una ayuda o proteccin comnmente aceptado.

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PROCESO DE INNOVACIN 5
La innovacin es un proceso continuo que puede representarse como una
secuencia de fases y tareas en un flujo circular y que son comunes para cualquier
proceso innovador con independencia de su naturaleza. Estas fases las podemos
agrupar y resumir en:

5.1. CAPTACIN DE IDEAS E identificacin de oportunidades


de innovacin.
5.2. VALORIZACIN. CMO materializar las oportunidades
identificadas.
5.3. TRANSFERENCIA y comercializacin de los resultados
obtenidos. Acceso al mercado.

Cabe sealar que una idea o proyecto puede incorporarse en cualquier fase
del proceso de innovacin.

5.1. CAPTACIN DE IDEAS E IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES


DE INNOVACIN

5.1.1. Introduccin

La captacin de ideas constituye la primera fase del proceso de innovacin y


se suele iniciar a partir de la deteccin de oportunidades de innovacin. En esta
fase es muy importante el papel de las UAI, las cuales deben definir los meca-
nismos necesarios para identificar oportunidades y generar el mayor nmero
de ideas, as como la metodologa que se utilizar para evaluar y seleccionar las
mejores ideas.
El proceso de captacin de ideas puede representarse de la siguiente
forma:

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56 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

5.1.2. Cmo identificar las oportunidades de innovacin

Las oportunidades de innovacin pueden surgir a partir de diferentes situa-


ciones, entornos y actividades, que pueden ser tanto internas como externas al
centro. Algunas de ellas son:

Problemas o necesidades no cubiertas detectadas por los profesionales


del centro.
Ideas u ocurrencias de investigadores y/o profesionales sanitarios.
Revisin de la actividad de los grupos de investigacin.
Resultados de investigacin.
Proyectos de investigacin.
Entrevistas personales.
Jornadas de divulgacin de la innovacin dirigidas al personal del centro.
Jornadas de formacin internas y externas.
Sesiones de creatividad.
Tormentas de ideas con equipos multidisciplinares.
Entidad externa (empresa u otra entidad) con propuesta para colaborar
en un proyecto o co-desarrollar un producto.
Idea obtenida a travs del proceso de vigilancia tecnolgica.
Mejora de procesos innovadores.
Espontneamente algn colaborador del centro tiene una idea.

Una vez se detectan las oportunidades y se recogen las ideas, la institucin


debe definir el procedimiento a seguir para avanzar en el proceso de innovacin.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 57

Los puntos clave a tener en cuenta son:

Registro de la idea/invencin: Registrar la idea otorga seguridad jurdica


a las partes interesadas, tanto al innovador como a la institucin. Para ello
conviene rellenar un formulario que deber contener una serie de campos
imprescindibles donde se recoja la informacin necesaria sobre la idea pre-
sentada y que permita ser evaluada por la UAI. Los campos del formulario
incluyen nueve secciones de informacin.

1. Ficha tcnica: incluye fecha de registro e informacin identificativa de


la idea (ttulo, acrnimo, palabras clave, objeto, rea de clasificacin,
mbito de aplicacin y origen).
2. Datos de los autores: incluye informacin personal y profesional del
personal responsable de la concepcin de la idea (nombre y apellidos,
DNI, correo electrnico, telfono, entidad, servicio/unidad y catego-
ra profesional), porcentaje de autora, existencia de convenio de cola-
boracin, firma y la persona de contacto.
3. Caractersticas principales: incluye informacin relacionada con la
descripcin de la idea, el problema que resuelve y las necesidades que
satisface, limitaciones y otras aplicaciones posibles.
4. Difusin/Estado de la tcnica: incluye informacin sobre las activi-
dades de difusin de la idea, realizadas y previstas, as como la biblio-
grafa relacionada con la temtica.
5. Estado de desarrollo: incluye informacin sobre el grado actual de
desarrollo de la idea, plazo previsto para la obtencin de resultados,
necesidad de desarrollos y/o colaboracin con agentes externos.
6. Potencial comercial: incluye informacin relativa a productos simila-
res, empresas interesadas y/o contactadas, y mercado potencial.
7. Recursos/Financiacin: incluye informacin sobre la financiacin
obtenida y/o necesaria para llevar a cabo la idea y requerimientos para
el desarrollo.
8. Impacto: informacin relacionada con los resultados obtenidos o
esperados de la investigacin.
9. Servicios solicitados: servicios que los autores de la idea solicitan a la
UAI.

Con el objeto de facilitar a los profesionales del centro la cumplimen-


tacin del formulario, el Anexo 2. Fichas de los campos de informacin,
muestra la ficha de cada campo de informacin: nombre, tipo de campo y

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58 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

descripcin. Adems, se especifica la categora de campo (bsico o reco-


mendable):
Campo bsico: informacin fundamental u obligatoria a registrar
durante el proceso de captacin de la idea.
Campos recomendable: informacin opcional a registrar durante el
proceso de captacin de la idea.
De este modo, las UAI pueden disear el formulario que mejor se adapte a
sus necesidades de informacin en formato papel o web.
El Anexo 3. Ejemplo de diseo de formulario para la captacin de ideas,
muestra un ejemplo de diseo de formulario, diferenciando entre el conjunto
de campos bsicos y recomendables.
Asesoramiento al inventor: Una vez presentada la idea, la UAI deber
valorar el inters de la propuesta y, si resulta interesante, ayudar al inno-
vador a formular adecuadamente la propuesta, as como definir de forma
clara el problema que esta resuelve.
Seleccin de ideas para su valorizacin: Los profesionales de la UAI eva-
luarn si la idea revelada tiene potencial para ser valorizada, en cuyo caso
esta pasar a la siguiente fase donde se llevar a cabo el anlisis de viabilidad
(valorizable) o si, por el contrario, ser descartada (idea no valorizable).
Ideas desestimadas: Las ideas que se descartan, es decir, las que se consideran
no valorizables debido a que carecen de aspecto innovador, pueden ser suscep-
tibles de desarrollo mediante otras alternativas, y a travs de otras fuentes de
financiacin. Si fuese el caso, la UAI se lo comunicar al autor de la propuesta.

5.2.VALORIZACIN. CMO MATERIALIZAR LAS OPORTUNIDADES


IDENTIFICADAS

5.2.1.Introduccin
El proceso de valorizacin se puede definir como: El proceso de crear valor
a partir del conocimiento, adaptndolo para ser apropiado y/o disponible para
su uso comercial y/o social, convirtiendo dicho conocimiento en productos
competitivos, servicios, procesos y actividad emprendedora1.

1 La definicin de valorizacin utilizada se ha tomado de la Comisin Nacional de Valo-

rizacin de Holanda por la concrecin en la misma.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 59

Si nos centramos en las entidades del mbito sanitario, podemos definir el


proceso de valorizacin como: el proceso de identificar y dar valor al conoci-
miento generado en el mbito de la salud, para ser transferido a la sociedad
y a sus individuos.
Este proceso deber incluir acciones como evaluar, desarrollar, proteger y
dar valor a las ideas y proyectos, estableciendo un flujo de trabajo sistemtico2
que asegure su transferencia al mercado.

5.2.2. Cmo se realiza el proceso de valorizacin

La metodologa a emplear en la valorizacin de las ideas/proyectos, debe


incluir las siguientes fases:

2 Debe resaltarse el nfasis de la definicin en la sistematizacin y en la importancia de

que se realicen las acciones de forma continuada con una retroalimentacin.

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60 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

GESTIN DE LAS IDEAS. En esta fase se obtendr un informe sobre


la novedad y la viabilidad tcnica y comercial de la idea.
DESARROLLO DE LOS PROYECTOS DE I+D+i. En esta fase se
obtendr un prototipo o una prueba de concepto, un informe ms deta-
llado de la viabilidad tcnica y un informe de viabilidad econmica.
VALORACIN Y PROTECCIN DE RESULTADOS. En esta fase
se obtendr un informe con la estrategia de proteccin y de aproximacin
al mercado.

El proceso de valorizacin nos dar la informacin suficiente para asegurar


la viabilidad del proyecto, reducir el riesgo y disponer de herramientas que nos
permitan negociar con empresas interesadas en comercializar el producto.
A continuacin, detallaremos cada una de las fases:

5.2.2.1. Gestin de las ideas

La gestin de las ideas engloba un proceso inicial de captacin y seleccin de


ideas, y una posterior evaluacin mediante las metodologas que explicaremos,
que conducen a un ranking de prioridad: Alta, Media, Baja o en Espera. Sin
embargo, cada institucin en particular, deber definir unos criterios especficos
de priorizacin de ideas.
Hay que tener en cuenta que el gestor de innovacin se puede encontrar en
esta fase con ideas muy heterogneas en cuanto a su estado de madurez. Puede
haber ideas que se encuentren en una fase muy incipiente de desarrollo y que
puedan catalogarse incluso como retos, y puede haber otras mucho ms elabo-
radas que provengan de resultados de un proyecto de investigacin.
Sugerimos los siguientes criterios para la seleccin y priorizacin de las ideas:

Propiedad/dependencia de terceros: Comprobacin de la autora de la


idea, as como su posible dependencia de terceros.

Anlisis tcnico de la idea:

o Ventajas/beneficios.
o Deficiencias/limitaciones.
o Validacin. Si existe una prueba de concepto/prototipo que valide la idea.
o Investigacin y desarrollo requerido.
o Posibles barreras tcnicas a la comercializacin.
o Impacto: evolutivo/disruptivo.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 61

o Clasificacin de la idea/resultado segn la escala europea TRL (Tech-


nology Readiness Levels) que asigna un TRL distinto segn el grado
de madurez tecnolgico.3
o Identificacin del tipo de idea/resultado a obtener y proteger: Pro-
ducto, Servicio, Procedimiento, Software etc.

Posibilidad de proteccin mediante derechos de propiedad intelectual


y/o industrial:

o Estado de posibles divulgaciones y posibles plazos.


o Comprobar si la idea/resultado es materia protegible mediante derechos de
propiedad intelectual o industrial. En caso positivo, revisin del estado de
la tcnica para analizar su grado de novedad. Esta revisin se comenta en el
apartado de VALORACIN Y PROTECCIN DE RESULTADOS.

Realizacin de un estudio de viabilidad comercial de la idea mediante el


anlisis de:

o Mercado objetivo.
o Tamao/Tasa de crecimiento del mercado objetivo.
o Deficiencias/desventajas de las soluciones existentes.
o Ventaja competitiva.
o Barreras de entrada al mercado.
o Marco regulatorio.

Implicacin del equipo investigador. Se analizarn aspectos tales como:

o Autor/inventor implicado en el trabajo en equipo y en la posible trans-


ferencia de la idea.
o Prestigio reconocido del autor/inventor en el campo/sector tcnico de
la idea.
o Habilidades comerciales y de gestin que posee el autor/inventor o
acceso a quien pueda tenerlas.
o Inters del equipo investigador en continuar desarrollando la idea bien
por ellos mismos o en colaboracin.

3 Anexo 1: TRLs Overview Table The TRL Scale as a Research&Innovation Policy

Tool, EARTO Recommendations.

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62 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Por otro lado, para priorizar las ideas se deber tener en cuenta la probabilidad
de xito comercial. Para ello se recomienda realizar una segmentacin del clculo
de las probabilidades/riesgos, calculando el riesgo asociado al desarrollo de cada
producto, es decir, si la tecnologa resultar rentable una vez introducida en el mer-
cado en trminos de beneficio econmico y/o de retorno para el sistema de salud.
A modo de ejemplo, en el Anexo 4. Test para la priorizacin de ideas, se des-
cribe la metodologa para desarrollar un test para la priorizacin de ideas. Este
mtodo se puede utilizar como herramienta orientativa y de apoyo en la toma de
decisiones, debiendo adecuarse a cada institucin sobre la base de sus experiencias
previas en proyectos de innovacin y teniendo en cuenta los criterios establecidos.
De entre las ideas priorizadas, algunas de ellas no requerirn apenas desarro-
llo posterior y, sin embargo, habr otras que demanden procesos ms laboriosos,
como la colaboracin con otros agentes para el desarrollo de prototipos que
posteriormente deban ser validados, tal como se explica en el apartado siguiente.

5.2.2.2. Desarrollo de los proyectos de I+D+i

En muchas ocasiones recibiremos ideas que requieran un desarrollo y/o la


creacin de un prototipo. En estos casos, es aconsejable seguir una sistemtica
de desarrollo de proyectos que garantice un desarrollo planificado de los mis-
mos, siguiendo una metodologa documentada. El desarrollo de proyectos va a
incorporar dos aspectos fundamentales: a) las fases de desarrollo del proyecto
y b) la financiacin que va a requerir.

a) FASES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO

Una de las guas ms empleadas para el desarrollo de proyectos es la Gua


de los Fundamentos de Gestin de Proyectos (PMBOK) 4, que estructura los
proyectos en 5 fases:

Fase 1. Conceptualizacin
Fase 2. Definicin y planificacin
Fase 3. Puesta en marcha y Ejecucin
Fase 4. Control y Calidad
Fase 5. Finalizacin

4 Gua de los FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS (gua

del PMBOK), Quinta edicin, Project Management Institute, INC.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 63

Explicaremos cada una de ellas:

Fase 1: Conceptualizacin

En el desarrollo y manejo de todo proyecto de I+D+i se debe poder con-


testar a tres preguntas bsicas: Por qu?, Qu? y Cmo?, que se debern
recoger en un documento que denominaremos Carta de proyecto.
Tambin es importante en este punto definir el alcance del proyecto y desa-
rrollar una propuesta de negocio (business case).

Fase 2: Definicin y planificacin

La definicin y planificacin del proyecto comienza con la definicin de las


partes interesadas (stakeholders), su cronograma y su plan de trabajo.
En aquellos proyectos en los que se deba colaborar con agentes externos para
el desarrollo del mismo, es importante establecer desde el inicio las reglas
de la colaboracin mediante un Acuerdo de Colaboracin y un Acuerdo
de Confidencialidad donde se especifique la aportacin de cada una de las
partes y las normas establecidas de mutuo acuerdo.
Tambin es el momento en que se deben inventariar los recursos necesarios,
tanto tecnolgicos, econmicos (descritos en el Anexo 5. Recursos necesarios
para el desarrollo de un proyecto de I+D+i), como humanos, para el desarro-
llo del proyecto, especialmente para las tareas:

Prueba de concepto/Prototipo.
Validacin del prototipo.
Realizacin del Plan de Negocio.

Fase 3: Puesta en marcha y ejecucin

En la puesta en marcha del proyecto se debe elaborar un plan de trabajo


detallado, definiendo las acciones concretas a realizar para cumplir con la
planificacin. En esta fase hay que definir el presupuesto definitivo del pro-
yecto, en base a las siguientes aproximaciones sucesivas:

Primera aproximacin: desarrollada al inicio en la Carta de proyecto.


Presupuesto general (top-down): presupuesto elaborado a partir de los
objetivos, en base a la experiencia en proyectos anteriores.
Presupuesto detallado (bottom-up): presupuesto detallado basado en el
plan de trabajo definido.

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64 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Fase 4: Control y Calidad

Durante la ejecucin del proyecto es necesario documentar la evolucin del


proyecto en sus diferentes fases identificando posibles no cumplimientos,
elaborando informes de rendimiento que detallen el estado del mismo y
actualizando las previsiones.
As mismo, durante la ejecucin del proyecto ser necesario identificar y
evaluar posibles riesgos, as como documentarlos.

Fase 5: Finalizacin. Cierre del proyecto

En la fase de finalizacin y cierre del proyecto se debern evaluar los resul-


tados segn las mtricas de xito que sean aplicables, teniendo en cuenta los
criterios polticos y estratgicos de la entidad que lo ha ejecutado.
Una vez finalizado, se realizar la difusin de los resultados del proyecto,
de acuerdo con la estrategia de comunicacin del mismo, y se iniciar el
proceso de evaluacin de la estrategia de proteccin ms adecuada.

b) FINANCIACIN DEL PROYECTO

Una de las formas ms habituales de financiacin de proyectos es a travs


de convocatorias pblicas competitivas, siendo las convocatorias de proyectos
europeos las que permiten obtener mayor financiacin. Estas convocatorias,
enmarcadas en el Programa Europeo Horizonte 2020, exigen como requisito
imprescindible la clasificacin de las tecnologas segn su TRLs. Por lo tanto,
en el desarrollo de todo proyecto, se deber identificar cada uno de los TRLs a
lo largo de las cinco fases de desarrollo del proyecto.

5.2.2.3. Valoracin y proteccin de resultados

Tras el establecimiento de una metodologa de captacin y seleccin de


ideas, todas aquellas ideas que hayan entrado en el proceso de seleccin
(tanto las seleccionadas como las no seleccionadas) pasarn a formar parte de
los denominados Activos Intangibles de la organizacin segn definicin
de la OEPM: el Capital Intelectual (equivalente a Activos Intangibles) se
define como el conjunto de activos inmateriales de tipo organizativo de una
organizacin, donde la innovacin es uno de los activos intangibles ms
valiosos.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 65

Listado de activos intangibles

Procedentes de un conocimiento tcito:


Activos intangibles de Recursos Humanos compuesto por:
Los conocimientos y las habilidades de los investigadores.
ndice de capital humano, entendido como la cultura/clima de
innovacin (capacidad para crear valor, creatividad, liderazgo
y capacidad de gestin de los directivos).

Activos intangibles de estructura interna: sistemas de informa-


cin, software, bases de datos, uso eficiente de las tecnologas
de la comunicacin y la I+D+i, etc.
Activos intangibles de estructura externa: satisfaccin del
cliente, reputacin corporativa, relaciones con proveedores,
alianzas estratgicas, modelos de negocio, etc.

Procedentes de un conocimiento explcito:


Activos intangibles de marketing: marcas, nombres comerciales,
derechos de autor, dominios de internet, know-how comercial etc.
Activos intangibles de fabricacin: patentes, modelos de uti-
lidad, diseos industriales, know-how tcnico no divulgado,
secretos comerciales, inventos, frmulas, procesos de fabrica-
cin, derechos de autor aplicados a la industria, etc.

Estos activos (ideas, productos y/o proyectos) sern analizados de manera


razonada y sistemtica para determinar qu tipo de proteccin es la ms ade-
cuada en cada caso, de forma que se facilite su transferencia al mercado.

Valoracin

El objetivo del proceso de valoracin es la evaluacin del potencial de explo-


tacin de los resultados de la investigacin mediante un anlisis del potencial
tcnico, de mercado y financiero de dichos resultados.
Esto permitir dos cosas: por un lado, identificar si nuestro proyecto es via-
ble y cul va a ser la rentabilidad del mismo, y por otro lado, facilitar la atrac-

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66 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

cin de inversiones slidas que den soporte al desarrollo del producto final.
Adems, el proceso de valoracin tambin ayudar posteriormente a la toma de
decisiones en materia de proteccin de resultados.
Los participantes en el proceso de valoracin sern: inventor/es, direccin y
diversos departamentos/unidades (econmico-administrativo, comercial-mar-
keting etc.). Los pasos a seguir sern:

Recogida de informacin: informacin que se ha obtenido en la fase de


GESTIN DE LAS IDEAS:

Equipo.
Ventaja competitiva.
Diferencia con la competencia.
Tipo de cliente, producto y mercado.
Objetivos propuestos.
Estado de desarrollo.
Viabilidad y riesgos.
Fase de vida de la proteccin.
Barreras regulatorias.
Time to market.

Previsiones financieras: cuota de mercado, ventas y crecimiento y pico de


las mismas, costes de estructura, desarrollo, comercializacin y personal,
plan de inversiones en el tiempo, fases previstas, impuestos, deuda, tasa
de descuento, etc.

Previsiones de las necesidades vinculadas al equipo humano necesario, as
como la necesidad de colaboradores y motivacin del equipo.
Ajustes del modelo: el valor intrnseco se obtiene mediante el estableci-
miento de hiptesis, anlisis de escenarios y sus probabilidades y ajustes
financieros.

Para poder llevar a cabo el proceso de valoracin, existen MTODOS DE


VALORACIN establecidos, algunos de los cuales se detallan en el Anexo 6.
Mtodos de valoracin.
En el mbito sanitario, el mtodo ms comnmente empleado es el mtodo
de mercado look around o de transacciones equiparables, donde el valor se
estima por la comparacin con transacciones anteriores de tecnologa similar.
Este mtodo es complejo, ya que en ocasiones es complicado obtener informa-
cin si no existe una larga trayectoria de transacciones en este mbito.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 67

Algunos factores que afectan a la valoracin, y a los que debemos prestar


especial atencin son los siguientes:
E quipo con que se cuenta para continuar el desarrollo, las colaboraciones
y una posible creacin de empresas.
Importancia del activo intangible: grado de innovacin que ha sido previa-
mente evaluado en la fase de GESTIN DE LAS IDEAS.
Dimensin y madurez del mercado.
Validez y solidez de la proteccin del activo intangible.
Riesgo en el desarrollo de la tecnologa.
Time to market.
Aspectos Regulatorios.
Titularidad de los resultados. La falta de acuerdos desde el inicio del pro-
yecto puede ser una de las principales causas de no continuidad de los
proyectos. Por ello, es importante definir desde el inicio la posible co-ti-
tularidad del proyecto mediante los acuerdos apropiados5,6.

Proteccin
Para poder proteger el resultado de una investigacin deberemos tener la
informacin adecuada mediante la obtencin de informes de patentabilidad,
de Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia competitiva, de libertad de operacin
(freedom to operate), as como de estudios de mercado. Toda esta informacin
nos permitir establecer la mejor estrategia de proteccin.
Tambin deberemos definir si se trata de un producto, servicio, procedi-
miento, software u otro. Adems, para delimitar qu tipo de proteccin de
intangibles elegiremos, habr que contar con las siguientes herramientas:
Ficha o formulario de evaluacin de activos intangibles.
Una base de datos de activos intangibles.
Un repositorio de modelos de contratos.
Definicin de los procesos internos de identificacin y proteccin de los
nuevos activos intangibles.
Definicin de los recursos para ejecutar los procesos de proteccin de PI.
La tabla presenta varios modelos de proteccin y ejemplos/modelos de cada
informe.

5 Es
importante establecer desde el inicio los pre-acuerdos o acuerdos de buenas inten-
ciones que permitan posteriormente agilizar la transferencia.
6 En el captulo 5.3 Transferencia y Comercializacin se definen algunos modelos de

acuerdo.

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68 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Modelos de proteccin

Modelos de proteccin existentes para la proteccin de la propiedad


intelectual y/o industrial.

Modelos de proteccin

Categoras principales Subcategoras

Nacional --> Cada pas

Patente Europea

PCT

Modelo de Utilidad

Diseo Industrial

Marca espaola

Signo distintivo Marca comunitaria

Nombre comercial

Registro de la Propiedad Intelectual

Depsito notarial
Propiedad Intelectual
Creative Commons

Copyright en pie de pgina

Secreto Industrial / Know how


Know How Secreto industrial

Es muy importante definir la estrategia de proteccin a seguir, ya que, en oca-


siones, adems de seleccionar adecuadamente el modelo de proteccin7 (patente,
modelo de utilidad, marca, copyright, secreto industrial), tambin se debe evaluar

7 Esta nomenclatura se ha establecido en Fundanet Innova.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 69

la idoneidad de combinar diferentes modelos de proteccin, como puede ser:


patente + copyright, patente + secreto industrial, familia de patentes, etc.
Los factores a tener en cuenta para seleccionar el modelo de proteccin id-
neo son:

P ROPUESTA. En esta fase se analiza de dnde parte la iniciativa de pro-


teger el activo.
DECISIN. En esta etapa se concreta quin toma la decisin sobre qu
activos de los propuestos se protegen definitivamente.
SEGUIMIENTO. Se indica quin va a asumir la relacin con los Agentes
de Propiedad Industrial e Intelectual.
INFORMACIN. Se concreta quin realiza la tarea de informar de las
distintas decisiones adoptadas, y cursar internamente las comunicaciones
necesarias.

5.3.TRANSFERENCIA Y COMERCIALIZACIN DE LOS RESULTADOS


OBTENIDOS. ACCESO AL MERCADO

5.3.1.Introduccin

Se entiende por transferencia y comercializacin el proceso de transmisin


de la informacin cientfica, tecnolgica, del conocimiento, de los medios y de
los derechos de explotacin, hacia terceras partes para la fabricacin de un pro-
ducto, el desarrollo de un proceso o la prestacin de un servicio.
Se trata de un proceso largo y complejo, que requiere de importantes recur-
sos humanos y econmicos, as como de know-how y experiencia en materia
de transferencia y negociacin.

5.3.2. El proceso de transferencia de tecnologa

5.3.2.1.Elaboracin y promocin de la cartera de activos transferibles


del centro

Los activos del centro que se quieren transferir, y que conforman la cartera
de trabajo de la UAI, debern presentarse a las empresas de forma resumida y
atractiva, en forma de Fichas de Oferta Tecnolgica. Estas fichas deben incluir
la descripcin del activo, las ventajas competitivas que presenta, la fase de desa-
rrollo en la que se encuentra, la situacin legal del Derecho (en el caso que

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70 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

proceda), y el tipo de socio y de colaboracin que se busca. Su formato ms


generalizado es un documento (normalmente pdf), aunque una forma que est
ganando adeptos es el vdeo promocional, ya que permite una explicacin ms
didctica, sobre todo para las tecnologas que son difciles de mostrar solo con
una imagen.
La promocin de estos activos es una actividad clave para llevar a cabo la
transferencia, as como el constante contacto con el mercado, que ayude a poner
en valor estos activos.
Para llevar a cabo la promocin sern convenientes las siguientes acciones:

a) Buscar y analizar los potenciales clientes. Se deben seleccionar aquellas


compaas que por su mbito de experiencia puedan tener inters en
nuestros activos. Esta bsqueda puede llevarse a cabo utilizando bases
de datos especializadas, como Global Data, Thomson, Frost & Sullivan,
etc. Es importante analizar los potenciales segmentos que podran estar
interesados en el activo en cuestin, la seleccin de empresas dentro de
cada segmento tecnolgico y el estudio de las distintas vas de toma de
contacto con las citadas empresas.
b) Definir los canales para llegar a los clientes. Los canales para dar a
conocer nuestra cartera de activos intangibles son muy diversos y su
eleccin depender de nuestra estrategia de aproximacin. Entre ellos
podemos citar: reuniones dirigidas, medios de comunicacin, portales
web tecnolgicos, marketplace, mercados tecnolgicos, consultores tec-
nolgicos de innovacin y de empresas, ferias, etc. Las reuniones ad hoc
en ferias y congresos internacionales permiten organizar una reunin
con una compaa que consideramos un buen socio, mientras que los
marketplace on-line (como Innoget) nos ofrecen llegar a un pblico ms
amplio utilizando una breve descripcin de la tecnologa. Para las UAI
que no dispongan de los recursos necesarios, es una buena estrategia
asociarse con una consultora tecnolgica de innovacin.
c) Obtener los recursos necesarios. El equipo humano de la UAI es fun-
damental ya que es el responsable de fijar la estrategia de transferencia de
los activos de la cartera y ejecutarla hasta su comercializacin. En el caso
de que no tenga los conocimientos necesarios en aspectos especficos, la
UAI requerir del asesoramiento de consultores externos, lo que hace
por tanto imprescindible disponer de los recursos econmicos necesarios
para estas subcontrataciones, que aseguren el xito de la transferencia.
d) Definir el proceso de negociacin: elementos, objetivos, roles en la
negociacin, etc. Se deben definir los trminos y condiciones en los

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 71

que se efectuar la transferencia y que quedarn fijados en un acuerdo


entre el licenciante (propietario del activo) y el licenciatario (receptor del
activo). En dicho acuerdo se debern negociar muchos aspectos como
el porcentaje de regalas, el grado de exclusividad, el territorio donde
se comercializar la tecnologa, etc., y es muy conveniente que la UAI,
antes de iniciar el proceso de negociacin, establezca cules de esos pun-
tos son negociables y cules no (por ejemplo, no debera ser negociable
sino imprescindible que la institucin se reserve el uso de la tecnologa
para continuar su investigacin).

5.3.2.2. Formalizacin del proceso de transferencia

Existen muchos tipos de acuerdos para formalizar un proceso de transfe-


rencia. La eleccin de uno u otro depender del tipo de activo a transferir, de la
voluntad de las partes, de la estrategia de la institucin, etc.
A continuacin, explicaremos los tipos de acuerdo ms importantes, entre
los que estn el Contrato de Cesin y el Contrato de Licencia.

EL CONTRATO DE CESIN DE ACTIVOS

La cesin es un contrato bilateral, donde el titular del activo transfiere total


o plenamente los derechos que le corresponden sobre el bien inmaterial. Como
consecuencia de esto, el cedente se obliga a transmitir la totalidad de los dere-
chos que le corresponden a cambio de un precio y cesionario asume todas las
obligaciones (por ejemplo, el pago de las tasas de mantenimiento para el caso
de las patentes) y disfruta de todas las facultades otorgadas sobre dicho bien.
Para poder ceder los derechos de propiedad industrial, es muy importante que
tales derechos estn registrados, ya que, a diferencia de lo que ocurre con el dere-
cho de autor en que basta con la creacin de la obra para ser considerado autor,
en el caso de la propiedad industrial el derecho se adquiere a travs de su registro.

Algunas consideraciones del contrato de cesin

Es poco probable que en una cesin el cedente pueda imponer al cesiona-


rio una obligacin de cumplimiento.
La cesin es absoluta, por lo que el titular enajena su derecho de forma
permanente.
Puesto que supone un cambio en la titularidad, no puede rescindirse para
que la propiedad intelectual vuelva al titular original.

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72 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

En todo caso el contrato de cesin puede contener una obligacin de cum-


plimiento y prever la retrocesin al cedente original si aqulla no se cumple.
El contrato de cesin estar determinado por el alcance territorial que
posea el derecho cedido. En los casos en que la cesin recaiga sobre un
bien con efectos sobre varios estados (como lo sera la cesin de una soli-
citud de patente europea), se considera que el objeto de la cesin es una
pluralidad de derechos que recaen sobre el mismo bien (para el ejemplo
dado, la misma invencin). En el entorno espaol, la Ley de Patentes no
prohbe las clusulas de exoneracin de responsabilidad, pero, de acuerdo
con el artculo 77.2, se establece una limitacin dirigida a excluir la apli-
cacin de este tipo de clusulas en los supuestos en que exista mala fe por
parte del cedente.

En la prctica, la cesin de propiedad industrial, por ejemplo, en el sector farma-


cutico, es menos comn que la licencia. Algunas veces se efectan cesiones cuando
se logra negociar una suma de dinero que resulte interesante, aun sabiendo que la
cesin es permanente, sin ganancia en el futuro y sin obligacin de rendimiento.

Contenido del contrato de cesin

Se deben definir algunos aspectos fundamentales:

Los derechos objeto de cesin y su modalidad. Si se ceden todos los derechos


se dice que la cesin es total y si solo se transmiten algunos, la cesin es parcial.
Es muy importante definir claramente el material que se cede, as
como otros objetos tangibles (historial investigacin, cuadernos) e
intangibles asociados, que forman parte del trmite de cesin.
En el caso de que el activo a ceder sea una patente, el contrato de cesin
incluira, entre otras cosas:

La patente original obtenida.
Las solicitudes y fascculos originales de patente.
Las notas de laboratorio.
El material biolgico, incluyendo lneas de clulas, vectores, virus,
compuestos, etc.

Tambin es importante tener en cuenta que no son objeto de cesin las
mejoras a la propiedad industrial/intelectual, es decir, la nueva propiedad
industrial/intelectual que se crea despus de la fecha de la cesin.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 73

El tiempo durante el cual se cedern o se otorgarn esos derechos.

El mbito espacial donde se podrn explotar los derechos cedidos.

La exclusividad de la cesin.
Si se pacta cesin exclusiva, el cesionario es el nico que puede explotar
el activo con los derechos concedidos a travs del contrato y durante el
tiempo pactado.
Si se pacta cesin no exclusiva, el cedente puede realizar otros contratos
de cesin a otros cesionarios que tambin podrn explotar la materia
objeto de la cesin.
El precio por la cesin de los derechos y la forma de pago. Por regla
general, el precio se fija de manera proporcional a los ingresos que se
recibirn por la explotacin del producto cedido. Sin embargo, es posible
pactar una suma de dinero fija, conocida como remuneracin a tanto
alzado en aquellos casos en los cuales la naturaleza de la materia objeto
de la cesin o las caractersticas de la explotacin hacen difcil establecer
una remuneracin proporcional. Es recomendable acudir a la legislacin
nacional, en los pases donde se realiza la cesin, para conocer cuando
utilizar una u otra figura.

Las comunicaciones futuras entre las partes.

La obligacin de confidencialidad, por la que las partes se comprometen


a mantener la confidencialidad de la informacin que intercambien en el
marco de la colaboracin, as como despus de la finalizacin de la misma.

La resolucin del contrato. El incumplimiento de cualquiera de las


partes de alguna de las clusulas del contrato conlleva la resolucin del
mismo. En su caso, el incumplimiento deber ser notificado mediante
mtodo fehaciente.

La ley aplicable y tribunales competentes. En esta clusula se puede


optar por la resolucin de los litigios derivados del contrato por arbi-
traje o por la solucin jurisdiccional de los mismos.

Las Garantas (el cedente es propietario de la IP y no infringe otras IP)


Por lo general, estas garantas se refieren a cuestiones como las siguientes:

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74 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Que el cedente es titular de la propiedad industrial/intelectual.


Que la comercializacin de la propiedad industrial/intelectual no infrin-
gir los derechos de terceros.
Que la propiedad industrial/intelectual no ha sido objeto de una licencia
anterior ni est sujeta a acuerdo ni opcin por el titular.
Que la propiedad industrial/intelectual no incluye ningn gravamen por
el titular en modo alguno.

Ventajas y desventajas del contrato de cesin

En la siguiente tabla se resumen las ventajas y desventajas de la cesin de


activos.

CESIN
Ventajas Desventajas

Inmediata obtencin de la com- Beneficio financiero reducido no solo por-


pensacin financiera, mediante la que en el sector farmacutico o de la salud
recepcin de un nico y predetermi- el valor de la propiedad intelectual suele ser
nado pago independiente de futuros relativamente bajo en cualquier etapa tem-
beneficios/ventas protegidos por la prana del desarrollo o del descubrimiento,
patente. sino que adems se suele usar ms la licencia
por esta misma razn y as recibir regalas y
no una suma fija (cesin).

El nuevo titular asume toda la res- Condiciones financieras desacertadas, don-


ponsabilidad en el mantenimiento de de el beneficio reducido podra compensarse
patente, su vigilancia y ejecucin. realizando una cesin a cambio de regalas,
en vez de una suma fija, pero esto conlleva
riesgos y caractersticas no deseadas.

La prdida de la conexin con la tecnologa


patentada, sus desarrollos futuros, as como
con el nuevo titular (relacin a corto plazo).

Dificultad para hacer la evaluacin del mer-


cado preciso de la patente, cuando la tecno-
loga an no se ha explotado.

EL CONTRATO DE LICENCIA DE ACTIVOS

El contrato de licencia es un acuerdo firmado entre partes mediante el cual


el titular de la tecnologa, conocimiento, etc., o de los derechos, llamado licen-

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 75

ciante, autoriza al licenciatario a usar y/o explotar el bien a cambio de una


compensacin financiera por el uso de los derechos concedidos.
La caracterstica principal de dicho contrato es que no supone la traslacin
de la titularidad de la tecnologa, sino que sta permanece en manos del licen-
ciante.

Preparacin para la concesin de licencias de tecnologa

Nada puede sustituir a la preparacin diligente. La mala preparacin sera


desastrosa para la negociacin de una licencia. Para asegurar una negociacin
fructfera es indispensable disponer de informacin sobre el mercado, la tecno-
loga, el potencial licenciante o licenciatario y sus circunstancias comerciales, as
como sobre los propios objetivos empresariales.
Para obtener informacin acerca de estas cuestiones, se puede consultar
diversas fuentes. Entre ellas, la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM)
y otras tal como:

Informacin de dominio pblico sobre empresas cuyas acciones cotizan


en bolsa.
Servicios de bases de datos en lnea y por suscripcin relativos a los mer-
cados o productos de que se trate.
Publicaciones comerciales.
Exposiciones, ferias y demostraciones comerciales y tecnolgicas.
Oficinas de licencia de tecnologa de universidades dedicadas a la investi-
gacin e instituciones pblicas de investigacin y desarrollo.
Ministerios, departamentos y organismos gubernamentales competentes.
Revistas, peridicos y publicaciones profesionales y empresariales relati-
vas a los pertinentes productos y mercados.
Asociaciones profesionales y empresariales.
Intercambios de tecnologa.
Centros de innovacin.
Servicios de informacin sobre patentes.

Algunas consideraciones del contrato de licencia

En este caso se produce una relacin prolongada en la que el licenciante y el


licenciatario colaboran para maximizar sus beneficios respectivos. Si esta aso-
ciacin es exitosa, ambas partes se beneficiarn de la implantacin del producto
en el mercado.

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76 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Entre los principales elementos de negociacin entre las partes figuran las
condiciones de pago (cuanta de los derechos, plazos e incentivos para maxi-
mizar las utilidades), el mbito geogrfico de la licencia, la exclusividad de la
misma, el derecho a introducir mejoras en la tecnologa, etc.

Contenido del contrato

Los contratos de licencia tienen mucha variedad de pactos entre las partes.
Sin embargo, existen ciertas clusulas que son fundamentales para el xito del
acuerdo y que aparecen en la mayora de los contratos de licencia (vase Anexo 7.
Estructura de un acuerdo de licencia).
Algunos aspectos fundamentales en los contratos de licencia son:

La materia protegida
La materia protegida, objeto del acuerdo, puede incluir creaciones, entre
ellas, invenciones, productos y servicios, etc. Estas creaciones pueden
ser objeto de propiedad industrial/intelectual y estar protegidas por
patentes, modelos de utilidad, secretos comerciales, marcas, indicacio-
nes geogrficas, dibujos y modelos industriales, derechos de autor, as
como tambin por las leyes contra ciertos tipos de competencia desleal.
No hay que olvidar las mejoras introducidas en la tecnologa durante la
vigencia de la licencia, y deber mencionarse en el acuerdo.

Exclusividad de la licencia
Licencia exclusiva: se otorgan plenas facultades al licenciatario, por lo
que el titular de la tecnologa no puede ni conceder licencias a otros
ni explotar por s mismo en el territorio afectado. En consecuencia, es
importante asegurar que el acuerdo prevea los incentivos y/o sanciones
apropiados para proteger al licenciante en caso de incumplimiento del
licenciatario. Ello podra incluir el pago de una regala anual mnima.
Si el licenciatario no efectuara el pago prescrito, entonces las sanciones
podran dar lugar a la terminacin de la licencia o la transformacin de
la licencia exclusiva en una licencia no exclusiva.
Si la licencia abarcara ms de un territorio, podra ser exclusiva en uno y
no exclusiva en otro. La exclusividad puede estar limitada, por ejemplo,
a un campo de aplicacin o a un periodo de tiempo, o puede estar vincu-
lada al cumplimiento de objetivos importantes.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 77

Licencia nica: tanto el licenciatario como el licenciante estn facultados


para explotar los resultados, no obstante, el titular de la tecnologa no
puede conceder licencias a otros.
Licencia no exclusiva: el titular de la tecnologa mantiene el derecho a
explotar por s mismo la tecnologa y puede conceder todas las licencias
que estime oportunas. En estos casos, el licenciatario podra pedir incluir
en el acuerdo una clusula de licenciatario ms favorecido, que asegura
efectivamente, que, si el licenciante concediese a otro licenciatario con-
diciones ms favorables, el actual licenciatario tendra derecho, en virtud
de esa clusula, a exigir condiciones tan favorables como las concedidas
al otro licenciatario.

Territorio
Se deber especificar el territorio geogrfico al cual se circunscribe la licen-
cia. Por ejemplo, se pueden otorgar derechos a nivel mundial o se pueden
limitar a pases especficos, o incluso a sectores especficos de pases (como
una provincia o regin de un pas). Los elementos que puedan conside-
rarse apropiados en el marco de un acuerdo dependern de los derechos
que el licenciante pueda ofrecer y de los beneficios que el licenciatario
pueda obtener en el territorio o la regin en cuestin. Es bastante habi-
tual que un licenciante opere en su mercado local mientras que la empresa
licenciataria lo hace en distintos mercados extranjeros. De esa manera, el
licenciante puede entrar eficazmente en los mercados extranjeros.

Campo o sector
Las licencias pueden tambin limitarse a campos determinados. Un
campo circunscribe una esfera determinada de aplicacin de la propiedad
industrial/intelectual. Al limitar una licencia a un campo determinado,
el licenciante puede:

Mantener el derecho a explotar la propiedad industrial/intelectual en


algunos campos de aplicacin, y
Conceder licencias respecto de los campos restantes de aplicacin.

Plazo de duracin del contrato


Otro aspecto importante a considerar a la hora de negociar una licencia
es el plazo de duracin o periodo de validez de la misma, es decir, aquel
que define el perodo de tiempo por el que se concede la licencia.

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78 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Sublicencia
El licenciatario, en particular el que dispone de una licencia exclusiva,
puede desear obtener el derecho de otorgar sublicencias en su territorio.
En ese caso, debe negociarse especficamente y estipularse en el acuerdo.
Adems, en el acuerdo se ha de consignar si es necesaria la aprobacin
escrita previa del licenciante para otorgar cualquier sublicencia, elegir
el sublicenciatario o determinar las condiciones para otorgar las subli-
cencias. Por ejemplo, en qu medida las condiciones de la sublicencia
deben concordar con las del acuerdo de licencia principal. Una clusula
adicional debera estipular si la sublicencia caduca o no cuando la licencia
principal expira por algn motivo.

Consideraciones comerciales y financieras


Los pagos al licenciante por la adquisicin y utilizacin de la tecnologa
generalmente se efectan en forma de sumas globales o de regalas, y
muchos acuerdos incluyen ambas formas de pago.

Sumas globales: Las sumas globales se pagan con ocasin de determi-


nados acontecimientos. Puede tratarse de una suma global nica paga-
dera a la firma del acuerdo. Si no hubiera otros pagos, se considerara
que la licencia ha sido totalmente pagada.
Regalas: stas son pagos regulares del licenciatario al licenciante por
la utilizacin y/o explotacin de la tecnologa. Dado que los pagos vin-
culan esa utilizacin con un valor econmico, reflejan apropiadamente
el valor que tiene la tecnologa para el licenciatario y, por tanto, las
regalas son la forma de pago ms habitual en los acuerdos de licencia.

Consideraciones generales
La ltima seccin de un acuerdo de licencia tiene como objetivo abordar
los temas a los que no se ha hecho referencia en las secciones anterio-
res. Por lo tanto, en ella se incluyen cuestiones relativas a declaracio-
nes y garantas, obligaciones especficas del licenciante y el licenciatario,
renuncia, fuerza mayor, resolucin de controversias y otras cuestiones
que se plantean a raz del vencimiento o la terminacin de la licencia.

Declaraciones y garantas: Son afirmaciones o seguridades concer-


nientes a un tema o una posicin pertinente al acuerdo de licencia. Es
importante sealar que una declaracin no suele ser uno de los trmi-
nos del acuerdo, mientras que una garanta es una condicin contrac-

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 79

tual cuyo incumplimiento podra dar derecho a la parte damnificada a


terminar el acuerdo y presentar una demanda por daos y perjuicios.
Obligaciones especficas del licenciante y el licenciatario: En ciertos
casos se impone al licenciatario la obligacin general de realizar todos
los esfuerzos posibles o, cuando la licencia es exclusiva, sus mxi-
mos esfuerzos para alcanzar los objetivos del acuerdo de licencia y
el xito comercial. Esta obligacin puede ser ambigua, por lo que se
recomienda mencionar especficamente las medidas, por ejemplo, la
obligacin del licenciatario de invertir sumas acordadas en investiga-
cin y comercializacin o en otras actividades destinadas a aumentar
la probabilidad de xito.
Renuncia: Una clusula de renuncia en un acuerdo de licencia significa
que una parte no pierde sus derechos por no ejercerlos.
Fuerza mayor: Aborda circunstancias que escapan al control de una
parte y le impiden cumplir sus obligaciones.
Prctica anticompetitiva: Al concertar un acuerdo de licencia es impor-
tante tener en cuenta que la inclusin de ciertas prcticas comerciales
podra dar lugar a que el acuerdo se considere ilegal, si dichas prcticas
fueran anticompetitivas de conformidad con las leyes nacionales del
pas o los pases en cuestin.
Reglamentos oficiales: Al analizar la posible concertacin de un
acuerdo de licencia con un socio extranjero es importante averiguar si
existen reglamentos oficiales que puedan afectar al acuerdo.
Controversias: Al negociar el acuerdo de licencia las partes deben tener
presente que pueden surgir controversias y, al respecto, deben prever
los medios para resolverlas.
Aplicacin del acuerdo: Una licencia implica una relacin continua,
durante un periodo de tiempo especificado, entre dos partes que tra-
bajan para alcanzar un resultado mutuamente beneficioso. A fin de
asegurar que la relacin redunde en provecho de las partes es impor-
tante que ambas cumplan sus respectivas obligaciones dimanantes del
acuerdo.
Expiracin del plazo y terminacin: Los acuerdos de licencia pueden
concluir de dos maneras: por expiracin del plazo o por terminacin
del acuerdo. La primera se produce cuando el plazo o periodo del
acuerdo expira al producirse un acontecimiento previsto. La segunda
se produce cuando una de las partes denuncia el acuerdo antes de que
expire el plazo. Los acontecimientos que pueden otorgar a una de las
partes el derecho a denunciar el acuerdo generalmente se especifican

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80 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

en detalle y suelen referirse a la imposibilidad de realizar determinadas


actividades y al incumplimiento de alguna disposicin del acuerdo
(incumplimiento de pagos a la fecha de sus vencimientos, quiebra,
insolvencia, etc.).

Ventajas y desventajas del contrato de licencia

En la siguiente tabla se resumen las ventajas y desventajas de la licencia de


activos.

LICENCIA
Ventajas Desventajas
Participacin en el xito comercial Necesidad de mantener contacto con el
de la patente, al beneficiarse de los negocio del licenciatario, evitando ser mal
resultados de su explotacin. informados en lo que se refiere a la patente
de los resultados de explotacin comercial.

Posibilidad de obtener mayores be- Dificultad para determinar los beneficios


neficios que en una cesin, teniendo del licenciatario.
en cuenta que los beneficios se de-
terminarn de acuerdo a las ventas /
produccin de productos con licencia
por el licenciatario.

Estrecha relacin con el titular de la Necesidad de seguir vigilando el manteni-


licencia, lo que aumenta las posibili- miento de la patente y su observancia.
dades de nuevos proyectos de ID y
posibles patrocinios.

Ventajas del contrato de licencia

Para el licenciante
El contrato de licencia permite que el licenciante mantenga la titularidad
de la propiedad industrial/intelectual de la tecnologa y obtenga de ella
un beneficio econmico, generalmente a travs de ingresos por regalas.
Adems, la licencia de una tecnologa puede ayudar a una organizacin a
llegar a nuevos mercados de forma ms fcil y eficaz que si lo hiciese por
su cuenta.
Por otra parte, el licenciante traspasa al licenciatario la plena responsabi-
lidad por la fabricacin, ubicacin, logstica y distribucin del producto.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 81

Asimismo, un acuerdo de licencia puede convertir a un infractor o compe-


tidor en un aliado o asociado, y as evitar o resolver un litigio de propiedad
industrial/intelectual que puede ser costoso y/o lento, y cuyo resultado
puede ser incierto.
La concesin de la licencia permite al licenciador un cierto de control
sobre las tecnologas licenciadas, as como sobre la orientacin y evolu-
cin de estas tecnologas.

Para el licenciatario
Con frecuencia hay mucha prisa por introducir nuevos productos en el
mercado. Un acuerdo de licencia que posibilite el acceso a tecnologas
ya establecidas o fcilmente disponibles puede permitir a una empresa
entrar en el mercado ms rpidamente y con tecnologa innovadora.
Existen oportunidades de adquisicin de licencia que, sumadas a las
posibilidades tecnolgicas con que cuente una empresa, pueden generar
nuevos productos, servicios y oportunidades de mercado.

Desventajas del contrato de licencia

Para el licenciante
Un contrato de licencia podra ser desfavorable para el licenciante si
la tecnologa no estuviera claramente definida o acabada, hecho que le
obligara a continuar sus actividades de desarrollo para cumplir con el
acuerdo pactado con el licenciatario.
Por otra parte, el licenciatario puede convertirse en un competidor del
licenciante, al poder acceder ms rpidamente al mercado. Si obtiene el
derecho de operar en el mismo territorio, el licenciatario puede perju-
dicar las ventas del licenciante y hacer que ste gane por concepto de
regalas menos de lo que le aportaran las ventas perdidas en favor de su
nuevo competidor.

Para el licenciatario
El licenciatario podra contraer un compromiso financiero con respecto
a una tecnologa que no estuviera lista para su explotacin comercial,
o que fuera preciso modificar para satisfacer las necesidades comerciales.
Es conveniente introducir nuevas tecnologas, pero slo si el mercado
puede absorber su coste.
Por otra parte, las empresas que dependen de licencias de tecnologa
pueden volverse demasiado dependientes de tales licencias y, en ltima

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82 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

instancia, ello podra obstaculizar su futura expansin o su capacidad de


adaptar, modificar o mejorar sus productos para diferentes mercados.

La titularizacin de los activos

La titularizacin/titulizacin, o securitization, como es llamada en la len-


gua anglosajona, puede definirse como el proceso mediante el cual ciertos acti-
vos lquidos o no negociables y/o determinados derechos de crdito, actuales o
futuros, de una entidad (entidad cedente) se transforman en documentos o valo-
res negociables en los mercados financiero y burstil, y son vendidos en todo
o en parte a los inversores, con el objetivo de obtener la financiacin requerida
para la ejecucin de sus operaciones y proyectos, de una manera ms ventajosa,
a menor costo y a un mayor plazo.
Se realiza mediante la agrupacin o empaquetamiento de una serie de activos
similares en un fondo y la emisin, con cargo a tales activos, de ttulos para ser
colocados y negociados en el mercado.

Cundo se deben usar

Se titularizan aquellos activos que incorporan o estn asociados a un derecho


sobre un flujo de ingresos futuros. Podrn estructurarse procesos de
titulizacin a partir de toda clase de derechos de crditos y de cobro,
presentes o futuros, con o sin garanta real, siempre que generen un flujo
predecible y peridico de rentas.
A nivel nacional, y segn establece la Orden EHA/3536/2005, de 10 de
noviembre, de determinacin de derechos de crdito futuros susceptibles de
incorporacin a fondos de titulizacin de activos y de habilitacin a la Comi-
sin Nacional del Mercado de Valores para dictar reglas especficas en materia
de contabilidad y obligaciones de informacin aplicables a los fondos de titu-
lizacin de activos y sus sociedades gestoras, establece, en su artculo segundo,
puntos b) a e), aquellos derechos de propiedad intelectual o industrial que
podran incorporarse a un fondo de titulizacin de activos:

a) Los frutos o productos derivados de todos o alguno de los derechos de


explotacin de una obra o prestacin protegida.
b) Los frutos o productos derivados de la explotacin de una marca o de un
nombre comercial, debidamente registrados.
c) Los frutos o productos derivados de la explotacin del diseo industrial,
siempre que el diseo industrial se halle debidamente registrado.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 83

d) Los frutos o productos derivados de la explotacin de una patente, de un


modelo de utilidad o de un derecho de propiedad industrial de natura-
leza anloga, siempre que la patente, el modelo de utilidad o el derecho
de propiedad industrial se hallen debidamente registrados.

Aspectos clave que deben contener

La titulizacin es un mecanismo financiero y se distingue de una venta normal


ya que se hace por razones distintas. La diferencia fundamental es que, en la
mayora de los casos, el titulizador persigue la obtencin de liquidez
cediendo riesgos y derechos que constituyen su negocio, pero sin perder su
vinculacin con el deudor. En el proceso de titulizacin, los activos sobre los
que se emiten los valores son cedidos o enajenados por las entidades propieta-
rias, salen del balance de dichas entidades a cambio de liquidez. Este punto es
importante a tener en cuenta, en el caso de derechos de propiedad intelectual e
industrial donde el titular es una entidad pblica, como es el caso de la mayora
de fundaciones hospitalarias.

Tipo de retorno econmico acordado

La patente se convierte en un activo negociable y se cede en el mercado


financiero. Existir un primer retorno econmicoen cash, cuando un agente
financiero lo adquiere. Despus, en el caso de transferencia de la patente por
parte del titular original (centro de investigacin/empresa) a un licenciatario,
los retornos econmicos sern los habituales, pero se estar obligado a repartir
estos retornos con los agentes que haban adquiridos los activos titulizados en
el mercado financiero.

EL CONTRATO DE COLABORACIN

Los acuerdos de colaboracin son documentos legales escritos entre dos o


ms partes (podran consistir en individuos uorganizaciones) que involucra un
intercambio de valor (puede haber dinero involucrado o puede tratarse de un
intercambio de bienes, servicios, espacio o cualquier otro producto). Funciona
paraprotegerlos intereses de cada miembro de la colaboracin, incluyendo
derechos de autor de propiedad intelectual, distribucin de los fondosy el
intercambio de informacin adems de definir los derechos y responsabilidades
de cada parte y proveer soluciones para conflictos y desacuerdos.

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84 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

A continuacin, se muestran los principales motivos para hacer un acuerdo


de colaboracin:

Acceso a un mercado.
Acceso a un recurso o habilidad complementaria.
Adquisicin de tecnologa.
Realizacin de un proyecto demasiado costoso y arriesgado.
Aprendizaje de una habilidad.
Expansin internacional.

En definitiva, podemos concluir que los motivos ms habituales que llevan


a los centros a la cooperacin son dos:

La bsqueda de efectos de crecimiento o de poder de mercado.


La bsqueda de sinergias o complementariedades.

Contenido del contrato de colaboracin

En lneas generales, el acuerdo de colaboracin debe incluir aspectos como


las tareas que debe realizar cada parte y fechas lmite, los beneficios moneta-
rios para cada parte (si los hubiera), cmo se atribuir eltrabajoy la propiedad
de cualquier derecho resultante de la colaboracin. El acuerdo tambin debe
contemplar el tiempo del acuerdo, qu parte mantiene el control empresarial,
qu miembro tiene el derecho de la aprobacin final, garantas y clusulas de
indemnidad.
Estos aspectos pueden resumirse en:

Objeto del contrato: El objeto del contrato de colaboracin consistir


en la descripcin de los trabajos y funciones que sern realizados por
los firmantes.
Personas de contacto: En el caso de empresas con varias personas es
aconsejable que se incluyan en el contrato una clusula que especifi-
que claramente quines sern las personas de contacto entre ambas
partes.
Calidad. Incumplimiento: En los contratos de colaboracin es impor-
tante definir un estndar de calidad mnimo de los trabajos que se
desarrollarn y cuando se entender que un retraso es incumplimiento.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 85

Responsabilidad: Es aconsejable la inclusin de una clusula de respon-


sabilidad por la que se establezca la responsabilidad civil en el supuesto
que una de las partes, en el cumplimiento de sus obligaciones, acte con
dolo o negligencia.
Precio: Podemos encontrarnos con diferentes tipos de remuneracin:
Precio fijo: La contraprestacin es fija.
Precio peridico: Existir una contraprestacin diaria, semanal, men-
sual o anual segn el caso.
Precio variable: Puede que en algunos casos el precio se defina en
funcin de resultados o del volumen de trabajo.

Es recomendable la inclusin de una clusula de modificaciones o


ampliaciones del precio con el fin de mantener el equilibrio de las pres-
taciones, en caso de modificacin o ampliacin del objeto del contrato.
Resolucin del contrato: El incumplimiento de cualquiera de las Par-
tes de cualquiera de las clusulas del contrato conlleva la resolucin del
mismo. En su caso, el incumplimiento deber ser notificado mediante
mtodo fehaciente.
Confidencialidad: Por el carcter de colaboracin estrecha y normal-
mente por la informacin interna que se puede manejar, se deben incluir
clusulas de confidencialidad.
Datos de carcter personal: Tambin es importante la inclusin de una
clusula relativa a la proteccin de Datos de Carcter Personal en el
supuesto que el profesional que colabora tenga acceso a datos de carcter
personal propiedad del cliente.
Legislacin aplicable y jurisdiccin competente: En cuanto a la clu-
sula de la ley aplicable y la jurisdiccin competente se puede optar
por la resolucin de los litigios derivados del contrato de colabora-
cin profesional por arbitraje o por la solucin jurisdiccional de los
mismos.

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86 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Ventajas y desventajas del contrato de colaboracin

VENTAJAS INCONVENIENTES
Incrementan sus capacidades y sus La reduccin de la autonoma estratgi-
competencias, sin necesidad de incor- ca a cambio de las ventajas buscadas, un
porar y desarrollar nuevos recursos y reparto del orden y del control, al menos
habilidades en relacin con la actividad objeto de
cooperacin.

Ganan tiempo respecto a los competi- La necesidad de armonizar y coordinar


dores las decisiones y acciones de dos o ms
organizaciones independientes, y a me-
nudo con estructuras, sistemas y cultura
diferentes, puede desembocar en con-
flictos entre los centros colaboradores
o en un posible bloqueo de la actividad
objeto de la cooperacin, que implicara
un empeoramiento en el desarrollo de la
actividad global para cada uno.

Preservan su flexibilidad, tan necesaria La cooperacin puede disipar las ven-


para la adaptacin al entorno cambian- tajas estratgicas de un centro median-
te en que, generalmente, se insertan sus te el aprendizaje de su tecnologa por
actividades. terceras partes, creando un nuevo com-
petidor o fortaleciendo a un competi-
dor existente, al compartir tecnologa
y conocimientos con los socios colabo-
radores.

Pueden existir intereses divergentes en-


tre las partes, al perseguir objetivos dis-
tintos, lo cual dificultara el planteamien-
to de una estrategia comn.

EL CONTRATO DE CODESARROLLO

El contrato de codesarrollo es un acuerdo para regular actividades de I+D+i


colaborativo entre entidades con recursos y capacidades diferentes pero com-
plementarios, que comparten recursos (humanos, conocimientos, instalaciones,
entre otros), riesgos y resultados, para lograr un objetivo comn.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 87

Contenido del contrato de codesarrollo

Algunos aspectos clave que debe contener son:

Objeto del acuerdo: definicin del producto/tecnologa que se espera


obtener de la colaboracin.
Memoria tcnica: objetivo, definicin del equipo de trabajo, definicin de
las tareas a desarrollar por cada parte, cronograma de ejecucin.
Memoria econmica: cuantificacin de los recursos (humanos y materia-
les) necesarios para el proyecto.
Confidencialidad.
Poltica de publicacin y difusin de resultados.
Propiedad industrial e intelectual del conocimiento previo: background
de cada una de las partes aportado al proyecto previa a la obtencin de
resultados de I+D+i.
Propiedad industrial e intelectual de los resultados obtenidos en el marco
del acuerdo (foreground) y, en su caso, gestin de la estrategia de protec-
cin y defensa de los derechos.
Explotacin comercial y uso por las partes de los resultados obtenidos en
el marco del acuerdo.
Regulacin de colaboraciones con terceros en el marco del acuerdo.
Regulacin de los aspectos ticos y legales.
Retorno econmico. En principio, este tipo de acuerdos no conlleva un
retorno econmico directo. Sin embargo, en el caso de que uno de los fir-
mantes del acuerdo tenga la capacidad de produccin y explotacin comer-
cial, el acuerdo podr incluir la concesin de una licencia a su favor. Los
trminos del retorno econmico, en este caso, se asemejarn por tanto a
los regulados en un acuerdo de licencia (ver apartado Acuerdo de licencia).

EL CONTRATO DE TRANSMISIN DE MATERIAL (MTA)

Los acuerdos de transferencia de material (Material Transfer Agreement,


MTA) rigen la transferencia y uso de material con fines de investigacin entre
dos o ms organizaciones tanto a nivel nacional como internacional. El acuerdo
debe definir de manera muy concreta el material, el alcance de la investigacin
o el uso permitido (por ejemplo, incluyendo la memoria del proyecto de inves-
tigacin), as como la prohibicin del uso para otros fines distintos de los sea-
lados. Tambin se recomienda incluir clusulas sobre confidencialidad, polticas

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88 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

de autora, publicacin de resultados y Propiedad Industrial e Intelectual de


potenciales resultados que pudieran obtenerse en el marco del acuerdo.
La entidad proveedora debe garantizar la aprobacin del proyecto por los
comits ticos y cientficos correspondientes. En los casos que aplique, debe
tener el consentimiento informado especfico del donante de la muestra y
garantizar la confidencialidad, seguridad, gratuidad y proteccin de datos de
carcter personal (anonimizados, junto con la informacin clnica asociada).
La entidad o entidades receptoras deben garantizar el uso adecuado del mate-
rial, la responsabilidad por daos derivados del uso, seguridad, almacena-
miento y gestin del material (una vez finalizado el acuerdo debe devolverlo
o destruirlo), mencin de la procedencia del material y limitacin de la cesin
a terceros sin la previa autorizacin por escrito del proveedor. Tambin debe
enviar al proveedor la informacin sobre los resultados obtenidos en el marco
del acuerdo.
Estos acuerdos pueden estar sujetos a diversos tipos de retorno econmico.
En el caso de muestras biolgicas de donantes, se establece un pago a la entidad
proveedora en compensacin por la obtencin, preparacin, procesamiento y
envo de las muestras, pero nunca puede derivarse un beneficio econmico.
En cambio, en el caso de que el material sea fruto de la actividad de I+D+i de
la entidad proveedora, se puede plantear un retorno en compensacin por la
transferencia (ver apartado Acuerdos de codesarrollo). Si adems se regula una
cotitularidad proveedor-receptor sobre los nuevos resultados se puede obtener
retorno econmico por su explotacin comercial.

EL CONTRATO DE PRESTACIN DE SERVICIOS

La transmisin de conocimientos o la aplicacin de los mismos a travs


de servicios a terceros, se regula con un contrato de prestacin de servicios,
mediante el cual una persona fsica o jurdica se obliga frente a otra a ejecutar
un trabajo especfico y sta a pagarle por el mismo un precio. Pueden incluir
acciones formativas, de asesoramiento a proyectos de I+D, consultoras, servi-
cios de ingeniera, anlisis bioestadsticos de I+D, etc.
Se utiliza el contrato de prestacin de servicios cuando la persona fsica (por
cuenta propia) o jurdica se compromete a la prestacin del servicio para lo que
cuenta con todos los recursos y medios necesarios, trabajando por su cuenta
con total independencia, subcontratando a otras personas fsicas o jurdicas si
fuese necesario, y con total responsabilidad por sus acciones y soportando los
riesgos.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 89

Este tipo de contratos no generan relacin laboral ni prestaciones sociales y


se celebran por el trmino estrictamente indispensable. En funcin del encargo
se aplicar la legislacin adecuada (Cdigo Civil, Ley de Contratacin Admi-
nistrativa o Cdigo de Comercio).
En relacin al contenido de estos acuerdos, los aspectos claves seran una
explicacin de la prestacin o actividad a desarrollar (vigencia y duracin), el
modo de facturacin (importe, plazos, IVA aplicable), derechos de propiedad
intelectual e industrial, confidencialidad y proteccin de datos (si se trata con
datos de pacientes) y publicaciones (para prestaciones enmarcadas dentro de un
proyecto de I+D).

EL CONTRATO DE TRANSFERENCIA INVERSA

La transferencia inversa, o transferencia orientada por la demanda, es la orien-


tacin de las lneas y objetivos de investigacin de los centros de investigacin en
funcin de las demandas propuestas por empresas o industrias, con el objetivo
fundamental de favorecer la maduracin tecnolgica y la innovacin mediante el
desarrollo de proyectos de base tecnolgica a partir de resultados de I+D.
La transferencia inversa de tecnologa se consigue a travs de un permanente
sistema de comunicacin y dilogo que consiga identificar completamente fines
y propsitos con demanda y necesidades, con el objetivo de atraer potenciales
inversores de carcter industrial y financiero, favoreciendo as la cooperacin
pblico-privada en proyectos tecnolgicos con expectativas reales de negocio,
y un mayor impacto socio-econmico.
En este contexto, el fomento de la transferencia inversa debe ser liderado
por el sector empresarial en colaboracin con los agentes de investigacin para
el desarrollo de objetivos de mercado basados en resultados de I+D obtenidos.
As pues, la empresa es la ms adecuada para liderar, orientar y demandar al
centro de investigacin las necesidades comerciales del momento, sugerir cmo
un producto podra ser ms competitivo, cules son las demandas de los consu-
midores, cules son los intereses en el sector, etc.
Para poder establecer la transferencia inversa, es importante contar con:

Vigilancia tecnolgica proactiva e inteligencia competitiva dirigida.


Disear polticas de investigacin e innovacin que tengan una finalidad
traslacional/industrial detrs.
Tener el aval de la industria que garantice las posibilidades de traslacin
de la idea al mercado.

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90 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Cmo conseguir acuerdos de transferencia inversa

Establecer mecanismos para la colaboracin pblico-privada en proyec-


tos de I+D+i, la valorizacin y transferencia de ideas con potencial de
mercado o el fomento de la generacin de nuevas empresas de base tec-
nolgica.
Establecer frmulas jurdicas de cooperacin tales como las agrupaciones
de inters econmico (AEI) y las uniones temporales de empresas (UTE)
en las que los colaboradores comparten inversin, ejecucin de proyectos
y/o explotacin de los resultados de la investigacin.
Favorecer la participacin en sociedades mercantiles en los trminos pre-
vistos en la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economa Sostenible, con el
objeto de favorecer el tejido empresarial y la transformacin de los resul-
tados de la investigacin en desarrollo econmico y social sostenible.
La puesta de manifiesto, por parte de los agentes del sector productivo, de
sus necesidades con el fin de contribuir a orientar las lneas y objetivos de
investigacin de los centros de investigacin.
Generar polos de innovacin y plataformas mediante la concurrencia en
el mismo espacio fsico de empresas e investigadores.
Permeabilizar los centros de investigacin sanitaria hacia las empresas
mediante convenios con las respectivas asociaciones empresariales o
cmaras de comercio, que permitan tener con el hospital y el centro de
investigacin colaboraciones de alto valor aadido y de forma conti-
nuada.
Fomentar el uso profesional de las redes sociales y medios 2.0, como la
utilizacin de dispositivos mviles, a travs de nuevos modelos de inno-
vacin abierta y colaborativa, en plataformas y market places virtuales de
encuentro entre oferentes y demandantes de innovaciones, etc.
Elaborar planes de marketing y comunicacin para apoyar a los inves-
tigadores a enfocar sus actividades, resultados y capacidades de cara a la
industria y otras partes interesadas, como la sociedad.
Para la puesta en prctica de la transferencia inversa en los nodos de inno-
vacin hospitalaria, es recomendable:
Seleccionar derechos de propiedad industrial/ intelectual con un claro
potencial de mercado entre las preofertas (ideas) que se identifiquen
y/o enven los investigadores del centro.
Valorizar esas tecnologas mediante estudios que aporten informacin
relevante sobre sus aplicaciones, capacidad de proteccin y oportunidades
de explotacin comercial (ofertas).

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 91

Difundir estas ofertas tecnolgicas en un formato legible para la industria


y bien documentado (escaparate tecnolgico) que ayude a generar inte-
rs por parte del sector empresarial.
Cofinanciar, en la medida de sus posibilidades, junto con inversores pri-
vados, proyectos de innovacin.
Tipos de retorno econmico. Las diferentes modalidades de retorno eco-
nmico sern las habituales para los procesos de transferencia, tal y como
se describe en esta Gua.

EL CONTRATO DE DESCARGA DIRECTA DE SOFTWARE

Los programas de ordenador desarrollados por la organizacin y fruto de


su actividad de investigacin pueden comercializarse a travs de licencias de uso
del mismo. Estas licencias pueden realizarse a travs de la forma convencional
mediante la firma de un acuerdo de licencia y el envo del programa o bien
mediante descargas directas del mismo a travs de una plataforma web.
En ese segundo caso, la organizacin puede tener, o no, una plataforma
propia. Dicha plataforma debe gestionar las descargas, las EULA (End User
License Agreements), actualizaciones futuras y la plataforma de pago. Adems
debe implementar la proteccin del programa descargado de forma que no se
pueda copiar o usar por ms de un usuario.
En el caso de no disponer de esa plataforma se puede recurrir a las ya exis-
tentes, llamadas markets. Apple tiene App Store para iPhone e iPad y Mac
App Store para Mac OS. Google tiene Google Play para Android en mviles
y tablets y Chrome Web Store para ordenadores. Microsoft, tiene Windows
Phone Store para mviles y Windows Store para tablets y ordenadores. Dichos
markets permiten gestionar el pago y la EULA, adems el programa se podr
usar por un usuario determinado y un nmero de terminales controlados y
avisar al mismo cuando haya una actualizacin disponible y permitir su des-
carga.
Esta forma de comercializacin de programa puede ser adecuada en el caso
de aplicaciones donde el nmero de licencia de uso se prevea elevado, no se
cuente con posibilidad de utilizar una plataforma propia con las prestaciones
necesarias o se quiera contar con los canales comerciales de Apple, Windows o
Google ya maduros y conocidos por los usuarios.
El retorno econmico se establece por descarga por dispositivo y usua-
rio realizada y las actualizaciones estn incluidas en el precio inicial de la
licencia.

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92 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

5.3.3. El plan de comercializacin

Entendemos por comercializacin al conjunto de las acciones encami-


nadas a poner en el mercado productos, bienes o prestar servicios, ya sean
stos tangibles o intangibles. Estas acciones o actividades podrn ser reali-
zadas por organizaciones, instituciones, empresas, grupos sociales e incluso
particulares.
La comercializacin se puede ejercer en dos planos, micro y macro,
por lo que se pueden generar dos tipos de actividades, como son las si
guientes:

Comercializacin a nivel micro: actividades de las organizaciones indi-


viduales encaminadas a cumplir sus objetivos, teniendo en cuenta las
necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una
corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades.
Comercializacin a nivel macro: Considera, en su nivel ms amplio, a
todo un sistema de produccin y distribucin. Tambin es el proceso al
que se dirige el flujo de bienes y servicios de una economa, desde el pro-
ductor al consumidor, de manera que conecta fsicamente la oferta y la
demanda.

Por las particularidades de las tecnologas en desarrollo, el Plan de Comer-


cializacin (PdC) se centrar ms en los aspectos concretos de una comercia-
lizacin tipo macro.
Podemos definir el Plan de Comercializacin Tecnolgico como el con-
junto detallado, planificado y estructurado de acciones que conduzcan a la
materializacin de un proceso de transferencia tecnolgica, y que podramos
representar en el esquema de la pgina siguiente.
A continuacin detallaremos las fases que constituirn el Plan de Comer-
cializacin:

FASE 1.REQUERIMIENTO DE LOS INPUTS DEL PROCESO

Los inputs del proceso son los elementos y documentacin mnimo necesa-
rios para poder elaborar un plan de marketing. En caso de no disponer de ellos,
deber incluirse en este plan su realizacin previa. No se puede elaborar un plan
de marketing sin esta informacin mnima.
Los inputs mnimos necesarios a recopilar y ordenar, son los siguientes:

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 93

1 - Recepcin de los INPUTS del proceso (11.3.3.7.d)


2 - Revisin de los INPUTS [1]
Fase - 1 3 - Reuniones necesarias aclaratorias
4 - Cierre del KIT de Informacin

5 - Elaboracin del Plan de Marketing: (11.3.3.7.e)


5.1 - Plan de PRODUCTO
5.2 - Plan de PRECIO
Fase - 2 5.3 - Plan de DISTRIBUCIN
5.4 - Plan de PROMOCIN
5.5 - Plan de RELACIONES PUBLICAS

6 - Diseo y Ejecucin del Plan de Actuacin: (11.3.3.7.f)

DISEO DEL PLAN DE ACTUACIN EJECUCIN DEL PLAN DE ACTUACIN


Dotacin de Recursos Identificacin de interlocutores
Fase - 3 Definicin de la Organizacin Contacto directo
Marcar los Hitos y Objetivos Captacin de Consultas
Nominar Responsables de Acciones Emisin de Ofertas
Datar las actuaciones Desarrollar Negociaciones
Marcar las fechas de los Reportings Cierre de Contratos

7 - Anlisis de las Desviaciones del Proceso y Revisin de Actuaciones: (11.3.3.7.g)

ANALISIS DE DESVIACIONES REVISIN DE ACTUACIONES


Fase - 4 Recepcin de los Reportings Propuestas de Mejora
Comparacin respecto a Objetivos Actuaciones Correctivas
Deteccin de Desviaciones Consenso y Feedback

Objetivos Estratgicos de la entidad, respecto al material en transferencia:


Directrices Generales.
Objetivos Operativos de la entidad, respecto al material en transferencia:
Directrices Particulares.
Configuracin de la Oferta (Producto/Servicio): Documentacin, folle-
tos, prototipos, ensayos efectuados, resultados obtenidos, vdeos explica-
tivos, homologaciones conseguidas y otros similares.
Anlisis del Entorno Competitivo, segn el Modelo de las Cinco Fuerzas
de M. Porter:

Entorno actual competitivo (anlisis interno y anlisis externo).


Concentracin de poder en la Demanda (los Clientes).
Concentracin de poder en la Oferta (la Competencia).
Potenciales nuevos Competidores (new Comers).
Potenciales nuevos Productos & Tecnologas (new Products).

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94 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Anlisis DAFO.
Factores Crticos de xito necesarios y evaluacin previa.
Ventajas Competitivas a explotar.
Anlisis de Valoracin de la Tecnologa a comercializar (s/ ISO-166.008).

FASE 2.DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA


DE COMERCIALIZACIN

a) El Plan de Marketing

El Plan de Marketing deber contener la informacin esencial para poder


planificar la Fase 3. La informacin a generar deber organizarse en torno a los
siguientes temas:

Plan de PRODUCTO: Delimitar concretamente la propuesta de valor.


Se deber definir claramente el Producto/Servicio a comercializar. En el
caso de Tecnologa o Know-How, deber quedar constancia documental
de la propuesta concreta, es decir, al menos los siguientes elementos: Ficha
Tcnica completa, Prototipo disponible (si se da el caso), Demo versin
beta (si se trata de un software), Manual de Usuario (en su caso).
Plan de PRECIO: En este caso, de acuerdo con las conclusiones del an-
lisis de valoracin, se establecer el marco de propuesta de precios y las
condiciones de transferencia. Las condiciones de transferencia son tan
importantes como el precio. Por tanto, siempre debern ir en el mismo
documento. Como condiciones de transferencia ms comunes podemos
citar las siguientes:

Precio.
Forma de Pago.
Condiciones de Transferencia.
Servicio de Asistencia Tecnolgica (SAT).
Garantas cubiertas.
Otras especficas de la tecnologa en oferta.

En cualquier caso, todas estas condiciones pasarn a ser, en caso de


acuerdo, el ncleo del Acuerdo de Transferencia.
Plan de DISTRIBUCIN: Esta etapa deber definir claramente las opor-
tunidades de canalizar la tecnologa al mercado y razonar la eleccin del

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 95

canal seleccionado. Para ello, ser fundamental identificar la cadena de valor


que existe en el mercado donde la tecnologa pretenda ser comercializada.
En funcin de las posibilidades, se deber seleccionar el canal ms ade-
cuado de acuerdo con un correcto equilibrio de optimizacin de recursos
frente a resultados potenciales. Igualmente, habr de tenerse en cuenta que
las tecnologas no se canalizan como productos/servicios comunes. Nor-
malmente son canales ms cortos y relaciones B2B (business-to-busines).
Plan de PROMOCIN: En este caso, se debern analizar todas las posi-
bilidades promocionales posibles y elaborar un anlisis de las opciones
ms idneas sujetas a los recursos disponibles. Las opciones pueden ser
varias: promocin directa, promocin subcontratada o una variante mixta,
donde se subcontratan los servicios donde la aportacin de tecnologas
innovadoras sea ms necesaria (por ejemplo, el manejo de las redes socia-
les). Las vas de promocin ms comunes, son las siguientes:

Promocin directa: Actividades de contacto con potenciales clientes


con los recursos humanos propios. El perfil de dichos recursos huma-
nos deber ser seleccionado ad-hoc y formado previa y adecuadamente.
Cunto ms compleja la tecnologa, el perfil tecnlogo es ms impor-
tante, pero se necesita un perfil comercial mnimo. Esta accin deber
complementarse con la promocin en medios.
Promocin indirecta: Se subcontratar la actividad comercial en pro-
fesionales del sector, a ser posible especializados en el rea de la tecno-
loga en cuestin.
Promocin en medios: Normalmente, la organizacin elige los medios
y procede a evaluar su subcontratacin, participando posteriormente
ms o menos activamente en funcin de la complejidad del medio (por
ejemplo, en una Feria o un Congreso, la participacin directa es muy
activa; sin embargo, en una publicidad televisiva o internet, la partici-
pacin es ms distante). Los medios de contratacin posibles, son los
siguientes: prensa escrita (peridicos, revistas, ms o menos especiali-
zados), prensa oral (radio), TV (autonmica, nacional, internacional),
Internet, medios masivos: Youtube, Slideshare, etc, Internet, medios
profesionalizados: Innocentive, EEN, Linkedin, Xing, etc, Asistencia
a Ferias, Congresos y similares.

Plan de RELACIONES PBLICAS: Este plan contemplar las acciones


tendentes a sensibilizar a los principales stakeholders de la importancia de
la tecnologa en cuestin. No se busca directamente a los potenciales licen-

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96 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

ciatarios, sino que se trata de lograr notoriedad y promocin por parte de


personas y entes relevantes socialmente. Como ejemplos de stakeholders
objetivo, podemos citar a los siguientes:

Organizaciones y Asociaciones de carcter social/humanitario (tpico


de tecnologas que aborden mejoras sustanciales en relacin a la sani-
dad y salud).
Organizaciones y Asociaciones en relacin con el medio ambiente
(tpico de tecnologas que aporten mejoras en el cuidado del medio
ambiente). Instituciones Pblicas, en relacin con las tecnologas en
oferta: (Ayuntamientos, Diputaciones, Ministerios, Instituciones de la
UE, Instituciones internacionales ONU), as como Instituciones Pri-
vadas (Fundaciones, Instituciones de Inversin, etc.).

FASE 3. DISEO Y EJECUCIN DEL PLAN DE ACTUACIN

Esta fase contempla la puesta en marcha o ejecucin de las acciones de comer-


cializacin. En concreto deber contemplar al menos los siguientes aspectos:

Recursos asociados al plan de accin comercial.


Organizacin para llevar a cabo el citado plan.
Desglose de los hitos y su desempeo en el tiempo.
Hitos correspondientes a los informes en la ejecucin del plan.

FASE 4. A
 NLISIS DE DESVIACIONES Y REVISIN
DE ACTUACIONES

De acuerdo con los principios del ciclo de Deming (P-D-C-A), la organiza-


cin encargada de implementar el Plan de Accin Comercial deber elaborar los
informes solicitados, cumpliendo los hitos, y remitirlos a la Unidad de Coordi-
nacin del PdC. Dicha Unidad ser la encargada de revisar la marcha del PdC,
el cumplimiento de los objetivos, la implementacin de los hitos, identificar
las desviaciones que se hayan producido y elaborar las Acciones Correctivas
tendentes a reconducir el Plan de Accin Comercial hacia una mayor probabi-
lidad de xito.
La fase 4 deber producirse de forma peridica, de forma que deber estar
perfectamente programada en el Plan de Comercializacin.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 97

5.3.4.Elementos facilitadores del proceso de transferencia


y comercializacin

Importancia de la cultura innovadora en la organizacin

Ya hemos comentado en repetidas ocasiones que la innovacin es un factor


clave para lograr una ventaja competitiva tanto en empresas como instituciones,
siendo imprescindible que se aborde desde el enfoque de innovacin abierta,
de forma que se retroalimente de los trabajadores del centro pero tambin de
otros actores igualmente importantes en este proceso (proveedores, empresas
farmacuticas o biotecnolgicas, asociaciones de pacientes, etc.). En este con-
texto, las sinergias y alianzas con terceros, va acuerdos de colaboracin, son
una forma de empezar a construir el camino hacia la innovacin.
Este tipo de actuaciones se deber complementar con sesiones informativas
al personal del centro, as como jornadas de innovacin institucionales, donde
se invite a otros organismos de igual naturaleza a presentar sus casos de xito
en el sector de referencia.

Disponer de una buena base de datos

Las bases de datos, algunas de las cuales son gratuitas, nos pueden ayudar en
el proceso de transferencia. Citamos algunas de ellas:

INVENES: base de datos de la Oficina Espaola de Patentes y Marcas


(OEPM) que recoge solicitudes de patentes y modelos de utilidad en
Espaa, as como entradas en fase nacional PCT en Espaa, o validacin
de patentes europeas en Espaa. Los documentos de patentes son de
carcter multisectorial.
LATIPAT: base de datos para realizar bsquedas en los documentos de
patentes pblicos de Amrica Latina y Espaa utilizando la plataforma
Espacenet. Latipat es un proyecto de cooperacin iniciado en el ao 2003
entre la Oficina Espaola de Patentes y Marcas, la Oficina Mundial de la
Propiedad Intelectual, y la Oficina Europea de Patentes, con la colabora-
cin de numerosas oficinas de la propiedad intelectual de pases de Am-
rica Latina. Contiene alrededor de 2,5 millones de datos bibliogrficos.
Dicha base de dato ofrece al usuario un acceso centralizado y gratuito a la
informacin de patentes en espaol y portugus.
ESPACENET: base de datos gestionada por la Oficina Europea de Paten-
tes (EPO), que contiene ms de 90 millones de patentes europeas, tanto en

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98 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

fase de tramitacin como ya concedidas, con reivindicacin de prioridad


en cualquier pas del mundo. Las patentes son de naturaleza multisectorial.
PATENTSCOPE: base de datos de la Oficina Internacional de la OMPI,
que contiene solicitudes internacionales PCT.
FREEPATENTS ONLINE: acceso gratuito a patentes europeas y ame-
ricanas.
BASES DE LA OFICINA NORTEAMERICANA (USPTO): texto
completo de patentes USA desde 1976 hasta la actualidad.
BASES DE DATOS DE LA OFICINA CANADIENSE (CIPO):
Acceso a ms de 1.300.000 documentos de patentes canadienses desde
1978 hasta nuestros das.
LISTADO PATENTES CADUCADAS: permiten al interesado identifi-
car que patentes, modelos de utilidad as como patentes europeas validadas
en Espaa que ya han pasado a dominio pblico, y son inocuas a los dere-
chos de propiedad industrial que se pretender proteger. Este listado est dis-
ponible en la pgina web de la OEPM y es de carcter gratuito. El periodo
para el que es posible localizar la informacin data de 1989 hasta 2015.

Adems de estas bases de datos sealadas existen otras muchas de pago.

Plataformas de Marketplace

Las plataformas de Marketplace permiten un matching entre oferentes y


demandantes de tecnologa para distintos sectores. La plataforma permite des-
cribir las caractersticas tcnicas de la tecnologa, su componente innovador,
as como acotar y precisar el perfil de cliente, licenciatario que buscamos en
el marco de un sector concreto (informacin contenida en la Oferta Tecno-
lgica). En la actualidad existen mltiples plataformas orientadas a facilitar la
transferencia de tecnologa, cuyos ejemplos ms representativos se describen a
continuacin:

La plataforma TECHNOLOGY TRANSFER EEN (Enterprise Europe


Network) promueve la innovacin y la competitividad de las empresas
y organismos de investigacin europeos. Est formada por ms de 600
organizaciones localizadas en 63 pases (28 de la Unin Europea y 35 del
resto del mundo), lo que la convierte en la red ms extensa de informacin
y asesoramiento sobre transferencia de tecnologa internacional y progra-
mas europeos de financiacin de I+D+i. En Espaa hay 9 consorcios de

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 99

la EEN, formados a su vez por 60 entidades que actan como nodos loca-
les para dar asesoramiento personalizado a las empresas y organismos de
investigacin de su regin. En el marco de los procesos de Transferencia
de Tecnologa, la EEN ofrece servicios de identificacin de necesidades y
oportunidades de tecnologa, difusin, comercializacin de carteras tecno-
lgicas y bsqueda de soluciones tecnolgicas, informacin personalizada
sobre ofertas y demandas tecnolgicas que se difunden diariamente a nivel
internacional entre todos los nodos de la EEN, seguimiento diario de los
contactos y expresiones de inters, participacin y representacin en ferias
y eventos de transferencia de tecnologa en el marco de las principales
ferias tecnolgicas europeas estas jornadas posibilitan el intercambio de
informacin entre potenciales socios tecnolgicos, mediante entrevistas
bilaterales previamente concertadas, y siempre bajo el asesoramiento y
supervisin del contacto local de la EEN y asesoramiento en proteccin
de la tecnologa, fuentes de financiacin, gestin de contratos de licencia
de patentes, de asistencia tcnica, etc.
Otras plataformas de inters:

MARKET PLACE mi+d.


YET2.
NEGOCIO TECNOLGICO.
SEINNOVA.
INNOGATE.

Jornadas y eventos

Debido a que el proceso de transferencia ha de surgir al amparo de un con-


texto de innovacin abierto, esto implica la actuacin de mltiples actores rele-
vantes en el proceso. La celebracin de BROKERAGE EVENTS se configura
como una de las herramientas ms eficaces para alcanzar acuerdos con empre-
sas. El formato ms extendido en la actualidad consiste en la organizacin de
jornadas o sesiones en las que se estimula el cruce entre la oferta y la demanda
de tecnologa.
Otras sesiones de transferencia tecnolgica estn basadas en la colaboracin
entre plataformas tecnolgicas de un determinado sector, por ejemplo, ITE-
MAS (Plataforma de Tecnologas Sanitarias) y Parques Cientficos y Tecnol-
gicos de Universidades, que permiten fomentar las sinergias y colaboraciones
entre las diferentes organizaciones. Estas jornadas funcionan a modo de obser-
vatorio tecnolgico.

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100 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Disponer de un software propio

El desarrollo de las TIC y su implantacin es una prioridad reconocida por


los sistemas sanitarios. La implantacin de soluciones informticas creadas por
los propios profesionales del centro, al cubrir necesidades no cubiertas a nivel
interno, facilitan mejoras no slo a nivel organizativo, sino en la prctica clnica
o asistencial al paciente, como destinatario final.
Adems, al surgir la innovacin en el propio centro, el software podra
ser replicable a otros centros, dada la estructura de los hospitales del Sistema
Nacional de Salud. Mediante la concesin de licencias de uso del software pro-
pio a otros hospitales, se consigue un feedback del licenciatario destinado a la
mejora as como depuracin del programa desarrollado.
De otra parte, el hecho de que el derecho al software propio nazca con la
mera creacin de la aplicacin informtica a diferencia de patentes o modelos,
cuyo derecho nace con el registro, agiliza su aplicacin a nivel interno en la
organizacin as como en la concesin de licencias de uso a terceros interesados
en la implantacin ad hoc de dicha solucin.

Disponer de una asesora jurdica

La asesora jurdica juega un papel fundamental para la formalizacin de


acuerdos necesarios para desarrollar las distintas etapas del proceso de inno-
vacin, dando soporte al personal de las UAI para obtener las mejores condi-
ciones.

Disponer de una consultora tecnolgica sanitaria

La tecnologa sanitaria est regulada y precisa en muchos casos de una con-


sultora de tecnologa sanitaria que colabore en las distintas etapas desde que
se genera la idea hasta que se transfiere, en forma de resultado de I+D+i, a la
industria. Aspectos que aporta esta consultora:

Informe DUE DILIGENCE relativo a requisitos reglamentarios y nor-


mativos: Este informe es fundamental para revisar los requisitos regla-
mentarios y normativos de la tecnologa sanitaria objeto del proyecto de
I+D+i, e incluirlos en la planificacin del proyecto para reducir el time
to market del mismo.
Asesoramiento en Sistema de Calidad del equipo de I+D+i (ISO 13485):
La industria a la que va dirigido el resultado de la I+D+i mantiene un

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 101

sistema de calidad segn la norma ISO 13485 por lo que la inclusin en


nuestro sistema de sus requisitos nos ayudar a que los proyectos sean
fcilmente integrables en su proceso de diseo.
Asesoramiento en la elaboracin de documentacin tcnica cumpliendo
los requisitos reglamentarios y normativos aplicables: Los resultados de
nuestro proyecto deben integrarse en la industria y para ello esta precisa
de una documentacin tcnica a presentar para su evaluacin a un orga-
nismo notificado segn las directivas de productos sanitarios.
Asesoramiento en Ensayos Pre-clnicos: Las tecnologas sanitarias preci-
san demostrar su seguridad con antelacin a su evaluacin de conformi-
dad. Para ello se realizan ensayos pre-clnicos en laboratorios, modelos
anatmicos y animales.
Asesoramiento en Evaluacin Clnica: Las tecnologas sanitarias precisan
demostrar su funcionalidad y eficacia con antelacin a su evaluacin de
conformidad. Para ello se realiza un informe de evaluacin clnica para
establecer la necesidad de investigacin clnica en pacientes de la tecno-
loga. En caso de precisarse esta investigacin debe solicitarse su auto-
rizacin a la Agencia Espaola del Medicamento y Producto Sanitario
(AEMPS).

5.3.5.Barreras y/o obstculos en el proceso de transferencia de tecnologa


y comercializacin

Falta de financiacin

Hasta el momento, la mayora de ayudas o lneas de financiacin han estado


destinadas a la realizacin y ejecucin de propuestas vinculadas a proyectos de
investigacin, ms que a la innovacin y, por tanto, al mercado. A nivel regio-
nal, algunas CCAA han lanzado programas especficos destinados a apoyar
explcitamente actividades de transferencia de tecnologa.
A nivel europeo, la Comisin Europea, como gestor del mayor programa de
financiacin a la I+D+i, ha puesto de manifiesto la escasa explotacin y puesta
en el mercado de los resultados de I+D+i generados con las ayudas europeas.
Por ello ha puesto en marcha instrumentos, como las ayudas a las Pymes, con
el objeto de incentivar la transferencia de tecnologa.
El Plan Estatal de Investigacin Cientfica y Tcnica y de Innovacin 2013-
2016 ofrece distintas ayudas para el fortalecimiento de la transferencia de tec-
nologa: creacin de nuevas empresas, incorporacin de personal en Gestin

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102 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

de la I+D+i, transferencia, adquisicin de equipamiento para centros tecnol-


gicos, proyectos de I+D y acciones complementarias que incluyen actividades
de transferencia y ayudas destinadas a formaciones cuyos objetivos consideran
latransferencia de tecnologa ciencia empresa, Agrupaciones Empresariales
Innovadoras, Plataformas Tecnolgicas, y Parques Cientficos entre otros.

Propuesta de soluciones

Estas formaciones anteriormente citadas debern incentivar, informar y


participar en las nuevas ayudas que se estn lanzando a nivel nacional e inter-
nacional.

Aunar esfuerzos entre las diferentes formaciones involucradas en el pro-


ceso de transferencia para que con una nica voz se haga lobby ante la
administracin para solicitar nuevas formas de financiacin en esta rea o
aumentar el presupuesto a los organismos que la ejercen.
Compra Pblica Innovadora (CPI): es una actuacin administrativa de
fomento de la innovacin a travs de la contratacin pblica. Se trata de la
adquisicin, por parte de los entes pblicos, de bienes y servicios novedo-
sos, que se introducen por primera vez en el mercado. La CPI contempla
dos modalidades de actuacin: la Compra Pblica Precomercial (CPP) y
la Compra Pblica de Tecnologa Innovadora (CPTI).
Acciones de lobby a nivel nacional con el apoyo de Instituciones como
la Fundacin COTEC, participando de alguno de sus grupos internos de
trabajo, relacionados con la transferencia de tecnologa. Se debe continuar
presionando a la administracin europea a travs del CDTI y la REPER
para que incremente las ayudas destinadas a la transferencia.

Proteccin dbil de los activos

Una correcta proteccin de los resultados de investigacin es fundamen-


tal para garantizar un derecho en exclusiva a su titular. Solo as ser posible
transferir al mercado invenciones con garanta por parte del Estado y validez
del objeto de la invencin. Con carcter general, cuando los resultados del
Estado de la Tcnica no son favorables al objeto de la invencin en trminos
de patentabilidad, el solicitante optaba por continuar la tramitacin por el Pro-
cedimiento General de Concesin (PGC) por parte de la OEPM, ya que, la
Ley Espaola de Patentes 11/86 obligaba a la concesin de la invencin en su
artculo 37.1.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 103

Sin embargo, la experiencia demuestra que las invenciones protegidas por


dicho procedimiento despiertan poco inters a las empresas, debido a los posi-
bles litigios con terceros que puedan surgir en el futuro.
Adems, la nueva Ley de Patentes que entrar en vigor en 2017, exigir que
cualquier invencin que se pretenda proteger supere un examen previo de paten-
tabilidad, en trminos de novedad, y actividad inventiva, por lo que la posibilidad
de registrar este tipo de invenciones dbiles no ser posible a corto plazo.

Propuesta de soluciones

Evitar una proteccin dbil del activo. Es evidente el papel que juega la inno-
vacin como elemento clave de competitividad en el seno de las organizacio-
nes. Sin embargo, en ocasiones, la inquietud por proteger para generar un dere-
cho de prioridad ante terceros, no sigue un protocolo correcto de actuacin.
De ah que antes de tomar la decisin de proteger sea necesario hacer
bsquedas exhaustivas del estado del arte, con respecto a aquello que se
hubiera protegido o solicitado con anterior a nuestra invencin, con el
objeto de cumplir los requisitos de patentabilidad, en trminos de nove-
dad, actividad inventiva y propiedad industrial. El estudio del estado de la
tcnica debe completarse con otras herramientas al alcance del solicitante,
como son las plataformas de transferencia de tecnologa, que servirn para
analizar las ltimas tecnologas emergentes en nuestro campo de actuacin
o la peticin de Informes Tecnolgicos de Patentes a la Oficina Espaola
de Patentes y Marcas.
Ofrecer licencias de pleno derecho, para patentes/modelos de utilidad
dbiles. Una forma de evitar destinar recursos adicionales no solo al man-
tenimiento de patentes/modelos de utilidad dbiles sino tambin a la bs-
queda de licenciatarios, para este tipo de invenciones, consiste en ofrecer
licencias de pleno derecho por el titular de la invencin a travs de la Ofi-
cina Espaola de Patentes y Marcas. De esta forma, el titular de la invencin
ya protegida, se garantiza la difusin de la invencin en la seccin web
de licencias de pleno derecho de la Oficina, al tiempo que ser esta quien
notifique al titular de la existencia de potenciales licenciatarios. Con el ofre-
cimiento de este tipo de licencias, el titular reduce en un 50% el importe a
abonar en concepto de anualidades y facilita la explotacin de la patente.
Jornadas prcticas de casos de xito de transferencia y comercializacin
de conocimiento que permitan al innovador conocer la importancia de
proteger / registrar de forma adecuada as como pldoras formativas al
personal innovador de la organizacin donde se expliquen las pautas o

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104 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

protocolo a seguir antes de presentarse la idea a la Unidad de Apoyo a la


Innovacin.

Dificultades burocrticas

La falta de alineamiento en las polticas de innovacin vigentes da lugar a


una menor eficacia en la transferencia de los resultados.
Sera conveniente poner en conocimiento de la administracin las dificul-
tades burocrticas que tiene cada entidad para encontrar los nexos en comn
de todas ellas y presionar a la administracin para que encuentre soluciones.
Merece una especial atencin la distinta regulacin entre Comunidades
Autnomas en lo referente a la posible constitucin de empresas spinoff vincu-
ladas a Fundaciones para la Investigacin Biomdica de Hospitales del Sistema
Nacional de Salud.

Propuesta de soluciones

Mayor coordinacin entre los Ministerios y/o Direcciones Generales y


resto de decisores del SNS encargados de las normativas de administracio-
nes pblicas y las direcciones generales que potencian la innovacin, y as
promover polticas cientficas alineadas.
Realizar un informe concretando la problemtica general y dando solu-
ciones a la misma.
Reuniones y jornadas para mostrar a la administracin esta problemtica,
que supone en muchos casos la principal causa de no transferencia de
conocimiento.

Dificultad para encontrar el socio adecuado

Transferir ttulos de propiedad industrial al mercado conlleva la necesidad de


encontrar empresas que se ajusten a las expectativas de la invencin protegida.
A veces la identificacin se hace difcil por distintos motivos. A continuacin,
se presentan las pautas a seguir para la correcta identificacin del licenciatario/
cliente de invenciones protegidas por IP.

Propuesta de soluciones

Identificar el sector de la invencin. Uno de los principales instrumentos


de apoyo, son los boletines de Vigilancia Tecnolgica de la OEPM, que

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 105

permiten acotar el sector de que se trate. Estos boletines proporcionan


al interesado un listado de las patentes relacionadas con el objeto de la
invencin que se pretende transferir.
Localizar las principales empresas fabricantes, comercializadoras
del objeto de la invencin. En muchas ocasiones, y cuando se trata de
multinacionales, este tipo de empresas ya tienen en su cartera produc-
tos y procedimientos que podran ser mejorados gracias al objeto de la
invencin.
Hacer uso de plataformas de marketplace tecnolgico / asociaciones /
agrupaciones empresariales. Este instrumento facilita la aproximacin
entre el oferente y el demandante de la tecnologa. Se pueden utilizar
dichas entidades para dar de alta la patente/modelo de utilidad y hacer
visible la oferta, o simplemente como observatorio para la identificacin
de empresas que tuvieran necesidades que pudieran ser cubiertas por
nuestra invencin.

Dificultad en la negociacin con las empresas

Para garantizar una correcta negociacin con terceros, se proponen las


siguientes pautas:

Informe DUE DILLIGENCE previo a cualquier tipo de negociacin,


que recoja informacin del potencial licenciatario, tecnologas similares
en el mercado, caractersticas de mercado, entorno jurdico y comercial.
Una mala preparacin podra poner en peligro un acuerdo de licencia/
acuerdo de cesin.
Comenzar la negociacin con cuestiones secundarias, y dejar las cues-
tiones relevantes para el final. De esta manera, se genera un ambiente de
confianza y entendimiento entre las partes.
Identificar y prever cules sern las cuestiones ms importantes que se
nos plantearn durante la negociacin con la otra parte.
Licenciar o ceder la solicitud de la patente/modelo de utilidad y no
esperar a la concesin (cuando de patentes y modelos de utilidad se
trate) ya que el tiempo mnimo de tramitacin puede llegar a ser de hasta
2 3 aos desde el depsito de la solicitud en la Oficina. Esperar a que el
Derecho de Propiedad Industrial est concedido, puede traer consigo la
obsolescencia del objeto de la invencin y por ende la falta de inters de la
industria ante otras tecnologas ms emergentes. Adems, con la licencia/
cesin de la solicitud, siempre se da margen a la empresa para que sea sta

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106 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

la que decida su propia estrategia comercial, no estando as condicionada


a decisiones del solicitante.
En caso de optar por un acuerdo de licencia exclusiva, lo que despertar
mayor inters por la empresa, en la medida en que ser la nica con capa-
cidad para llevar a cabo la explotacin del objeto de la invencin frente
a terceros. De esta manera obtienen un derecho en exclusiva frente a sus
competidores en el mercado.
Clculo del valor del activo intangible en el mercado, a nivel interno.
Con la valoracin tendremos un rango de precios alrededor del cual se
pueden negociar con mayor fuerza las regalas. Se hace imprescindible
apoyarse en documentos de soporte, por ejemplo del Comit de Licencias
de Tecnologas de la Sociedad de Ejecutivos de Concesin de Licencias, a
objeto de conocer las gamas de regalas a ttulo orientativo en el sector y
actividad del activo del que se trate.

Requisitos normativos y reglamentarios

El sector de los productos sanitarios y dispositivos mdicos, igual que ocu-


rre con los medicamentos, es un sector muy regulado, por lo que los productos
sanitarios precisan de una evaluacin previa a su puesta en el mercado. Este
hecho, unido a la alta competitividad del sector, hace que cada vez ms la inves-
tigacin deba incorporar estos requisitos desde su inicio para reducir el time to
market en su fase de transferencia al mercado.
Estos requisitos reglamentarios van asociados a una normativa tcnica que
establece el estado de la tcnica y que es condicin sine qua non para poder
transferir al mercado una tecnologa.

Propuesta de soluciones

Informe DUE DILIGENCE al inicio del proyecto, para establecer los


requisitos reglamentarios y normativos con la colaboracin de una Con-
sultora de Tecnologas Sanitarias desde el inicio del mismo. Por ejemplo,
un software medico desarrollado sin seguir la norma EN62304 servir
slo para demostracin o uso en investigacin.
Establecimiento de planes I+D+i incluyendo requisitos reglamentarios
y normativos, nos permitir orientar nuestra investigacin a resultados
directamente necesarios para nuestro cliente en su evaluacin posterior
previa a su puesta en el mercado. Estos requisitos deben incluir adems
de los de producto los de la organizacin, por ejemplo el fabricante de

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 107

un producto sanitario debe tener una licencia sanitaria para esta actividad
otorgada por la AEMPS.
Inclusin en el sistema de calidad de los requisitos de la ISO 13485,
ya que esta es la norma especfica que se utiliza para el diseo y desa-
rrollo de tecnologas sanitarias y ser el referente para nuestro cliente
final.

5.3.6.Contratacin de servicios en el proceso de transferencia


de tecnologa

En materia de transferencia se han identificado tres segmentos de servicios


clave a subcontratar:

Consultoras especializadas en transferencia tecnolgica


Son organizaciones que ofrecen servicios de transferencia de tecnologa a
terceros. Su caracterstica ms importante es la de tener bases de datos interna-
cionales de contactos con potenciales empresas licenciatarias. Normalmente
esta actividad es la base de su negocio y tienen una alta profesionalizacin en
materia de acceso al mercado y experiencia en negociaciones de activos intangi-
bles (patentes, know-how).
Despachos de Agentes de la Propiedad Industrial
Sus actividades de transferencia tecnolgica son colaterales, tratndose de
firmas expertas sobre todo en materia de proteccin de Derechos de Propie-
dad Industrial e Intelectual, y temas relacionados (marcas comerciales, diseos
industriales, etc.)
Estas empresas estn ms interesadas en un paquete de trabajo que en pro-
yectos puntuales.
Brkeres tecnolgicos
Actan como intermediarios a cambio de una comisin de las operaciones
exitosas. Ofrecen portales de encuentro para ofertas y demandas tecnolgicas.
Principalmente actan por internet, utilizando este canal para acceder a una gran
masa de clientes. Ofrecen servicios muy variados, algunos de ellos de manera
gratuita (bsicamente informacin), y otros a un precio ms o menos elevado
segn la complejidad de los servicios aportados (acceso Premium menor coste
que acceso Gold). Tambin ofrecen servicios de innovacin abierta, por medio
de premios para las soluciones que se validen a las propuestas que se presentan
en su pgina web.

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108 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

5.3.7. Documentos de soporte a la transferencia y comercializacin

Los documentos que toda UAI debera manejar para llevar a cabo un pro-
ceso de transferencia y comercializacin dentro del proceso global de innova-
cin, seran los siguientes:

1. Acuerdos de confidencialidad.
2. Acuerdos de cotitularidad de los activos intangibles.
3. Acuerdos de licencias.
4. Acuerdos de cesin.
5. Acuerdos de colaboracin y/o co-desarrollo.
6. Plan de comercializacin, difusin y divulgacin.
7. Informes de mercado (anlisis del entorno, tendencias).
8. Informe final sobre la viabilidad o no de la transferencia del activo y la
poltica a seguir en caso de que el proyecto sea factible.
9. Material para ejecutar la estrategia de promocin (fichas de ofertas tec-
nolgicas, videos promocionales, boletines informativos, etc.).
10. Documentacin necesaria para la constitucin de una spin-off: apro-
bacin del Patronato de la Fundacin, aprobacin de la Comisin de
Investigacin, informe motivado de la Fundacin, escritura de constitu-
cin, estatutos sociales, pacto de socios, plan de negocio, plan financiero
provisional, contrato de licencia.
11. Informes de vigilancia tecnolgica.
12. Informes de auditoras (con indicadores).
13. Listado de redes de transferencia a nivel nacional e internacional.
14. Listado de congresos y eventos a nivel nacional e internacional relacio-
nados con la transferencia y comercializacin de resultados de I+D+i.
15. Listado de empresas (consultoras o no) que se dediquen a transferir y
comercializar resultados de terceros (nacionales o internacionales).
16. Listado de convocatorias de ayudas y subvenciones (nacionales e inter-
nacionales) orientadas a facilitar la transferencia y comercializacin de
resultados de I+D+i.

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EMPRENDIMIENTO 6
6.1.INTRODUCCIN

Emprendimiento no es ms que el acto de emprender, llevar adelante una


obra, negocio o proyecto. Sin embargo el emprendimiento conlleva adems
dedicacin, mucho esfuerzo, saber gestionar el riesgo, haciendo frente a difi-
cultades y con la determinacin de llegar a un objetivo determinado. Pero tam-
bin requiere ser lo suficientemente flexible para reorientar la idea o modelo de
negocio en un momento dado para que finalmente funcione y se adapte a las
necesidades del mercado.
Los Hospitales/Fundaciones/Institutos de Investigacin Sanitaria (en adelante
Centros de Investigacin Sanitaria) tienen entre sus fines la transferencia al mer-
cado del conocimiento generado, de manera que pueda dar lugar a una mejora de
la asistencia sanitaria y, en ltimo trmino, de la calidad de vida de los pacientes.
Esta transferencia puede hacerse mediante una licencia a una empresa que
desarrolle los nuevos productos, o bien por explotacin directa del conoci-
miento a travs de una empresa, creada ad hoc por el propio innovador, en este
caso el emprendedor.
El proceso de emprendimiento incluye una cadena de valor con diferentes
etapas que van desde la idea de negocio hasta convertirse en una empresa. Se
trata de un modelo secuencial que parte de la fase de generacin de ideas hasta
que stas maduran para convertirse en proyectos empresariales que pueden fun-
cionar por s mismos en el mercado.
En este proceso es clave el trabajo de las Unidades de Apoyo a la Innova-
cin (UAI), ya que debido a los escasos conocimientos de gestin empresarial
y comercial que tienen los investigadores, deben darles soporte para la creacin
de la empresa y la bsqueda de socios que puedan completar esos roles para el
exitoso desempeo de su proyecto empresarial.
Sin embargo, en el contexto actual, los escasos recursos que tienen la unidades
de innovacin conduce a que en muchas ocasiones no puedan prestar la suficiente
atencin al proceso de desarrollo de las empresas de base tecnolgica (EBT), limi-
tndose a menudo al soporte nicamente en la fase de creacin de las empresas.

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110 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Fernando Abada Badenas, Instituto Aragons de Ciencias de la Salud (IACS)

Uno de los elementos clave cuando se crea una empresa (EBT) es el factor
humano, es decir, el equipo. El equipo suele estar integrado por investigadores
fuertemente orientados a la innovacin y al emprendimiento. Dada la natura-
leza dual (Empresa-Institucin) que presentan estos equipos, conviene analizar
algunos aspectos que se vern ms adelante.
Es importante tambin que las empresas de nueva creacin conozcan los
instrumentos de Apoyo y Consolidacin a las EBT, como son los instrumen-
tos financieros, las mltiples incubadoras y aceleradoras que se han puesto en
marcha en los ltimos aos o las plataformas colaborativas, como herramienta
de colaboracin entre empresas. En los siguientes apartados explicaremos las
diversas estructuras existentes de soporte y acompaamiento al emprendedor
en las fases de puesta en marcha y consolidacin/aceleracin de una empresa.

6.2.EL EMPRENDIMIENTO COMO ESTRATEGIA DE TRANSFERENCIA


Y EXPLOTACIN
6.2.1.Identificacin de iniciativas/ideas/proyectos susceptibles de generar
una EBT

Para poder identificar iniciativas/ideas/proyectos susceptibles de generar


una EBT en un centro de investigacin sanitaria, debemos analizar diferentes
aspectos, tales como:

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 111

Los conocimientos/tecnologas a desarrollar y comercializar, tienen inte-


rs en el mercado, presentan valor aadido o ventaja competitiva respecto
de lo ya existente?
Es una cuestin clave para que el Derecho de IP tenga inters para terce-
ros, y saber si stos estaran dispuestos a pagar por la tecnologa el precio
que se estipule. Nuestros Derechos de Propiedad Industrial y/o Intelec-
tual deben aportar un valor aadido o ventaja competitiva respecto de lo
que ya existe en el mercado.
Es importante, tambin, hacer un breve anlisis del mercado objetivo, de la
capacidad de este para absorber la tecnologa y tambin si el mercado est
preparado para la innovacin o incluso, las tendencias y madurez del mismo.
Hay que conocer a los competidores, su nivel de ocupacin y el nicho que
queda libre para incorporar nuestra tecnologa. En este sentido, ser el primero
es una ventaja competitiva, que puede complementar el valor aadido.
As mismo, es importante desarrollar un modelo de negocio sostenible, que
contemple la inversin en I+D para actualizacin y mejora continua de la
tecnologa, o lanzamiento de nuevos productos de inters para el mercado.
Con el fin de cuantificar o delimitar el grado de cambio o innovacin Se
trata de algo totalmente nuevo o es un cambio incremental, que mejora o
aade prestaciones?
Para analizar la capacidad de imitacin de la competencia o dicho de otro
modo, evaluar la fortaleza de la proteccin de la innovacin. Es suscepti-
ble de ser protegida mediante patente o modelo de utilidad, o es preferible
manejarla como secreto industrial?
Este factor es importante, pero no limitativo a la hora de crear una EBT.
Los Derechos de Propiedad Industrial e Intelectual otorgan a su titular un
derecho exclusivo. En algunos casos, la proteccin mediante registro de la
propiedad no es tan relevante. Por ejemplo, cuando el objetivo de la EBT
es la prestacin de un servicio, donde el carcter diferenciador es el cono-
cimiento cientfico-clnico y la experiencia, o cuando estratgicamente es
ms interesante guardar el conocimiento como secreto industrial.
En el caso de bsqueda de financiacin externa, el contar con un Derecho
de IP ya protegido / registrado aumenta la capacidad de negociacin y
atraccin de inversin privada.
Para analizar la capacidad de explotacin se ha estudiado la libertad de
operacin (freedom to operate)?
Cul es el estado de desarrollo de esa tecnologa? Qu desarrollos pre-
cisa para su puesta en el mercado y cul es el coste de los mismos? Cul
es el time to market?

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112 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Este punto es realmente limitante en la explotacin de tecnologas en el


mbito de la salud. Es muy importante conocer el estado de desarrollo
de la tecnologa, las fases pendientes as como las necesidades financieras
para su ejecucin.
Cul es el mbito regulatorio para los productos/servicios ofrecidos por
la EBT?
En lo que respecta a posibles productos en el mbito sanitario, es
fundamental conocer el proceso regulatorio que deben cumplir dichos
productos para acceder al mercado (anlisis pre-clnicos, fase de vali-
dacin clnica, marcado CE, aprobacin de la Agencia competente,
etctera).
Es la creacin de una EBT, la va de explotacin ms adecuada para estos
productos/servicios?se han estudiado otras posibles vas de transferencia,
como la licencia o venta de la tecnologa?
En este caso el equipo promotor, en colaboracin con el personal tcnico
especialista del centro de investigacin sanitaria, tras el correspondiente
anlisis, deben estimar si la creacin de una EBT es la mejor estrategia
para asegurar la explotacin de la tecnologa, renunciando a otras posibi-
lidades como la transferencia o licencia a un tercero. Un error comn es
la creacin de una EBT como salida desesperada para la explotacin de la
tecnologa, tras el fracaso de varios intentos de licencia.
El equipo promotor de la iniciativa, est comprometido con la misma y
apuesta por la creacin y gestin de una EBT?
El equipo promotor debe tener espritu emprendedor y la capacidad de
asumir los riesgos inherentes a la creacin de una empresa. As mismo,
debe entender la creacin de la empresa como una va de desarrollo pro-
fesional, y no como una actividad secundaria a la que realiza en el centro
de investigacin sanitaria. Se precisan, adems, otros rasgos importantes
como capacidad de organizacin y direccin, capacidad creativa e inno-
vadora y sobre todo, capacidad para adaptarse a nuevas situaciones y
cambios inesperados del mercado. Por tanto, es importante contar con
un equipo promotor suficientemente motivado, integrado por personas
conocedoras de la tecnologa que se quiere explotar y personas con capa-
cidad en gestin empresarial.
Se dispone una pequea financiacin para la puesta en marcha de
la empresa? Qu necesidades financieras se prevn a corto y medio
plazo?
Posee el centro una poltica proactiva para la creacin de EBT?

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 113

6.2.2. La primera fase del proyecto empresarial: la semilla empresarial

Con el fin de concretar las ideas empresariales iniciales definiremos lo que


se puede denominar la semilla empresarial. Servir para disear y perfilar
aspectos fundamentales del proyecto empresarial de una forma gil y sencilla,
sin tener que dedicar excesivo tiempo.
Por tanto, esta primera fase es conveniente realizarla antes de elaborar aspec-
tos ms profundos, aspectos que corresponden al Plan de Empresa. La semilla
empresarial constituir los cimientos sobre los que se ir perfilando la EBT.
Al igual que la semilla de un rbol, la semilla empresarial contendr la infor-
macin fundamental de la EBT que evolucionar y se desarrollar en fases
posteriores. Si se detectan carencias en esta etapa es el momento idneo para
plantear como resolverlas.
Dicha informacin se puede estructurar en un documento que recoja:

1. Equipo emprendedor.
2. Modelo de negocio.
3. Mercado.
4. Oportunidad de negocio.
5. Viabilidad tcnica, econmica, regulatoria y recursos necesarios.

1. Equipo emprendedor

Se determina quienes son los miembros de la empresa tanto de la institucin


como externos. Asimismo, se analizan cules son sus principales capacidades y com-
petencias, roles dentro de la empresa, responsabilidades, motivaciones y expectativas.
Es importante tener en cuenta la complementariedad de los integrantes del
equipo. En el caso de que se identifiquen carencias o actividades empresariales
no cubiertas por los miembros del equipo, debe existir una planificacin sencilla
de cmo suplirlas mediante contratacin o subcontratacin.

2. Modelo de negocio

Definir un modelo de negocio, que recoja los siguientes aspectos: qu se


ofrece al mercado, cmo se van a conseguir clientes, cul ser la estrategia de
salida al mercado, cmo se generarn los ingresos y beneficios entre otros.
Valorar los diferentes aspectos del modelo de negocio proporciona una
visin general del funcionamiento del negocio y permitir buscar formas de
simplificarlo para que el funcionamiento de la empresa sea ptimo.

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114 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

3.Mercado

Cul es el segmento concreto del mercado al que nos dirigimos, dnde se


encuentra geogrficamente o cul es la competencia existente en la actualidad
para ese mercado, ayudan a conocer otros aspectos que se vern a posteriori,
como es la oportunidad de negocio.
Se investigar tambin sobre el tamao del mercado, ya que es un indicador
de si va a haber suficientes clientes para la empresa. Para una primera aproxi-
macin es suficiente obtener datos ya publicados sobre el tamao de mercado
y no sera necesario hacer un estudio de mercado ex profeso.
En el caso de que el objeto de la empresa sea un producto o servicio dis-
ruptivo, los investigadores suelen tener dificultades para identificar el mercado.
Se podra considerar en esta situacin que el tamao del mercado es aquel del
producto o servicio sustitutivo.
Finalmente se debe responder a la pregunta la empresa va a vender sufi-
ciente para asegurar su viabilidad?

4.Oportunidad de negocio

Se analiza en qu medida existe una oportunidad de negocio y por tanto,


la viabilidad econmica de la empresa. Para ello se analizan tanto los aspectos
internos u oferta, como externos o demanda.
Oferta: se debe identificar cmo se va a materializar esa idea, o lo que es
lo mismo, en qu productos o servicios se puede convertir esa idea para que
sea susceptible de generar retornos econmicos. Tambin se conocer el grado
de innovacin de los productos o servicios ofertados en comparacin con los
existentes (vistos en el punto de mercado).
Demanda: Una vez el equipo haya identificado esos productos o servicios,
se debe identificar si realmente tiene un mercado. Para ello se debe reflexio-
nar sobre la existencia de una necesidad no cubierta, para un segmento con-
creto del mercado, que los productos o servicios de la futura empresa puede
satisfacer.
Los tipos de necesidades identificadas pueden ser:

No cubierta o parcialmente cubierta: se identifica a un grupo de clientes


cuya necesidad no se encuentra resuelta o se resuelve de forma parcial.
Nuevas caractersticas. En los mercados muy maduros, aunque a priori
parecen resueltas todas las necesidades, se pueden introducir mejoras en
algunas caractersticas del mismo.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 115

Nuevos productos / procedimientos / servicios generan nuevas necesida-


des u oportunidades de mejora.
Nuevas regulaciones: los cambios normativos pueden ser origen de nuevos
servicios y productos. Si se identifican estos cambios futuros y la empresa
puede resolver las consecuencias se trata indudablemente de una oportunidad.

5. Viabilidad tcnica, econmica, regulatoria y recursos necesarios

En el caso de productos o servicios con necesidad de desarrollo se evaluar


si esos desarrollos son viables para la futura empresa en una planificacin tem-
poral que permita su viabilidad.
Tambin qu recursos, no solo econmicos sino tambin de personal o rela-
ciones con terceros, son necesarios para llevar a cabo los desarrollos necesarios.
Se podran prever medidas para solventar estas barreras, como acceder a algn
tipo de financiacin pblica y/o privada en el caso de necesitar recursos eco-
nmicos. En el caso de otro tipo de carencias estratgicas se podra establecer
algn acuerdo colaborativo con terceras partes con el fin de poder contar con
un socio que asegure la viabilidad del proyecto.
Por otro lado, hay que tener en cuenta la infraestructura necesaria, como
es el caso de espacios fsicos y equipamiento general y especfico. Los recursos
pueden ser muy variables en funcin del modelo de negocio, es posible que una
empresa necesite solo un pequeo laboratorio en un parque cientfico o bien
una nave en un rea industrial para fabricacin.

Equipo

Viabilidad y
Mercado
recursos
Semilla
empresarial

Oportunidad Modelo de
de Negocio Negocio

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116 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

El personal de la UAI orientar y asesorar sobre estos aspectos (constitucin


del equipo, el mercado y el modelo de negocio). Adicionalmente realizar un an-
lisis en el que se valorar si existe una oportunidad de negocio y si el proyecto
empresarial es viable a nivel tcnico, econmico y regulatorio. En el caso de detectar
carencias importantes que hagan peligrar la viabilidad se asesorar sobre cmo sal-
var dichas carencias o, en su caso, como reenfocar el proyecto para que sea viable.

6.3.FOMENTO DEL EMPRENDIMIENTO E IMPLICACIN


DE LAS INSTITUCIONES

6.3.1. Formacin en emprendimiento

Aunque algunas personas tienen la facultad innata de ser emprendedores,


esta capacidad se puede adquirir a travs de la formacin y la experiencia.
Para la mayora de investigadores que crean una EBT, esta constituye su
primer contacto con el mundo empresarial. La falta de experiencia y de meto-
dologa orientada a la empresa puede hacer aumentar el riesgo de fracaso de
la empresa. Por esta razn es muy necesario que el equipo promotor reciba
formacin adecuada para que sus acciones y decisiones estn orientadas a un
correcto funcionamiento de la EBT:

Tipo de sociedad con la que constituir la empresa.


Socios, tipos de socios y particularidades de cada uno de ellos a nivel legis-
lativo.
Derechos y responsabilidades de la sociedad y de cada uno de sus miem-
bros.
Marco legal aplicable a los socios y/o empresas indirectamente implicadas.
Fiscalidad de la empresa y seguridad social.
Incompatibilidades.
Nivel organizativo de la empresa.
Modelo de negocio y mercado.
Viabilidad tcnica y econmica.
Financiacin disponible y probabilidad de conseguir ms.
Estrategia comercial.

Tras el primer anlisis, los emprendedores deben hacer un plan de empresa


que recoja una previsin y planificacin de lo que la empresa debe ser durante
sus 3-5 primeros aos de vida. El plan de empresa no solamente es una reflexin

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 117

sobre qu es la empresa y hacia dnde va, sino que tambin es una herramienta
para evaluar la viabilidad, indicadores y posibilidades de alcanzar los objetivos
marcados.
La EBT es una empresa que nace y por tanto requiere de capital para su
puesta en funcionamiento. Por tanto, adems de la elaboracin de un buen plan
de empresa, se debe iniciar la bsqueda de capital, por lo que ste ser uno de
los primeros retos que debern afrontar los inventores.
Por tanto, la creacin de una empresa por parte de los investigadores requiere
que, o bien ellos mismos, tras la correspondiente formacin, o bien una persona
externa contratada, aporte conocimientos de negocio y gestin empresarial.

6.3.2.Implicacin de las instituciones. Polticas internas de apoyo


a la creacin de empresas

Como ya se ha comentado, es bsico para el fomento y desarrollo del


emprendimiento, la implicacin de las instituciones, en aspectos tan relevantes
como:

Compromiso de la alta direccin de la institucin en fomentar y apoyar


el emprendimiento.
Dotar de recursos y formacin a las Unidades de Apoyo a la Innovacin
para que puedan asesorar profesionalmente al equipo emprendedor.
Motivar al personal de la institucin para implicarse en proyectos de
emprendimiento.
Reconocimiento a la iniciativa mediante incentivos u otras frmulas de
flexibilidad horaria, excedencia, etc.
Tolerancia a los errores bienintencionados (tolerancia al riesgo).

La creacin de una EBT es una decisin que deben tomar los inventores o
emprendedores, siempre supeditados al cumplimiento de lo estipulado en el
Reglamento para creacin de EBT en el mbito sanitario de cada CCAA. Previo
a la presentacin del Plan de Negocio de la EBT a la Institucin, se recomienda
al inventor/ emprendedor dejarse asesorar tanto por la Unidad de Apoyo a la
Innovacin (UAI) como por expertos que conozcan bien el entorno de negocio
relacionado con la invencin, con el objeto de minimizar los riesgos que tienen
las empresas de nueva creacin.
Las UAI son claves para dar soporte a la creacin de EBT y evaluar conjun-
tamente con los inventores/emprendedores los factores cruciales para la trans-

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118 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

formacin de la idea en empresa, ayudando a definir estrategias que ayuden a la


entrada en el mercado con mayores posibilidades de xito. Por esta razn, las
UAI deben tener trazadas estrategias claras de apoyo a la creacin de nuevas
empresas que puedan surgir de proyectos con potencial dentro de la Institucin.
Adems, las UAI deben dar soporte tanto en los aspectos financieros como
jurdicos y tambin pueden ayudar a buscar planes de formacin y ayudas espe-
cializadas. En muchos casos las administraciones facilitan los trmites de cons-
titucin de empresas y dan ayudas pblicas tanto administrativas, formativas
como econmicas para agilizar la creacin de nuevas empresas.

Portales de emprendimiento por comunidades autnomas

Catalua www.inicia.gencat.cat/inicia/es/
Barcelona www.emprenedoria.barcelonaactiva.cat/emprenedoria/es/
Girona www2.girona.cat/ca/gironaempren/
Tarragona www.tarragona.cat/empreses/tarragonaimpulsa
Madrid www.madridemprende.com/
Castilla- www.emprendemas.net
La Mancha www.castillalamancha.es/emprendedores
Castilla y Len www.empresas.jcyl.es/
Galicia www.igape.es/
Asturias www.asturias.es/
Cantabria www.cantabriaemprende.es/
Pas vasco www.spri.eus/es/up-euskadi#
Navarra www.navarraemprende.com/
La rioja www.emprenderioja.es/
Aragn www.iaf.es/
Comunidad www.emprenemjunts.es/
Valenciana
Valencia www.valenciaemprende.es/es/
Alicante www.impulsalicante.es/
Andaluca www.andaluciaemprende.es/
Extremadura www.plan3e.gobex.es/emprende
Murcia www.institutofomentomurcia.es
Canarias www.emprenderencanarias.es/
Ceuta www.procesa.es/
Melilla www.promesa.net/
Baleares www.idi.es/

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 119

6.3.3. Modelos de emprendimiento

Las EBT pueden o no incluir en el accionariado a la institucin de la que


partieron, y que les ha licenciado el Derecho de Propiedad Industrial y/o Inte-
lectual objeto de la actividad empresarial. Hay que tener en cuenta que dentro
del mbito salud, la creacin de una EBT tiene un marco legal que incluye la
Ley 14/2011 de la Ciencia, la Ley 2/2011, de Economa Sostenible y la Ley
29/2006, de 26 de julio Garantas y uso racional de los medicamentos y pro-
ductos sanitarios.
Dependiendo del tipo de institucin y personas jurdicas que quieran cons-
tituirla sern de aplicacin una o varias. Recomendamos consultar los artculos
referentes a incompatibilidades o bien derivar las dudas a un bufete jurdico
especializado.
La implicacin de la institucin en la EBT puede realizarse de las siguientes
maneras:

Participacin de la institucin en el capital de la nueva empresa:

Directa: spin-off.
Indirecta: si por motivos estratgicos (por ejemplo, no alineacin con
misin not for profit) u operativos (agilidad de gestin) la institucin no
quiere estar directamente vinculada con la nueva empresa, puede crear
una Sociedad Limitada instrumental que sea la que participa en todas las
EBT generadas.
No participacin: start-up.

Participacin o no de la institucin en los rganos de gobierno y/o admi-


nistracin de la nueva empresa y en su orientacin estratgica.

En el caso de que la institucin participe en el capital social de la spin-off, y


en virtud de lo previsto en el artculo 18 de la Ley 11/2011 de la Ciencia, la Tec-
nologa y la Innovacin, este hecho conllevar para el investigador/promotor
(que sea personal al servicio de las administraciones pblicas) de la spin-off la
liberacin de la incompatibilidad/limitacin prevista en el artculo 12.1 de la a
Ley 53/1984, de 26 de Diciembre, de incompatibilidades del personal al servicio
de las Administraciones pblicas.
En concreto, dicho artculo establece que el personal investigador al servi-
cio de organismos pblicos pueda tener un mximo del 10% en participacin.
La finalidad de la ley es asegurar la dedicacin del personal al servicio de las

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120 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Administraciones Pblicas a un solo puesto de trabajo, sin ms excepciones


que las que demande el propio servicio pblico, respetando solo el ejercicio de
aquellas actividades privadas que no menoscaben la funcin pblica o puedan
comprometer su independencia.
No obstante, en los ltimos aos se ha producido una apertura ms cohe-
rente con la actual economa del conocimiento. Tanto la Ley 2/2011 de Eco-
noma Sostenible (LES) como la Ley 11/2011 de la Ciencia, la Tecnologa y la
Innovacin (LCTI) han creado un escenario jurdico que incita la transferencia
de tecnologa.
Solo en el caso de que alguna de las personas del equipo est adscrita a una
Universidad le aplicar la Ley Orgnica 4/2007 (reforma de la LOU), destinada
a articular un nuevo marco legal para la creacin de empresas de base tecnol-
gica en las universidades. Dicha ley constituye una excepcin a las limitaciones
propugnadas por la Ley 53/1984 de incompatibilidades, aplicable solo cuando
los funcionarios universitarios participen en EBT creadas o desarrolladas a par-
tir de patentes o de resultados generados por proyectos de investigacin finan-
ciados total o parcialmente con fondos pblicos y realizados en universidades.
Si en dicha EBT participa la Universidad a la que dicho personal est vinculado
(en ese caso no habra lmite a la participacin de dicho personal al no aplicar
las limitaciones establecidas en artculo 12.1 b) y d) de la Ley 53/1984, de 26
de diciembre, de incompatibilidades del personal al servicio de las Administra-
ciones Pblicas, en virtud de la disposicin adicional vigesimocuarta de la Ley
Orgnica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la LOU).
Otro requisito es la existencia de un acuerdo explcito del Consejo de
Gobierno de la universidad, previo informe del Consejo Social, que permita la
creacin de dicha empresa.
En definitiva, la reforma de la LOU otorga al profesor o investigador, un
sistema de compatibilidades con la nueva condicin de emprendedor, que se
traduce en los siguientes derechos:

Derecho a la excedencia temporal exclusiva que garantice plenamente la


reincorporacin.
Participacin en rganos rectores o Consejos de Administracin de una EBT.
Participar como socio capitalista o accionista con ms del 10% del accio-
nariado.

Para el personal investigador al servicio de las instituciones de investigacin


del sector pblico sanitario, resultara de aplicacin el rgimen de excedencias
previsto en el artculo 17 de la Ley 11/2011 de la Ciencia, la Tecnologa y la

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 121

Innovacin, que establece los requisitos bsicos para el disfrute del derecho de
excedencia por parte del personal investigador.
Estos requerimientos son los siguientes:

Informe favorable de la entidad de origen.


Condicin de personal funcionario estatutario o personal laboral, que
tenga una antigedad mnima de cinco aos.
La duracin no ser superior a cinco aos (no se podr solicitar una nueva por
la misma causa hasta que pasen dos aos desde el reingreso o reincorporacin).
El investigador prestar servicios a la empresa en rgimen laboral para la
realizacin de tareas de investigacin relacionadas con su entidad de origen.
El investigador, durante su excedencia, no obtendr retribuciones de su cen-
tro de origen, pero s tendr derecho a la reserva de su puesto de trabajo.
Deber existir un vnculo jurdico (por ejemplo, un acuerdo de colabora-
cin, participacin en el capital social de la empresa, etc.).

6.3.4. Bsqueda de capital

Desde la institucin se puede apoyar a los proyectos empresariales dando


informacin y/o favoreciendo la relacin con distintos instrumentos de acceso
a financiacin como pueden ser:

1. Prstamos o crditos blandos.


2. Prstamos participativos.
3. Capital Riesgo.
4. Inversores privados o business angels.
5. Sociedades de Garanta Recproca - Avales.
6. Incentivos para inversores.
7. Subvenciones y Ayudas Pblicas.

En este sentido el nivel de implicacin de la institucin depender del tipo


de instrumento y estado de desarrollo del proyecto empresarial.

6.4. EQUIPO

6.4.1. Perfiles de personas adecuados: cualidades y habilidades necesarias

Aunque existen diferentes tipos de perfiles de emprendedor, a nivel terico


se puede definir un perfil de referencia en base a tres grandes aspectos:

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122 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Rasgos de personalidad.
Competencias.
Motivaciones.

Rasgos de personalidad

A continuacin se listan los rasgos de personalidad que los expertos con-


sideran que debe tener la persona emprendedora, y que deberan ser inhe-
rentes a su personalidad, lo que hace que sean ms difciles de aprender o
desarrollar.

Adaptabilidad o capacidad de asi- Decisin


milacin de los cambios Flexibilidad
Ambicin Liderazgo (no como conoci-
Asuncin de riesgos miento de tcnicas o posicin
Autoestima intrnseca de direccin dentro de
Capacidad de sacrificio una organizacin)
Competitividad Honestidad
Conocimiento de uno mismo Iniciativa
como persona Persistencia
Confianza en s y en lo que hace Proactividad
Curiosidad Respeto por los dems
visin de futuro realista, opti- Responsabilidad
mista y creativa

Competencias

El emprendedor debe disponer de los conocimientos, habilidades, aptitu-


des y actitudes necesarias para crear y gestionar una empresa. Estas competen-
cias deben disponerse con un nivel suficiente en funcin del sector, del tipo de
empresa, etc.
La figura de la pgina siguiente resume las principales competencias necesa-
rias para el perfil de emprendedor de referencia.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 123

Competencias tcnicas Competencias Base Competencias Transversales

Conocimientos econmico- Conocimiento general del Situarse en el contexto


nancieros sector empresarial empresarial
Conocer y u@lizar Conocer y saber u@lizar los Adquirir y mejorar
herramientas de ges@n recursos del entorno en conocimientos y tcnicas de
empresarial materia y creacin de ges@n empresarial
Conocer el marco legal y empresas Reciclaje constante del
norma@vo Inform@ca a nivel de usuario entorno de ac@vidad
Otros conocimientos y (escritura, clculo y BBDD) Saber comunicar a los
tcnicas relacionados con el Conocer otros idiomas para clientes, proveedores,
mbito de ges@n buscar informacin en otros colaboradores, etc.
empresarial pases, importar, exportar, Ser crea@vo e innovador
etc. Saber liderar el equipo (dirigir
y mo@var)
Ges@onar las situaciones de
estrs
Ejercer el poder y la autoridad
Fijar obje@vos empresariales a
largo plazo
Capaz de organizar y
ges@onar todos los recursos
de la empresa

Motivaciones

No slo un perfil emprendedor y rasgos de personalidad determinados son


suficientes para modular la figura del emprendedor adecuado, sino que hay que
alinearse con alguna de las diferentes motivaciones que lo llevan a moverse hacia
la creacin de un proyecto empresarial. En el entorno de la investigacin, las
motivaciones ms comunes de los emprendedores son:

Plantear un proyecto surgido como spin-off de una institucin que le


ayuda a tomar la decisin y participa en su desarrollo.
Ser independiente y obtener capacidad de decisin, de reconocimiento
social o mejorar su estatus social.
Aumentar el nivel de renta personal.
Ofrecer ms o mejores oportunidades a la descendencia
Poner en prctica una idea empresarial como frmula de realizacin per-
sonal.
Permanecer o establecerse en un lugar geogrfico donde la persona
emprendedora se encuentra bien o que le gusta.
Solucionar una situacin personal, ya sea provocada por dificultades pro-
fesionales, afectivas o de cualquier otro tipo.
Tradicin familiar.

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124 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

6.4.2. Personas externas o empresas a las que involucrar para el buen


funcionamiento del proyecto

Dada la naturaleza marcadamente acadmica del equipo clsico de una EBT,


es habitual la necesidad de recurrir a figuras profesionales externas a la institucin.
Claramente no es posible estandarizar los colaboradores externos adecuados para
una EBT, pues est condicionada por las propias caractersticas (modelo de nego-
cio, composicin del equipo o mercado de referencia). No obstante, podramos
enumerar las siguientes tipologas de potenciales colaboradores externos:

Colaboradores ocasionales
Agencia de diseo, web y comunicacin
Abogados de empresa y Agentes de la Propiedad Industrial: Consultora
en lo referente a la constitucin de la empresa (formas jurdicas), realizar
puntuales trmites fiscales y administrativos o asesoramiento en materia
legal y contractual.

Colaboradores permanentes
Socio capitalista
Comercial

6.4.3. Perfil y evaluacin del equipo

Teniendo en cuenta la dificultad de encontrar un solo perfil que cubra el de


referencia, durante el proceso de creacin de una empresa de base tecnolgica es
imprescindible definir un equipo emprendedor multidisciplinar con alto grado
de compromiso que cubra todo el rango de competencias adecuadas, combi-
nando los conocimientos cientficos con los de gestin empresarial.
Cuestiones como Quin produce? Quin gestiona? Quin vende?
Quin investiga? deben de quedar contestadas de un modo solvente con el
equipo emprendedor. As, idealmente ste debe estar formado por:

Un lder emprendedor.
Un equipo tecnolgico de primera lnea: la cualificacin cientfica del
grupo debe ser la adecuada para llevar a cabo el diseo y desarrollo de
nuevos procesos, productos y servicios.
Gestores con experiencia empresarial.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 125

En algunos casos puede coincidir el equipo investigador que ha desarrollado


la tecnologa y el equipo emprendedor en las mismas personas aunque lo nor-
mal es que el equipo emprendedor sea una ampliacin del equipo investigador
mediante la incorporacin de personas con competencias empresariales.
Esto es debido a que, si la figura del equipo emprendedor ideal es de por s
difcil de encontrar, en el caso de las empresas de base tecnolgica, es incluso
una labor ms ardua, debido, entre otras razones, a la escasa relacin de los cen-
tros de investigacin con el mundo empresarial y a la falta de cultura empren-
dedora en nuestra sociedad.
Por ello muchas veces la solucin pasa por la formacin de estos investi-
gadores en gestin empresarial o la bsqueda de personal experto en gestin
empresarial para formar equipos emprendedores adecuados.
As, resulta til formar a los investigadores sobre qu es una empresa, por
qu parmetros se mueve, cmo se gestiona... Es decir, que el investigador
conozca cmo se produce la traslacin de sus resultados de investigacin al
mercado, conozca las reglas de ste, y de esta manera sea capaz de orientar su
trabajo hacia ese mercado y de valorar cmo pueden influir en la empresa sus
futuras investigaciones.
Por tanto, para obtener el equipo emprendedor ptimo que lidere la creacin
de una empresa de base tecnolgica surgida de un instituto de investigacin, es
necesario analizar los perfiles de los investigadores y contrastarlos con el perfil
emprendedor de referencia y los tres pilares del equipo ideal (perfil lder, perfil
tecnolgico, perfil gestin empresarial) para definir las competencias a cubrir, a
travs de formacin o incorporacin de personal.

6.4.4. El pacto de socios. Tipo de participacin: impulsores/accionistas

El pacto de socios es bsicamente un contrato privado que suscriben volun-


tariamente todos los socios de un proyecto con el objetivo de regular sus rela-
ciones, sus obligaciones y derechos, as como el funcionamiento de una sociedad.
La importancia de incluir determinadas clusulas en el pacto de socios
depender del contexto en el cual se elabora. No obstante, tomando en cuenta
las situaciones ms comunes y frecuentemente producidas en la prctica, se
pueden considerar los siguientes grupos de clusulas principales:

Clusulas Generales: parece obvio pero es importante sealar que como


todo tipo de contrato habr de describir el objeto del mismo, los antece-
dentes, manifestaciones de las partes, duracin, ley aplicable y jurisdiccin
a efectos de resolver conflictos.

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126 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Clusulas de Funcionamiento y Organizacin: en este grupo entranlas


clusulas que identifican la estructura de la sociedad, las que regulan
lasaportaciones que realizan los socios, sus cargos y funciones, compro-
misos de permanencia, nombramiento de administradores y sus limitacio-
nes, entre otras.
Clusulas relacionadas con Derechos Polticos y Econmicos de los
Socios: aqu se desarrollan las clusulas de regulacin de toma de decisio-
nes, funcionamiento de Junta General, forma de votar, remuneracin del
equipo emprendedor, acuerdos sobre futuros beneficios o reparticin de
dividendos.
Clusulas de Supuestos Especficos: como pueden ser la inclusin de
objetivos especficos para determinados socios, identificacin de hitos y
fases en la EBT, forma de realizar futuras inversiones, etc.
Clusulas de Proteccin: se trata de clusulas que protegen tanto a la
sociedad en general como la posicin de cada uno de los socios, entre ellas
podemos sealar las clusulas de permanencia, no competencia, confiden-
cialidad, clusulas que refuercen el cumplimiento de los pactos y penali-
cen su incumplimiento, as como previsin de mecanismos para resolver
situaciones de bloqueo.
Clusulas de Salida o Entrada: regulan los supuestos de entrada de
socios, ya sea a travs de una futura ronda de inversin o compraventas de
participaciones, as como supuestos de salida de la empresa de los socios, a
travs de clusulas que regulen el rgimen de transmisin de participacio-
nes, adquisicin y suscripcin preferente de participaciones, clusulas de
arrastre (drag along) o acompaamiento (tag along), buy outs, etc.

No obstante, en el caso de EBT surgidas de centros de investigacin pbli-


cos, y desde el punto de vista de la institucin, se considera que el pacto de
socios debe considerar al menos los siguientes aspectos:

Aportaciones de los socios y distribucin de porcentajes: se fija la modalidad


de las aportaciones de los socios (bienes materiales, unidades monetarias,
etc.) y el valor de stas, as como el tipo de aportacin (capital social, primas,
etc.) quedando definida la distribucin de porcentajes entre los socios.
Normas de gestin y administracin de la empresa: se establecen directri-
ces para la adopcin de acuerdos en la Junta General de socios (mayoras
cualificada) as como se regulan los rganos de administracin (consejo de
administracin/administrador nico/otros) en cuanto se refiere a compo-
sicin, reuniones, convocatorias, adopcin de acuerdos, etc.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 127

Derecho de informacin y auditora: se regula el derecho de los socios


a recibir informacin de la compaa y el derecho a solicitar auditora
cuando las partes lo requieran. Se define el tipo de informacin a recibir as
como su periodicidad: cuentas anuales, balance situacin, estado tesorera,
memorias de evolucin financiera, comercial, tecnolgica, presupuestos
para ejercicios futuros, etc.
Normas relativas a la transmisin de participaciones de la empresa:

Derecho de adquisicin preferente: se regula en qu condiciones los


socios ostentan un derecho de adquisicin preferente en caso que uno de
los socios pretenda trasmitir inter vivos sus participaciones.
Tag along: se regula el derecho de los socios a transmitir parte de sus
acciones conjuntamente (mismo precio, condiciones y proporcin equi-
valente a su participacin) en caso que alguno de los socios reciba una
oferta para la adquisicin total o parcial de su participacin en el capital
social de la empresa.
Derecho de no dilucin en futuras ampliaciones de capital: se regula el
derecho de la institucin a que se le adjudiquen o transmitan un nmero
de participaciones que suponga mantener el porcentaje de participacin
en el capital social de la empresa en caso de adoptarse un acuerdo de
ampliacin de capital que suponga una valoracin de la compaa inferior
a un valor especificado por la institucin.
Derecho de mayor fortuna: se define cmo, en caso de que la institucin
transmita a otro socio participaciones de la empresa y este las transmita a un
tercero alieno a la misma por un precio superior en un plazo determinado,
la institucin se reserva el derecho de adquirir la ganancia patrimonial.
Derecho de salida: se define en qu condiciones y escenarios la institucin
se reserva el derecho de salir de la empresa.

Otros:

Comisin de seguimiento econmico y evolucin tecnolgica: se esta-


blece una comisin de seguimiento y su composicin con la finalidad de
mantener a las partes informadas de la evolucin econmico-financiera
y tecnolgica de la compaa. Se define la periodicidad de las reuniones
de la comisin, la informacin a recibir se acostumbra a establecer en la
clusula de derecho de informacin.
Divulgacin uso imagen corporativa de la institucin: se regula el uso
de la imagen corporativa de la institucin en la EBT. Se pretende evitar

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128 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

por ejemplo, que la empresa acte en nombre de la institucin o utilice


su imagen en caso que la institucin deje de ostentar participacin en la
compaa.

Grficamente:

Aportaciones
de los socios
Distribucin
Comisin de
porcentajes
Seguimiento
accionistas

Pacto
Divulgacin
uso imagen
Junta General
Corpora@va
Ins@tucin

de
Clusula
An@dilucin
Socios rgano
Administracin

Salida Derecho
Ins@tucin de Informacin y
la Compaa Rgimen Auditora
Transmisin
Par@cipacin

El tipo de participacin de la institucin puede ser o no econmica, adjudi-


cndose participaciones sociales que varan en funcin de la poltica de creacin
de spin off de cada institucin. Normalmente las instituciones optan por par-
ticipaciones bajas del capital social de la compaa permitiendo as garantizar
unos derechos a la institucin (poder solicitar una auditora anual asumida por
la propia empresa) y a su vez, no tener porcentajes elevados para evitar ciertas
responsabilidades.
De hecho, la responsabilidad de la institucin debe estar limitada en caso de
participar en la empresa ya que la participacin de las instituciones slo podr
efectuarse en empresas que tengan la condicin de sociedades de capital, es
decir aquellas cuyo capital est constituido por acciones y la responsabilidad
de la institucin.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 129

Por otro lado, las instituciones acostumbran a reservarse el derecho a asignar


un observador para acudir a las reuniones del consejo de administracin, sin
derecho de voto, para no incurrir en responsabilidades propias de los consejeros
o administradores de una sociedad.

6.5. TECNOLOGA

6.5.1. Resultados (productos o servicios) de investigacin involucrados:


disponibilidad, estado de proteccin y valoracin de la tecnologa
En trminos generales los productos o servicios ofrecidos por una EBT se
generan previamente en la institucin como resultado de la actividad investiga-
dora o innovadora.
Para valorar la viabilidad de la explotacin a travs de la EBT desde las Unida-
des de Apoyo a la Innovacin se tendrn en cuenta las siguientes caractersticas:

Disponibilidad del resultado o activo intangible: no se ha transferido a


otra empresa o bien, en el caso de know-how, su transferencia a la EBT
merma las capacidades de la institucin en cuanto a la generacin de cono-
cimiento adicional.
Estado de proteccin: Se recoge el estatus legal del Derecho de Propiedad
Industrial y/o Intelectual.
Exclusividad: posibilidad de conceder a la EBT exclusividad ya que quiz
se ha transferido a un tercero de forma no exclusiva o se pretende hacerlo
en el futuro.
valoracin del activo intangible segn:

Estado de proteccin del resultado.


Tipo y fortaleza de la proteccin.
Recursos econmicos invertidos para su obtencin.
Mtodos basados en costes.
Mtodos basados es ingresos esperados por la futura explotacin comercial.
Mtodos basado en el valor de mercado.

6.5.2. Condiciones del acuerdo de transferencia de tecnologa

Las empresas EBT son empresas generadas principalmente por personal de


la institucin y cuyo objetivo est basado en la explotacin del Derecho de

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130 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Propiedad Industrial y/o Intelectual generado por la propia actividad investiga-


dora llevada a cabo en la institucin. La EBT llevar al mercado esa tecnologa
y conocimiento en forma de producto o servicio constituyendo por tanto un
mecanismo importante para valorizar y transferir los resultados generados por
la institucin.
Es fundamental por tanto articular dicha transferencia mediante un acuerdo
de transferencia de tecnologa que regule los aspectos relevantes y los compro-
misos de ambas partes. En lneas generales, los acuerdos de transferencia sern
distintos en funcin del modelo de negocio planteado en la EBT.
Un modelo de negocio de la EBT basado en la comercializacin directa est
enfocado a la prestacin de servicios o comercializacin de productos, por lo
que la frmula de compensacin econmica a establecer podr basarse en rega-
las o pagos por hitos en un periodo corto de tiempo.
Sin embargo el modelo de negocio de la EBT, como sucede muchas veces en
el sector de biotecnologa, puede estar orientado al desarrollo de tecnologa. La
empresa obtiene financiacin por parte de inversores, que se destina a desarro-
llar una tecnologa con el fin de llegar a acuerdos de licencia con terceros. En
este caso el acuerdo tendr que contemplar que las primeras regalas por ventas
se realizarn tras la sublicencia. Adems, regular detalladamente la posibilidad
de transferir en el futuro otras tecnologas de la institucin que puedan adap-
tarse al modelo de negocio.
De forma ms detallada los acuerdos contendrn los siguientes aspectos clave:

1.Objeto del acuerdo: Derechos de Propiedad Industrial y/o Intelectual


objeto de la transferencia.
Los Derechos de Propiedad Industrial debern estar correctamente pro-
tegidos. Cuando se trate de invenciones laborales, la titularidad la osten-
tar la institucin (Fundacin para la Investigacin Biomdica). Si se
tratase de Derechos de Propiedad Intelectual, los mismos debern estar
perfectamente registrados.
En el objeto pues se identifica de forma clara qu es lo que se va a licenciar.
En el caso de patentes, modelos de utilidad, deber recogerse el nmero
de la solicitud del Derecho de IP o si estuviera concedida, el nmero
del Derecho de IP. En el caso de que el objeto del acuerdo de licencia
fuera un Derecho de Propiedad Intelectual, bastara con hacer referencia
al nmero de depsito.

2.Condiciones del acuerdo de licencia: mbito geogrfico y alcance de los


Derechos de Propiedad Industrial.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 131

Lo ms habitual es hacer una licencia exclusiva y en todos aquellos terri-


torios en los que se haya protegido el Derecho de IP por un periodo tem-
poral. No obstante se tendr en cuenta el plan de negocio de la EBT de
manera que estas condiciones y lo planificado en el mismo sea coherentes
para la empresa.

3. Contraprestacin a favor de la institucin, condiciones y calendario de pago.


La contraprestacin econmica se realizar a precio de mercado. No obs-
tante, es conveniente para favorecer el xito de la EBT que los plazos e
hitos se ajusten al Plan de Negocio de forma que se garantice que son
asumibles. Se podr establecer un periodo de carencia y se podr tambin
prever un retraso en los pagos si la EBT as lo solicita a lo largo de la
vigencia del contrato.

4. Obligaciones de la empresa.
La creacin de EBT por parte de la institucin se realiza para favorecer
la innovacin, es decir la llegada al mercado de los resultados de I+D+i
generados en mbito de la organizacin. Por tanto ser obligacin de la
empresa explotar comercialmente el Derecho de IP objeto del acuerdo de
licencia. Para ello se establecer un plazo temporal razonable que permita
a la empresa cumplir con esta obligacin, para lo que se tendr en cuenta
el time to market segn las caractersticas de la empresa y el estado de
desarrollo de la tecnologa.

5.C ondiciones de transferencia de las mejoras de la tecnologa trans


ferida.
En el caso de producirse mejoras por parte de la institucin se estu-
diar si estn incluidas en la licencia o hay una contraprestacin por
las mismas.

6.Condiciones de transferencia para tecnologas futuras relacionadas que se


desarrollen en la institucin por los miembros de la EBT (en el caso de que
persista est vinculacin laboral).
En el caso de que se obtengan en la institucin tecnologas relacionadas,
la EBT podra tener la primera opcin de licencia a precio de mercado.
Aunque garantiza que el proceso de valorizacin sea un xito, debe esta-
blecerse un periodo acotado para la ejecucin de la opcin para que en
ningn caso constituya una barrera para la transferencia.

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132 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

6.6. INSTRUMENTOS DE APOYO A LAS EBT

En general, para la financiacin de la constitucin, puesta en marcha y con-


solidacin de EBT, suele darse la combinacin de distintos instrumentos de
apoyo y consolidacin, persiguiendo la bsqueda de aportaciones econmicas
de diferentes fuentes.
Debido al riesgo asociado a una EBT y start-up, suele ocurrir que no resulte
sencillo obtener apoyo econmico de la mayor parte de las entidades financie-
ras tradicionales, por lo que las opciones de obtencin de recursos financieros
en las primeras etapas es muy probable que se limite a fondos de capital semilla,
business angels, subvenciones o prstamos pblicos y a aportaciones de los pro-
pios promotores y allegados.
A la hora de optar por el instrumento financiero debern analizarse detalla-
damente las distintas alternativas eligiendo aquella que ms se ajuste a las con-
diciones de cada EBT. Se tendrn en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:
valoracin de la empresa en caso de inversin en capital, tipo de inters o precio
del dinero, plazo de amortizacin (corto, medio o largo plazo), comisiones y
gastos asociados, garantas o avales requeridos, plazo entre la solicitud del pro-
ducto y la obtencin del mismo, etc.

6.6.1. Instrumentos financieros

Un instrumento financiero es un contrato que da lugar a un activo finan-


ciero (efectivo, crditos, acciones, participaciones, depsitos de crdito...) en
una empresa, y a un pasivo financiero (dbitos, deudas, bonos, pagars...) o a
un instrumento de patrimonio (acciones ordinarias emitidas) en otra empresa.
El fin de estos instrumentos es satisfacer las necesidades de inversin en
los recursos necesarios (personal, equipamiento, circulante, etc.) para poder
desarrollar las actividades empresariales reflejadas en el plan de negocio.
Las alternativas financieras son escasas y podemos diferenciarlas en tres
grandes grupos:
Financiacin privada.
Financiacin pblica.
Financiacin privada de banca convencional.
Las alternativas de financiacin privada existentes son escasas si nos com-
paramos con otros pases de la UE, principalmente al escaso desarrollo de la
industria de capital riesgo en la fase semilla. Principalmente las alternativas se
concentran en fondos de capital riesgo o business angels.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 133

En la seccin de inversores de webcapitalriesgo.com se pueden filtrar y


seleccionar las distintas alternativas nacionales en funcin del tipo de compaa.
Por otro lado, las administraciones pblicas convocan y otorgan subvencio-
nes, prstamos y ayudas pblicas de apoyo a los emprendedores, con el fin de
fomentar el tejido industrial y promover la creacin de empleo fundamental-
mente. A continuacin se detallan los principales Organismos que cuentan con
Programas de Ayudas y Subvenciones dirigidos a empresas:

CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial): promueve


programas dirigidos a empresas para el desarrollo tecnolgico.
Comisin Europea: con el fin de mejorar la competitividad europea y la
creacin de empleo, cuenta con instrumentos de apoyo a las actividades
de investigacin e innovacin en pequeas y medianas empresas.
ENISA (Empresa pblica dependiente del Ministerio de Industria,
Energa y Turismo): Su misin es fomentar la creacin, crecimiento y con-
solidacin de la empresa espaola, participando activamente en la finan-
ciacin de proyectos empresariales viables e innovadores y enladinami-
zacin del mercado de capital riesgo. Cuenta con diferentes programas de
financiacin.
INSTRUMENTOS FINANCIEROS REGIONALES, existen en la
prctica totalidad de las CCAA y ofrecen un amplio abanico de posibi-
lidades que van desde la participacin en capital hasta la subvencin no
retornable, si bien no es algo homogneo y vara sustancialmente de unas
comunidades a otras.
Asimismo, dentro de este grupo de alternativas pblicas de financiacin para
las empresas hay otras convocatorias dirigidas a la financiacin de colaboracio-
nes pblico-privadas.
Por ltimo, podemos citar algunas alternativas disponibles en el mercado
financiero tradicional: Cesiones de crdito, Crdito, Garantas Reafianza-
miento, Hipoteca, Confirming / Factoring inverso, Leasing, Prstamo, Prs-
tamo participativo, Renting.

6.6.2. Aceleradoras e incubadoras

Las incubadoras y aceleradoras facilitan la creacin y el desarrollo de los


proyectos de emprendimiento de tipo tecnolgico con carcter previo a su lan-
zamiento. En el Anexo 8. Relacin de instituciones/organismos que promueven
la creacin de incubadoras y aceleradoras de empresas, se relacionan diversas
instituciones u organismos que promueven este tipo de estructuras.

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134 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Los aspectos clave en lo referente a incubadoras y aceleradoras de empresas


se pueden consultar en la tabla Aspectos clave de las incubadoras y aceleradoras
de empresas.

Aspectos clave de las incubadoras y aceleradoras de empresas

INCUBADORAS ACELERADORAS

Fase del
Fase concepto Fase de Validacin
Emprendimiento
Duracin 1-4 aos Limitada (3-6 meses)
Promotores Organismos Pblicos Entidades Privadas
Proyectos que acaben
de lanzar su aplicacin o
Fase Inicial
que la lancen durante el
Caractersticas proceso de aceleracin
del proyecto Escalables
seleccionado
Internacionalizacin
Demuestren la validacin
del concepto
Desarrollo del
Emprendimiento / Obtencin de un retorno
Fines
Generacin de puestos del dinero invertido
de trabajo
Espacio de
SI En ocasiones
Trabajo
Formacin SI SI
Muy especializado segn
Networking Generalista
temtica
Mentoring Generalista Especfica por temtica

Convocatoria Abierta Concurrencia competitiva

mbito General Especializadas por temtica

Dedican Inversin No Capital Semilla


Acceso a Acceso a Ayudas y
Bussines Angels
Financiacin Subvenciones
Generacin de un retorno
Modelo de Alquileres / honorarios
del dinero invertido en las
Negocio por servicio
start-ups

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 135

6.6.3. Plataformas colaborativas

Como instrumento de apoyo y consolidacin de las EBT son interesantes


tambin las plataformas colaborativas, cuyo fin es el de generar una red donde,
entre otras actividades, se puedan compartir y facilitar vas de comunicacin
entre empresas de reciente creacin, hacia otras empresas ya consolidadas, pro-
veedores de servicios especializados, clientes, etc.
En estas plataformas, desde el momento de registro, la EBT pone a dispo-
sicin del resto su red de contactos as como posibilidad de acompaamiento
cuando le sea solicitado. De esta forma se facilitan las colaboraciones entre
empresas y emprendedores.
Se pretende que las plataformas colaborativas, adems de ser un canal de
comunicacin e intercambio de redes de contactos, sirvan para fomentar la coo-
peracin entre las entidades integrantes de la misma, creando un entorno social
privado para las empresas que deseen compartir conocimiento, promociones,
servicios, productos o eventos, hacer networking, establecer nuevos contactos
o reforzar los actuales.
Las Plataformas Colaborativas permiten:

Crear una red de contactos de valor.


Compartir inquietudes y conocimiento.
Asesorar y acompaar a los integrantes que soliciten su ayuda en cuanto a
contactos o distintas cuestiones en relacin a su organizacin.
Solicitar asesoramiento y acompaamiento a los integrantes de la red.
Difundir eventos, servicios o productos.
Interactuar con profesionales de otras EBT del mismo sector.

6.7. SEGUIMIENTO DE LAS EBT

Una vez constituida la empresa, la Unidad de Apoyo a la Innovacin puede


mantener un flujo continuo de informacin con la misma, con el objetivo de
apoyarla, en la medida de sus posibilidades, en los siguientes puntos:

Acceso a Formacin propia que desarrolle la UAI:


Promover actividades de formacin empresarial dentro de la Institucin,
fundamentalmente enfocadas a gestin y comercializacin en las que puedan
participar no solo investigadores de la propia institucin sino tambin miem-
bros de la empresa.

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136 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Apoyo a la internacionalizacin:
En el desarrollo de las tareas de internacionalizacin de la innovacin, la
UAI puede tener en cuenta a la empresa creada, as como a su tecnologa, para
apoyarles en la internacionalizacin de la misma, a travs de los canales que ya
utiliza la propia UAI.
Acceso a financiacin a travs de contactos con agentes privados y pblicos:
Desde las UAI se deben desarrollar y consolidar alianzas con instituciones
financiadoras privadas y pblicas, Fondos de capital Riesgo, Redes de Business
Angels, Fondos de desarrollo regional, ENISA, CDTI, etc. Son opciones a las que
la UAI puede acudir, no slo con proyectos propios de innovacin, sino tambin
para apoyar a las empresas creadas, y facilitar su acceso a estos agentes contactados.
Colaboracin en I+D+i y acceso a financiacin a travs de convocatorias
competitivas pblico-privadas:
Las UAI deben funcionar como catalizador y dinamizador de las colabo-
raciones de I+D+i de sus grupos de investigacin y tambin de las empresas
creadas, facilitando el networking con el tejido empresarial y tecnolgico y acu-
diendo conjuntamente a las convocatorias peridicas que se ofertan desde las
instituciones, tanto a nivel nacional como internacional.
Apoyo a la comercializacin:
Las UAI pueden apoyar a las empresas creadas, en el mbito de la comercia-
lizacin, tanto a travs de cursos de formacin especficos, donde pueda asistir
tambin la empresa, como apoyando en la comercializacin de las EBT. Se pro-
ponen para ello acciones como las siguientes:

Redes de mentores procedentes de la industria, que tienen buena relacin


con la institucin, o la UAI, y que puedan aportar contactos, estrategias
o ideas que faciliten la comercializacin de los productos.
Bsqueda de socios de investigacin o comerciales que puedan unirse a
los proyectos en consorcio.
Promover la creacin de estructuras colaborativas entre EBT, a travs de
la Plataforma ITEMAS, como veamos en el punto anterior.

6.7.1.Seguimiento de la EBT cuando la institucin participa en el capital


de la compaa

Un modelo complementario y mucho ms exhaustivo para el seguimiento


de spin-off, en aquellos casos en los que la institucin participe directamente en
el capital de la compaa, podra ser el siguiente:

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 137

Cumplimiento del plan de negocio-presupuestos anuales (inversin,


financiacin ycumplimiento de los pagos de la deuda, empleo, costes
salariales, ventas, mrgenes, fondo de maniobra, evolucin de la tesorera,
etc.) mediante anlisis de cuentas de resultados, balances y flujos de teso-
rera mensual, trimestral, semestral y anual.
Comprobacin documental de ventas y compras (IVA), facturas y com-
probantes de pago de la inversin. Certificados de estar al corriente en
obligaciones tributarias con Hacienda y Seguridad Social. Verificacin de
la situacin crediticia de la empresa en CIRBE.
Participacin en los rganos de gestin, junta de accionistas y consejo de
administracin cuando proceda.
Sistema de alerta temprana para anticiparse a posibles situaciones que
pudieran sugerir problemas en la sociedad, en concreto, estas alertas son:

Sistema de alerta de cambio de situacin de la empresa mediante veri-


ficacin en bases de datos de informacin empresarial con acceso a
BORME, prensa, balances, depsitos de cuentas, informacin judicial
y variacin de calificacin, etc. En este sistema de alertas se comprueba
la sociedad financiada as como las empresas del grupo y sociedades
vinculadas.
Sistema de alertas en Internet con reporte diario de cualquier noticia
relacionada con la sociedad participada, sociedades vinculadas o del
grupo al que pertenece.
Y otros.

Este ltimo procedimiento descrito es mucho ms exhaustivo y exige la


dedicacin de profesionales capacitados para el anlisis y la gestin de estas
compaas, de lo contrario simplemente aportar ineficiencia y consumo de
recursos en el proceso de seguimiento.
En el Anexo 9. Indicadores ms frecuentes del proceso de innovacin, se rela-
cionan en su apartado Indicadores para la fase de emprendimiento las lneas de
seguimiento y de anlisis de evolucin ms habituales, y que dependern de si
la institucin participa o no en el capital de la compaa.

6.8. ASPECTOS CLAVE A DESTACAR EN EL EMPRENDIMIENTO

Para tomar la decisin de emprender se necesita disponer de una idea, tec-


nologa o conocimiento innovador que cumpla los siguientes requisitos:

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138 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Respuesta a una necesidad no cubierta (impacto social).


Potencial de mercado:

Tamao.
Potencial de crecimiento (grado de madurez).
Barreras de entrada.
Ventajas competitivas de la solucin.

Derechos de Propiedad Industrial y/o Intelectual (etc.).


Derecho de Propiedad Industrial en fase de desarrollo experimental:

Prototipado desarrollado a nivel prueba de concepto.


Test de mercado (expertos independientes).

Plan de comercializacin:

Modelo de negocio.
Propuesta de valor, ventajas competitivas.
Escalabilidad.

Financiacin inicial:

Recursos financieros pblicos.


Recursos privados (business angels, capital riesgo).

Tener un equipo equilibrado comprometido a crear una empresa:

Complementariedad/diversidad de perfiles en conocimientos y habi-


lidades.
Alineamiento en valores.
Capacidad de ejecucin (formacin, experiencia).
Contactos a lo largo de la cadena de valor.

A nivel jurdico es imprescindible tener en cuenta las incompatibilidades


e implicaciones y reflejar en el pacto de socios las relaciones empresariales
dentro del equipo.

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CMO MEDIR LA INNOVACIN 7
El proceso de innovacin debe ser medible y la institucin debe definir los
mtodos de seguimiento, medicin, anlisis y evaluacin para determinar el
desempeo y la eficacia del proceso de innovacin.
Para ello necesitaremos herramientas que permitan monitorizar diferentes
parmetros del proceso, tales como:

Personas responsables. Implicacin de la alta direccin con la innovacin.


Recursos asignados a la innovacin. Nos permite obtener informacin de
la apuesta de la institucin por la innovacin.
Plazos. Es esencial conocer los plazos que se manejan en nuestro sector.
Indicadores de medida concretos para las diferentes fases del proceso de
innovacin. Estos debern medir aspectos como:

La identificacin y anlisis de problemas y oportunidades.


El anlisis y seleccin de ideas de I+D+i.
La planificacin, seguimiento y control de la cartera de proyectos de
I+D+i.
La transferencia de tecnologa.
El desarrollo del producto de I+D+i.
Las compras y subcontrataciones.
La medicin de los resultados del proceso de I+D+i.
La proteccin y explotacin de los resultados de las actividades de I+D+i.

Hay que tener en cuenta que la innovacin tiene un alto grado de incerti-
dumbre en la consecucin de resultados y cumplimiento de plazos, por lo que
al medir el retorno de la inversin en innovacin se debe contemplar el desfase
temporal que existe entre la inversin y el posible resultado.

7.1. CMO SELECCIONAR LOS INDICADORES

Los indicadores de evaluacin del desempeo son instrumentos de medicin


basados en hechos y datos, que permiten evaluar el proceso, es decir, miden el
nivel de cumplimiento de los requisitos establecidos por la institucin.

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140 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Un indicador puede orientar las actividades de mejora, mediante la implan-


tacin de acciones preventivas y el control de los resultados obtenidos, al
tiempo que permite tener bajo control el proceso.
En el proceso de seleccin de los indicadores es recomendable comenzar con
un nmero reducido de ellos e ir ampliando en caso de ser necesario ms detalle.
Cada institucin debe seleccionar un panel de indicadores en funcin del
grado de madurez de su sistema, es decir, si la institucin se encuentra en
una fase muy temprana de implementacin del modelo de innovacin, para
medir la eficacia del proceso es necesario otorgar relevancia a los indicadores
de entrada de proceso (ideas captadas, recursos invertidos...) y minimizar el
impacto de los indicadores de resultados (n de patentes, n proyectos en
mercado...).

7.2. CMO DEFINIR LOS INDICADORES

Una vez seleccionados los indicadores a utilizar, conviene realizar la defini-


cin de cada uno de ellos, teniendo en cuenta que deben cumplir las siguientes
caractersticas:

Que sean medibles.


Que sean relevantes.
Que sean vlidos: adecuados para medir un aspecto relacionado con el
proceso de innovacin.
Que sean comparables (o referenciables): es decir, que hagan posible un
anlisis comparativo, por reas, por momentos en el tiempo, etc.
Que sean viables: que nos permitan obtener datos de un modo factible y
conlleve unos costes proporcionales y un uso de recursos apropiado.
Que sean fiables: que la definicin del mismo no d lugar a dudas y pro-
voque una errnea entrada de datos.

Una vez se hayan seleccionado los indicadores, es recomendable realizar una


ficha para cada indicador, donde se describiran los siguientes datos:

Definicin.
Objetivo.
Frecuencia de medicin.
Frmula de clculo de mtricas.
Estndares: Valores mnimos y mximos admisibles.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 141

Establecer lmites de admisibilidad y alarma de forma que cuando se supe-


ren o no se alcancen los estndares se adopten medidas correctoras.
Fuentes de verificacin.
Responsable de la toma de datos.

En el Anexo 9. Indicadores ms frecuentes del proceso de innovacin se rela-


cionan los indicadores ms comunes que se utilizan para evaluar el proceso y
las actividades de I+D+i en sus diferentes fases.

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ANEXOS 8
Anexo 1. Marco normativo

I. ENTORNO JURDICO. MARCO NORMATIVO ESTATAL

Normativa aplicable a entidades que desarrollan actividades de investigacin:

Ley 11/86 de 20 de marzo, de Patentes.


Real Decreto 55/2002, de 18 de enero, sobre explotacin y cesin de
invenciones realizadas en los entes pblicos de investigacin, de confor-
midad con lo establecido en el artculo 20 de la Ley 11/1986, de 20 de
marzo, de Patentes.
Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economa Sostenible.
Ley 14/2011, de 1 de junio, de la Ciencia, la Tecnologa y la Innovacin.
Real Decreto-Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba el
Texto Refundido de la Ley de Propiedad Intelectual.

II. PROPIEDAD INDUSTRIAL

Derecho moral del inventor

Artculo 14 Ley de Patentes (LP). El inventor tiene, frente al titular de


la solicitud de patente, el derecho a ser mencionado como tal inventor
en la patente.

Invenciones laborales. Titularidad de la invencin

Artculo 15 LP. Las invenciones, realizadas por el trabajador durante la


vigencia de su contrato o relacin de trabajo o de servicios con la empresa
que sean fruto de una actividad de investigacin explcita o implcita-
mente constitutiva del objeto de su contrato, pertenecen al empresario.

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144 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Artculo 17 LP. Cuando el trabajador realizase una invencin en relacin


con su actividad profesional en la empresa y en su obtencin hubieran
influido predominantemente conocimientos adquiridos dentro de la
empresa o la utilizacin de medios proporcionados por sta, el empresa-
rio tendr derecho a asumir la titularidad de la invencin o a reservarse
un derecho de utilizacin de la misma.

Obligaciones del inventor

Artculo 18 LP. El trabajador que realice alguna de las invenciones a las


que se refieren los artculos 15 y 17, deber informar de ello al empresa-
rio, mediante comunicacin escrita, con los datos e informes necesarios
para que aqul pueda ejercitar los derechos que le corresponden en el
plazo de tres meses.

Participacin en los beneficios de explotacin

Propiedad Industrial. Artculo 20 LP. Este artculo, en sus apartados 8


y 9, contempla la posibilidad de que tal rgimen pueda ser aplicado a las
invenciones del personal investigador de los entes pblicos de investi-
gacin, habilitando al Gobierno para la regulacin de las modalidades
y cuanta de la participacin del personal investigador de estos entes en
los beneficios que se obtengan de la explotacin o cesin de los derechos
sobre las invenciones realizadas.

Distribucin de los beneficios. Artculo 4. RD 55/2002. Los beneficios


obtenidos por el organismo pblico de investigacin por la explota-
cin de una invencin se distribuirn de la siguiente forma: un tercio
para el organismo, un tercio para el autor o autores de la invencin y
un tercio que se distribuir de acuerdo con los criterios que establezca
el Consejo Rector del organismo, teniendo en cuenta la importancia
y transcendencia de la patente, los beneficios que pueda generar y la
participacin o colaboracin de personal distinto al autor o autores
de la invencin.

Propiedad Intelectual. DA 19 Ley de la Ciencia, la Tecnologa y la Inno-


vacin (LCTI). El personal investigador tendr derecho a una compen-
sacin econmica en virtud de los resultados en la produccin y explo-
tacin de la obra teniendo en cuenta la aportacin del investigador. La

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 145

participacin en los beneficios no tendr la consideracin de retribucin


o salario para el investigador. Adems, la modalidad y cuanta de la par-
ticipacin del personal investigador de centros pblicos de investigacin
en los beneficios derivados de la explotacin sern establecidos por el
Gobierno, CCAA o Universidad, atendiendo a las caractersticas con-
cretas de cada Centro.

III. PROPIEDAD INTELECTUAL

Diferencias entre Propiedad Industrial y Propiedad Intelectual

Propiedad Industrial. protege las creaciones relacionadas con la industria


o que cuentan con aplicacin industrial (Patentes, Modelos de Utilidad,
Diseos Industriales, etc.).

Propiedad Intelectual. protege las obras intelectuales. Entre las tipolo-


gas de obras intelectuales habitualmente gestionadas por las UAI para
su proteccin destacan el software, las obras cientficas o las bases de
datos y colecciones.

Hecho generador de Propiedad Intelectual y definicin de autor

Artculo 1 Ley de Propiedad Intelectual (LPI). La Propiedad Intelectual


de una obra literaria, artstica o cientfica corresponde al autor por el solo
hecho de su creacin.

Artculo 5 LPI. Ser considerado autor la persona fsica que cree una
obra.

Derechos morales irrenunciables de los autores

Artculo 14 LPI. El artculo 14 de la LPI establece el catlogo de dere-


chos morales de los autores. Se trata de un total de siete derechos, entre
los que destacan el derecho de paternidad o de ser reconocido como
autor de la obra (artculo 14.3) y el derecho a la integridad de la obra
(artculo 14.4). Los derechos morales son irrenunciables e inalienables
para los autores.

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146 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Derechos de explotacin

Los derechos de explotacin o patrimoniales en materia de Propiedad Inte-


lectual vienen regulados en los artculos 17 a 23 de la LPI y comprenden los
siguientes cuatro derechos: (i) derecho de reproduccin (artculo 18 LPI), (ii)
derecho de distribucin (artculo 19 LPI), (iii) derecho de comunicacin pblica
(artculo 20 LPI) y (iv) derecho de transformacin (artculo 21 LPI).

Cesin de derechos de explotacin

Artculo 43 LPI. Los autores podrn trasmitir (ceder) los derechos de


explotacin en materia de Propiedad Intelectual. El documento contrac-
tual de cesin de derechos deber especificar, en todo caso y al menos: (i)
el carcter exclusivo o no exclusivo de la cesin; (ii) el mbito temporal
de la cesin; (iii) el mbito territorial de la cesin; (iv) los derechos cedi-
dos; y (v) el carcter oneroso o gratuito de la cesin.

IV. TRANSFERENCIA

Rgimen especfico transmisin resultados investigacin al sector privado apli-


cable a universidades, OPIS y centros de investigacin dependientes de la AGE.

Aplicacin Derecho Privado a las transmisiones a terceros de dere-


chos sobre resultados de I+D+i

Artculo 55 Ley de Economa Sostenible (LES)

La transmisin a terceros requerir la previa declaracin, por el titular del


Ministerio al que est adscrita o vinculada la entidad investigadora, que el
derecho no es necesario para la defensa o mejor proteccin del inters pblico.
Dicha transmisin se har con una contraprestacin que corresponda a su
valor de mercado.
En caso de transferencia de titularidad del derecho a una entidad privada,
el contrato deber contener clusulas que permitan a la entidad pblica
recuperar parte de la plusvala que se obtengan en el caso de sucesivas
transmisiones o cuando el valor de la cesin de titularidad del derecho
fuera inferior al que hubiera resultado de tenerse en cuenta dichas cir-
cunstancias.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 147

Aplicacin Derecho Privado a contratos relativos a la promocin,


gestin y transferencia de resultados de I+D+i

Artculo 36 LCTI

Los contratos se rigen por el derecho privado pudiendo ser adjudicados de


forma directa, aquellos suscritos por los Organismos pblicos de la AGE,
Universidades Pblicas, Fundaciones del Sector Pblico Estatal y otras enti-
dades dedicadas a la investigacin dependiente de la AGE. En particular:

Contratos de sociedad
Contratos de colaboracin para valorizacin y transferencia de resul-
tados de I+D+i.
Contratos de prestacin de servicios de investigacin y asistencia tc-
nica con entidades pblico/privadas para la realizacin de trabajos
cientficos o desarrollo de enseanzas o formacin.

Transmisin y licencias contractuales

Artculo 74.1 LP: tanto la solicitud de patente como la patente son trans-
misibles y pueden ser objeto de licencias y de usufructo.
Artculo 75.1 LP: tanto la solicitud de patente como la patente pueden
ser objeto de licencias en su totalidad o en alguna de las facultades que
integran el derecho de exclusiva, para todo el territorio nacional o para
una parte del mismo. Las licencias pueden ser exclusivas o no exclusivas.
Artculo 79.2 LP: las licencias y cualesquiera otros actos, tanto volun-
tarios como necesarios, que afecten a las solicitudes de patentes o a las
patentes ya concedidas, slo surtirn efecto frente a terceros de buena fe
desde que hubieren sido inscritos en el Registro de Patentes.

V. SPIN OFF

Participacin de los investigadores en empresas

Autorizacin prestacin de servicios a empresas. Artculo 18 LCTI

La Ley de la Ciencia establece un nuevo rgimen de autorizacin para


la prestacin de servicios a tiempo parcial en empresas privadas, lo que

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148 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

permitir la inaplicacin de los apartados b y d del artculo 12 de la Ley


de incompatibilidades.

Excedencia temporal

Regulacin aplicable a Entes de Investigacin. Artculo 17.3 LCTI

Concesin de un plazo mximo de 5 aos para incorporacin a agentes


privados de ejecucin, o agentes internacionales.
Concesin en rgimen de contratacin laboral para el desarrollo de tareas
de investigacin cientfica y tcnica, desarrollo tecnolgico, transferencia
o difusin del conocimiento con la actividad realizada en la entidad de
origen.
El investigador no podr recibir retribuciones por su puesto de origen,
pero tendr reserva a su puesto de trabajo.
Obligacin de proteger el conocimiento de acuerdo con la normativa en
materia de IP, las normas aplicables a la entidad y convenios suscritos.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 149

Anexo 2. Formulario de captacin de ideas.


Fichas de los campos de informacin

Tabla 1. Campos de la seccin Ficha tcnica

FICHA TCNICA
Nombre: Fecha
Descripcin: Da, mes y ao en el que se registra la idea. A rellenar por la UAI en el
momento de su recepcin.
Tipo de campo: Fecha (da/mes/ao)
Campo: Bsico

Nombre: Ttulo
Descripcin: Frase o combinacin de no ms de 10 palabras que describa de forma
clara la idea o innovacin.
Tipo de campo: Texto
Campo: Bsico

Nombre: Acrnimo
Descripcin: Nombre o siglas con el que se pretende identificar la idea o innovacin
de manera rpida.
Tipo de campo: Texto
Campo: Recomendable

Nombre: Palabras clave


Descripcin: 5-10 sustantivos que en conjunto sean capaces de describir la idea/in-
novacin as como su mbito de aplicacin. Si es posible, facilitarlos tanto en ingls
como en castellano.
Tipo de campo: Texto
Campo: Recomendable

Nombre: Objeto
Descripcin: Indicar si la idea/innovacin dar lugar a un nuevo producto, procedi-
miento, uso o servicio o la mejora de otros ya existentes.
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas donde es posible la seleccin
mltiple:
- Nuevo producto (considerar producto en sentido general)
- Nuevo procedimiento
- Nuevo servicio
- Nuevo uso
- Mejora de un producto existente
- Mejora de un procedimiento existente
- Mejora de un servicio existente
Categora: Recomendable

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150 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Tabla 1. Campos de la seccin Ficha tcnica (continuacin)

FICHA TCNICA
Nombre: rea de clasificacin
Descripcin: Clasifica la idea/innovacin por categoras tecnolgicas.
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas donde es posible la seleccin mltiple:
- TICs salud (aplicaciones informticas)
- Materiales y dispositivos (tecnologas, aparatos, nuevos materiales)
- Medicamentos y productos farmacuticos (nuevas molculas medicamentosas,
mejoras de molculas, nuevos usos)
- Biotecnologa y diagnstico molecular (biomarcadores, genmica o protemica)
- Imagen (tecnologas de captacin y procesado de imagen mdica, dispositivos o
software)
- Innovacin asistencial u organizativa (guas clnicas, material formativo, cuestio-
narios)
Categora: Recomendable

Nombre: mbito de aplicacin


Descripcin: Enumerar las diferentes reas o especialidades sanitarias o no sanitarias
en las que se podra aplicar la idea/innovacin.
Tipo de campo: Se propone seleccionar entre especialidad mdico/ quirrgica o no
asistencial. En el caso de especialidad sanitaria, posteriormente se cumplimentar un
campo tipo texto donde se especificarn cules son estas especialidades.
Categora: Bsico

Nombre: Origen
Descripcin: Indicar la procedencia de la idea, si ha surgido a partir de un proyecto
de investigacin, de la ocurrencia de una o varias personas, de la colaboracin con
una empresa, etc.
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas donde es posible la seleccin ml-
tiple. Posteriormente hay un campo tipo texto donde se dar ms informacin para
facilitar la identificacin del proyecto o convenio:
- Proyecto de investigacin con financiacin pblica exclusivamente (citar ttulo,
entidad financiadora y cdigo de referencia)
- Proyecto de investigacin con financiacin privada exclusivamente (citar ttulo,
entidad financiadora y cdigo de referencia)
- Proyecto de investigacin con financiacin pblica y privada (citar ttulo, entidad
financiadora y cdigo de referencia)
- Proyecto de investigacin con participacin empresarial (citar ttulo, entidad fi-
nanciadora, empresa y cdigo de referencia)
- Contrato/convenio de investigacin/ prestacin de servicios (citar nombre de la
empresa/entidad)
- Actividad profesional cotidiana (sin financiacin externa)
- Otras circunstancias
- Importante saber si hay algn MTA que afecte al proyecto/producto
Categora: Recomendable

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 151

Tabla 2. Campos de la seccin Datos de los autores

DATOS DE LOS AUTORES


Nombre: Persona de contacto
Descripcin: Nombre y apellidos del autor de la idea/innovacin que har de porta-
voz del resto de autores con la UAI.
Tipo de campo: Texto
Categora: Bsico

Nombre: Nombre y apellidos


Descripcin: Nombre y apellidos de los autores de la idea o de aquellos que han
contribuido intelectualmente a obtener la innovacin. Los trabajos y actividades ru-
tinarios que se hayan necesitado para obtener la innovacin no se consideran intelec-
tualmente relevantes.
Tipo de campo: Texto
Categora: Bsico

Nombre: DNI
Descripcin: Documento Nacional de Identidad o pasaporte de los autores.
Tipo de campo: Alfanumrico
Categora: Recomendable

Nombre: Correo electrnico


Descripcin: correo electrnico de los autores. Si es posible, indicar la direccin ins-
titucional.
Tipo de campo: Texto
Categora: Bsico

Nombre: Telfono
Descripcin: telfono de contacto de los autores.
Tipo de campo: Numrico.
Categora: Recomendable

Nombre: Servicio/Unidad
Descripcin: Servicio, rea, departamento o grupo de investigacin al que pertenece
el autor. Tipo de campo: Texto
Categora: Bsico

Nombre: Categora profesional


Descripcin: Categora profesional o tipo de contrato que tiene el autor.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

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152 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Tabla 2. Campos de la seccin Datos de los autores (continuacin)

DATOS DE LOS AUTORES


Nombre: Porcentaje de autora
Descripcin: Porcentaje, expresado en tanto por cien, en el que el autor ha con-
tribuido intelectualmente en el total de la concepcin de la idea u obtencin de la
innovacin. De no especificarse se entender que es a partes iguales para todos ellos.
Tipo de campo: Numrico.
Categora: Recomendable

Nombre: Entidad
Descripcin: Organismo al que pertenece el autor. Pueden ser varios. Incluir tanto
aqul por el que est contratado como a otros a los que est adscrito por convenio.
Tipo de campo: Texto
Categora: Bsico

Nombre: Existe convenio de colaboracin entre ambas partes?


Descripcin: En el caso de ideas/invenciones cuyos autores pertenecen a varias en-
tidades, se conoce si existe un convenio de colaboracin entre las dichas entidades
para ese proyecto en particular?
Tipo de campo: Se propone seleccionar entre S, No o No sabe (NS).
Categora: Recomendable

Nombre: Firma
Descripcin: Firma de los autores de la idea/innovacin.
Tipo de campo: Libre
Categora: Recomendable

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 153

Tabla 3. Campos de la seccin Caractersticas principales

CARACTERSTICAS PRINCIPALES
Nombre: En qu consiste?
Descripcin: Explicar la idea/innovacin. Indicar el objetivo principal que persigue y los
principales usos potenciales que tendra. Se pueden incluir imgenes o figuras (Segn el
tipo de formulario, las imgenes y figuras pueden ir en un anexo al final del formulario).
Tipo de campo: Texto e imagen
Categora: Bsico

Nombre: Qu problemas resuelve?/ Qu necesidades satisface?


Descripcin: Indica el problema central al que da solucin la idea/innovacin as
como en qu mejora a las alternativas existentes actualmente.
Tipo de campo: Texto
Categora: Bsico

Nombre: Situacin actual


Descripcin: Describir en qu estado de desarrollo se encuentra la idea/innovacin
en la actualidad.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

Nombre: Limitaciones
Descripcin: Indica los posibles inconvenientes o limitaciones encontrados para po-
der llevar a cabo el desarrollo, as como los problemas identificados que no resolvera
la idea/innovacin con respecto a la situacin actual.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

Nombre: Qu otras aplicaciones podra tener?


Descripcin: Indica si, a parte del uso principal para el que se ha concebido la idea/
innovacin y que ya se ha indicado, es posible aplicarla en otras reas o especialidades.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

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154 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Tabla 4. Campos de la seccin Difusin-Estado de la tcnica

DIFUSIN - ESTADO DE LA TCNICA


Nombre: Difusin
Descripcin: Actividades que hayan conllevado la difusin de la idea/innovacin
(publicacin de artculos, comunicaciones en congresos, noticias, etc.)
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas donde es posible la seleccin ml-
tiple. En caso afirmativo, hay un campo tipo texto donde se indicar la fecha y el acto
de difusin (en caso de no conocerse el da exacto se pondr una fecha aproximada):
- Tesis, tesinas, proyectos fin de carrera o master, y en general trabajos escritos para
la obtencin de un grado o cualificacin acadmica
- Cursos, seminarios, conferencias
- Medios de comunicacin
- Redes sociales
- Solicitudes de proyectos y becas
- Posters y/o comunicaciones orales en congresos, foros o ferias
- Publicaciones en web
- Publicaciones en revistas o libros
- Informes parciales de seguimiento
- Informes de avance de proyectos colaborativos
- Informacin facilitada a empresas e instituciones
Categora: Bsico

Nombre: Difusin prevista


Descripcin: Actividades futuras en las que se tiene pensado difundir la idea/innova-
cin (publicacin de artculos, comunicaciones en congresos, noticias, etc.). En caso
afirmativo se propone indicar la fecha y el tipo de acto de difusin (en caso de no
conocerse el da exacto se pondr una fecha aproximada).
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas donde es posible la seleccin ml-
tiple. En caso afirmativo, hay un campo tipo texto donde se indicar la fecha y el acto
de difusin (en caso de no conocerse el da exacto se pondr una fecha aproximada):
- Tesis, tesinas, proyectos fin de carrera o master, y en general trabajos escritos para
la obtencin de un grado o cualificacin acadmica
- Cursos, seminarios, conferencias
- Medios de comunicacin
- Redes sociales
- Solicitudes de proyectos y becas
- Posters y/o comunicaciones orales en congresos, foros o ferias
- Publicaciones en web
- Publicaciones en revistas o libros
- Informes parciales de seguimiento
- Informes de avance de proyectos colaborativos
- Informacin facilitada a empresas e instituciones
Categora: Recomendable

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 155

Tabla 4. Campos de la seccin Difusin-Estado de la tcnica (continuacin)

DIFUSIN - ESTADO DE LA TCNICA


Nombre: Publicaciones relacionadas/ Estado de la tcnica
Descripcin: Publicaciones que sustenten el objetivo o la finalidad que se quiera
alcanzar con el desarrollo de la idea/innovacin. En caso de haber realizado una
revisin bibliogrfica, adjuntar la estrategia de bsqueda.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

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156 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Tabla 5. Campos de la seccin Estado de desarrollo

ESTADO DE DESARROLLO
Nombre: Estado de desarrollo
Descripcin: Indica el estado actual de desarrollo en el que se encuentra la idea/
innovacin.
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas donde es posible la seleccin
mltiple:
- Idea
- Idea madura, estructurada en un proyecto con plan de trabajo e hitos
- Desarrollo en laboratorio (pruebas preclnicas no realizadas)
- Desarrollo en laboratorio (algunas pruebas preclnicas realizadas)
- Disponible para demostracin (existe prototipo)
- Disponible para demostracin (primera validacin clnica realizada)
- Disponible para produccin (ensayos clnicos realizados, son necesarios algunos
desarrollos para su comercializacin o implantacin)
Categora: Bsico

Nombre: Plazo previsto para la obtencin de resultados


Descripcin: Indica el plazo de tiempo previsto para conseguir los primeros resulta-
dos fruto del desarrollo de la idea/innovacin.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

Nombre: Necesidad de desarrollo


Descripcin: Indica si para la aplicacin de la idea/innovacin es necesario realizar
previamente una validacin experimental de la misma o el desarrollo de un prototipo.
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas:
- Validacin experimental (preclnica)
- Validacin experimental (clnica)
- Prototipo
- No hay necesidad
Categora: Recomendable

Nombre: Necesidad de colaboracin con agentes externos


Descripcin: Indica si se considera necesario colaborar con otras entidades para el
desarrollo de la idea/innovacin. En caso afirmativo, indicar el nombre de la entidad
as como el del posible profesional colaborador.
Tipo de campo: Seleccionar entre S/No y, en caso afirmativo, completar con texto.
Categora: Recomendable

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 157

Tabla 6. Campos de la seccin Potencial comercial

POTENCIAL COMERCIAL
Nombre: Productos/ Alternativas similares
Descripcin: Indica aquellos productos o servicios comercializados actualmente que
representen una competencia directa o potencial a la aplicacin de la idea/innovacin.
Tipo de campo: Texto
Categora: Bsico

Nombre: Empresas interesadas


Descripcin: Detalla los principales grupos de investigacin y las empresas que pue-
dan estar interesadas en el desarrollo y/o comercializacin de la aplicacin de la idea/
innovacin.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

Nombre: Empresas contactadas


Descripcin: Indica si se ha mantenido algn tipo de contacto con empresas que
puedan estar interesadas en el desarrollo y/o comercializacin de la idea/innovacin.
Se indicar el nombre de la empresa y si existe acuerdo o convenio de colaboracin
firmado con esta empresa. Aportar datos de identificacin de la empresa e informa-
cin sobre cmo se ha realizado el contacto.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

Nombre: Mercado potencial


Descripcin: Indica si la aplicacin final de la idea/innovacin tiene potencial de
comercializacin y a qu nivel.
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas donde es posible la seleccin
mltiple:
- Regional
- Nacional
- Europeo
- Internacional no europeo
Categora: Recomendable

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158 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Tabla 7. Campos de la seccin Recursos/Financiacin

RECURSOS/FINANCIACIN
Nombre: Financiacin obtenida
Descripcin: Indicar si se ha obtenido algn tipo de financiacin competitiva o no
competitiva, pblico o privada, para el desarrollo de la idea u obtencin de la inno-
vacin.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

Nombre: Requerimientos para el desarrollo


Descripcin: Indica las necesidades de recursos fsicos y humanos necesarios para
poder desarrollar correctamente la idea u obtener la innovacin.
Tipo de campo: Texto.
Categora: Recomendable

Nombre: Cuanta econmica necesaria


Descripcin: Estimacin de la cantidad econmica aproximada que hara falta para
desarrollar correctamente la idea/innovacin.
Tipo de campo: Numrico
Categora: Recomendable

Nombre: Financiacin necesaria


Descripcin: Indica convocatorias que se conozcan a las que se podra presentar la
idea/innovacin para conseguir recursos para su desarrollo. Indicar otras formas de
financiacin que se valoren, como donaciones, crowdfunding, convenios, etc.
Tipo de campo: Texto
Categora: Recomendable

Tabla 8. Campos de la seccin Impacto

IMPACTO
Nombre: Impacto esperado
Descripcin: Resume breve de los beneficios aportar la idea/innovacin para la so-
ciedad y el Sistema Nacional de Salud, una vez pueda aplicarse.
Tipo de campo: Texto
Categora: Bsico

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 159

Tabla 9. Campos de la seccin Servicios solicitados a la UAI

SERVICIOS SOLICITADOS A LA UAI


Nombre: Servicios solicitados a la UAI
Descripcin: Servicios que los autores de la idea/innovacin solicitan a la UAI.
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas donde es posible la seleccin
mltiple:
- Comunicacin y difusin interna
- Bsqueda de socios
- Apoyo a la elaboracin de proyectos
- Apoyo para la evaluacin y extraccin de datos
- Implantacin en entornos clnicos/entornos controlados
- Gestin de implantacin de los resultados
- Ayuda a la captacin de financiacin externa
- Transferencia de resultados
- Otro servicio
Categora: Bsico

Tabla 10. Campos de la seccin Validacin

VALIDACIN DE LA IDEA/INNOVACIN
Nombre: Decisin final
Descripcin: Indica el resultado de la validacin de la idea/innovacin por parte de
la UAI.
Tipo de campo: Se propone una lista de respuestas. En funcin de la opcin elegida,
se incluye la opcin de especificar las razones:
- Se valida la idea para un anlisis de viabilidad
- Se deja en suspenso la validacin de la idea
- Se desestima la idea
Categora: Bsico

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160 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Anexo 3. Ejemplo de diseo de formulario


para la captacin de ideas

Por favor, cumplimente el siguiente formulario. Trate de responder el mximo nme-


ro de apartados y aquellos que no pueda le ayudaremos desde la Unidad de Apoyo
a la Innovacin.

Una vez cumplimentado debe enviar/entregar a:

UNIDAD DE APOYO A LA INNOVACIN de ITEMAS-A

Nombre [Persona de contacto de la ITEMAS-A]:


Direccin postal:
Telfono:
e-mail:

1.ficha tcnica
Fecha:

Ttulo:

Acrnimo:

Palabras clave:
Castellano:
Ingls:

Objeto:
Nuevo producto Mejora de un producto existente
Nuevo servicio Mejora de un servicio existente
Nuevo procedimiento Mejora de un procedimiento existente
Nuevo uso

rea de clasificacin:
TICs salud Materiales y dispositivos
Medicamentos y productos farmacuticos Biotecnologa y diagnstico molecular
Imagen Innovacin asistencial u organizativa

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 161

1.ficha tcnica (continuacin)


mbito de aplicacin:
Especialidad mdico/quirrgica No asistencial (organizativo)

En caso de especialidad mdico/quirrgica, indique cul/es:

Origen:
Proyecto de investigacin con financiacin pblica exclusivamente (citar ttulo,
entidad financiadora y cdigo de referencia)
Proyecto de investigacin con financiacin privada exclusivamente (citar ttulo,
entidad financiadora y cdigo de referencia)
Proyecto de investigacin con financiacin pblica y privada (citar ttulo, entidad
financiadora y cdigo de referencia)
Proyecto de investigacin con participacin empresarial (citar ttulo, entidad fi-
nanciadora, empresa y cdigo de referencia)
Contrato/convenio de investigacin/ prestacin de servicios (citar nombre de la
empresa/entidad)
Actividad profesional cotidiana (sin financiacin externa)
Indique si el proyecto tiene algn acuerdo de MTA asociado
Otras circunstancias
En funcin de la respuesta, indique la informacin solicitada:

2. DATOS DE LOS AUTORES


Autores del Hospital/IIS (de mayor a menor porcentaje de autora)
Nombre y Correo Servicio/ Categora Porcentaje
DNI Telfono Entidad
apellidos electrnico Unidad profesional autora
Autor1
Autor2
Autor3

Autorn
Subtotal (A)
Autores de otra entidad (de mayor a menor porcentaje de autora)
Nombre y Correo Servicio/ Categora Porcentaje
DNI Telfono Entidad
apellidos electrnico Unidad profesional autora
Autor1
Autor2
Autor3

Autorn
Subtotal (B)
Total (A+B) 100%

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162 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Persona de contacto:

Existe convenio de colaboracin entre las partes? S No No sabe

Firma de los autores

Autor1 Autor2 Autor3

Autor4 Autorn

3. CARACTERSTICAS PRINCIPALES

En qu consiste?:

Qu problema resuelve?/ Qu necesidades satisface?:

Situacin actual:

Limitaciones:

Otras aplicaciones:

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 163

4. DIFUSIN/ ESTADO DE LA TCNICA


Difusin de la idea:
Tesis, tesinas, proyectos fin de carrera o mster, y en general trabajos escritos
para la obtencin de un grado o cualificacin acadmica
Cursos, seminarios, conferencias
Medios de comunicacin
Redes sociales
Solicitudes de proyectos y becas
Posters y/o comunicaciones orales en congresos, foros o ferias
Publicaciones en web
Publicaciones en revistas o libros
Informes parciales de seguimiento
Informes de avance de proyectos colaborativos
Informacin facilitada a empresas e instituciones
Difusin prevista:
Tesis, tesinas, proyectos fin de carrera o mster, y en general trabajos escritos
para la obtencin de un grado o cualificacin acadmica
Cursos, seminarios, conferencias
Medios de comunicacin
Redes sociales
Solicitudes de proyectos y becas
Posters y/o comunicaciones orales en congresos, foros o ferias
Publicaciones en web
Publicaciones en revistas o libros
Informes parciales de seguimiento
Informes de avance de proyectos colaborativos
Informacin facilitada a empresas e instituciones
Publicaciones relacionadas/ Estado de la tcnica:

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164 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

5. ESTADO DE DESARROLLO
Estado de desarrollo
Idea
Desarrollo en laboratorio (pruebas preclnicas no realizadas)
Desarrollo en laboratorio (algunas pruebas preclnicas realizadas)
Disponible para demostracin (existe prototipo)
Disponible para demostracin (primera validacin clnica realizada)
Disponible para produccin (ensayos clnicos realizados, son necesarios algunos
desarrollos para su comercializacin o implantacin)

Plazo previsto resultados:

Necesidad desarrollos:
Validacin experimental (preclnica)
Validacin experimental (clnica)
Prototipo
No hay necesidad

Necesidad de colaboracin con agentes externos: S No

En caso afirmativo indicar cules:

6. POTENCIAL COMERCIAL
Productos similares:

Empresas interesadas:

Empresas contactadas:

Mercado potencial:
Regional
Nacional
Internacional
Internacional no europeo

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 165

7. RECURSOS/ FINANCIACIN
Financiacin obtenida:

Requerimientos desarrollo:

Cuanta econmica necesaria:

Oportunidades de financiacin:

8. IMPACTO
Impacto esperado:

9. SERVICIO SOLICITADO
Servicios solicitados a la UAI:
Comunicacin y difusin interna
Bsqueda de socios
Apoyo a la elaboracin de proyectos
Apoyo para la evaluacin y extraccin de datos
Implantacin en entornos clnicos/entornos controlados
Gestin de implantacin de los resultados
Ayuda a la captacin de financiacin externa
Transferencia de resultados
Otro servicio

10. DECISIN FINAL (A CUMPLIMENTAR POR LA UAI)


Se valida la idea para un anlisis de viabilidad

Se deja en suspenso la validacin de la idea


Especificar razones:

Se desestima la idea
Especificar razones:

NOTA: En rojo los campos recomendables

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166 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Anexo 4. Test para la priorizacin de ideas

A continuacin se muestra un ejemplo de test de priorizacin de ideas, como


herramienta orientativa y de apoyo en la toma de decisiones. Este tipo de test
deber desarrollarse en base a los criterios mnimos de priorizacin de ideas
establecidos por la institucin y deber ponderarse en base a las experiencias
previas en proyectos de innovacin de la institucin.

Ejemplo de Test para la priorizacin de ideas


Para el desarrollo del test se utilizarn los criterios mnimos que se consideren
oportunos de los bloques establecidos:
1. Anlisis tcnico (CAT): CAT1, CAT2,CATn
CAT1: Criterio 1 del bloque Anlisis tcnico
CAT2 : Criterio 2 del bloque Anlisis tcnico
CATn : Criterio n del bloque Anlisis tcnico
n : nmero de criterios totales del bloque anlisis tcnico
2. Proteccin (CP): CP1, CP2,CPm
CP1: Criterio 1 del bloque Proteccin
CP2 : Criterio 2 del bloque Proteccin
CPm : Criterio m del bloque Proteccin
m : nmero de criterios totales del bloque Proteccin
3. Mercado (CM): CM1, CM2,CMt
CM1: Criterio 1 del bloque Mercado
CM2 : Criterio 2 del bloque Mercado
CMt : Criterio t del bloque Mercado
t : nmero de criterios totales del bloque Mercado
4. Equipo investigador (CEI): CEI1, CEI2,CEIz
CEI1: Criterio 1 del bloque Equipo investigador
CEI2 : Criterio 2 del bloque Equipo investigador
CEIz : Criterio m del bloque Equipo investigador
z : nmero de criterios totales del bloque Equipo investigador
X= nmero de total de criterios utilizados = n+m+t+z
Definimos 2 variables:
GC = Grado de consecucin del criterio (a elegir entre):
- Criterio inalcanzable = -2
- Criterio improbable de alcanzar = -1
- Criterio que se puede conseguir = 0
- Criterio conseguido parcialmente = 1
- Criterio completamente conseguido = 2
GF = Grado de confianza en la asignacin de la puntuacin anterior:
- Alto = 3
- Medio = 2
- Bajo = 1

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 167

Puntuacin total:

En base a las ponderaciones que cada institucin establezca se definirn una serie
condiciones, como por ejemplo, para una baja probabilidad de xito comercial (o
para una priorizacin baja):

1) Puntuacin total <kX

Siendo k una constante a elegir entre 0 k < 6

Asimismo se establecern alarmas para dictaminar baja probabilidad de xito


comercial de manera directa como por ejemplo que alguno de los criterios de
Proteccin (CP1, CP2,CPm ) tenga puntuacin 0 .

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168 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Anexo 5. Recursos necesarios para el desarrollo


de un proyecto de I+D+i

A continuacin se describen a modo de ejemplo, algunos recursos tanto


econmicos como tecnolgicos a tener en cuenta en el desarrollo de proyectos
de I+D+i. Dichos recursos pueden variar en funcin de la tipologa de la insti-
tucin y/o la tecnologa o el proyecto a desarrollar. Adems de estos recursos
se debern tener en cuenta tambin los recursos humanos necesarios para el
desarrollo del proyecto.

RECURSOS ECONMICOS:

RECURSOS
DESCRIPCIN
ECONMICOS

Definicin estratgica: Se analizar la necesidad de


aplicar metodologas de diseo adecuadas en funcin
del producto final a desarrollar (teniendo en cuenta
usuarios finales, ventajas respecto a otros productos
existentes).

Diseo de la prueba de concepto: Con la informacin


obtenida en la etapa anterior, se generarn diferentes
conceptos de producto/servicio, seleccionando
de entre ellos el ms acorde a las limitaciones y
(1) Prueba de concepto/ objetivos marcados en la etapa anterior. A partir del
Prototipo producto/servicio a desarrollar, se determinarn las
especificaciones tcnicas y regulatorias que este ha de
NOTA: es conveniente cumplir en funcin del producto final (nuevo frmaco,
definir los riesgos dispositivo mdico, solucin de mHealth, telemedicina,
vinculados a las diferentes etc.).
etapas del desarrollo hasta
llegar a un producto/ Desarrollo de negocio asociado al producto/servicio:
servicio final. Aquella etapa donde obtendremos una solucin tcnica
ajustada y contrastada, as como uno o varias pruebas
de concepto para una posterior validacin.

Para ello es necesario disponer de conocimiento


acerca de las necesidades para acometer una posterior
industrializacin o prestacin del servicio con
garantas, disear los ensayos a realizar y contar con
tecnologas avanzadas que permitan garantizar la
escalabilidad del producto final o validar el diseo del
servicio final asociado.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 169

(2) Validacin del Prueba real bajo los estndares regulatorios que sean de
Prototipo aplicacin.

Una vez validada la fase anterior, se hace necesario


abordar la fase siguiente definiendo todas las
(3) R
 ealizacin del Plan actividades necesarias para el desarrollo del producto
de Negocio final o servicio a prestar, seleccionando, adecuando y
optimizando los medios de produccin y/o prestacin
de servicio.

RECURSOS TECNOLGICOS:

(a) Proyectos de base tecnolgica/ingeniera:

Diseo e Ingeniera de Producto:


Software de diseo y modelado 3D (SolidWorks, Inventor, Rhinoce-
ros, Autocad, Catia, Solid Edge etc.).
Software de simulacin (FEM, CFD, etc.).
Software de anlisis de ciclo de vida.
Herramientas de gestin de diseo.
Laboratorio de diseo electrnico (dispositivos y equipos) y caracte-
rizacin.
Laboratorio de compatibilidad electromagntica (CEMLab).
Oficina de Fabricacin Avanzada:
Tecnologas de Fabricacin aditiva (impresin 3D) para la fabricacin
de prototipos y pre-series industriales.
Software CAD/CAM y tecnologas de mecanizado y torneado.
Tecnologas de microfabricacin (micromecanizado, microinyeccin).
Tecnologa de fabricacin de elementos basados en microelectrnica.
Tecnologas de Moldeo por Inyeccin: RIM (Moldeo por Inyeccin
Reactiva) y Colada a vaco por moldes de silicona.

(b) Proyectos de base cientfica/Bio:

Muestras: Establecimiento del modelo y tipo y tamao muestral necesario


para la validacin del modelo.
Modelos animales / Modelos celulares.
Tratamientos.
Tecnologas de estudio molecular, histolgico, proteico etc.
Software de anlisis estadstico.

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170 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Anexo 6. Mtodos de valoracin

Mtodos cualitativos:

Mapa de crecimiento comercial Planes estratgicos. Se trata de un


mtodo subjetivo que da valor al activo intangible, sobre todo en fun-
cin de la estrategia de transferencia final (licencia o plan de la empresa)
y teniendo en cuenta tambin el beneficio econmico que pueda reportar
el producto. Si el producto que el activo intangible protege est alineado
con la estrategia/plan de la empresa se punta mejor, especialmente si el
beneficio es medio o alto. Si el beneficio es bajo pero muy estratgico, se
puede plantear el inters de la empresa para planes a medio/corto plazo.
Criterios tcnicos mercado compaas. La valoracin se realiza a travs
del anlisis de diferentes indicadores que afectan a las tecnologas patenta-
das para evaluar su fortaleza, determinando su importancia con relacin a
aquellos aspectos que tienen influencia en el valor del activo. No dependen
de datos puramente financieros. Se llevan a cabo mediante cuestionarios
que comprenden diferentes criterios de anlisis y a los cuales se les punta
dentro de un rango establecido. Tres tipos de criterios son los utilizados:
Las propiedades bsicas de los activos intangibles y el estatus tcnico
de los mismos (estatus, validez, fase y tiempo de vigencia, posibilidad
de extensin, cobertura etc.).
La potencial utilizacin de los activos intangibles en el mercado
(investigacin de mercado, grado de novedad e innovacin, compe-
tencia, grado de desarrollo, posibilidad de desarrollo, time to market,
demanda, volumen de mercado, crecimiento de mercado, cuota de
mercado, facilidad de comercializacin, regulatoria, coste, cash-flow
esperado por el producto, etc.).
Estrategia, competencia y recursos de la compaa (posibilidad finan-
ciera de mantener los activos intangibles, grado de colaboracin del/
de los inventor/es, competencia de la compaa en detectar y hacer
valer derechos frente infractores, estrategia de la compaa frente a la
patente, licencia, uso directo, moneda de cambio etc.).
rboles de decisin basados en la generacin de cash-flow y riesgo. Tiene
valor para presentar y analizar decisiones a lo largo del tiempo. Se trata
de un mtodo en el que se elabora un rbol con ramas y nodos con las
diferentes alternativas que se le presentan al que decide, frente a diferentes
situaciones que se van planteando, todo bajo un tratamiento de probabi-
lidades.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 171

Mtodos cuantitativos:
Mtodo basado en coste (look back). Los mtodos basados en coste
son los mtodos de valoracin ms bsicos.
El valor del activo intangible corresponde a los gastos incurridos y a la
obtencin y mantenimiento de los derechos de proteccin legal corres-
pondientes. No tiene en cuenta los posibles futuros ingresos por la explo-
tacin, ni a veces de la invencin, ni los costes de investigacin y desarro-
llo en los que se ha incurrido de forma previa a la invencin.
Mtodo basado en ingresos/beneficio (look ahead): VAN/TIR. VAN
(Valor Actual Neto), TIR (Tasa Interna de Rentabilidad/Retorno).
Incorporan una estimacin ms realista de las posibilidades del pro-
yecto de generar beneficios (y/o ahorrar gastos) en el futuro y la valo-
racin temporal de los ingresos futuros. Estos mtodos se basan
en el Valor Actual Neto, en el que se obtiene el valor de los flujos de
caja futuros que puede generar la tecnologa, trayndolo al precio
actual del dinero. Se complementa con la estimacin de costes (TIR).
Es complicado determinar las variables para conocer los posibles flu-
jos de caja derivados de la comercializacin del activo intangible, y es
necesario hacer predicciones de ingresos y de las inversiones para lle-
var el producto al mercado y los gastos de desarrollo y/o fabricacin.
Las predicciones de futuros ingresos se hacen teniendo en cuenta
la dimensin del mercado, la evolucin del mismo, precio por
unidad, tasa de penetracin etc. La calidad de los datos utiliza-
dos har variar la fiabilidad de los resultados obtenidos.
Es importante realizar este tipo de valoracin con prediccin de flujos de
caja, sobre todo si se opta como modelo de transferencia de la tecnologa
por la creacin de una pequea empresa.
Mtodo de mercado (look around) o transacciones equiparables.
Consiste en valorar un derecho de propiedad industrial/inte-
lectual estudiando el precio de otros activos intangibles com-
parables, que hayan sido comercializados en el mercado.
Existe dificultad para llevar a cabo el clculo, puesto que no existe un
mercado visible para este tipo de transacciones (los contratos de trans-
ferencia de tecnologa/propiedad industrial pocas veces se hacen pbli-
cos, y no son muy numerosos). En nuestro campo adems muchas
veces no existen otros activos comparables, puesto que es la pri-
mera vez que se intenta introducir algo similar en el mercado. La difi-
cultad hace que se recurra en estos casos a datos del mismo sector.
Usa informacin de precios reales, pero la mayora de las empresas/tec-

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172 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

nologas licenciadas no estn cotizadas, y puede ser difcil encontrar tecno-


logas comparables, y acceder a informacin pblica de contratos.
Se pueden utilizar alguna base de datos como puede ser knowledge express1.
Mtodo basado en la teora de precios sobre opciones. Las opciones son
para los activos intangibles, el equivalente a las acciones de una empresa.
El precio de las opciones puede variar aleatoriamente a lo largo del tiempo.
Tiene en cuenta la flexibilidad de las decisiones de los agentes implicados en
los procesos y en los diferentes riesgos de cada etapa. Contabiliza de forma
matemtica el riesgo variable derivado de cada etapa de la toma de decisio-
nes. Es uno de los ms precisos por valorar la incertidumbre, pero es uno
de los menos utilizados por la complejidad de su tratamiento matemtico.
La metodologa de opciones tiene en cuenta las oportunidades y opciones
posibles a lo largo del proceso de inversin en la tecnologa.

Mtodos de evaluacin de patentes:

En la prctica, el valor de un activo intangible siempre es incierto dado que


es imposible prever los diferentes acontecimientos que se producirn durante
la vida del mismo, y hay que intentar limitar la incertidumbre en un margen de
valores, analizando los diferentes escenarios que se pueden dar, y utilizandola
mayor combinacin posible de los mtodos estudiados, teniendo en cuenta
larelevancia de cada uno de ellos.
Se pueden medir factores de: situacin tecnolgica, de mercado, estatus
legal, estrategia, estado de desarrollo, estado del mercado de la tecnologa de la
patente y condiciones financieras entre otros.
IPScore (Danish Patent Office).
Patent Factor Index (PatentCafe).
Patent Value Predictor.
Az-Software IP4ME.
RWS-Group PatOrder.
Questel Orbit Patent Examiner.
Oceantomo.
Otros.

1Knowledge express (www.knowledgeexpress.com) es una base de datos interna-


cional muy empleada en la transferencia de tecnologa, que recoge informacin sobre
acuerdos, perfiles de diferentes organizaciones, ensayos clnicos, cartera de frmacos,
ventas, licencias de tecnologas, patentes y ms.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 173

Anexo 7. Estructura de un acuerdo de licencia

En la prctica, el siguiente esbozo ayudar a elaborar un acuerdo:

Ttulo.
ndice.
Identificacin de partes y firmas.
Prembulo.
Definiciones; descripcin.
Concesin o condiciones de uso (extensin de derechos, limitaciones).
Tasas, regalas, pagos anuales mnimos.
Condiciones de pago.
Requisitos de diligencia.
Calendario de prestacin de informes.
Registros/contabilidad.
Duracin del acuerdo.
Denuncia.
Uso de marcas.
Declaraciones y garantas (limitadas); limitacin de responsabilidad.
Proteccin de la propiedad intelectual; inicio de una accin judicial.
Marcacin; control de explotacin.
Legislacin aplicable; eleccin de la jurisdiccin; arbitraje/mediacin.
Infraccin; derecho de demanda.
Indemnizacin; responsabilidad; seguros.
Avisos.
Cesin.
Renuncia.
Incumplimiento de las condiciones.
Confidencialidad/ secreto.
Otros asuntos: fuerza mayor, mantenimiento, vigencia tras el plazo de
expiracin, enmiendas, etc.
Clusulas finales; firmas, fecha y lugar, fecha de entrada en vigor.

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174 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Anexo 8. Relacin de instituciones/organismos


que promueven la creacin de incubadoras
y aceleradoras de empresas

CEEIs. CENTROS EUROPEOS DE EMPRESAS E INNOVACIN

Incubadoras de empresas cuya misin es apoyar la creacin de empresas


innovadoras del mbito industrial o de servicios avanzados. Su objetivo princi-
pal es ayudar a que un proyecto empresarial se desarrolle y consolide durante
los primeros aos de vida.

Servicios:

Asesoramiento integral para crear la empresa:


Apoyo en el diseo del plan de negocio.
Orientacin sobre formas jurdicas para constituir la empresa.
Informacin sobre ayudas y subvenciones.
Obligaciones fiscales y contables.
Propiedad Industrial.

Realizacin de los trmites necesarios ante las Administraciones.


Programas piloto para fomentar la creacin de start-up de alto contenido
innovador, en el que los emprendedores y mentores trabajarn para generar
una idea, disear el prototipo y testarlo. Los participantes tienen adems
la oportunidad de conocer gente y formar equipo para crear una empresa.
Viveros de Empresas: es un espacio pensado para facilitar la puesta en
marcha de ideas empresariales durante sus primeros aos de vida. Ponen a
disposicin del emprendedor el equipamiento adecuado para desarrollar
la actividad administrativa de la empresa, adems de servicios de comuni-
cacin, reprografa, recepcin, salas de reuniones, aulas, etc., y suelen estar
enclavados en poblaciones de alto inters empresarial. Facilitan la creacin
de sinergias con el resto de empresas instaladas en el vivero.

AYUNTAMIENTOS

Son servicios pblicos cuya misin es impulsar un ecosistema emprende-


dor, innovador, colaborador y creativo. Apoya iniciativas que generan actividad
econmica, especialmente aquellas capaces de crear empleo y un impacto social
transformador.

Buenas Prcticas (int).indd 174 14/10/16 9:47


Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 175

Servicios:

Espacio de trabajo.
Formacin.
Diagnstico organizacional, personal y profesional.
Anlisis de competencia y cadena de valor.
Mentoring.
Coworking.

CMARAS DE COMERCIO

Corporaciones de derecho pblico que tienen como misin la representa-


cin, promocin y defensa de los intereses generales del Comercio, la Industria
y la Navegacin. Actan como rgano consultivo y de colaboracin con las
administraciones pblicas mediante la prestacin de servicios de valor diferen-
cial sobre, entre otras, las siguientes bases: apoyo a emprendedores, desarrollo
de acciones formativas, fomento del comercio exterior, actitud de innovacin
continua, promocin del desarrollo sostenible y de una cultura que favorezca
la tutela del medio ambiente.

Servicios:

Sesiones formativas y talleres de emprendimiento.


Servicios de Asesora.

UNIVERSIDADES

Las Universidades pretenden ser centros que fomenten y den soporte a las
actividades emprendedoras de los alumnos. Se organizan acciones de fomento
del emprendimiento y se persigue el talento emprendedor y las vocaciones
empresariales.

Servicios:

Acompaamiento y asesoramiento altamente especializado por parte de


un equipo con una gran experiencia en la creacin de empresas de base
tecnolgica en todo el proceso de constitucin de una empresa de base
tecnolgica.

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176 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Fase preconstitutiva: asesoramiento en la proteccin de derechos de pro-


piedad industrial y solicitud de patentes, definicin del modelo de nego-
cio, valoracin cientfico-econmica y acceso a los primeros recursos
financieros.
Fase de constitucin: apoyo en la elaboracin del plan de empresa; ase-
soramiento en el acceso a los recursos financieros: capital concepto, prs-
tamo Neotec, subvenciones I+D+I, socios financieros (capital de riesgo)
o empresariales.

Acceso a espacios de incubacin en Parques Cientficos


Formacin en un proceso prctico de emprendimiento para ayudar a
crear una empresa, ya sea a partir de ideas propias o de los desarrollos
cientficos de los grupos de la universidad que tienen posibilidades de ser
comercializados.
Programas de creacin de empresas (ej. ACTAUPM), que cuentan con
una fase de premios a las mejores ideas de negocio, una fase de formacin
con seminarios y cursos para el desarrollo ptimo de un plan de negocio
y premios a los mejores planes de negocio, y una fase de incubacin en la
que se ofrece apoyo a las empresas constituidas, acceso a financiacin y
capital riesgo, posibilidad de ubicacin en centros de empresas y una red
de contactos.

ESCUELAS DE NEGOCIO

Instituciones acadmicas que cubren necesidades de formacin de directivos y


profesionales de alto nivel. Dentro de su oferta formativa se encuentran diversos
cursos de especializacin orientados a emprendedores. Las escuelas de negocio
son claves para el correcto desempeo de las habilidades y capacidades del equipo
promotor a lo largo del ciclo de vida de la empresa. ltimamente, las escuelas de
negocio estn desarrollando ms programas dedicados al apoyo a emprendedo-
res, mientras incorporan de manera ms relevante las nuevas tecnologas.

Servicios:

Asesoramiento a emprendedores.
Incubacin.
Encuentros y jornadas para emprendedores.
Premios.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 177

PARQUES TECNOLGICOS

Los parques cientficos y tecnolgicos son espacios fsicos e instalaciones


donde se estimula y gestiona el flujo de conocimiento y de tecnologa entre
universidades e instituciones de investigacin, empresas y mercados. Impulsan
la creacin y el crecimiento de empresas innovadoras, generando conocimiento,
redes de colaboracin y transferencia de tecnologa.

Objetivo:

Incrementar la riqueza de su regin y promover la cultura de la innovacin


mediante mecanismos de incubacin. As mismo, tambin tiene como finalidad
fomentar la competitividad de las empresas y las instituciones generadoras de
conocimiento instaladas en el parque.

Servicios:

Servicios de promocin y gestin de la I+D+i.


Disposicin de laboratorios especficos.
Servicios de apoyo a la difusin y comunicacin de proyectos e informa-
cin sobre financiacin.
Formacin sectorial avanzada para empresas.
Coworking.

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178 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Anexo 9. Indicadores ms frecuentes del proceso


de innovacin

INDICADORES PARA LA FASE DE CAPTACIN DE IDEAS

Indicadores de Proceso
N de ideas captadas.
N de autores diferentes.
% de campos cumplimentados.
N de ideas por objeto.
N de ideas por rea de clasificacin.
N de ideas por servicio/unidad.
N de ideas por categora profesional.
N de empleados que hayan planteado ideas a la UAI/N empleados total.

Indicadores de Resultado
N de ideas validadas.
N de autores diferentes.
% de campos cumplimentados.
N de ideas por objeto.
N de ideas por rea de clasificacin.
N de ideas por servicio/unidad.
N de ideas por categora profesional.
N de ideas en suspenso.
N de ideas desestimadas.
N de ideas por servicios solicitados a la UAI.

INDICADORES PARA LA FASE DE VALORIZACIN

Indicadores fase de evaluacin

N de ideas identificadas en el periodo.


N de ideas evaluadas en el periodo.
N de ideas segn su clasificacin en funcin de su prioridad (alta, media, baja).
N de ideas segn su clasificacin en funcin de su proximidad al mercado
(desarrollo temprano, medio o maduro).
N de estudios de mercado.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 179

Indicadores fase de validacin

N de proyectos que entran en fase de desarrollo.


N ayudas competitivas conseguidas para financiar la fase de validacin.
Importe de las ayudas competitivas conseguidas para financiar la fase de
validacin.
N de proyectos de validacin financiados con recursos propios del centro.
Importe de los recursos propios implicados en proyectos de validacin.
N de proyectos que se han finalizado en el periodo.
N de acuerdos de colaboracin firmados con empresa.
Importe de la financiacin aportada por las empresas que colaboran en el
desarrollo de algn proyecto.
N de planes de negocio desarrollados.

Indicadores fase de proteccin: (No se contemplan concesiones o licencias,


que corresponden a fases ms avanzadas del proceso de transferencia)

N de patentes solicitadas.
N de patentes concedidas.
N de solicitudes de modelos de utilidad.
N de modelos de utilidad concedidos.
N de solicitudes de diseos industriales.
N de diseos industriales concedidos.
N de registros de Propiedad Intelectual.
N de solicitudes de marcas.
N de marcas concedidas.

INDICADORES PARA LA FASE DE TRANSFERENCIA

Indicadores de proceso

N de ideas en transferencia.
N de colaboraciones gestionadas por la UAI que han sido formalizadas
mediante acuerdos, convenios o contratos durante el ao.
N de empleados que hayan solicitado derechos de propiedad, hayan fir-
mado un contrato de transferencia de tecnologa o hayan promovido la
creacin de una spin-off o start-up/N empleados total.

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180 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Indicadores de resultados

N de proyectos de innovacin/N de proyectos totales del centro.


N de proyectos de innovacin con financiacin competitiva/N de pro-
yectos de innovacin.
N de proyectos de innovacin con financiacin privada/N de proyectos
de innovacin.
Importe de la financiacin total obtenida por proyectos de innovacin/
Importe de la financiacin total obtenida por el centro.
N de contratos firmados.
N de contratos cumplidos satisfactoriamente/N de contratos firmados.
Ingresos totales provenientes de los contratos.
N de patentes concedidas/N patentes solicitadas.
N de patentes explotadas/N de patentes concedidas.
Ingresos totales provenientes de patentes en explotacin.
N de modelos de utilidad concedidos/N modelos de utilidad solicitados.
N de modelos de utilidad explotados/N de modelos de utilidad conce-
didos.
Ingresos totales provenientes de modelos de utilidad en explotacin.
N de marcas concedidas/N marcas solicitadas.
N de marcas explotadas/N de marcas concedidas.
Ingresos totales provenientes de marcas en explotacin.
N de diseos industriales concedidos/N diseos industriales solicitados.
N de diseos industriales explotados/N de diseos industriales conce-
didos.
Ingresos totales provenientes de diseos industriales en explotacin.
N de registros de software.
Ingresos totales provenientes de explotaciones comerciales del software.
N de licencias de propiedad intelectual.
Ingresos totales provenientes de licencias de propiedad intelectual.
N de acuerdos de licencia de know-how.
N de acuerdos de cesiones de know-how.
N de acuerdos de licencia de secretos industriales.
N de acuerdos de cesin de secretos industriales.
Ingresos totales provenientes de licencias de know-how.
Ingresos totales provenientes de secretos industriales.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 181

INDICADORES PARA LA FASE DE EMPRENDIMIENTO

Indicadores relativos al impacto econmico y social

N de puestos de trabajo generados.


Ingresos en concepto de regalas.
Inversin atrada.
Proyectos de colaboracin realizados con la institucin madre, Hospital,
Instituto, Fundacin, etc.
Nuevos Derechos de Propiedad Industrial/Intelectual obtenidos como
resultado de la colaboracin con start-up.

Indicadores de evolucin

Volumen de facturacin trimestral.


EBITDA trimestral.
Nmero de empleados.
Nuevos clientes.

Indicadores de gestin

Margen comercial.
Precio-Coste Variable
Ratio de rentabilidad de los recursos propios (ROE): mide la rentabilidad
de los fondos propios de la empresa.
Beneficio neto / Recursos Propio
Ratio de rentabilidad sobre activos (ROA): mide la rentabilidad respecto
a los activos que posee la empresa.
Beneficio neto / Activo total
Endeudamiento: mide el grado de independencia de la empresa en fun-
cin a los recursos que utiliza.
Pasivo Exigible / Fondos propios
Liquidez: refleja la relacin entre el disponible y el exigible a corto plazo,
dando informacin del dinero efectivo que la empresa puede utilizar a
corto plazo.
Disponible / Exigible a corto
Solvencia: este ratio mide la capacidad de la empresa para hacer frente a
sus obligaciones de pago.
Activo circulante / Exigible a corto

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GLOSARIO DE TRMINOS 9
Accin correctiva: Es aquella accin tendiente a solucionar una situacin indeseable
detectada en el sistema de gestin.
Accin preventiva: Es aquella accin que busca mejorar una situacin no deseada o
potencial que puede originar una no conformidad.
Aceleradora de empresas: Programa que forma una institucin para impulsar start-ups
mediante un programa basado en convocatorias con un plazo de tiempo estipulado.
Estos programas incluyen mentorizacin, formacin intensiva, educacin digital y
tutorizacin por parte de la empresa. Todo el proceso concluye con un Demo Day
o con un pitch pblico.
Activo circulante: Es aquelactivolquidoa la fecha de cierre del ejercicio, o convertible
en dinero dentro de los doce meses.
Activo intangible: Recurso controlado por la entidad como resultado de sucesos pasa-
dos y del que la entidad espera obtener, en el futuro, beneficios (econmicos, socia-
les, corporativos, etc.), que sea identificable, de carcter no monetario y sin apa-
riencia fsica. Se incluyen, aunque no exclusivamente, los derechos de propiedad
industrial e intelectual.
Activo total: Cantidadfinal de inversiones brutas, efectivas y equivalentes, cuentas pen-
dientes y otrosactivostal y como estn presentados en elbalance.
Auditora interna: Proceso sistemtico, independiente y documentado, llevado por per-
sonal cualificado, para evaluar de manera objetiva y peridica la eficacia del sistema
de gestin.
Aval: Garanta de una tercera persona que asegura el pago del prstamo en caso de que
no lo haga el titular.
Beneficio neto: Es elbeneficioque queda para unaempresadespus de un ciclo opera-
tivo restando a sus ingresos elcostede los bienes vendidos, losgastosoperativos y
extraordinarios, el inters pagable y losimpuestos.
Bienes: Conjunto de propiedades o riquezas que pertenecen a una persona o empresa.
Business angels: Personas fsicas con un amplio conocimiento de determinados sectores
y con capacidad de inversin, que impulsan el desarrollo de proyectos empresariales
con alto potencial de crecimiento en sus primeras etapas de vida, aportando capital
y valor aadido a la gestin.

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184 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Calidad: La totalidad de las caractersticas de una entidad que le otorgan su aptitud para
satisfacer necesidades establecidas e implcitas.
Capital Riesgo: Inversin, por parte de compaas especializadas de inversin de capital,
a largo plazo de forma minoritaria y temporal en pequeas y medianas empresas con
grandes perspectivas de rentabilidad y/o crecimiento.
Cesiones de crdito: Crditos con formas contractuales mediante las cuales el presta-
mista puede ceder, a posteriori, participaciones en los mismos. La cesin puede ser
mediante pagars o contratos de cesin, con clusulas a medida segn la convenien-
cia de las partes.
Comercializacin: Conjunto de tcnicas mediante las cuales, algo con potencial de
generar ingresos a travs de un valor percibido, se desarrolle, produzca y/o explote
para producir ingresos o conseguir capital.
Confirming / Factoring inverso: Servicio financiero que ofrece una entidad financiera
con el objeto de facilitar a sus clientes la gestin del pago de sus compras.
Conformidad: El cumplimiento de requisitos especficos del sistema de gestin.
Contrato de I+D+i: Relacin entre una organizacin que realiza actividades de I+D+i
y una o ms entidades externas, formalizada mediante cualquier instrumento legal
para la realizacin de actividades de I+D+i en el que se especifican los objetivos,
resultados esperados y su propiedad, y la aportacin de cada una de las partes.
Crdito: Contrato en el que la entidad financiera se obliga a poner a disposicin del
cliente fondos hasta un lmite determinado y un plazo prefijado, percibindose
peridicamente los intereses sobre las cantidades dispuestas.
Desarrollo tecnolgico: Aplicacin de los resultados de la investigacin, o de cualquier
otro tipo de conocimiento cientfico, para la fabricacin de nuevos materiales, pro-
ductos, para el diseo de nuevos procesos, sistemas de produccin o de prestacin
de servicios, as como la mejora tecnolgica sustancial de materiales, productos,
procesos o sistemas preexistentes.
Deuda: Obligaciones contradas con un tercero, ya sea una persona fsica o entidad
jurdica.
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization): Repre-
sentael beneficio bruto de explotacin calculado antes de la deducibilidad de los
gastos financieros.
EBT: Empresa de base tecnolgica, referida a la iniciativa empresarial surgida en el Hos-
pital o Instituto de Investigacin Sanitaria, ya est o no participada por la institucin.
Emprendimiento: Acto de emprender un nuevo proyecto o negocio mediante la crea-
cin de una empresa.
Estado del arte: Situacin, en un momento dado, del estado de los conocimientos, tec-
nologas, productos y procesos. Entendiendo como tal todo aquello que antes de
la fecha de presentacin o de prioridad del activo intangible que se pretende prote-

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 185

ger, estaba accesible al pblico por cualquier divulgacin oral, escrita, utilizacin o
cualquier otro medio. Su estudio proporciona un conocimiento de la situacin ms
avanzada de la disciplina de que se trate.
Factores Crticos de Vigilancia: Los Factores Crticos de Vigilancia (FCV) identifican
las necesidades de informacin de la organizacin, y son definidos como factores
externos a la organizacin que afectan de modo crtico a su competitividad. Se
determinan por cada actividad de la cadena de valor de la organizacin y, para agu-
dizar la precisin, suelen ir acompaados de descriptores, palabras clave, prioridad,
horizonte temporal, etc.
Fondos propios: Es el pasivo de la empresa que se debe a la aportacin de los socios y a
los propios beneficios (o prdidas) generados durante el ejercicio.
Garantas Reafianzamiento: Instrumento de financiacin empresarial que facilita el
acceso de la Pyme al crdito, mediante la prestacin de garantas por aval y el rea-
fianzamiento.
Gestin del conocimiento: Proceso constituido por todas las actividades que permiten
generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento, informa-
cin, experiencia y pericia de una organizacin, con el fin de incrementar su capital
intelectual y aumentar su valor.
Hipoteca: Contrato por el cual un deudor o un tercero afectan especialmente bienes
inmuebles o derechos reales sobre stos en garanta del cumplimiento de una obli-
gacin principal, en forma que, vencida sta y no satisfecha, pueda hacerse efectiva
sobre el precio de venta de aquel bien, con preferencia a los derechos de cualquier
otro acreedor.
Incubadoras de empresas: Organizaciones diseadas para facilitar la creacin y el desa-
rrollo de los proyectos de emprendimiento de tipo tecnolgico con carcter previo a
su lanzamiento. Aunque existen de varios tipos, en general, las incubadoras apoyan
a los empresarios con los asuntos tcnicos, financieros, de logstica, servicios de
asesora legal y administrativa y ayudan en el desarrollo de planes de negocio.
Innovacin: Actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos,
o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.
Institucin: Se refiere aqu a Hospitales, Fundaciones o Institutos de Investigacin Sani-
taria en el territorio nacional.
Inteligencia competitiva: Proceso tico y sistemtico de recoleccin y anlisis de infor-
macin acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia orga-
nizacin, y comunicacin de su significado e implicaciones destinada a la toma de
decisiones. Comprende el anlisis, interpretacin y comunicacin de la informacin
de valor estratgico, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en
la organizacin, incluidas las relativas al sistema de gestin de la I+D+i.
Intraemprendedura: Mejora innovadora de un proceso, diseo, producto o servicio de
utilizacin en la propia organizacin.

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186 gua de buenas prcticas en gestin de la innovacin

Invencin laboral: Son las invenciones realizadas por el trabajador durante la vigen-
cia de su contrato o relacin de trabajo o de servicios con la empresa, que sean
fruto de una actividad de investigacin explcita o implcitamente constitutiva del
objeto de su contrato, y que pertenecen al empresario. Artculo 15 Ley Patentes
(11/86).
Inversin: Colocacin de capital en una operacin, proyecto o iniciativa empresarial
con el fin de recuperarlo con intereses en caso de que el mismo genere ganancias.
Inversor: Persona o institucin que mantiene un activo con objeto de mejorar su posi-
cin financiera.
Leasing: Contrato mediante el cual el arrendador traspasa el derecho a usar un bien a
un arrendatario, a cambio del pago de rentas de arrendamiento durante un plazo
determinado, al trmino del cual el arrendatario tiene la opcin de comprar el bien
arrendado pagando un precio determinado, devolverlo o renovar el contrato.
No conformidad: El no cumplimiento de un requisito especfico del sistema de gestin.
Pasivo exigible: Es el conjunto de partidas contables que recogen lafinanciacinobte-
nida por la empresa mediante entidades ajenas.
Prstamo: Contrato en el que la entidad financiera entrega al cliente una cantidad de
dinero, obligndose este ltimo, al cabo de un plazo establecido, a restituir dicha
cantidad, ms los intereses devengados.
Prstamo participativo: Prstamo en los que se estipula que el prestamista, o financia-
dor, adems de la remuneracin ordinaria a travs de intereses, obtiene una remu-
neracin dependiente de los beneficios obtenidos por el prestatario, o financiado.
Procedimiento: Una manera especfica, en forma secuenciada y sistemtica, de efectuar
una actividad. Si se materializa en un documento, ste debe incluir las actividades
necesarias para llevar a cabo una tarea o proceso.
Ratios financieros: Son parmetros tcnicos de control y anlisis que proporcionan
informacin sobre la eficiencia de las operaciones, as como de la viabilidad futura
del proyecto.
Rentabilidad: Capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversin
o esfuerzo realizado.
Renting: Contrato mercantil bilateral por el que una de las partes, la sociedad de renting,
se obliga a ceder a otra, el uso de un bien por un tiempo determinado, a cambio del
pago de una renta peridica.
Resultado de investigacin: Es un producto nuevo o con un nuevo uso derivado de
la actividad investigadora (fondos propios o fondos externos) o bien un servicio
originado mediante el uso de know-how adquirido en la actividad investigadora
desarrollada dentro de la Institucin.
Retorno sobre la inversin (RSI o ROI, por sus siglas en ingls): es una razn financiera
que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relacin a la inversin realizada.

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Plataforma ITEMAS promovida por el Instituto de Salud Carlos III 187

Solvencia: Capacidad de una entidad de generar fondos para atender, en las condiciones
pactadas, los compromisos adquiridos con terceros.
Spin-off: Empresa constituida y participada por la institucin (IIS, Hospital, Fundacin,
Consejera, etc.).
Start-up: Empresa no participada por la institucin (IIS, Hospital, Fundacin, Conse-
jera, etc.).
Subvencin: Toda atribucin patrimonial gratuita a favor de personas fsicas o jurdicas
destinada al fomento de una determinada actividad o comportamiento de inters
pblico o social.
Tecnologa: Conjunto de recursos tcnicos propios de una actividad que pueden ser
utilizados de forma sistemtica para el diseo, desarrollo, fabricacin y comerciali-
zacin de productos o para la prestacin de servicios.
Transferencia de tecnologa: Proceso de transmisin de la informacin cientfica, tec-
nolgica, del conocimiento, de los medios y de los derechos de explotacin, hacia
terceras partes para la fabricacin de un producto, el desarrollo de un proceso o la
prestacin de un servicio, contribuyendo al desarrollo de sus capacidades.
UAI: Unidades de Apoyo a la Innovacin propias de las Instituciones.
Valoracin: Se refiere a la aplicacin de tcnicas de valoracin financiera deactivos
intangiblesa conocimientos, tecnologas o proyectos protegidos o no. Resulta
especialmente relevante para las negociaciones de licencias y compraventas relacio-
nadas con tecnologas, donde se estima el valor econmico del activo involucrado
para establecer condiciones de transaccin de las mismas. Los mtodos aceptables
de valoracin de los activos intangibles identificables y de la propiedad intelectual
se pueden dividir en tres grandes categoras, a saber, losbasados en el mercado,
losbasados en el costoy losbasados en clculos aproximados de beneficios econ-
micos pasados y futuros.
Valorizacin: Identificar y dar valor a las acciones sistemticas por las cuales el cono-
cimiento generado en el mbito de la salud, es transferido a la sociedad y sus indi-
viduos.
Vigilancia tecnolgica: Proceso organizado, selectivo y sistemtico, para captar infor-
macin del exterior (informaciones cientficas, tcnicas, legislativas, normativas,
econmicas, de mercado, sociales, etc.) y de la propia organizacin, sobre ciencia
y tecnologa, para seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, y a su vez
convertirla en conocimiento para la organizacin con el fin de tomar decisiones con
menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

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El spin-off universitario en Espaa como como modelo de creacin de empresas
intensivas en tecnologa PedroOrtn (UAB), Vicente Salas (UZ),Maria Victoria
Trujillo (UAB),Ferran Vendrell (UAB) con la colaboracin deVasilis Myrthianos.

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