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Rpublique de Sngal

Un Peuple Un But Une Foi

Ministre de lEnseignement Technique et de la Formation


Professionnelle

6, rue Joris x Av. Faidherbe


BP 21354 DAKAR SENEGAL
Tel. : 889 54 54 Fax : 823 91 11

Mmoire de fin dtudes


Diplme de Matrise en Transport et Logistique

THEME : Gestion et Organisation des stocks chez


DAMAG CASINO pour loptimisation de sa chane
dapprovisionnement. Contraintes et alternatives de
dveloppement

Prsent par : Racky SEYDI Encadreurs : - Malamine BADJI


Responsable DAMAG
- Faly BADJI
Professeur lIST

ANNEE ACADEMIQUE : 2005 - 2007


DEDICACE

Ce travail est ddi toute ma famille spcialement


mes parents, tous ceux qui mont soutenue et me
soutiennent.
REMERCIEMENTS

Je remercie tout le personnel de la DAMAG


particulirement Mme SECK, M. Malamine BADJI qui a t trs
disponible.

Aussi un trs grand remerciement M Faly BADJI qui, en


plus de sa disponibilit a su maider, mencourager, me soutenir
pendant les moments de stress.

mes amis : El Hadj L, Badara Dianor, Charbel Jaoudi,


Ahmadou Ndiaye, Malick Gueye et toute la classe de DMTL2A.
SOMMAIRE

Rsum

Introduction ..................................................................................................................................... 1

Chapitre 1 : Cadre thorique et mthodologique............................................................................. 3

Chapitre 2 : Prsentation et situation actuelle de la DAMAG ...................................................... 14

Chapitre 3 : Nouvelle approche de la gestion des stocks dans la chane dapprovisionnement. 35

Chapitre 4 : Stratgie de mise en place dune alternative de gestion de stock optimise ........... 55

Chapitre 5 : Solutions et recommandations .................................................................................... 59

Conclusion ..................................................................................................................................... 60

LISTE DES ANNEXES

1) Codification
2) Bon de commande
3) Facture
4) Bon de livraison
5) Fiche de dballage
6) Fiche des cessions
LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHES

Figure 1 : Flux amont et aval........................................................................... 12


Figure 2 : lments de rponses aux questions concernant les achats............ 26
Figure 3 : Tableau descriptif des incoterms .................................................... 28
Figure 4 : Schma de commande .................................................................... 30
Figure 5 : Typologie de Supply Chain traditionnelle ...................................... 40
Figure 6 : Matrise de la Supply Chain ........................................................... 40
Figure 7 : quilibre des stocks ........................................................................ 46
Figure 8 : Niveaux des stocks.......................................................................... 48
Figure 9 : Cot des stocks ............................................................................... 50
Figure 10 : Processus logistiques de base ....................................................... 52
RESUME

La gestion des stocks est de nos jours omniprsente dans les entreprises et en particulier
chez les grands distributeurs comme le groupe CASINO. Notre choix cest port sur CASINO car
vu sa taille et sa position de leader sur le march, il ya beaucoup offrir et apprendre.

Pendant ce sjour, jai pu matriser et comprendre ce que signifie rellement, se fournir


temps, assurer la distribution de ses produits chez les consommateurs, grer les stocks afin dviter
les ruptures tout en matrisant les cots. Et lobjet de notre tude t danalyser tous ce processus
et de voir si le systme est fluide et dans le cas contraire, reprer les disfonctionnements et essayer
de donner des solutions et recommandations en vu de permettre loptimisation dudit systme.

tre prsent sur le march Africain est le nouveau dfi de CASINO. Lre de la grande
distribution en Afrique est en pleine mutation, le march devient la proie des grands groupes
distributeurs. La concurrence qui stend devient de plus en plus rude et CASINO conscient de
cela veut prendre les choses en mains : dvelopper une logistique commerciale efficiente pour
assurer sa place de leader sur le march Africain.

Sa stratgie suit lvolution de son systme te la clientle de CASINO ne peut que se


satisfaire des changements qui ont dcouls du passage de SCORE CASINO avec lapparition
de nouveaux produits, de meilleurs qualit, avec des prix relativement bas.

Il ne sagit pas tout simplement davoir une politique commerciale bas sur la diminution
des risques de rupture des stocks quasiment inexistants, amlior son systme
dapprovisionnement, optimiser ses stocks pour augmenter la rotation de ces derniers. Mais il faut
aussi plus les consommateurs par exemple : mettre en place des cartes de fidlits qui, en fonction
du total des achats mensuels raliss par les clients, ceux-ci bnficieront dconomies de 5 10%
sur certains produits ou encore des remises partir dun certain montant ; aussi ils peuvent penser
offrir des bons dachat aux meilleurs clients.

En quelque sorte, appliquer les avantages qui se font en Europe, dans les structures ici en
Afrique. Ce sera une grande premire dans lhistoire de la grande distribution.

Cest tout simplement dire : quil faut penser fidliser la clientle, pas en ne proposant
que de bons produits des prix bas mais de les motiver acheter plus.
INTRODUCTION

Dans le secteur priv comme dans le secteur public, les entreprises et beaucoup
dorganismes divers disposent souvent de stocks importants et ont pris conscience de lintrt tout
particulier dune gestion rationnelle dans ce domaine.

Si dimmenses progrs ont t raliss dans les techniques de fabrication, arrivant


diminuer les prix de revient de faon spectaculaire, certaines fonctions dans lentreprise continuent
parfois vivre un rythme voisin de celui quelles connaissent avant lavnement de lre
industrielle.

On peut cependant noter une volution rapide des mthodes appliques par les services de
vente ; et les vocables promotion des ventes , marketing sont mme passs dans le langage
courant. De leur ct, les comptables, hritiers dune longue tradition, ont senti que la seule
comptabilit de patrimoine tait devenue insuffisante ; ils sefforcent de mettre au point des
techniques modernes propres fournir, aux responsables des entreprises, les renseignements qui
facilitent les prises de dcision.

Quant aux approvisionnements, leur importance dans la vie de lentreprise, commence


tre, sinon nettement perue, du moins subodore par les chefs dentreprises, et mme par le grand
public. Cette prise de conscience, fruit des efforts de quelques spcialistes est toute rcente ; et sil
reste encore la dvelopper et la concrtiser, cest peut-tre quune information tendue sur cette
fonction na pas t assez largement diffuse.

La gestion des stocks, fait partie des approvisionnements au mme titre que les achats et le
magasinage. Et le public sinterroge sur cette gestion des stocks , sentant confusment quil y a
l un problme rsoudre, mais drout parce que lon parle aussi bien du stock de confitures de la
grand-mre que des stocks darmes nuclaires. Et pour lui, la gestion des stocks reste entoure dun
halo de mystre.

Jusque dans les annes 70 au Sngal, les circuits de distribution dans plusieurs pays
africains se rsumaient au commerce traditionnel (march, boutique du quartier) et le commerce
informel. Quelques annes plus tard, la grande distribution est apparue et elle sest dveloppe vers
les annes 90 avec lapparition des grandes et moyennes surfaces.

Sil est vrai que le rseau traditionnel a jou et joue jusqu prsent un rle important dans
la grande distribution de certains produits, les supermarchs ou superettes intressent de plus en
plus les sngalais.

1
Pour cette tude, nous avons opt pour les entreprises de distribution prdominance
alimentaire, telles les chanes de magasins de grande surface. On les appelle communment aussi
hypermarchs, supermarchs ou superettes, selon quils occupent une superficie plus ou moins
importante et facilitent la circulation des produits de plusieurs fabricants locaux ou trangers. Ces
structures sapprovisionnent la plupart du temps auprs des fabricants, en constituant une centrale
dachat. Dans ce type de circuit de distribution, ces magasins sont les seuls intermdiaires entre le
producteur et le consommateur. Lobjectif du circuit tant de proposer de petits prix de vente au
consommateur final.

Nous remarquons que la grande distribution au Sngal est un secteur en pleine volution
avec la nouvelle politique mise en place par DAMAG CASINO ; le march est en situation de
monopole avec CASINO.

En terme de gestion des stocks et de chane dapprovisionnement, le choix de DAMAG


CASINO est fond car avec son activit de commercialisation au dtail de produits de grande
consommation et de marchandises en gnrale, pour satisfaire toute la population sngalaise, do
le choix du thme : Gestion et organisation des stocks chez DAMAG CASINO pour
loptimisation de sa chane dapprovisionnement. Contraintes et alternatives de
dveloppement qui nous permettra danalyser le systme dapprovisionnement qui est trs
sensible.

Partant de toutes ces constatations, quelle est lutilit de la gestion des stocks dans les
entreprises de grande distribution pour loptimisation de la chane dapprovisionnement ? La
rponse cette question contribuera mieux cerner la gestion de lapprovisionnement qui est lie
la gestion des stocks.

Notre travail sera divis en 5 grandes parties


Chapitre 1 : le cadre thorique et mthodologique
Chapitre 2 : prsentation et situation de DAMAG CASINO
Chapitre 3 : nouvelle approche de la gestion des stocks dans la chane
dapprovisionnement
Chapitre 4 : stratgie de mise en place dune alternative de gestion des stocks
optimise
Chapitre 5 : solutions et recommandations

Et, dans la conclusion, nous partirons des informations dcoulant des recherches pour rpondre la
question prcdemment pose.

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CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

I. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE
La grande distribution est un tournant majeur de son volution. Elle doit aujourdhui faire
face de nouveaux dfis. En terme de march dabord : la clientle volue, devient moins fidle
aux marques et nhsite plus porter ses achats sur les bas prix. Ce comportement est renforc par
la stagnation du pouvoir dachat, le sentiment dinflation des prix et la hausse des prix de certaines
denres de premire ncessit comme le lait, le sucre, le riz et lhuile.

Par consquent, les grandes enseignes de la distribution doivent remettre la bataille sur les
prix au cur de leur stratgie commerciale et marketing. La pression sur les prix est une demande
des consommateurs, mais aussi des autorits publiques.

Or, elle sexerce dans un contexte dfavorable. Celui-ci est marqu par le renchrissement
des cots de production li laugmentation du prix du ptrole et des matriaux demballage.
Notons galement la nouvelle pression concurrentielle exerce par le dveloppement sans
prcdent des chanes de discount, des superettes et limportance accrue des magasins de
proximit. Nous assistons un vritable changement dans la mentalit des consommateurs et dans
leur attitude face ces magasins, car ceux-ci se plaignent des prix levs des produits dans les
grandes surfaces.

Paralllement, les volutions dmographiques lorigine dune augmentation de lge


moyen du consommateur rendent de plus en plus attractif le commerce de proximit. Mais ce
comportement est galement observ au sein de la population des jeunes clibataires sngalais,
qui rechignent dsormais faire leurs courses dans un hypermarch, parce quavec un revenu
denviron 250.000 FCFA par mois, ils se limitent acheter le strict minimum et faire le moins de
dpense possible. Le fait est que les magasins de proximit, dont lassortiment est constitu de
3000 6000 articles, se fournissent dans les mmes centrales dachat que les super et
hypermarchs, et bnficient de prix relativement similaires et parfois mme plus bas. Il nest pas
tonnant de voir alors les grands groupes de distribution dvelopper un format dit de proximit
et une politique tarifaire adquate.

Dans cet environnement plutt hostile pour la grande distribution, il faut ajouter un
contexte rglementaire peu favorable avec la limitation des surfaces de vente, visant protger les
petits commerants et artisans. Les acteurs de ce secteur se trouvent donc face un choix
cornlien, car ils doivent jongler entre la prise en compte dun nombre incessant de nouveaux
produits (plusieurs dizaines de milliers par an), le respect des obligations rglementaires limitant la
surface globale de la grande distribution, la pression sur les prix, la concurrence dautres formats
de distribution, et les volutions dmographiques et des mentalits chez les consommateurs. En
somme, il leur faut grer une complexit croissante. Prendre des dcisions qui intgrent les
informations sur un environnement complexe et en pleine volution

Le principe de disposer du bon produit au bon moment et sur le linaire adquat, en


lapparence si vident, relve bien du dfi, et, CASINO de par son label produits de qualit et
moins cher, offre sa clientle un assortiment vari et dune marque unique qui porte le mme
nom que le distributeur. Certes, les distributeurs ont dj investi dans des solutions
transactionnelles pour grer toutes leurs donnes oprationnelles, quelles soient commerciales,
lies la gestion des stocks ou encore la gestion des points de vente.

3
Aujourdhui CASINO est en phase dintgration de ces diverses donnes entre elles et
essaie daller plus loin dans lanalyse de ces donnes afin dclairer au mieux les dcisions
prendre. Il sapprovisionne par le biais de sa centrale dachat, pour bnficier des meilleures
conditions dachat afin de proposer des prix raisonnables et de meilleure qualit pour fidliser sa
clientle. Les grands distributeurs ont ainsi besoin de dvelopper une approche plus rigoureuse
dans la planification des marchandises, l o les dcisions taient relativement empiriques
auparavant. Mieux adapter les cycles de distribution et les oprations vnementielles. En
particulier, ces analyses permettent destimer llasticit du prix sans mettre en pril la
consommation dun produit.

De mme, linformation issue des cartes de fidlit est insuffisamment exploite


aujourdhui. Le dveloppement de cette connaissance permettra galement de construire des
segmentations client beaucoup plus fines, et de mieux adapter les cycles de distribution et les
oprations vnementielles.

Le tout est dtre mme de diminuer les risques dune mauvaise politique marchandise et
doptimiser les stocks afin daugmenter la rotation des produits, et in fine, daccrotre le chiffre
daffaires ralis.

Par rapport au thme de notre tude, nous avons tabli la problmatique suivante qui
permettra de rpondre aux questions que soulve la gestion des stocks, savoir :
Quels sont les produits que DAMAG CASINO doit avoir en stock ?
En quelle quantit ?
Quand approvisionner ?
Combien approvisionner ?

Pour mener bien cette tude, nous avons :


Exploit les informations Exploit les informations tires des ouvrages du centre de
documentation de linstitut, de lInternet et de certains cours dispenss par des
professeurs de linstitut.
Travaill sur les informations collectes pendant la priode de stage

Comme indicateurs de recherche nous avons pris en compte :


Volume des produits stocks dans lentrept de DAMAG CASINO
Dpendance du stock par rapport au chiffre daffaires que ralise la structure
Qualit du systme dapprovisionnement

Comme toute tude ncessitant une recherche, nous avons tabli les hypothses suivantes :
tudier le systme dapprovisionnement de DAMAG CASINO
Externalisation de lapprovisionnement MERCURE INTERNATIONAL
La performance des fournisseurs locaux et de MERCURE INTERNATIONAL en
terme de dlai et de qualit

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II. PRESENTATION DU CONTEXTE DES GRANDES SURFACES
AU SENEGAL
Au Sngal, dans le domaine de la distribution en gnrale, la Dakaroise des Grands
Magasins (DAMAG) reprsente la seule grande surface existante dans le pays. Mais il ya dautres
petits commerces qui peuvent sapparenter a de grandes surfaces, nous pouvons citer notamment la
chane des superettes Pridoux, les boutiques de quartier, les boutiques de stations de service
dveloppes par les groupes ptroliers Total, Mobil (avec le label LEADER PRICE) , ELTON
(EDEN ) et Shell.

Cependant, une diffrence fondamentale dans lapproche commerciale entre ces circuits de
distribution a t note dans leur politique dapprovisionnement. Nous nvoquerons pas dans ce
travail les diffrences entre les circuits dapprovisionnement mais nous mettrons laccent sur la
politique de DAMAG CASINO dans sa gestion de la distribution.

Le contexte conomique du Sngal dans sa composante pouvoir de consommation et


habitude alimentaire nous rvle que la plus grande partie du budget des mnages est
principalement destine la consommation de produits alimentaires, le reste tant consacr au
logement, le paiement des factures deau et dlectricit puis lhabillement. Il existe un cart
important entre la zone urbaine et le milieu rural pour les dpenses de consommation.

En effet, les mnages ruraux consacrent environ 69% de leur budget en alimentation alors
que les mnages urbains y consacrent moins de 50%. Globalement, les habitudes de consommation
des sngalais sont portes sur lachat au dtail.
Cela sexplique par la faiblesse des revenus ainsi que le pouvoir dachat des sngalais, il
est plus favorable dacheter au jour le jour. Par consquent, on note lvolution du secteur informel
dans la plupart des pays africains et celui-ci occupe une place trs importante dans nos conomies.

Nous pouvons citer lexemple des marchands ambulants qui commercialisent la sauvette
des produits alimentaires hautement prissables aux environs du port et des grandes artres de la
ville de Dakar. Ce march sest fortement dvelopp depuis la dvaluation du franc CFA et
correspond une demande du consommateur sngalais faible pouvoir dachat. Il couvre presque
tous les secteurs de lconomie particulirement les produits de grande consommation.

Le secteur informel est malheureusement la porte ouverte aux produits de contrefaon qui
pillent dans les rues de Dakar. Ce sont en gnrale des produits imports des pays dAsie comme la
Chine, lInde, PakistanIl faut dire que ces produits de mauvaise qualit sont la porte des
mnages et celles-ci y trouvent leur compte.

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LES CRITERES DE CHOIX DUN POINT DE VENTE

Plusieurs critres peuvent inciter un prospect choisir ou non un lieu dachat par rapport
un autre. Nous citerons parmi dautres critres :

Limage de la maison : qui est un ensemble dlment dapprciation qui faonne la


rputation dun commerce dans le bon ou mauvais sens. Il peut aussi sappliquer au
prospect lui-mme, sil souhaite se donner ou prserver une image de lui-mme dont il
reste le seul dterminer les qualits.
le produit : souhait dont le prospect tente de reprer les lieux susceptibles de lavoir
expos pour la vente. Hormis cela, il doit aussi avoir le choix.
la conservation : du produit qui est trs importante pour la sant du consommateur. Une
mauvaise conservation pourrait non seulement abmer le produit mais aussi porter atteinte
la sant de quiconque le consomme. Cest le cas des produits frais par exemple le lait,
les yaourts, la charcuterieen plus de la bonne conservation du produit, le consommateur
doit aussi vrifier les dates de premption.
le prix : cest un lment essentiel dattraction de la clientle. Il lest davantage dans nos
pays en voix de dveloppement, surtout pour les produits de grande consommation. Cest
sans doute le critre le plus dterminant qui permet beaucoup de consommateurs de
choisir leur lieu dachat.
le service : qui est lensemble des petits soins que le personnel apporte au client pendant
ou aprs les courses. Cette marque dattention lgard du client est dterminant dans le
choix du client et permet de fidliser la clientle.
la proximit : il sagit du temps que met un consommateur pour se dplacer vers le lieu
dachat. Il faut noter quen gnral le consommateur trouve plus de plaisir et de
motivation faire ses achats prs de son domicile que faire de longues distances.

La situation conomique tant pose, le constat de base fait ressortir la problmatique du


march informel synonyme dun faible pouvoir de consommation face une autre typologie de
consommateur moyen et fort pouvoir de consommation. Cette dernire typologie de
consommateur fait rfrence la notion de grande surface dans un contexte purement sngalais.

En effet la dfinition de lespace commerciale fait ressortir les lments suivants :

La grande surface (GS) : ou communment appele hypermarch est une trs grande
unit de vente au dtail prsentant un trs grand assortiment en alimentation et en
marchandise gnrale. La surface de vente est suprieure 2500 m2. la vente est
gnralise en libre service et le paiement en une seule opration des caisses de sortie.
Un parking de grande dimension est mis la disposition de la clientle.

La grande et moyenne surface (GMS) : ce terme dsigne les hypermarchs et les


supermarchs.
Les supermarchs sont des magasins de dtail vendant en libre service lensemble des
produits alimentaires y compris la boucherie, avec un assortiment plus ou moins
important de marchandises gnrales dachat courant. La surface de vente est comprise
entre 400 2500 m2.

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Les superettes et autre discount : les superettes ce sont des magasins de proximit dont
la surface est comprise entre 120 400 m2. Elles proposent des produits alimentaires, en
particulier des produits frais, de grande consommation, dhygine et dentretien.
Le discount cest un format de vente ax sur la comptitivit par les cots grce une
centralisation totale des achats et une rduction drastique des investissements et frais
dexploitation. Il propose un assortiment limit (1000 1500 rfrences) de produits de
consommation courante sur une surface de 800 1000 m2.

Dans ce qui suit nous voquerons laspect logistique de ces rseaux de distribution dans une
approche intgre lie la notion de logistique dapprovisionnement et de distribution.

III. PRESENTATION DE LA LOGISTIQUE


DAPPROVISIONNEMENT ET DE DISTRIBUTION
Dans le cadre de ce travail, nous allons donner quelques dfinitions lies lenvironnement
de notre tude. Cela nous permettra de mieux apprhender la logistique de distribution et le modle
applicable Casino. Compte tenu des enjeux de CASINO que nous pouvons synthtiser par la
problmatique regroupe dans les principaux enjeux du groupe CASINO :

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Les enjeux stratgiques de CASINO rejoignent les politiques de dveloppement
conomique du Sngal base sur la stratgie de croissance acclre SCA. Le volet impacte
environnemental demeure le gage de respect du consommateur et de la scurit alimentaire.

Pour cette partie nous aborderons la logistique sous deux angles :


- la logistique amont et la logistique aval, pour mieux camper la logique de supply chain
adopte par le groupe CASINO. Nous dfinirons dabord les deux concepts avant de porter un
jugement sur le choix de CASINO au Sngal :

A) LA LOGISTIQUE AMONT
1. DEFINITION

La logistique amont peut tre dfinie comme lensemble des activits qui ont pour objet
dassurer la mise disposition dans les dlais souhaits par lentreprise des rfrences et quantits
voulues de matires premires, produits semi-finis, quipements, etc. dans les meilleures
conditions de cot. La ralisation de ce processus implique la dfinition dune politique
dapprovisionnement : mthode de gestion des approvisionnements, dlais de livraison, gestion du
transport en amont, tablissement dun rseau de fournisseurs, systme dinformation
promouvoir, etc.

2. LOGISTIQUE ET ACHATS

La fonction achat est responsable de lacquisition des biens ou services ncessaires au bon
fonctionnement de lentreprise. Cette acquisition doit tre faite au niveau de qualit exig, dans les
quantits souhaites, au moment voulu par les utilisateurs, au moindre cot global dacquisition,
dans les meilleures conditions de service et de scurit. La fonction achat ninclut pas directement
les aspects logistiques de court terme lis la gestion oprationnelle des flux et des stocks et la
mise disposition des utilisateurs.

Ces aspects rvlent de la fonction approvisionnement qui fait partie part entire de la
fonction logistique. La fonction achat doit cependant les prvoir et les organiser dans les relations
contractuelles avec les fournisseurs. Cest pourquoi trs souvent maintenant, la fonction achat est
lie la fonction logistique de lentreprise.

De plus, les achats concernent de plus en plus souvent des achats de prestation logistique :
transport, entreposage, production, maintenance, etc.

Par ailleurs, tout le suivi des administratifs est assur par la fonction achat, mais la
rception est elle, par exemple, excute par des magasiniers qui dpendent de la logistique. Il est
donc indispensable pour un bon fonctionnement, que les informations circulent aisment entre les
deux fonctions, ce qui conduit beaucoup dentreprises les regrouper.

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3. LES OBJECTIFS DE LA LOGISTIQUE AMONT

La logistique amont regroupe toutes les actions qui sont menes par lentreprise et ses
fournisseurs afin damener les produits (matires premires et composants) au pied des machines
de production au moment o la production en a besoin.

Au niveau logistique pure, on va intervenir aprs la dfinition des produits par le bureau
dtude et la recherche de fournisseur par les achats. Le systme dapprovisionnement est
directement li lorganisation interne de lentreprise. En fonction des prvisions commerciales ou
des commandes fermes mises par les clients, le systme dinformation logistique va effectuer un
calcul des besoins. Ce calcul va nous donner les rfrences des produits, la quantit ncessaire et la
date dutilisation prvue. Le rle des approvisionnements sera alors de fournir tout ce qui est
ncessaire : analyser le stock disponible et passer ou non les commandes aux fournisseurs de faon
viter les ruptures tout en garantissant un stock minimum.

La deuxime fonction essentielle de la logistique amont sera de livrer ces produits dans les
ateliers. Il existe diffrents types de livraison ou approvisionnement physique des postes de
production. Le respect des plannings dapprovisionnement des postes de travail est essentiel la
bonne marche de la production et permettra de livrer les clients dans le dlai souhait.

B) LA LOGISTIQUE AVAL

1. DEFINITION

On appelle logistique aval lensemble des activits qui ont pour objectif dassurer la mise
disposition dans les dlais souhaits pour le client et / ou le consommateur final des rfrences et
quantits voulues de produits finis dans les meilleures conditions de cot.

La ralisation de ce processus implique la dfinition dune politique de distribution :


mthode de gestion des stocks de produits finis
dlais de livraison
gestion du transport aval
sous-traitance des oprations des prestataires de services logistiques

Si on peut considrer que la gestion des flux physiques lintrieur du site de production
est intimement lie lorganisation mme de la fabrication, on retrouve un vritable problme de
matrise de la circulation des flux en aval de lentreprise et plus prcisment, en aval des entrepts
de stockage avant livraison.

On trouvera ici deux sries de contraintes lies aux spcificits techniques des diffrents
modes de transport (emballage, rglementations) et celles lies au mode de commercialisation et
de distribution (gestion des stocks, distribution finale).

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2. LES DIFFERENTES ORGANISATIONS DANS LA DISTRIBUTION

2.1) LORGANISATION INTERNE DE SCORE AVANT LAVENEMENT


DE CASINO

SCORE fait partie des premires enseignes du domaine de la distribution prdominance


alimentaire dans plusieurs pays africains.

La DAMAG est la socit leader dans le domaine de la distribution alimentaire en magasin


Dakar. Elle doit sa russite son organisation, surtout sa dtermination demeurer leader. Par
le biais de ces diffrents magasins, elle propose sa clientle un assortiment trs vari, et se
proccupe rellement de la satisfaction du client, par la qualit des produits prsents mais surtout
de leur permanence dans les rayons.

Les magasins de grande surface en majorit, participent beaucoup dans la circulation de


produits locaux et imports destins aux consommateurs. On constate nanmoins que les prix qui
sont pratiqus sont assez levs pour la majorit des produits considrs, et, la DAMAG nchappe
pas ce constat.

2.2) LORGANISATION CONCEPTUELLE


Les grandes thories nous montrent que les conditions idales dune bonne distribution s
appuient sur des notions lies :

a. LENTREPOSAGE
Lexistence dentrepts dans le rseau de distribution se justifie par de nombreuses raisons.
Dans tous les cas, la fonction entreposage reprsente un poste important dans le bilan de
lentreprise. Ses performances et ses cots doivent tre suivis en permanence.

LE CIRCUIT DES PRODUITS


Ds son arrive dans le magasin ou lentrept, la marchandise est rceptionne selon un
processus qui varie peu dune entreprise lautre :
dchargement du camion ou du wagon au moyen de divers engins,
contrle de la rception, de conformit quantitative et qualitative,
dtermination de lemplacement o la marchandise va tre stocke,
transfert jusqu lemplacement de stockage,
dclaration de lentre en stock,
prparation des commandes,
contrle des sorties,
emballage,
manutention et prparation des livraisons,
chargement des camions ou wagons.

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LES DIFFERENTS SYSTEMES DE STOCKAGE

Le stockage de produits se fait laide de matriel de stockage adapt aux produits mais
aussi du type de gestion dans lentrept.

Lentrept lui mme peut tre en une seule partie, ou bien divis en deux. Une partie
rserve et sortie des palettes compltes et une partie picking ou prlvement unitaire qui sera
approvisionne rgulirement par les caristes et qui servira la prparation des commandes
unitaires.

Il existe deux grands principes dorganisation des emplacements de stockage :


laffectation : chaque rfrence est affecte un emplacement, cet emplacement lui sera
toujours rserv. Cest une mthode facile mettre en place qui convient aux petits entrepts
mais qui fait perdre beaucoup de place ds que lentrept commence tre important.
La deuxime mthode consiste banaliser les emplacements. Cest lordinateur qui choisit
lemplacement du produit que lon vient de recevoir.

LES COUTS DEXPLOITATION


La fonction entreposage ncessite des investissements importants en btiments matriels de
manutention, samortissant sur des priodes assez longues.

Le cot dexploitation dun entrept se composent principalement : des amortissements, des


frais financiers, des salaires et des charges, du chauffage et lclairage.

b. LOPTIMISATION DU SYSTEME DE DISTRIBUTION


LA STRUCTURE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION ET LEUR IMPLICATION
SUR LORGANISATION

Dans le cadre de sa stratgie commerciale, lentreprise a dfinie la manire dont elle


entendait tre prsente sur les marchs cibles : avec une structure lgre (grossiste, agent ou socit
de gestion lexport) ou une structure lourde (implantation commerciale ou de fabrication). Les
schmas logistiques sont alors diffrents.

LOCALISATION DES DEPOTS

Dans le cas de la localisation dun entrept unique, lentreprise doit rechercher la


localisation qui lui permettra de minimiser lensemble de ses cots. Le cot total de distribution se
dcompose en trois postes :
le transport des usines lentrept puis de lentrept aux clients,
lentreposage manutention et stockage
limmobilisation financire due au stock.

Sur un plan national, la localisation de lentrept central dpend principalement des cots
de transport. Les livraisons de lentrept central aux clients correspondent souvent des lots de
taille bien infrieure celle des vhicules donc un cot lev la tonne. En revanche, les
approvisionnements en provenance des usines seffectuent par grandes quantits donc un cot
plus faible par tonne.

11
Par dtermination du barycentre dun ensemble de clients livrer, on obtient un rsultat qui
est une premire approximation de la zone gographique dimplantation. Lentreprise doit ensuite
chercher dans cette rgion les terrains disponibles pouvant convenir, en fonction de laccs routier,
ferroviaire

Dans le cas de rseaux plusieurs dpts, le problme se pose de manire beaucoup plus
complexe, car il faut dfinir le nombre de dpts et leur localisation. Certains cots dcroissent
avec laugmentation du nombre de dpts : transport dpt- client par exemple. Dautres par contre
augmentent : entreposage et manutention, traitement de linformation

Il faut modliser le problme pour trouver la solution optimale.

LAFFECTATION USINE / DEPOT

Ce problme se pose quand plusieurs usines peuvent approvisionner un mme dpt ou


lorsque plusieurs dpts peuvent livrer un mme client.

Les entreprises ont fortement diminues le nombre de dpts, les grandes entreprises ont
actuellement rarement plus de 5 entrepts, ce qui a permis de faire de nombreuses conomies.

La diminution du nombre dentrept na t possible que grce lamlioration des


communications et du partenariat entre les entreprises. De plus, lintgration des systmes
dinformations permet galement de diminuer les stocks ncessaires et donc le nombre et la taille
des entrepts mais fait augmenter le nombre de livraisons pour un mme site.

Figure n=1 : les flux amont et aval

12
Compte tenu des dveloppements thoriques nous allons utiliser un systme danalyse bas sur les
valeurs relles du groupe CASINO

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CHAPITRE 2 : PRESENTATION ET SITUATION DE LA DAMAG

I. PRESENTATION DES ACTIVITES DE DAMAG

A) HISTORIQUE
Le Sngal a vu le jour de la distribution vers les annes 1959 avec la chane PRINTANIA
qui appartenait au groupe franais SCOA et avait des magasins Sandaga, Saint-Louis, Kaolack et
Ziguinchor. Par manque de moyens logistiques, PRINTANIA ferment les succursales de Sandaga,
Saint-Louis, Kaolack et Ziguinchor ; par consquent il ne restait plus que les magasins de Dakar et
Libert.

Vers les annes 1979 le groupe a de nouveaux associs et change de nom pour devenir
SCORE do la naissance de la Socit Dakaroise des Grands Magasins (DAMAG). Le groupe
SCORE a commenc sentir la concurrence depuis la cration de SAHM par les Belges. Durant
des annes le groupe a vu son chiffre daffaires chuter, et procda en 1988 au dpart volontaire de
plusieurs employs ; ce qui a pouss le groupe SCORE acheter le groupe belge et devient leader
au Sngal.

Vu la distance, le transport, ces supermarchs vendaient perte aprs le dpart des


Franais. Aprs lachat dHYPER SAHM, la centrale dachat fut cre en 1988. Deux mois aprs la
dvaluation, le groupe nayant pas fait danalyse, a vendu sa licence au groupe MERCURE.

B) ORGANISATION
La DAMAG est une Socit Anonyme (SA) spcialise dans la grande distribution et
commercialisation de produits de consommation au dtail. Elle a un capitale de 1.100.000.000 de F
CFA. Sa direction se trouve ct du magasin de CASINO SAHM, la Gueule Tape. Elle
compte en son sein 6 services :

le service du personnel : charg de toutes les activits en trait au personnel cest--dire les
salaires, les recrutements, la gestion de la ressource humaine etc.

le service commercial : qui a pour responsabilit lapprovisionnement de la socit en


produits locaux ou imports, aussi il participe dans la fixation des marges et prix de vente
des produits.

le service facturation : ce service est charg de saisir toutes les commandes venant des
diffrents magasins dans le systme informatique PLEIAD. Ces commandes vont tre
transformes en bons de prparation qui seront remis chaque dpartement pour traiter les
commandes et livrer le plus rapidement les marchandises vers les diffrents magasins.

le service comptabilit : qui est divis en deux parties, dune part la comptabilit gnrale
qui effectue les oprations comptables et dautre part la comptabilit marchandises qui se
charge de lenregistrement des mouvements dentres et de sorties des marchandises de
lentreprise.

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le service transit : qui est charg des formalits douanires relatives aux marchandises
importes, ainsi que tous les services connexes.

le secrtariat qui est le dernier maillon de la chane.

C) LENTREPOT
Toute entreprise besoin de stocker de la marchandise en attente dtre vendue, sauf les
entreprise qui pratique le juste temps ou just in time . Cest ainsi que le stockage est rendu
ncessaire, du simple fait que lachat et la revente sharmonisent rarement dans le temps.

La DAMAG dispose dun entrept qui est une plate forme de distribution pour ses
diffrents magasins SAHM, SARRAUT, LIBERTE et MERMOZ.

Suivant le rythme des approvisionnements de la DAMAG en marchandises, lentrept


reoit un tonnage important de produits par mois estim prs 25 30tonne par semaine ; en
valeur il reprsente 600 millions de F par mois sauf pour le mois de Dcembre qui peut aller
jusqu 900millions.

Lorsquun conteneur arrive lentrept, en gnrale des conteneurs de 40pieds, on procde


rapidement au dpotage afin de faire de la place pour au cas o un autre arriverait. Pour cela, la
DAMAG met la disposition de ses ouvriers, qui sont trs efficaces et forms pour la
manipulation, des quipements de manutention trs performants. Il faut aussi ajouter que ces
matriels ont une grande importance :

ils constituent un investissement de taille dans les organisations


ils jouent un rle important dans la prparation des commandes
ils contribuent au bien-tre des employs
sont plus scurisants en diminuant les accidents de travail
constituent des lments dterminants dans la croissance de certains marchs dus aux
changements bnfiques tels que :

rduction des cycles de commande


rduction des niveaux dinventaires
rduction des tailles de commande

Comme types dquipements on a :

des chariots lvateurs : outil de base actuel en manutention logistique. Ils peuvent
soulever une capacit comprise entre 1 5 tonnes avec une hauteur de leve de 3 5 m.

des transpalettes : pour le chargement ou le dchargement des camions. Elles sont utiles
pour des dplacements de 2 tonnes.

des gerbeurs : qui sont lecteurs et qui servent pour placer les palettes sur les tagres.

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des diables : ils sont plus utiliss dans la rserve ou pour amener des marchandises pour
ltalage dans les magasins.

Par rapport lutilisation du matriel certaines dispositions rglementaires sont prises par
mesure de scurit comme :
consignes dutilisation comme ne pas circuler avec fourche en position haute
formation et certification du personnel pour la manipulation
visites techniques priodiques qui sont obligatoires pour certains appareils

Aprs le dpotage, on fait la rception de la marchandise qui permet de contrler la


conformit des marchandises reues avec celles qui figurent sur le bon de commande. Deux types
doprations seront effectus :

la rception quantitative : cest lidentification et le comptage de la marchandise. En plus


de la rception qualitative, cette opration permet de solder une commande si les chiffres
sont identiques et dassurer un suivi sil y a diffrence. Ce cas de figure conduit une
rclamation auprs du fournisseur.

la rception qualitative : cest la vrification des critres de qualit sur la nature du


produits, lemballage qui ne doit en aucun cas tre dfectueux puisquil faut prsenter des
produits de bonne qualit aux clients.

D) LE RESEAU DE COMMANDE : DAMAG


La commande constitue le point de dpart de la procdure dapprovisionnement. Il est
important de vrifier le stock des produits dans lentrept, dans la rserve ou dans les principaux
magasins (Sahm, Sarraut, Libert et Mermoz), tout comme il est indispensable de tenir compte de
la cadence des ventes, pour dterminer la quantit ou le produit dont on doit passer la commande.

Par rapport la cadence des ventes mais galement des priodes de flux et de reflux, il est
important de faire des prvisions en consquence, afin dviter de commander tout bout de
champ ou de faon insuffisante par rapport la demande de la clientle.

Une entreprise qui veut satisfaire en permanence les attentes de sa clientle et partant de la
fidliser le plus longtemps possible, doit avant tout tre trs rigoureuse au regard de la gestion de
ses commandes.

Il faut prciser que CASINO importe prs de 85% de ses produits et 15% reprsentent les
ASP (achats sur place) qui concernent les produits locaux.

Pour connatre les produits qui manquent dans les magasins ou dans lentrept, on utilise le
TEXON qui est un outil de reconnaissance des gencodes et le systme informatique de gestion de
stock PLEIAD selon la mthode PAMP (prix dachat moyen pondr) qui a remplac lancien
systme GENT selon la mthode FIFO (first in first out) ou PEPS (premire entre premire
sortie).

Compte tenu de la varit des produits proposs la clientle, DAMAG a de nombreux


fournisseurs locaux et un seul fournisseur tranger.

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Les fournisseurs locaux : ils fournissent des produits locaux qui reprsentent 5%. Ils sont
slectionns en dbut de chaque anne et selon les critres suivants :
-fournisseur doit sengager ne pas provoquer de ruptures
-accepter les conditions de paiement qui vont entre 15 et 60 jours
-disposer en permanence dune gamme de 5 produits au moins
-avoir un NINEA valide

CASINO a un grand nombre de fournisseurs locaux, on a entre autres : la CHOCOSEN,


CDA, SOBOA, SIM, SAPROLAIT, VITALAIT, Parfumerie Gandour, Mamadou Ba qui est un des
fournisseurs de fruits et lgumes, la Boulangerie Sandaga

ltranger, la DAMAG sapprovisionne exclusivement au niveau de sa centrale dachat


MERCURE INTERNATIONAL.

E) LE COMMERCIAL : CASINO
1. LES MAGASINS
Avant lavnement de CASINO, les magasins portaient le nom de SCORE, mais quand le
groupe CASINO a rachet les actions de SCORE, ils les ont rebaptis CASINO. La DAMAG
regroupe quatre supermarchs dont deux grands : Sarraut et Sahm. A cot des deux grands
existent deux petites, celui de Libert et celui de Mermoz. Tous ces magasins ont chacun son
service interne identique aux autres, avec la seule diffrence qui est leffectif du personnel qui
varie selon la taille et les besoins du magasin.

Nous allons camper lhistorique en donnant la parole Monsieur Hadnan Houdrouge, libano-
sngalais patron de DAMAG CASINO.
Score est devenu Casino en se payant au passage un nouveau look qui le rend flambant neuf. Le
nouveau magasin a t inaugur le jeudi 24 mai 2007. Cependant quels sont les Sngalais qui
savent que le gant de la distribution sngalaise est la proprit du groupe Mercure international
bas Monaco et proprit d'un Sngalais d'origine libanaise, citoyen mongasque, Adnan
Houdrouge. Trs peu assurment, tant l'homme est discret. Pourtant c'est en 1995, tout juste aprs
la dvaluation qu'il a rachet des mains de Scoa, tous les Scores d'Afrique. Mercure international,
son groupe pse un chiffre d'affaires annuel de 450 millions d'euros. A la veille de l'inauguration
du relookage de ses magasins qui sont aujourd'hui en partenarial avec le groupe Ravi qui a le label
Casino entre autres, Adnan Houdrouge qui dit investir dans son pays d'adoption, le Sngal par
amour de la patrie, compte y dvelopper plusieurs autres affaires. Il s'est prt nos questions.

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Pourquoi le Sngal ?

Daprs le patron de DAMAG CASINO qui avance que Le Sngal c'est d'abord mon pays
d'adoption. Ma famille est installe au Sngal depuis 1904, donc elle est devenue sngalaise. J'ai
vu le jour ici, j'y ai fait mes tudes primaires et secondaires. Je suis un Sngalais de cur et de
nationalit. Il est vrai que j'ai quitt le Sngal depuis 1986 pour m'installer Monaco o j'ai cr
mon entreprise. J'y ai dmarr zro pour arriver btir aujourd'hui ce groupe : Mercure
international n le 4 fvrier 1986. Comme beaucoup de Sngalais, j'ai immigr tout simplement
pour russir. Nous sommes les ambassadeurs de notre pays l'tranger. C'est notre pays et nous en
portons l'amour de faon indlbile. Donc tout ce que je fais dans ce pays n'est pas forcment pour
de l'argent, mais plutt parce que je l'aime. Je suis install donc Monaco, il y a de cela maintenant
21 ans, j'y ai cr toute pice mon entreprise. Celle-ci rayonne aujourd'hui sur une quinzaine de
pays dans le monde, notamment en Afrique, sur l'Europe, sur l'Ocan Indien et dans les Carabes.
Mercure international s'installe donc au Sngal par le biais des magasins Scores qui deviennent
Casino

Pourquoi et depuis quand les magasins Score ont t achets ?

Combien pse en outre Mercure international ?


Mon groupe a rachet les magasins Score en 1995, juste aprs la dvaluation du Franc Cfa du 4
janvier1994, quand tout le monde craignait de voire l'Afrique de la zone Cfa dstabilise. Cela
remonte dj 12 ans. Oui, je suis un homme trs discret. Donc, ramant contre courrant, j'ai
rachet et investi en Afrique. C'est aprs ma tourne Africaine qui m'a conduit en Cte d'Ivoire et
au Sngal pour ne citer que ces deux pays, que je me suis lanc fond. Certes, il faut le prciser :
j'y avais auparavant des affaires, mais elles de moindres importances. Donc je me suis dit aprs la
dvaluation que c'tait le moment de revenir en Afrique quand tout le monde a peur. J'ai donc
rachet les magasins Score, la grande distribution alimentaire au groupe Scoa. Tous les Scores
d'Afrique. Mercure international a un chiffre d'affaire entre 450 480 millions d'euros. Faites la
conversion en Fcfa ! Il rayonne sur plus de 15 pays dans le monde et emploie plus de 4500
personnes.

Pourquoi Score devient aujourd'hui Casino pour un investissement de combien ?

Simplement parce que nous avons opr un rapprochement avec le groupe Ravi qui gre les
Casinos , Leader-Price etc. Nous avons donc avec ce groupe un partenariat qui nous permet
d'tre un Master franchise . C'est -dire mme si nous restons une enseigne indpendante, nous
avons la possibilit de jouir de son savoir-faire. Il s'y ajoute aujourd'hui qu'il est difficile si l'on
veut s'tendre de ne pas s'attacher les services d'un grand groupe. Si nous restons donc
capitalistiquement et 100% un groupe indpendant, nous bnficions de son savoir-faire
commercial. Maintenant en ce qui concerne votre seconde question, pied lev il m'est certes
difficile de vous donner comme a un chiffre, mais je puis vous assurer que c'est beaucoup
d'argent. Un magasin comme celui dont les travaux d'agrandissements et de restauration vont tre
inaugurs le jeudi 24 mai prochain, va chercher dans les 700 millions de Fcfa d'investissement.
Nos investissements Dakar se chiffrent des milliards de Fcfa. Nous avons remis plat
l'entreprise de sorte offrir une meilleure qualit de service et des emplois tout en suscitant de la
cration de richesse avec les effets induits pour l'Etat avec la TVA et les charges sociales entre
autres. Il faut dire aussi que nous voulons moderniser la distribution au Sngal. Le fait que, nous
sommes passs Casino a galement comme effet immdiat, une tarification comptitive. Tous nos
prix ont baiss et les clients s'en rendent compte.

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Peut-on s'attendre voir Casino rayonner sur l'tendue du territoire national ?

C'est l notre deuxime objectif. Il s'y ajoute le fait que comme nous sommes Master franchise ,
nous avons la possibilit de fournir des commerants indpendants ou des Sngalais qui
veulent ouvrir leurs piceries en respectant la charte de l'enseigne, par exemple Kaolack,
Ziguinchor le label de sorte offrir aux consommateurs le label, le savoir faire du Casino que ce
soit Gant ou petit Casino.

Avez-vous d'autres projets au Sngal ?

Absolument. J'ai deux autres projets dont je peux vous parler de l'un qui est un projet d'un centre
commercial aux Almadies sous peu, dans les quinze jours venir. Ce sera un gros investissement.
Le Sngal est un trait d'union jouer entre l'Afrique et le reste du monde. Il a un capital humain
important.

On apprend par ailleurs, que vous tes devenu citoyen mongasque. Comment conciliez-vous vos
deux nationalits ?

Oui. Je suis devenu citoyen mongasque tout comme je suis citoyen sngalais. Il n'y a aucun
problme l-dessus. Je suis sngalais parce que ce pays m'a adopt, a adopt ma famille. Je suis
devenu citoyen mongasque parce que le Prince Rainier m'a dcor de la Croix Saint Charles pour
service rendu Monaco, dans la foule il m'a donn la nationalit mongasque. Je suis donc un
Sngalais qui a russi Monaco. C'est l'honneur de mon pays.

Le groupe aussi fait en sorte de diversifier ses produits dans les diffrents points de vente
pour faciliter les achats des consommateurs do limportance de lassortiment.

2. LASSORTIMENT
Dfini comme tant lensemble des marchandises diverses que propose un point de vente,
lassortiment des diffrents magasins de CASINO est compos de produits varis dont 85% sont
imports et 15% achets sur place.

Lassortiment stablit, normalement par la segmentation des besoins de consommation :


en familles de produits
en sous familles de produit

Cette segmentation est utilise aussi bien pour la gestion des marchandises que pour la squence de
rangement.

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2.1) SEGMENTATION DUN ASSORTIMENT
Lassortiment dun magasin est segment en plusieurs catgories de produits

les dpartements : picerie, liquide, charcuterie, fruits et lgumes, droguerie


parfumerie et hygine, textile et bazar.

les rayons : dans le dpartement bazar on tous les produits lectromnagers

les familles sont des regroupements des sries darticles qui, pour lessentiel
correspondent un mme besoin, quoique lgrement diffrent. Il existe un sous
rayon des boissons sans alcool constitu des jus de fruits, sirop, soda

les sous familles constituent des sous groupes de produits ou des subdivisions des
produits appartenant la famille. Dans la famille des jus par exemple on peut les
classs selon la concentration et selon le fruit : orange, mangue, pomme etc. ou selon
la marque : A, B, C, D etc.
les rfrences prenons lexemple des jus de fruits qui sont classs par type de
conditionnement : bouteilles en plastiques, bouteilles en verre, cannettes

2.2) SEQUENCES DE RANGEMENT FAMILLES/SOUS FAMILLES


Pour cette opration cest la logique du consommateur qui doit guider le choix. Par
consquent lobservation de son comportement est plus que ncessaire. Pour ce faire, des tests sont
raliss et consistent en la conception dun rayon modle par les consommateurs avec des cartons
reprsentant les familles et sous familles. Concernant le rangement des vins, ils sont classs comme
sui :

la couleur : rouge, blanc ou ros


lorigine : Bordeaux, Bourgogne, Savoie,
lordre de repas : blanc sec, ros, rouge, blanc, champagne et mousseux

Le rangement est trs important car lorsque le client ne trouve pas facilement le produit
quil recherche, le rayon nest pas marchand et le consommateur est dsorient. Cest un client
perdu. La baisse du chiffre daffaires dun commerce de type SCORE peut tre conscutif la
mvente de ses produits et celle-ci reflte une mauvaise prsentation des produits dans les rayons.
Ces problmes permanents de la bonne classification, de la bonne squence, de rangementnest
jamais termins, car les produits voluent, de nouvelles familles naissent, les besoins des
consommateurs changent.

2.3) LE MERCHANDISING
Le systme de commercialisation utilis sans les petites, moyennes et grandes surfaces est
le libre service. Lanc en France en 1948 par goulet Turpin, le libre service est la mthode moderne
par excellence qui sapplique le mieux aux produits de consommation tant quils nont pas atteint
un degr de technicit trs lev.

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Cette vente est visuelle et convient particulirement aux produits prvendus par la
publicit (alimentaire, produits dentretiens, appareils lectromnagers) il est le facteur essentiel
du succs des grandes surfaces. Un client choisi un espace, une formule de vente en fonction de
lattrait, de lambiance, de la disposition des produits, en un mot, du merchandising.

Lassortiment dune surface de vente doit tre visible et accessible, de manire donner la
chance tous les produits exposs de se vendre. Il faut pour cela, tudier soigneusement les alles
de circulation et lemplacement des diffrents dpartements. Dans lorganisation gnrale dune
surface de vente, quatre lments sont dune importance capitale : le mobilier, le linaire, le facing
et la prsentation.

a. LE MOBILIER
Le mobilier de vente joue un rle primordial dans la prsentation des articles sur les
rayons. Le support des produits doit tre efficace et en mme temps tre quasi invisible (moins on
voit le meuble plus on voit les produits). Il doit aussi attirer le client et linciter acheter, tout en
valorisant les produits qui sont exposs. Le mobilier doit rpondre trois fonctions :

mettre le rayon en valeur


permettre une classification claire des produits
tre adapt aux produits prsents

Il existe plusieurs types de mobiliers :

les mobiliers standards : ils permettent dexposer visiblement les produits de grande
consommation. Leurs dimensions varient selon la nature des denres tales.

les gondoles : servent aussi lexposition des produits notamment ceux dont les prix
sont levs ou alors sont en promotion.

les mobiliers spcialement conus pour le textile

les mobiliers spcifiques qui sont conus selon les spcificits relatives aux
caractristiques dun nombre dassortiment tels que le meuble rfrigr pour la
crmerie, la charcuterie ou la poissonnerie.

b. LE LINEAIRE
Le linaire est la fois une surface de stockage et dexposition de produits, une surface
cratrice de profit. La forme et les dimensions du magasin influent sur :

lorientation et la longueur des tagres et gondoles


lemplacement des diffrentes rserves
la localisation des chambres froides

Dans les magasins Casino, lentre se situe gnralement droite des caisses. Cet
emplacement permet de sparer les flux des clients entrant des fils attendant aux caisses. Le
linaire est compos des alles, du zoning et des rayons.

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LES ALLEES :

Lexprience a montr que le client entrant dans la surface de vente droite a tendance
faire le tour vers la gauche, en empruntant les espaces dgags. Lossature gnrale dun magasin
est constitue par les alles pntrantes et les alles transversales. Lobjectif du distributeur est de
faire circuler les clients devant le maximum de rayons.

La largeur des alles ne doit tre ni trop troite ni trop large. Le client ne doit pas sentir
quon lui impose un itinraire. Il doit pouvoir circuler son aise et les alles doivent tre traces en
tenant compte des grandes zones.

LE ZONING :

Dans les grandes surfaces prdominance alimentaire, le prissable constitu de la


crmerie, la boucherie, la charcuterie, les fruits et lgumes, la poissonnerie et la boulangerie est
gnralement plac au fond du magasin. Ce sont des rayons dits dappel, parce quils obligent le
client traverser tout le magasin. Les ateliers de prparation sont situs dans la rserve, qui se situe
derrire le magasin et font office de frontire entre lentrept et le magasin.

lalimentaire non prissable : il sagit ici de lpicerie, les liquides, les conserves et les
biscuits est plac ct du prissable. Le rayon liquide est souvent plac en mural, ce
qui facilite la prsentation en palettes.

le bazar lourd (achat raisonn) peut tre situ lcart du circuit principal, souvent
droite de lentre principale. Ce sont des achats dquipement, souvent effectues en
couple avec un certain besoin de calme, dans un cadre peu en retrait.

Le bazar lger peut tre plac soit entre le bazar lourd et le fond du magasin (produits
prissables) soit au contre, entre le textile et lalimentaire, sur le trajet de retour des produits frais
vers les caisses. Le but espr est quaprs avoir fait ses courses dalimentation, le client ait lesprit
assez libre et disponible pour penser ses achats dimpulsion.

LES RAYONS :

On tiendra compte, pour implanter un rayon, du flux de la clientle du type dachat


(produits de premire ncessit, de rflexion ou dimpulsion) et de la complmentarit des rayons.

Il y a quatre rgles respecter scrupuleusement :

placer le rayon dachats dimpulsion sur les axes principaux de circulation

placer les articles dappel ayant fait lobjet dune forte publicit ou alors trs
demands, en premier afin de leur donner un emplacement stratgique trs visuel,
servant de point dancrage, de reconnaissance du rayon.

rapprocher les familles de produits complmentaires comme les ptes alimentaires, les
sauces, les apritifs et les biscuits sals

mnager les transitions dun rayon lautre pour viter les slips en face de la
poissonnerie par exemple.

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Une implantation vieillit vite. Il faut la repenser rgulirement, en tenant compte des flux
de circulation constats, des rsultats dexploitation par rayon, de lvolution de la politique
commerciale du magasin ou des motivations dachat de la clientle.

c. LE FACING :
Le facing cest un anglicisme dsignant la longueur ncessaire pour prsenter de face une
unit de vente. Plus il est grand, plus le produit sera vu.

Le mtre de linaire de prsentation reprsente en terme de facing, le loyer que le produit


doit gnrer pour payer sa place. Comme le produit a besoin du support de la tablette, quil soit
prsent sur deux ou trois hauteurs importe peu, puisque cest toujours lemprise en centimtres sur
la tablette qui nous intresse.

La capacit du facing est la quantit stocke en rayon pour un seul facing, compte tenu de
la profondeur de la tablette et de la hauteur entre les tablettes : un produit dont le facing reprsente
par exemple six articles en profondeur et deux superposs, a une capacit de facing de 12.

d. LA PRESENTATION :
Les rgles dimplantation sont propres chaque enseigne, voir chaque typologie de
magasin. Elles dpendent de la politique denseigne, de prix, de limportance de lassortiment, du
type de mobilier et de la rentabilit. Seuls lexprience, les tests, la remise en cause priodique,
permettent de trouver pour un magasin donn la meilleure allocation linaire, pendant une priode
donne quand il sagit des produits plus ou moins saisonniers.

Chaque enseigne, pour chaque format de magasin, a ainsi ses cls de rpartition en valeur
absolue et en pourcentage, afin daffecter chaque zone, chaque rayon, une quote-part de linaire
ou de surface de vente. Il ny a donc pas de rpartition type.

IMPLANTATION DES PRODUITS :

Pour implanter les linaires, plusieurs questions se posent :

mthode de prsentation : horizontale ou verticale


choix des niveaux en linaire
cas spcifiques bouts et ttes de gondole

23
LA PRESENTATION HORIZONTALE OU VERTICALE
On peut envisager une prsentation verticale sur toute la hauteur du meuble, ou horizontale
sur un ou deux niveaux.

En gnral, la mthode de la classification verticale est prfre, car elle apporte un certain
nombre davantages mais dans un certain nombre de cas spcifiques, on envisagera des
classifications horizontales, notamment pour les niveaux du bas ou du haut. Il y a sept raisons pour
prfrer la classification verticale qui sont :

le mouvement horizontal de la tte. Le regard balaie horizontalement le linaire

le flux de circulation. Le client naime pas revenir en arrire (et la manuvre est
difficile avec le chariot). On dfile devant les familles, ce qui permet de ne rien
oublier.

la recherche verticale. Une fois arrt, le client dplace son regard verticalement pour
trouver le produit recherch dans la famille qui lintresse.

lquilibre de la rentabilit entre les familles

la lisibilit : chaque famille est clairement spare de lautre, la lecture du linaire est
facilit (on lit de la gauche vers la droite)

le rythme : possibilit de casser la monotonie en modifiant le niveau des tablettes sans


grer la cohrence de la famille

et enfin la mise en valeur : facilit pour la famille considre ; facilit de prsentation


de prsentation de produits complmentaires la famille.

LES NIVEAUX DE PRESENTATION


Il est bien vident quune gondole, par dfinition lment de prsentation verticale, permet
la prsentation diffrents niveaux.

Nous partons de donnes claires :


un mobilier permettant la prsentation jusqu 1,80m environ
des clients dont la taille est comprise majoritairement entre 1,60m et 1,80m
des alles permettant un recul entre 1m et 3m environ (en effet la visualisation ne sera
pas la mme selon que lon est devant le rayon ou distance).

Quatre niveaux de prsentation existent : le niveau des pieds, des mains, des yeux et du
chapeau :

le niveau des pieds est celui qui privilgie les articles pondreux, cest--dire ceux
dont le poids et la densit sont importants, le vrac entre autre.

le niveau des mains :


bas : concerne lensemble de produits exposer, qui sont la fois indispensables et
complmentaires.
haut : ceux dont la demande spontane est considrablement leve

24
le niveau des yeux est destin aux produits forte image de marque, les plus rentables
et dont les prix sont intressants pour le consommateur.

le niveau du chapeau est fait pour tous les produits dont le packaging est
suffisamment vocateur pour tre repr de loin.

LES BOUTS ET TETES DE GONDOLES


On dsigne par bout de gondole le dbut et la fin de la longueur du prsentoir plateaux
superposs, utilis dans les libres-services. Le bout de gondole est souvent un emplacement
promotionnel certes, mais il est mal plac, parce quil est cach par la tte de gondole.

Les ttes de gondoles quant elles, sont rserves la prsentation de masse prix
promotionnel en gnral. Il sagit donc demplacements provisoires, dont les produits en promotion
tournent tous les dix ou quinze jours, pour conserver tout limpact publicitaire et promotionnel.

COMPORTEMENT DACHAT :

Pour laborer la prsentation, nous devons de toute vidence, prendre en compte le


comportement dachat des consommateurs, dont les diverses formes dachats qui les caractrisent
sont les suivants :

lachat dimpulsion : qui est une envie soudaine dacheter un produit, qui survient
chez le consommateur sans raisons apparentes. Cest surtout valable pour les produits
peu chers, nouveaux, sduisants : il faut les placer un endroit ou on ne les attend pas,
par exemple la caisse.

lachat spontan : cest un achat dimpulsion mais raisonnable. Une envie subite et
consciente de se faire plaisir.

lachat dopportunit : cest un achat souvent constat lors des promotions. On saisit
loccasion pour ne pas la laisser passer, pour faire une bonne affaire.

lachat remmor : phnomne aussi bien masculin que fminin : pour ne rien
oublier, on dfile devant tous les linaires. Ce nest pas trs conomique, mais trs
efficace et relationnel. On fait beaucoup dachats non prvus au dpart, au cas o .

lachat dtermin : comme son nom lindique, il est dtermin, fix, rsolu. Il y a
rflexion, jugement, dcision : cest le comportement conscient et responsable du
nouveau consommateur.

lachat prcis : le consommateur est parfaitement dcid sur le produit quil veut
acheter. Labsence du produit sur les linaires entrane un mcontentement.

lachat rflexe : cest lachat des habitus pour des produits quotidiens et peu
impliquant, exemple : (lait, beurre, eau).

25
II. ANALYSE DU SYSTEME DAPPROVISIONNEMENT

Quelle quantit Comment Chez qui


Quoi acheter ? Quand acheter ?
acheter ? acheter ? acheter ?
A partir des A partir de Selon A moins -selon un
besoins, on lanalyse des limportance de dententes calendrier
dtermine la liste besoins, on la valeur commerciales, le dachats relatif
des biens et value la quantit montaire des choix des aux besoins de la
services conomique achats, on fournisseurs est production,
ncessaires la acheter compte procde par : bas sur les -aprs chaque
production, et, on tenu des offres -investigation critres suivants : rvision des
prvoit leurs descompte ou de verbale, -prix/qualit, stocks
spcifications. rabais. -investigation -capacit disponibles.
crite, technique du
-appel doffres fournisseur,
sur invitation, -garantie,
Appel doffres -situation
public. financire,
Etc.

Figure n2= Les lments de rponse aux questions concernant les achats

Sachant que lassortiment de CASINO est compos de produits imports hauteur de 85%
et le reste tant des produits locaux achets sur place. Nous tudieront les deux modes
dapprovisionnement, linternational et localement, puis dterminerons la mthode de calcul de la
quantit des approvisionnements pour assurer la disponibilit des produits dans les magasins et
ainsi mieux rpondre aux attentes de la clientle.

A) LAPPROVISIONNEMENT A LINTERNATIONAL
ltranger, la DAMAG a un seul fournisseur, la centrale dachat MERCURE qui fait tous
les achats et se charge de les acheminer sur Dakar.

1. LES COMMANDES
Avant tout approvisionnement, il faut procder la vrification du stock au niveau des
magasins avec laide du TEXON, dans la rserve et dans lentrept. Compte sera aussi tenu des
cadences de vente pour avoir une ide des quantits existantes aussi bien que des produits
acheter. La commande doit tre tablie de faon chronologique et rythme, afin de respecter la
notion de stock minimal et du stock de scurit pour parer aux ventuels imprvus. La plus grande
partie de cette marchandise arrive par voie maritime ; par consquent la dure du sjour en mer, le
temps de sjour au port en vue du ddouanement doivent tre pris en compte dans lchancier.

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Dans les diffrents magasins, le responsable de chaque dpartement inscrit sur la fiche de
commande les produits dont il a besoin. Il doit tenir compte des prcisions cites ci-dessus pour
escompter sur la priode laquelle il devra recevoir la marchandise. Un contrle est effectu en
prsence du responsable du service commercial ds que la fiche de commande arrive au service
commercial.

Cest ce dernier qui prsentera toutes les fiches runies au directeur du magasin qui
confirmera la commande en y apposant sa signature, ensuite les remettra au service commercial
charg de traiter les commandes des magasins. Tous les supports de commandes vont ensuite tre
prsents au Directeur Gnral qui va confirmer et donner laval au service commercial pour
envoyer la commande la centrale dachat.

La centrale dachat MERCURE INTERNATIONAL est une structure mise en place par le
groupe afin dassurer lapprovisionnement des magasins et base Monaco. Ds que la commande
est reue, la centrale dachat contacte dans les plus brefs dlais le service commercial. Puis elle
envoie les supports avec les produits dont elle dispose

2. LA LIVRAISON
Tous les produits qui viennent de Monaco sont expdis par voie maritime lexception
des vivres frais comme les produits laitiers, la charcuterie qui viennent par voie arienne.

La SDV est dsigne comme tant le transporteur, toutes les marchandises viennent bord
de leurs navires. Cependant, lorsque le bateau arrive au port, elle informe le service transit qui
fournira lOT1 pour quelle puisse effectuer toutes les formalits douanires pour le ddouanement
et livrer les marchandises. Aprs avoir ddouan, la SDV se chargera dacheminer le conteneur
lentrept o les ouvriers procderont au dpotage et traiteront rapidement les commandes pour
chaque magasin.

Lincoterm utilis dans la vente des produits entre la DAMAG et MERCURE est le DDU
(delivery duty unpaid). Les incoterms sont des termes commerciaux internationaux conus par la
Chambre de Commerce Internationale pour aider la prcision des obligations de lacheteur et du
vendeur en matire de :

le transfert de frais : cest le moment partir duquel limportateur doit commencer


supporter les frais occasionns par lexpdition de sa marchandise.

le transfert de risque : dsigne le point partir duquel le vendeur transfert les risques
encourus par la marchandise lacheteur.

lobligation documentaire : lincoterm prcise quels sont les documents fournir par
le vendeur ou lacheteur.

1
OT : Ordre de transit
27
Figure n3=Tableau descriptif des incoterms

28
B) LE SYSTEME DAPPROVISIONNEMENT
La DAMAG utilise le mme systme dapprovisionnement qui date des annes 1985. Nous
travaillerons sur cette base des donnes pour mieux comprendre le systme.

29
1985 102 69 63 54 51 50 62

VENTES MOYENNES MENSUELLES 1985 = 64

1986 VENTES MOYENNES MENSUELLES PREVUES = 70 (+10%)

Dlai dapprovisionnement Priode de Stock de


vente scurit

1 mois 1 mois 1 mois 1 mois 1 mois 1 mois 1 mois


25/3 25/4 25/5 25/6 25/7 25/8 25/9 25/10

Figure n4=Schma dapprovisionnement

30
Si le DTA (dlai total dapprovisionnement) est de 5 mois en moyenne, la priode de
vente 1mois et le stock de scurit 1mois, au total 7 mois. Dans ce cas-ci, il faut estimer la
quantit de marchandises ncessaire pour :

assurer les ventes en attendant la rception de la commande (5 mois de vente)


assurer galement les ventes de la priode pour laquelle je commande (1 mois de
vente)
maintenir son niveau de 1 mois le stock de scurit

Celui-ci est uniquement destin pallier aux alas :

de lapprovisionnement (retards de livraison)


des ventes (ventes exceptionnelles)

Pour cela, il faut donc :

dterminer la priode exacte pour laquelle je vais prvoir les ventes


me rfrer aux ventes ralises pendant la mme priode de lanne prcdente et
dterminer les ventes moyennes ralises
estimer, en fonction de celles-ci, les ventes moyennes mensuelles que lon pense
raliser

Il est, dautre part, ncessaire :

de connatre avec exactitude les restes livrer (RAL) ou commandes en cours non
reues
ce qui implique la parfaite tenue des cadenciers
de connatre avec exactitude les stocks dtenus
ce qui implique quils doivent tre parfaitement compts pour lentrept et les
diffrents magasins

Nous nous basons sur les ventes dune priode de 7mois. La vente moyenne mensuelle est
de 64 cest--dire le total des ventes de la priode que lon divise par 7, le nombre de mois. Il est
prvu une augmentation des ventes de 10% pour lanne suivante soit 70.

COMMENTAIRES DU SCHEMA

Nous sommes le 25/3/85. Nous devons raisonner sur la priode de 7 mois venir soit la
priode du 25/3/86 au 25/10/86 inclus.

En 1985, pour cette priode, nous avons ralis des ventes moyennes mensuelles de 64 et
pour 1986, nous esprons atteindre, pour la mme priode, des ventes moyennes mensuelles de 70
soit une augmentation de 10%.

31
Il nous faut donc, pour assurer les ventes de cette priode et maintenir notre stock de
scurit :

70 X 7 = 490 ; ce qui reprsente notre BESOIN NORMAL


De ce besoin normal nous devons retrancher :
les stocks dtenus
et les commandes en cours ou RAL
Pour obtenir la commande thorique. Cette commande thorique permet, immdiatement, de
savoir sil faut ou non passer une commande

1ER CAS : la commande thorique est ngative : il ne faut pas commander


Exemple :

Besoin normal 490


Stock de scurit 450
RAL - commande en cours 300 TOTAL = 750

Commande thorique :

490 - 750 = -260


NOUS SOMMES SUR-STOCKES DE 260. DONC PAS DE COMMANDE

2EME CAS : la commande thorique est positive


Exemple :

Besoin normal 490


Stock de scurit 100
RAL commande en cours 300 TOTAL = 400

Commande thorique :

490 400 = 90

COMMANDE THEORIQUE POSITIVE : IL FAUT COMMANDER

Mais, cette commande doit tre modifie en fonction :

du conditionnement par carton


ventuellement du minimum impos par le fournisseur
des dernires commandes
du besoin rel pour couvrir la priode de vente seule

32
C) LES ACHATS SUR PLACE
En ce qui concerne les achats sur place (ASP), le nombre darticles de produits nest pas
important compar aux produits imports. Pour lacquisition de ces produits, lentreprise dsireuse
de prsenter ses produits au magasin, doit dabord passer par le service commercial prsenter le
produit et payer une tte de gondole (TG). Le paiement de la tte de gondole est impratif pour le
lancement du produit, au cas o cest un nouveau produit, et quand il y a une promotion.

ventuellement, les fournisseurs livrent tous les deux jours directement dans les magasins.
Pour le magasin de SAHM, les produits doivent dabord passer par lentrept, au service
rception. ce niveau on procde la vrification quantitative et qualitative. la rception, on
ouvre une fiche de dballage qui est traite et suit le circuit de la comptabilit vers la caisse.

Les fournisseurs sont pays par chque 30 jours ou 60 jours aprs la livraison sauf pour
les petits fournisseurs, qui sont pays 2 ou 4 jours aprs la livraison, cest le cas pour les
fournisseurs de produits frais.

D) ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
Dans le domaine de la distribution en gnrale, la Dakaroise des Grands Magasins compte
des concurrents, parmi lesquels nous pouvons citer la chane des superettes Pridoux, les boutiques
de quartier, les boutiques de stations de service dveloppes par les groupes ptroliers Total,
Mobil et Shell.

Nanmoins cette concurrence est peine ressentie, car la DAMAG commercialise des
produits uniques. Parmi les concurrents de CASINO, trs peu se soucient des dates de promption
ou de la conservation de leurs marchandises dans les conditions idales et, proposer des produits
sains la clientle leur importe peu. La rputation des magasins CASINO est justement btie sur
cette rigueur qui demeure une rgle trs stricte. La chane sachant que la sant est un trsor
prserver, elle doit faire trs attention la qualit des produits quelle commercialise.

Sil est vrai quils nont pas tous le mme et unique systme de commercialisation, ils ont
cependant en commun une partie de lassortiment.

CASINO reste leader sur le march sngalais de la distribution sur grande surface, avec
un assortiment trs vari et large. Lhygine, le rapport qualit/prix reste son slogan favori. Les
magasins sont dots dun service aprs vente et pour dventuelles rclamations qui ne manquent
pas, il faut ncessairement avoir gard avec soi son ticket de caisse. Une facture peut tre tablie
sur demande du client, dans le cas ou celui-ci voudrait justifier ses achats un tiers ou alors, sil
dsire se les faire rembourser.

Il faut retenir que le groupe CASINO a toujours le monopole.

33
IV. LA STRATEGIE DU GROUPE CASINO
La stratgie logistique n'est pas un concept part, elle nest pas dconnecte de
l'entreprise, bien au contraire. La stratgie logistique s'intgre dans la stratgie de l'entreprise. Il ne
peut pas y avoir de stratgie logistique sil n'y a pas de stratgie d'entreprise.

La stratgie logistique de CASINO sera de toute faon l'organisation la mieux adapte pour
pouvoir atteindre ses objectifs commerciaux. Et connaissant cela, quelles sont les modifications
que lon doit apporter son organisation actuelle pour y arriver. Ceci implique bien videmment
qu'une organisation logistique n'est pas fige. Elle se doit d'voluer en mme temps qu'volue
l'entreprise. Et c'est ce qui perturbe le plus nos entreprises. Par exemple, dans les entreprises
amricaines, ils changent les mthodes d'organisation tous les ans, mais toujours avec pour
objectif de faire mieux par rapport au but quils se sont fixs. Le passage de SCORE CASINO
obit cette logique de chane dapprovisionnement intgre o le critre stock est centre de la
dmarche.

En effet, on ne change pas d'un coup de baguette magique les habitudes de travail (qui ont
parfois 15 ans ou plus), il faut se fixer un objectif (qui peut voluer) et des tapes progressives.
De plus en plus la matrise de la logistique devient un argument commercial. En effet qui dit
matriser ses flux, dit aussi matriser ses dlais et avoir un niveau de qualit de service lev (taux
de service) afin de mieux satisfaire les besoins du client.

CASINO a une stratgie qui est de mieux pntrer le march africain. CASINO est prsent
dans certains pays comme le Gabon, le Cameroun, Madagascar ; il nest plus prsent en Cte
dIvoire cause des vnements o tous les magasins ont t pills. Son passage en Afrique peut
aussi sexpliquer par la forte mutation des marchs de la distribution en Europe qui, par le jeu des
alliances et des concentrations verticales a abouti une forte situation de concurrence. Lexemple
des chanes comme CARREFOUR ou AUCHAN constituent des cas concrets.

34
CHAPITRE 3 : NOUVELLE APPROCHE DE LA GESTION DES
STOCKS DANS LA CHAINE DAPPROVISIONNEMENT
Nous partirons des dfinitions conceptuelles de la notion Supply Chain avant de voir dans
quelle mesure cette approche peut sadapter ou ressembler la nouvelle politique du groupe
CASINO.

I. DEFINITION SUPPLY CHAIN


Depuis le dbut de lanne 1996, en France, sest rpandue de manire trs rigoureuse la
notion de Supply Chain management. Pour promouvoir leurs outils de gestion apportant une
potentialit forte en matire de gestion coordonne dacteurs dun canal de distribution ou de
fonctions dune mme entreprise, ils ont promu lide dune logistique tendue, intgre, appele
supply chain.

Littralement supply chain signifie chane de l'approvisionnement, chane du service. C'est


l'ensemble du cheminement du flux des produits, du premier fournisseur au client ultime : le
consommateur. Mais cette chane est trs tendue car d'un ct les fournisseurs ont presque
toujours des fournisseurs et de l'autre nous pouvons aller aussi loin si nous prenons en compte le
flux de recyclage. A l'inverse, il y a des petites chanes, locales, entre les diffrents ateliers d'une
mme usine. Les petites chanes sont contenues dans les grandes. Le grand intrt du concept de
chane logistique est de faire prendre conscience chaque entit qu'elle s'inscrit dans un flux qui la
dpasse. L'environnement de chaque entit est constitu de trois ples :

Ses clients,
Les conditions de ses oprations internes,
Ses fournisseurs.

La Supply Chain regroupe 4 domaines :

La gestion des demandes/prvisions, commandes, collecte de donnes aux points de


vente (POS : point of sale)
Le planning de distribution : stocks, entrepts, transport, expditions,
Le planning de production, planning capacits finies,
Le planning des fournisseurs, contrats flexibilit/dlai, livraison, sous-traitance.

Il s'agit alors de traiter ces lments non plus individuellement mais conjointement.

35
II. OBJECTIFS DE LA DEMARCHE
L'objectif est d'apprcier les choses le plus largement possible afin de trouver les solutions
les plus optimales du point de vue de l'ensemble de la chane logistique : meilleurs cots,
flexibilit, dlai, qualit de service.

En effet les meilleures amliorations sont gnralement ralises lorsque lon prend en
compte les possibilits, les problmes et les connaissances de chacun. Comment augmenter la
ractivit vis--vis des clients sans pour autant augmenter exagrment le stock, les entrepts, les
cots de transport ou encore la capacit de production ?

Des entreprises voient la solution dans une meilleure coordination du planning de


l'ensemble de la chane logistique. On parlera aussi de Supply Chain scheduling, simulation de
rseau, optimisation de chane, synchronisation logistique, planning de distribution.

Les entreprises qui avancent dans ce sens se posent des questions en particulier propos
des responsabilits attribuer, entre une gestion centralise et une gestion locale, entre clients et
fournisseurs. Dans la mthode vendor managed inventory, la responsabilit de la gestion des
stocks du client est confie au fournisseur.

L'offre des logiciels cherche de plus en plus offrir une vision partage des informations
pour optimiser le flux des matriaux, mais aussi les ressources (transport, stocks, capacits de
production

Cinq lments importants sont prendre en compte :

Mesure d'interaction des quatre domaines : L'habitude est grer ces domaines de
manire hirarchique et fonctionnelle, en partant de la demande, pour aboutir celle du
planning des fournisseurs. Mais cela peut provoquer une sous optimisation, ce qui entrane, par
exemple que le planning de production soit optimis aprs que le planning de distribution ait
t tabli. On dlimitera ici en quoi certains de ces domaines doivent tre tudis non plus
seulement de manire squentielle et hirarchique, mais de manire itrative.

Degr de libert : possibilit de produire le mme article plusieurs endroits,


diversit des entrepts o on peut livrer un client ou possibilit de produire ou acheter et
cohsion. La cohsion est lie l'enchanement des sites dans le flux. Si une modification est
apporte sur un site, elle devra tre rpercute sur les autres. Plus les degrs de libert sont
nombreux, plus la cohsion est forte, plus l'optimisation est difficile.

Degr de visibilit requis : Certains clients imposent une prsence locale. Il faut
alors voir si cette prsence peut tre rduite une interface commerciale ou de distribution. Les
order taking sites qui reoivent les commandes, communiquent avec les order fulfilment
sites, entrepts ou lieux de production, par le biais de consultations rciproques des systmes
d'information : stock disponible, statut des commandes, connaissance des marchandises
expdies.

36
Centralisation ou autonomie locale : Si les degrs de libert sont nombreux et la
cohsion est forte, une approche centralise est conseille, avec d'abord une rpartition des
besoins dans les usines, plus un planning local dtaill. En revanche, si les clients sont allous
priori des sites de production ou des produits des sites de production, la planification peut
tre mene localement. Sil y a une forte interaction entre planning de distribution et planning
de production, cela joue en faveur de l'autonomie locale.

L'extension hors frontire de l'entreprise : Les entreprises communiquent avec un


accs direct aux donnes pour le fournisseur qui peut ragir directement aux variations de la
demande et adapter les ressources en consquence. L'intgration de ses fournisseurs est l'aspect
symtrique de la chose.

III. LA SUPPLY CHAIN


L'intgration s'est poursuivie en intgrant encore plus l'amont et l'aval de l'entreprise pour
couvrir l'ensemble des flux physiques (des produits), d'informations et financiers depuis les
clients des clients jusqu'aux fournisseurs des fournisseurs, formant ainsi la chane logistique
globale ou Supply Chain. Elle recouvre un champ d'activits trs large allant de la conception (en
partie), l'achat (galement en partie), l'approvisionnement, la production, la distribution jusqu'au
soutien logistique et au recyclage.

A) LE COUT DE LA SUPPLY CHAIN


La gestion de cette chane se traduit par un cot non ngligeable, d'environ 10% du chiffre
daffaire, variable selon les secteurs et se dcomposant comme suit :

La gestion des stocks 2, 9 %,


Ladministration et Informatique 1, 9%,
Lentreposage 2,3%
Le transport : 3,0%.

Dans les secteurs faible marge, ce cot dpasse de loin la marge ralise par l'entreprise ;
aussi y trouve ton le plus souvent des organisations logistiques performantes (grande distribution,
produits de grande consommation).

B) L'EXTERNALISATION
Une caractristique importante de ces activits rside dans la part qui est sous-traite (plus
de 50%). La vague de l'externalisation a dferl sur toutes les fonctions de l'entreprise. Elle repose
sur le principe qu'il existe sur le march des socits spcialises dans un mtier, donc plus
performantes dans leur domaine que l'entreprise industrielle ou commerciale.

Initi avec le nettoyage, le gardiennage, la restauration, l'imprimerie, le processus s'est


tendu au transport, l'entreposage, la prparation de commandes, l'ensemble de la distribution
physique, mais aussi l'informatique et certaines de ses applications (comptabilit, rception et
traitement des commandes).

37
Certaines entreprises sous-traitent la totalit de leur distribution physique, considrant que
leur mtier ne consiste pas investir dans des entrepts, des engins de manutention ou encore des
vhicules mais plutt dans leur outil de production (cas de la socit Mars).

C) LES CONCEPTS DE LA SUPPLY CHAIN


Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non plus partielle
de l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble de la chane. Initialement, le
stock a permis chaque boucle de la chane de fonctionner indpendamment. L'apparition du
Juste--Temps et la rduction des stocks qui en a dcoul ont rendu les diffrents maillons
dpendants les uns des autres. Le dveloppement des systmes d'informations intgrs a permis
une connaissance plus fine des mouvements

D) LES COMPOSANTS DE LA SUPPLY CHAIN


Afin de prciser le contenu de cette fonction, nous nous appuierons sur le Modle SCOR,
seule rfrence actuelle en termes de Supply Chain. En 1996 fut cr le Supply Chain Council
(SCC), organisme amricain indpendant, but non lucratif, regroupant plus de 400 membres
oprant dans tous les secteurs de l'industrie, du commerce et des services. Sa premire action
consista dvelopper un modle de rfrence dans le domaine du Supply Chain Management, le
modle SCOR (Supply Chain Operations Reference) qui est en passe de devenir le standard
inter industries.

Ce modle, dont l'originalit repose sur une structuration en processus, se compose de


quatre niveaux d'analyse, que nous allons successivement prsenter

LA PLANIFICATION

Ce premier niveau dfinit le primtre concern en retenant quatre processus de base


(planification, approvisionnements, production et distribution) ainsi que la structure du systme
global.
Planification globale : sous le vocable planification, le modle regroupe l'agrgation
de la demande, la dtermination des besoins matires et des composants, des
capacits globales, l'affectation des ressources et le niveau des stocks. Les dcisions
de faire ou faire faire , la planification de la capacit long terme, la gestion des
montes en charge, des lancements de nouveaux produits et des fins de vie constitue
l'ensemble des problmatiques traiter ce niveau.

Approvisionnements : ce processus correspond la planification des commandes,


rceptions, contrles et mises disposition des matires et composants ncessaires
la fabrication. Il inclut galement la certification des fournisseurs ainsi que le suivi de
leurs performances en termes de dlai et qualit.

Production : la production englobe la rception des matires et composants, la


fabrication, le contrle et l'emballage ainsi que la gestion des sites de production et
des quipements (amnagement, entretien, qualit, capacit court terme,
ordonnancement).

38
Distribution : le processus de distribution se compose du traitement des commandes,
de la gestion des entrepts et des manutentions, des transports ainsi que des stocks de
produits finis.

Infrastructure : la configuration de l'ensemble de la Supply Chain doit tre dfinie ce


niveau (par exemple : nombre, localisation et spcialisation des entrepts, compte propre ou sous-
traitance).

1. LA CONFIGURATION DE LA SUPPLY CHAIN


Au niveau 2, on dtermine, pour chaque grand processus, un mode d'organisation ainsi
qu'une structure. Par exemple : production sur stock ou la commande ou montage la
commande, livraison directe ou via une plate-forme, etc.

2. LES PROCESSUS ELEMENTAIRES


Au niveau 3 sont dfinies les phases lmentaires constituant les processus prcdemment
spcifis (traitement de la commande, organisation de tournes, ordonnancement de la production,
etc.), les flux d'entre et de sortie (commandes, bordereaux de livraison, factures, planning, etc.),
les indicateurs de performance et les meilleures pratiques existantes.

3. LA MISE EN PLACE
Ce dernier niveau, propre chaque entreprise, correspond la mise en place des meilleures
pratiques et dfinit les procdures pour y parvenir.

4. LES INDICATEURS
Pour le niveau global, le modle SCOR retient principalement les indicateurs suivants :
niveau de service, dlai de traitement des commandes, temps de rponse de la chane logistique,
flexibilit de la production, cot global de la chane logistique, productivit de la valeur ajoute,
cot des garanties et des retours, besoin en fonds de roulement (en jours), niveau de stock et
rotation des actifs. La mesure des ces indicateurs dans lentreprise puis la comparaison aux
meilleurs valeurs obtenues par les socits les plus performantes constitueront la base du
processus damlioration mettre en place.

39
Figure n 5 = Typologie Supply chain traditionnelle

Si nous percevons la politique logistique de CASINO, dans le sens dutiliser au maximum


le concept de Supply chain pour optimiser son fonctionnement qui est base sur cette approche,
nous allons limaginer dans une dmarche Supply Chain du futur comme indique dans le schma
suivant o le rseau dapprovisionnement sera fortement multidirectionnel et multifonctionnel.

Figure n6 = Matrise de la Supply Chain

40
IV. CONCEPT DE CHAINE DAPPROVISIONNEMENT

A) DEFINITION APPROVISIONNEMENT
L'approvisionnement est une technique ou mthode permettant de livrer un bien, ou un
besoin un tiers. On peut considrer que l'approvisionnement est distingu en deux flux distincts :
physique et administratif.

Le flux administratif est ncessaire l'envoi et la rception de donnes, ordres,


commandes, facturation... Le flux physique est l'art d'acheminer le bien vers le demandeur, par
bateau, avion, camion, chemin de fer...

L'approvisionnement rpond toutes contraintes environnantes. La rgle premire est de


livrer de la marchandise, au bon moment, au bon prix, et au meilleur cot selon le choix du
demandeur.

En effet, en ce qui concerne les objectifs, lentreprise doit obtenir les produits appropris
(satisfaisant aux normes de qualit exiges) dune source adquate (fournisseurs fiables) qui
rempliront leurs engagements au moment opportun et au bon prix et en quantit suffisante tout en
sassurant quelles parviennent lendroit dsir au moment voulu et quelles saccompagnent
dune qualit de service satisfaisante avant et aprs la ralisation de la vente.

Le processus dapprovisionnement peut tre dfini en huit tapes essentielles qui sont :

Lmission dune rquisition dachat


la description de la marchandise dsire et quantit demande
lanalyse de la rquisition
la slection des sources dapprovisionnement
la prparation et envoi du bon de commande
le rappel et suivi de la commande
la rception et inspection de la marchandise
la vrification et paiement de la facture

1. MISSION DUNE REQUISITION DACHAT


Cest ltape de la transmission du besoin au service de lapprovisionnement. Cela peut se
faire par tout service de lentreprise ou exclusivement par le service du contrle des stocks. Cette
dernire est pratique et couramment utilise dans la plupart des entreprises.

41
2. LA DESCRIPTION DE LA MARCHANDISE DESIREE ET
QUANTITE DEMANDEE
On ne peut sattendre ce que le service dapprovisionnement effectue un achat sans
connatre avec prcision les besoins des utilisateurs. Une description exacte des besoins combler,
de larticle ou du produit commander savre par consquent tre essentielle. Une description
inexacte des articles des articles ou du produit commander, entrane au mieux une perte de temps
et au pire des cas des consquences financires graves.

Comme le service de lapprovisionnement est le dernier lieu ou passe la liste des


spcifications avant lenvoi aux fournisseurs, cest lui quil appartient de procder la
vrification finale. Or cette tache ne pourra tre accomplie convenablement si le service des
approvisionnements ne possde aucune connaissance des articles ou du produit. Ainsi sil savre
que la demande dapprovisionnement soulve des doutes, le service des achats doit en faire part au
requrant, et ne prendre aucune dcision unilatrale.

Voici a titre indicatif, le listing des renseignements devant obligatoirement apparatre sur la
demande dachat :
Le numro de rfrence
Le service utilisateur
Le compte auquel lachat doit tre imput
La description complte des articles et la quantit requise
La date laquelle lon besoin de ces articles
Les descriptions particulires de la livraison, le cas chant
La signature du requrant autorise

Le service dapprovisionnement doit savoir avec exactitude celui qui a le pouvoir de


prsenter une demande dachat. Il ne devrait en aucun cas accepter une demande provenant dune
personne non autorise. Cependant il est important de prciser quune demande dachat ne traduit
pas ncessairement une commande.

3. LANALYSE DE LA REQUISITION
Le secrtariat du service de lapprovisionnement achemine la rquisition de lacheteur au
responsable de cette catgorie de biens ou services, lequel son tour vrifie certains points avant
de passer la recherche et au choix dun fournisseur ou tout simplement lmission dun bon de
commande.

4. LA SELECTION DES SOURCES DAPPROVISIONNEMENT


Le choix du fournisseur constitue un lment primordial de la fonction dachat. Il ncessite
le reprage des sources dapprovisionnement qualifies, puis lvaluation de la probabilit quun
accord dachat qui engendre la livraison ponctuelle dun ou plusieurs produits, de mme que la
fourniture des services qui sy attache.

42
Les documents de bases dtenir sont :

La liste des contrats permettant de passer des commandes au moment convenable par
lentreprise qui sollicite les services dune autre
Une liste de produits classs selon leur nature
Un registre des fournisseurs

5. PREPARATION ET ENVOI DU BON DE COMMANDE


En gnral, pour toute commande on doit rdiger un bon de commande, moins de sen
remettre laccord de vente du fournisseur o a un appel de livraison dans le cadre dun march
dapprovisionnement. Mme les commandes tlphoniques doivent tre confirmes par lenvoi
dun bon. Donc une fois le choix arrt, on expdie au fournisseur un bon de commande qui
constitue le contrat crit entre lentreprise acheteuse et le fournisseur.

Sur un bon de commande, doit y figurer :

la date dmission
le nom et adresse du fournisseur
la description et quantit des marchandises commandes
le reste vrifier sur bon de commande de DAMAG

6. RAPPEL ET SUIVI DE LA COMMANDE


La responsabilit de lapprovisionnement ne sarrte pas lexpdition dun bon de
commande, mais stend lutilisation du matriel sur les chanes de production. Entre ces deux
tapes, il faut que le responsable de lachat suive la commande de prs et procde des rappels et
des demandes dinformation auprs du fournisseur afin de sassurer que le contenu de la
commande sera livr la date prvue.

7. RECEPTION ET INSPECTION DE LA COMMANDE


la rception des marchandises,il faut vrifier si la quantit commande correspond la
quantit reue ; vrifier aussi ltat apparent de la marchandise. Ensuite, on procde la signature
du bon de livraison cest ce que lon appelle linspection gnrale. Aprs, le dchargement et le
stockage des marchandises, on effectue linspection technique qui se fait par des spcialistes de
lentreprise, ceci pour vrifier si les produits reus rpondent aux normes de qualit exiges.

Lors de linspection des marchandises, on peut noter des dommages ou avaries rsultant du
transport, du dchargement ou dune manipulation non autorise. Dans ces diffrents cas, on doit
rdiger un rapport et en faire parvenir une copie au fournisseur, au transporteur et au service des
approvisionnements.

43
8. VERIFICATION ET PAIEMENT DE LA FACTURE
En gnral, la facture est reue avant les marchandises commandes, sauf si la livraison
seffectue localement, auquel cas elles arrivent presque en mme temps. On exige normalement
une facture en deux exemplaires. De plus, toute facture doit habituellement comporter le numro
du bon de commande, de mme que le prix de chaque article y figurant.

Le processus dapprobation des factures varie selon les entreprises. Certaines compagnies
dlguent la vrification et lapprobation de leurs factures au service de lapprovisionnement,
tandis que dautres le confient au service de la comptabilit.

Si le rapport dinspection est favorable lacceptation de la marchandise, il est envoy au


service de lapprovisionnement ou au service comptable pour lautorisation de paiement. Aprs la
vrification simultane du bon de commande, du rapport dinspection et de la facture, le service
concern met un chque.

B) CONCEPT DE LA GESTION DES STOCKS


Grer un stock, cest faire en sorte quil soit constamment apte rpondre aux demandes
des clients, des utilisateurs des articles stocks. Bien gr, un stock doit satisfaire, dans des
conditions conomiques, cette exigence.

Dans la chane de distribution, on trouve des stocks tous les niveaux. Le but est donc de
limiter la charge financire son niveau, tout en satisfaisant son client.

Le cot du stock est la rsultante de trois cots : cot dachat (de chaque article en stock),
dacquisition (ensemble des cots administratifs qui dcoulent de la passation dune commande) et
de possession (cot de lexistence du stock dans lentreprise, exprim en pourcentage).

La tenue des stocks est la base de la gestion des stocks. Ce sont les oprations qui
consistent enregistrer tous les mouvements dentre et de sortie de marchandises du stock.
Lobjectif est bien videmment la correspondance entre le stock physique (en magasin) et le stock
thorique (sur le systme informatique). Lhistorique de ces mouvements de stocks nous permet
donc de connatre lhistorique des ventes (ensemble des sorties), leur frquence et lhistorique des
entres. Cet historique sert donc dans la prvision de consommations ainsi que pour le calcul des
paramtres de gestion de stocks. La gestion des stocks a pour objectif de minimiser le nombre de
produits en stock donc minimiser les cots de stockage tout en garantissant la livraison des
produits ncessaires (et donc viter les ruptures).

La gestion de stock doit rpondre aux questions : quels sont les produits que je dois avoir
en stock ? En quelle quantit ? Quand approvisionner ? Combien approvisionner ? On travaille sur
le stock actif , il sagit du stock physique total moins le stock de scurit.

44
1. UTILITE DU STOCK
EN QUOI UN STOCK EST-IL UTILE ?

Il sert dabord parer la pnurie. Cest dans ce but que le pharaon avait constitu des
stocks de bl pendant les annes dabondance pour pallier linsuffisance des rcoltes pendant les
annes suivantes. Cest aussi dans ce but que les mnagres, lapproche dune crise ou dune
menace de guerre, se prcipitent chez lpicier pour acheter de grandes quantits dhuile et de
sucre.

Des stocks peuvent aussi tre constitus dans un but spculatif ; on achte bas prix pour
revendre la hausse. Cest ce que font les spculateurs la bourse. Dans le mme esprit, des
organismes nationaux ou mme internationaux font des stocks pour maintenir le prix de certains
produits un niveau peu prs constant.

Un stock permet aussi dassurer une consommation rgulire dun produit bien que sa
production soit irrgulire. Cest le cas du vin, le stock de vin constitu aprs les vendanges est
consomm tout au long de lanne.
Faute de pouvoir transporter pratiquement certains produits en petites quantits, on est conduit
faire effectuer des livraisons par wagons complets, par pleins camions, par bateaux entiers ce qui
entrane la constitution dun stock. On en dduit que, lorsque le produit en question est un fluide
livrable sans interruption par canalisation, il ny a pas lieu de constituer un stock ; cest ce qui se
passe pratiquement pour le gaz naturel (mis part les points de stockage au stade de la
production).

Lexistence dun stock se justifie aussi par le souci lgitime de parer aux alas de
consommation mme si celle-ci reste peu prs constante. Le stock sert galement se prmunir
contre les alas de livraison, on constitue donc un stock qui permet de fonctionner quelques jours,
au ralenti si ncessaire, pour parer ces alas.

On stocke si la production devient suprieure la consommation (cest ce qui sest pass


lors de la crise de 1929 aux USA).

Lorsquun produit nest pas disponible immdiatement, le stock permet den disposer ds
que le besoin sen fait sentir et dviter ainsi lattente parfois longue de la livraison (cest, la
limite, le cas des stocks de guerre).

Enfin, lexistence dun stock vite le drangement d des achats ou des livraisons trop
frquentes ;

Voici donc en quoi un stock est utile ; nous remarquons que, quel que soit le but recherch,
il existe une diffrence entre le rythme des livraisons et celui des utilisations. En rsum, le stock
sert de rgulateur entre des livraisons et des utilisations qui se font suivant des rythmes diffrents.
Mais tout stock dpassant le strict ncessaire pour jouer ce rle de rgulateur serait inutile, et
mme source de frais dpenss en pure perte.

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Le stock permet de combler des carts de rythme entre :

le march et la fabrication du produit,


une tape de la production et une autre
la production et les fournisseurs,
la taille d'un lot de production et la taille d'un lot de transport

En gnral, il y a stock quand il y a un dsquilibre entre la loi dentre et la loi de sortie

Entre
Loi dentre

Sortie
Loi de sortie

Figure n7 : quilibre du stock

2. INCONVENIENTS DU STOCK
Aprs avoir examin en quoi un stock est utile, il faut tudier quels en sont les
inconvnients.

Le premier tient au caractre prissable de certains produits ; il ne viendrait lide


daucun boulanger de constituer un stock de pain. Mais de nombreux produits ne se conservent
pas ou peu ou mal. Le ciment svente au bout de quelques jours ; les articles de caoutchouc ne se
conservent pendant quelques mois qu la condition dtre maintenus temprature constante et
labri de lhumidit.

Un deuxime inconvnient tient la prsence dinvendus, qui ont immobilis une part plus
ou moins grande de la trsorerie, sans aucun profit. La vente au rabais de ces articles ne permet
gure que la rcupration dune partie de la trsorerie, et, de toute faon, elle se traduit par une
perte enregistre en comptabilit. Ce pendant, elle est la meilleure solution ; et conserver en stock
les invendus ne ferait que continuer geler de la trsorerie et fausserait le bilan. Enfin, ils
encombrent les magasins qui en font linventaire ; en un mot, ils psent sur les stocks.

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La rupture est, dans cette numration, le troisime inconvnient des stocks. Pour un
commerant, la rupture entrane un manque la vente ; si elle se produit souvent, elle lui fera
perdre sa clientle. Dans une usine, cest toute la fabrication qui risque de se trouver arrte.

Cependant, un stock doit tre gard (protection contre le vol), protg des intempries, de
lincendie

Voici donc les inconvnients que prsentent les stocks ; et compars leur utilit, nous
nous rendons compte que, malgr les inconvnients, un stock est utile et rend service.

3. CLASSEMENT DES STOCKS


3.1) CLASSEMENT PAR NATURE :
stock global : cest le stock des produits en magasin ajut du stock prt et du stock
consign
stock de scurit ou de protection : le stock de scurit prend en compte les imprvus qui
peuvent subvenir, parfois il est gal au stock qui est destin pallier les augmentations par
rapport la moyenne prvue ainsi que les retards de livraison imputables aux fournisseurs.
stock minimum : cest le stock ncessaire pour assurer le fonctionnement normal de
lentreprise.
stock moyen : cest la moyenne de la consommation annuelle ou la moyenne des sommes
entre 2 priodes.
stock outil : dans une entreprise on constate quil existe un niveau minimum de stock
global en dessous duquel lentreprise ne pourrait fonctionner normalement. Ce stock
minimum global est dsign sous le nom de stock outil, il sagit financirement dune
vritable immobilisation.
stock flottant : cest lexcdent du stock moyen par rapport au stock outil. La
dtermination du stock flottant quand elle est faite, il faut la rattacher lactif circulant du
bilan. Quant la dtermination du stock outil elle est toujours difficile et le plus souvent
empirique, si elle est faite il faut la rattacher lactif immobilis.
stock de roulement : cest la consommation relle entre 2 entres.
stock dalerte : cest le niveau de stock qui dclenche la commande. Gnralement, cest
le stock de scurit + la consommation de la priode.

3.2) CLASSEMENT PAR DESTINATION OU ELEMENTS


CONSTITUTIFS DUN STOCK

Cas dune socit transformatrice :


matires premires
produits semi-finis, produits finis
consommables
emballages
pices de rechange
Etc.

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3.3) CLASSEMENT PAR VALEUR
a. PAR VALEUR DIMMOBILISATION

quand le prix unitaire est cher et quil est consomm en grande quantit donc la valeur
dimmobilisation est chre galement (loi de Pareto 20%-80%)

PU x Q = VI
quand le prix unitaire et la quantit sont faibles donc la valeur immobilise est faible
galement

PU x Q = VI
b. PAR VALEUR DE CONSOMMATION

quand le prix unitaire est cher, la quantit en stock est forte donc la valeur de
consommation est forte

PU x Q = VC
quand le prix unitaire est faible et que la quantit en stock est forte donc la valeur de
consommation est forte

PU x Q = VC mais VI

Figure n8=Les niveaux des stocks

48
4. LE COUT DES STOCKS
Les stocks sont l pour assurer la disponibilit des produits que lon veut vendre et
permettre un bon service au client malgr des temps de production interne longs ou peu fiables.
Ces stocks sont multiples ; ils sont constitus par lensemble des marchandises, des matires ou
fournitures, des dchets, des produits finis, des produits en cours et des emballages commerciaux.

Toutefois, ces stocks prsentent de graves inconvnients : ils sont lorigine de cots
importants, et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus compliqus la
gestion, moins directe la dtection des problmes de qualit
On sous estime souvent le vritable cot des stocks. En effet, il y a le cot des surfaces, des
btiments utiliss pour le stockage, lentretien de ces btiments, la main duvre de manutention
des stocks, les impts, les risques de dtrioration pendant le stockage

La mission du logisticien tant dorganiser une gestion des flux qui minimise les cots tout
en maximisant le service apport lusager, il est indispensable de connatre le cot de revient de
la gestion des stocks. (Ou cots annuels de stockage).

Il y a tout dabord : les cots de dtention des stocks qui comprennent :

Les frais de gestion des stocks :

cots directs : les immobilisations des locaux donnent lieu des loyers ainsi qu
des frais dentretien ; le fonctionnement de lentrept ncessite des services extrieurs
(chauffage, clairage, assurances, taxes...), des salaires et charges du personnel employ
la tenue des stocks, les cots gnrs par la casse, les dgradations dues lusure du
temps et aux conditions de stockage (humidit de lentrept)
cots indirects : lis lintervention du service informatique pour les logiciels de
gestion des stocks, du service comptable pour la tenue des comptes, du service du
personnel pour le suivi des carrires des salaris des entrepts.

Les cots de financement des investissements en stocks :

En effet, garder du stock immobilise des capitaux qui pourraient tre utiliss plus
judicieusement. Cependant, lestimation du cot de limmobilisation des stocks relve dune
apprciation qui se fera au cas par cas.
Il existe galement les cots de rupture. Cest lensemble des consquences dues labsence du
produit au moment voulu. Ils peuvent tre chiffrs par :

le manque gagner engendr par la perte de chiffre daffaires,


les pnalits de retard payes au client,
le surcot de lapprovisionnement durgence,
le cot de la dsorganisation voire de larrt des chanes de fabrication.

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Il est important de minimiser les stocks tout en vitant les ruptures. Pour viter une rupture
de stock, qui serait dommageable au fonctionnement des chanes de fabrication et la livraison
des clients, il faut prvoir un stock minimum cest dire la quantit de matires ncessaires pour
ne pas connatre de rupture pendant la dure du rapprovisionnement.

Ce stock minimum se calcule de la manire suivante :

Stock minimum = consommation journalire du produit x (dlai de livraison + dlai de


passation dune commande)

Mais il faut galement prvoir que des incidents peuvent survenir dans la gestion des
rapprovisionnements (le fournisseur a du retard, intempries bloquant les camions) Cest
pourquoi un stock de scurit sera donc constitu pour pouvoir parer aux alas. Celui-ci est valu
par une analyse du pass et une estimation de la probabilit de survenance dvnements.

Un des indicateurs de performance sera donc le calcul du nombre de rupture de stocks.


Une augmentation de ce nombre peut tre significative dun niveau de stock trop bas ou dune
prcision insuffisante des prvisions. Une diminution peut tre due un accroissement du stock,
une meilleure surveillance, une amlioration de la qualit des prvisions.

Figure n9= Cots des stocks

50
5. LINVENTAIRE
Linventaire peut tre dfini comme un tat, une description ou une estimation des biens
appartenant une entreprise donne. Autrement dit, cest un tat dtaill et estimatif des biens.
Linventaire permet de constater les sorties par rapport aux entres, aussi de constater les profits
en estimant les pertes ventuelles

On distingue deux types dinventaires qui sont, linventaire comptable et linventaire extra
comptable. La DAMAG utilise linventaire extra comptable qui est la mthode par comptage et est
effectu au moins une fois par exercice. Son excution est une obligation lgale. Cependant mme
en labsence de cette obligation qui vise obtenir des bilans sincres et vritable aux yeux des
tiers, il demeure indispensable.

En principe, les existants doivent tre compts la clture de lexercice. Toutefois, les
entreprises qui tiennent un inventaire permanent ont la facult de rpartir le comptage des divers
articles tout le long de lexercice. Le comptage une mme date de tous les articles stocks, oblige
la DAMAG de fermer les magasins pendant toute la dure de lopration. Il prend en gnral
toute une journe, et, pour faciliter le travail, il se fait tous les trois mois sauf pour les vivres frais
qui se fait chaque mois.

CASINO travaille sur la base de lentrept informatis et toutes les marchandises qui sont
livres dtiennent une fiche de stock. De plus, il est recommand de bien grer les stocks pour
viter les ruptures de stocks.

Pendant linventaire, il faut coller sur chaque article une tiquette avec le nombre quon a
compt pour faciliter la tache. On utilise le TEXON pour le comptage physique dans lentrept et
les rserves ; le rsultat obtenu sera entr dans lordinateur et cest ce qui constitue le stock
physique, le stock thorique tant les entres quon a dans lordinateur. Il faut sassurer quaucun
produit nentre ou ne sort de lentrept ou des rserves pour dterminer le niveau des stocks et
surtout ne pas faire derreur. Il faut faire le comptage produit par produit, alle par alle, il est
effectu par le personnel parce quil est plus expriment et matrise mieux lopration.

Remarque : il est important de ne pas regrouper certains produits par exemple : la tomate de
marque VEZU et la tomate Dieg Bou Diar

Un deuxime comptage sera effectu, non pas par le personnel mais par les responsables
pour vrifier si les donnes enregistres sont exactes.
Aprs linventaire, lorsque le stock thorique est suprieur au stock physique on est dans le cas
dune dmarque inconnue ; et lorsque le stock thorique est infrieur au stock physique cest le
cas de la sur-marque. La dmarque et la sur-marque sont des termes courants de la grande
distribution qui signifient mauvaise gestion ou mauvais suivi administratif ou le vol.

La notion de chane dapprovisionnement peut aider une entreprise amliorer sa


productivit, en optimisant sa chane dapprovisionnement qui est considre comme un
enchanement de satisfaction de la demande.

51
V. OPTIMISATION DE LA CHAINE
DAPPROVISIONNEMENT
Lun des facteurs majeurs d'optimisation et de mutation de l'organisation logistique des
entreprises commerciales est lutilisation croissante des nouvelles technologies de linformation et
de la communication (NTIC) qui conduit au dveloppement de nouvelles organisations logistiques
et modifie en profondeur lorganisation des entreprises (achats, production, stockage, distribution).
Cette volution sinscrit dans un mouvement de fond li des causes multiples telles que
lvolution des produits fabriqus, la tendance des entreprises externaliser les activits qui
nappartiennent pas leur coeur de mtier et les exigences croissantes des consommateurs en
matire de dlais et de qualit de service. Tous les secteurs sont concerns par ces volutions,
des degrs divers.

La logistique est maintenant au cur des priorits de lentreprise parce quelle contribue
fortement la performance de celle - ci.

Les performances logistiques se mesurent au niveau oprationnel, par le degr defficience


atteint, cest dire, par le rapport entre, dun cot les rsultats obtenus (qualit de service) et de
lautre les ressources consommes cette intention (cots de circulation).
Lobjectif est de minimiser le cot logistique total de lensemble des activits logistiques pour un
niveau de service choisi.

L'optimisation demande au pralable la connaissance et la matrise du processus logistique


choisi.

Savoir mesurer les enjeux tant en terme dorganisation que de cots et dfinir les actions
prioritaires. On peut galement avoir besoin de diffrencier les processus par canal de distribution
ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone gographique spcifique.

Figure n10=Les processus logistiques de base


52
Les enjeux des optimisations souhaites peuvent tre relativement diffrents :

Optimiser les cots logistiques au global (sans pour autant dgrader les dlais),
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les cots de transports et de
stockage)
Optimiser les cots de distribution (des usines vers entrepts, des usines vers clients
des entrepts vers clients)
Optimiser les processus et organisations qui contribuent livrer les produits la
date promise
Optimiser les dlais de fabrication et de distribution des produits
Optimiser le cot, le dlai, la qualit
Optimiser les niveaux de stocks

A) LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE


LOGISTIQUE

1. LE TAUX DE SERVICE
Le contrat avec le client est une promesse quil est vital dhonorer convenablement pour
limage de lentreprise fournisseur. Il est impratif de livrer le client dans les conditions prvues
en fonction de la demande.

Le premier indicateur logistique est donc le taux de service. Il est lobjectif principal de
toute entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers ses clients. Le taux de service
mesure la proportion des produits livrs temps par rapport tous ceux que les clients ont
demand une date donne ( ou le nombre de commandes qui ont t honores en quantit,
qualit et dlai par rapport au nombre total de commandes reues).

Le calcul de base de cet indicateur est donc :

Taux de service = T= Quantit totale de produits livrs temps / Quantit commande (en %)

Lindicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un outil de gestion qui doit
permettre une entreprise de se positionner par rapport la concurrence, par rapport aux
exigences de la clientle et enfin par rapport elle mme (le niveau de service a til volu
positivement ou ngativement depuis plusieurs mois ?)

Cet indicateur peut se dcliner tout au long de la chane logistique, chacun ayant des
fournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux de
service. Une fois que lon a construit cet indicateur et que lon peut le suivre rgulirement, on
peut se fixer des objectifs damlioration, mais aussi analyser les mauvais rsultats, en rechercher
les causes et faire en sorte que cela ne se reproduise plus.

53
Cet indicateur peut donc tre utilis tout le long de la chane logistique pour le suivi :

des commandes que lon expdie aux clients extrieurs,


des commandes internes lentreprise,
des commandes reues en provenance des fournisseurs.

Pour augmenter lefficacit du service clientle, une mthode peut tre utilise : cest la
mthode ABC.

La logique de cette approche tient dans le fait que certains clients et certains produits sont
plus rentables que dautres. Par consquent, lentreprise doit maintenir les plus hauts niveaux de
service clientle pour les combinaisons les plus rentables de produits et/ou clients.
De mme, pour valuer le niveau de service que fournit une entreprise et dterminer des repres, il
est intressant de raliser un audit du service clientle (interne et externe)

2. LES DELAIS
Le dlai est une notion indispensable matriser. En effet, non seulement les clients
attendent un produit de qualit un cot intressant mais ils attendent aussi un dlai.

Suivant les produits, les secteurs, les pays, cette dimension du dlai peut prendre une part
prpondrante dans le choix quun client fait de son fournisseur. Il existe le temps de ractivit,
qui correspond au dlai entre la demande de livraison et la livraison relle.

Le temps dcoulement quant lui reprsente le temps de traverse des produits du point
dentre au point de sortie dun site. Il est ncessaire de dfinir et de mesurer ces temps.

Remarque : il existe des dlais fixes standard convenus lavance entre le client et le fournisseur.
Il existe des dlais variables ngocis entre client et fournisseur, et il existe des dlais volutifs ; le
dlai est soumis des variations significatives entre linstant de la prise de commande et celui de
la livraison, il y a alors contact entre le fournisseur et le client, le premier informant le second du
nouveau dlai en ngociant ventuellement un nouvel accord.

54
CHAPITRE 4 : STRATEGIE DE MISE EN PLACE DUNE
ALTERNATIVE DE GESTION DE STOCK OPTIMISEE
Le stock, c'est un ensemble de marchandises temporairement inutilises, donc de l'argent et
de l'espace perdus. Comment diminuer ce stock, augmenter les ventes, sans pour autant risquer les
ruptures d'approvisionnement ?

Parmi plusieurs alternatives mises en place rcemment par les industriels et la Grande
Distribution, voici les 3 plus frquentes :

le flux tendu,
le stock dport,
la GPA multipick qui est particulirement traite ici.

A) FLUX TENDU
A linstar de ce qui sopre dans les produits frais o les dates limites de consommation ne
permettent pas de stocker lavance, il sagit pour les industriels de livrer sur une plate-forme les
quantits exactes de marchandises commandes par les points de ventes.

Aucun stock de scurit nest maintenu sur lentrept distributeur. Les fournisseurs doivent
faire preuve dune trs grande ractivit et dune qualit de livraison irrprochable pour viter les
ruptures en linaires, au risque de perdre des parts de march.

Une telle organisation, si elle prsente lavantage dradiquer les stocks dans les entrepts
clients, induit des cots logistiques supplmentaires chez les industriels.

Ainsi, le choix des rfrences susceptibles dtre pilotes en flux tendus fait lobjet de la plus
grande attention. Les types dapprovisionnement se dmultiplient :

les produits livrs sur stock,


ceux, moins stratgiques dans lassortiment, grs en flux tendus.

Aujourdhui, la majorit des fabricants ayant accept ce mode de livraison commercialisent


peu de rfrences, ils sont souvent de petite taille.

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B) STOCK DEPORTE, OU STOCK AVANCE
Il sagit cette fois non pas de supprimer physiquement les rserves des entrepts, mais den
rduire uniquement le poids financier. Nest-ce pas dailleurs le but recherch, quelle que soit la
mthode utilise ?

Les industriels sont invits dcaler la facturation pour lmettre au moment de la


livraison des magasins par la logistique centralise. Par consquent, les produits disponibles dans
les entrepts dune enseigne, bien que totalement rservs pour celle-ci, appartiennent toujours au
fournisseur. De ce fait, il finance le stock sur lensemble de la chane.

Cette perspective semble peu attractive et plutt contraignante pour ceux qui disposent
dune logistique efficace. Dautres refusent tout simplement de supporter une charge financire
additionnelle, moins de pouvoir re-ngocier les dlais de rglement pour que lquilibre se
rtablisse. Elle attirera cependant certains fabricants de marques de distributeurs qui souhaiteraient
bnficier des structures logistiques de leurs clients proposes des tarifs prfrentiels.

Ce mode dorganisation implique enfin que les industriels grent le rapprovisionnement


des stocks leur appartenant, comme cela est fait en GPA, pour viter les ruptures et ne pas
dpasser les capacits des entrepts.

C) GPA (GESTION PARTAGEE DES


APPROVISIONNEMENTS)
La GPA est un systme utilis principalement dans les hypermarchs, o certaines grandes
marques (Coca-Cola, Danone...), assurent elles-mmes le rapprovisionnement de leurs produits.

Le fournisseur ne se borne plus simplement excuter les ordres du client, mais devient
co-responsable de lapprovisionnement. Il peut lui-mme prvoir les besoins et adapter la
production et la logistique requise.

Les avantages rsident dans la diminution des stocks, la matrise des ruptures et la
modration des cots.

1. GPA MULTIPICK
Le principe de la GPA multipick consiste confier un groupe de fournisseurs la gestion
du rapprovisionnement la place des entrepts centraux des distributeurs.

Totalement base sur une approche dite collaborative, cette organisation, si elle semble a
priori plus difficile mettre en place, prsente certainement la meilleure alternative pour le
maintien de lquilibre entre niveau de stock bas et taux de service maximum.

Lobjectif est de constituer un flux de transport commun : les commandes sont calcules
dans un mme systme et voyagent ensemble. Le ple de chargement gographique ainsi constitu
autorise la mise en place dune navette entre les partenaires industriels et leurs clients.

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Laugmentation des frquences de livraison individuelles induit la diminution systmatique
des stocks dans les entrepts destinataires et permet datteindre les meilleurs taux de service. Plus
de gestion de reliquats ou de produits en ruptures qui attendent un prochain dpart dans dix jours.
Dautre part, en matrisant le levier de massification des volumes transports, grs leur
initiative, les industriels bnficient ensemble de meilleurs tarifs de transport.

Si la GPA multipick constitue le meilleur compromis proposer face la pression


croissante des distributeurs sur la rduction de leurs stocks, elle sappuie nanmoins sur certaines
conditions favorables sa ralisation. Ainsi, le fait dtre situ proximit gographique de ses
partenaires, constitue un facteur dterminant.

Dautre part, au regard des premiers pilotes oprationnels depuis presque deux ans, nous
observons que la prennit dun groupe G.P.A. Multipick tient dans lquilibre des intrts
individuels :

une rduction mesurable des stocks pour le client,


des gains quivalents sur les taux de service,
des amliorations des conditions de transport pour les fabricants.

Ceci induit une certaine homognit des partenaires : un gros faiseur ne verra aucun
intrt embarquer un petit qui bnficierait des conditions de transport lies au volume sans
contribuer efficacement sa ralisation.

2. A QUI S'ADRESSE LA GPA MULTIPICK


Contrairement au flux tendu et au stock dport, la GPA multipick peut correspondre
lensemble des catgories dindustriels :

le flux tendu se dveloppe essentiellement pour les petits volumes,


le stock dport attire les fabricants de MDD (Marque De Distributeur) en priorit,
les grandes entreprises voient dans le multipick une continuit logique au principe de GPA
quelles pratiquent dj.

La majorit des pilotes recenss concerne dailleurs des socits qui proposent ce service
depuis plusieurs annes. Les PME, quant elles, trouvent ainsi lopportunit dentrer enfin dans
une dmarche collaborative avec leurs clients pour crer une relation qui dpasse la seule
ngociation de rfrencement et de tarifs.

Du ct des distributeurs, avec un impact minime en termes de mise en place (pour ceux
qui pratiquent dj la GPA), les rsultats sont immdiats et probants.

57
3. PREVISION ET ANTICIPATION
La dfinition de ces nouveaux modes dapprovisionnement pour satisfaire la demande de
tension des stocks nous permet didentifier que lun des facteurs cls de succs repose sur
lanticipation des flux pour accrotre la ractivit des industriels.

Ainsi, en complment de cette rorganisation des flux logistiques, la quasi-totalit des


enseignes de distribution travaille la mise en place doutils pour diffuser leurs donnes telles que
les prvisions des ventes ou les consommations relles des produits.

Si cette initiative annonce une volont accrue dintgration des chanes


dapprovisionnement, encore faudra-t-il que les donnes soient fiables et les formats utiliss
exploitables par les systmes des fabricants. Ils devront aussi voluer pour exploiter ces nouvelles
informations et constituer une vritable aide supplmentaire la dcision.

58
CHAPITRE 5 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
Pour valuer le niveau de performances logistiques dune entreprise, plusieurs
composantes basiques doivent tre sondes :
ltablissement de liens solides avec les clients fonds sur la comprhension des
besoins mutuels (ncessit de laudit du service clientle)
la mise en uvre dun puissant partenariat fournisseur
lexistence dune planification logistique long terme
la mise en place de programmes damlioration continue de la qualit
limplication et la mobilisation du personnel dans ces processus
lutilisation de systmes dinformation comme aide la coordination intra et inter
organisationnelle
le recours actif des indicateurs de performance au niveau des cots et de la qualit
de service.

Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus ractives et en meilleure
posture sur le march pour deux raisons principales :

elles utilisent plus largement les techniques avances de contrle de gestion


logistique (exemple la mthode ABC : classification des stocks en catgories A, B,
Con trie les stocks par niveau de chiffre daffaires, ou les produits qui ont des
stocks dominants et prsentent les plus lourdes immobilisations. Il faut vrifier la
diffrence entre les articles pour dterminer ceux qui doivent tre revus en continu,
car, leur niveau de stock reprsente un gros pourcentage des ventes. Cest aussi dire
que 20% des articles stocks reprsentent 80% de la valeur montaire de ce mme
stock). De ce fait, elles connaissent la ralit de leurs cots logistiques et sont
capables de cibler leurs efforts et leurs plans de progrs

bien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de leur
organisation. Que ce soit en remettant tout plat priodiquement ou en observant
finement les pratiques et les performances de la concurrence ou des secteurs
dactivits voisins (ce qui sappelle faire du benchmarketing).

Il faudra aussi crer un service approvisionnement qui pourra tre en collaboration avec le
service commercial et celui-ci se chargera des approvisionnements de lentreprise pour un
meilleur rendement.

Par rapport la clientle, lentreprise devrait penser offrir aux clients beaucoup plus
davantages vis--vis des nombreux achats quils effectuent. Ceci dans le but de montrer quils
sont la raison dtre de la socit. Par exemple lapplication des privilges pour les meilleurs
clients comme : offrir des bons dachat lorsquils atteignent un certain seuil de consommation par
mois ; faire des remises de 5 10% sur une priode bien dfinie et en fonction des produits
achets. O encore la mise en place de cartes de fidlits comme le font les magasins dans les pays
europens.

Cest toujours dans loptique de dvelopper lentreprise.

59
CONCLUSION

La logistique est une notion encore peu connue par nos entreprises africaines, elle doit tre
analyse avec beaucoup dattention. Elle est dune norme utilit pour toute entreprise et sa
matrise est source defficacit, de comptitivit et de rentabilit.

Dans le cadre spcifique de notre tude, la gestion des approvisionnements demeure un


lment non ngligeable pour DAMAG CASINO. tant li son activit, le systme
dapprovisionnement mis en place est efficace do une minimisation des ses cots qui reprsente
environ 50% du chiffre daffaires de la structure. Ce pourcentage montre que la matrise de la
gestion des stocks est importante car elle influe beaucoup sur les approvisionnements.

Cependant, les rsultats obtenus grce une bonne gestion conomique des stocks ne
seront pleinement rentabiliss que si tout le contexte est lui-mme lobjet de soins attentifs : la
programmation des approvisionnements, lordonnancement des taches. Mais ce nest pas l une
raison qui justifie des hsitations dans lutilisation dune technique de gestion conomique des
stocks. Au contraire, les progrs qui seront raliss par la fonction approvisionnements dans
lentreprise, serviront daiguillon pour dautres fonctions qui auraient des difficults sadapter au
rythme de la vie conomique moderne.

Ce quil faut retenir cest quune petite dpense pour amliorer les approvisionnements a
une rentabilit suprieure 1.

Une entreprise telle que DAMAG CASINO a en gnrale un montant des achats annuels
qui atteignent environ 50% du chiffre daffaires. Un investissement dans les stocks peut atteindre
environ 20% du chiffre daffaires et une diminution du niveau des stocks entrane une diminution
des charges financires, libre une trsorerie pouvant aller jusqu prs de 10% du chiffres
daffaires, donc lconomie ralise qui dcoule de bons approvisionnements est trs apprciable.

En effet, pour conomiser, il faut galement affecter un personnel qualifi aux


approvisionnements comme la fait DAMAG CASINO.

Et, il est vrai quune entreprise qui a du mal rduire au minimum son cot
dapprovisionnement aura du mal tre comptitif face ses concurrents mme si ceux-ci ne sont
pas de taille. Ce qui nest pas le cas de DAMAG, car lamlioration de son systme
dapprovisionnement et loptimisation de ses stocks en vue dviter les ruptures de ces derniers,
sont des points est fondamentaux de sa politique commerciale.

60
TABLE DES MATIERES
Introduction ..................................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Cadre thorique et mthodologique............................................................................. 3
I- Contexte et problmatique ................................................................................................................ 3
II- Prsentation du contexte des grandes surfaces au Sngal ............................................................. 5
III- Prsentation de la logistique dapprovisionnement et de distribution ........................................... 7
A) Logistique amont ......................................................................................................................... 8
1- Dfinition ................................................................................................................................ 8
2- Logistique et achats ................................................................................................................. 8
3- Objectifs de la logistique amont.............................................................................................. 9
B) Logistique aval ............................................................................................................................. 9
1- Dfinition ................................................................................................................................ 9
2- Les diffrentes organisations dans la distribution ................................................................. 10
2.1 Lorganisation interne de SCORE avant lavnement de CASINO .................................. 10
2.2 Lorganisation conceptuelle ................................................................................................ 10
a. Lentreposage ..................................................................................................................... 10
b. Loptimisation du systme de distribution ........................................................................ 11
Chapitre 2 : Prsentation et situation actuelle de la DAMAG ...................................................... 14
I- Prsentation des activits de DAMAG ........................................................................................... 14
A) Historique................................................................................................................................... 14
B) Organisation ............................................................................................................................... 14
C) Lentrept................................................................................................................................... 15
D) Le rseau de commande : DAMAG .......................................................................................... 16
E) Le commercial : CASINO.......................................................................................................... 17
1- Les magasins ......................................................................................................................... 17
2- Lassortiment ........................................................................................................................ 19
2.1 La segmentation de lassortiment ...................................................................................... 20
2.2 Squence de rangement...................................................................................................... 20
2.3 Le merchandising ............................................................................................................... 20
a. Le mobilier ......................................................................................................................... 21
b. Le linaire .......................................................................................................................... 21
c. Le facing............................................................................................................................. 23
d. La prsentation .................................................................................................................. 23
II- Analyse du systme dapprovisionnement chez SCORE ............................................................. 26
A) Lapprovisionnement linternational....................................................................................... 26
1- Les commandes ..................................................................................................................... 26
2- La livraison ........................................................................................................................... 27
B) Lapprovisionnement ................................................................................................................. 29
C) Les achats sur place ................................................................................................................... 33
D) Environnement concurrentiel ..................................................................................................... 33
IV- Stratgie du groupe CASINO ...................................................................................................... 34
Chapitre 3 : Nouvelle approche de la gestion des stocks dans la chane dapprovisionnement. 35
I- Dfinition Supply Chain ................................................................................................................. 35
II- Objectifs de la dmarche ............................................................................................................... 36
III- La Supply Chain .......................................................................................................................... 37
A) Le cot de la Supply Chain ........................................................................................................ 37
B) Lexternalisation ........................................................................................................................ 37
C) Les concepts de la Supply Chain ............................................................................................... 38
D) Les composants de la Supply Chain .......................................................................................... 38
1 La configuration de la Supply Chain..................................................................................... 39
2 Les processus lmentaires ................................................................................................... 39
3 La mise en place .................................................................................................................... 39
4 Les indicateurs....................................................................................................................... 39

IV- Concepts de chane dapprovisionnement ................................................................................... 41


A) Dfinition de lapprovisionnement ............................................................................................ 41
1- Lmission dune rquisition ................................................................................................ 41
2- La description de la marchandise dsire et quantit demande .......................................... 42
3- Lanalyse de la rquisition .................................................................................................... 42
4- Slection des sources dapprovisionnement ......................................................................... 42
5- Prparation et envoi du bon de commande ........................................................................... 43
6- Rappel et suivi de la commande ........................................................................................... 43
7- Rception et inspection de la commande .............................................................................. 43
8- Vrification et paiement de la facture ................................................................................... 44
B) Dfinition de la gestion des stocks ............................................................................................. 44
1- Utilit du stock ...................................................................................................................... 45
2- Inconvnients du stock .......................................................................................................... 46
3- Classement des stocks ........................................................................................................... 47
3.1 Classement par nature ........................................................................................................ 47
3.2 Classement par destination ou lments constitutifs dun stock ....................................... 47
3.3 Classement par valeur ........................................................................................................ 48
a. Par valeur dimmobilisation............................................................................................... 48
b. Par valeur de consommation.............................................................................................. 48
4- Le cot des stocks ................................................................................................................. 49
5- Linventaire ........................................................................................................................... 51
V- Optimisation de la chane dapprovisionnement ........................................................................... 52
A) Les dimensions de la performance logistique ............................................................................ 53
1- Le taux de service ................................................................................................................. 53
2- Les dlais............................................................................................................................... 54
Chapitre 4 : Stratgie de mise en place dune alternative de gestion de stock optimise ........... 55
A) Flux tendu .................................................................................................................................. 55
B) Stock dport ou stock avanc ................................................................................................... 56
C) GPA (Gestion partage des approvisionnements) ..................................................................... 56
1- GPA multipick ...................................................................................................................... 56
2- A qui sadresse la GPA multipick ......................................................................................... 57
3- Prvision et anticipation ........................................................................................................ 58

Chapitre 5 : Solutions et recommandations ....................................................................................... 59

Conclusion...................................................................................................................................... 60
BIBLIOGRAPHIE

LA PRATIQUE DE LA GESTION DES STOCKS


PIERRE ZERMATI

LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ET MATIERES


LEEDRES, FEARON et NOLLET

SITES INTERNET
- cat-logistique.com
- decisio.info