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*Universit Djilali Bounaama*

*khemis Miliana Ain Defla*

Expos sur :

Fonction De Contrle

Ralise Par :
HORRI Mohammed Ramzi.
FELFOUL Oussama.
Sous lhonneur de prof :
Benssoutra.
2017 /2018
Plan De Travail
Introduction.

Chapitre 01 : le Service Contrle de


Gestion
- Dfinition Principale de contrle de Gestion.
- Les types de contrle dans les organisations.

Chapitre 02 : Importance de la fonction


de contrle
- Les objectifs du contrle de gestion.
- Le rle du contrle de gestion.
- Le systme dinformation de gestion : outil majeur du
- Le domaine et la place du contrle de gestion.

Conclusion
Les caractristiques dun bon contrle de gestion.

Introduction :
Dans la concurrence mondiale actuelle, qui ncessite le
dveloppement et le renouvellement du tissu conomique et de
lemploi, lmergence de produits et services nouveaux et la
comptitivit sur les marchs, les PME jouent un rle dcisif. Parmi
elles, les petites entreprises familiales qui se dveloppent et qui
innovent sont, dans leur gense, confrontes deux moments cls1:
dabord la phase de cration de lentreprise, o il sagit de dfinir
loffre et de raliser le positionnement initial de lentreprise, puis,
plus tard, la phase de structuration de lorganisation et de sa gestion
(qui intgre la mise en place dun rel contrle de gestion dans
lentreprise pour assurer le pilotage de la performance). Lors de la
premire tape, de naissance de lentreprise, la problmatique est
lie lentrepreneuriat et tourne vers les marchs. Lors de la
deuxime tape, dvolution vers la maturit de lentreprise, la
problmatique est celle de la formalisation-rationalisation du mode
de fonctionnement de la PME. Nous allons ici nous intresser plus
particulirement ce second moment dterminant de la vie des PME
en croissance : la phase de structuration de la gestion interne et
dintroduction du contrle de gestion. La spcificit de la PME rside
en grande partie dans la nature du traitement de linformation
ncessaire son fonctionnement. Cest dire la production
dinformations standardises susceptibles de permettre des
arbitrages sur la base de rgles communes . Lintroduction du
contrle de gestion dans lentreprise familiale moyenne en
croissance est donc essentielle car elle concrtise le basculement de
celle-ci dun mode de fonctionnement de PME celui dentreprise
mature de type standard. Des travaux existent sur la question des
seuils organisationnels en PME, reposant en gnral sur lexploitation
de bases de donnes, ladministration de questionnaires ou, plus
rarement, des entretiens avec les dirigeants des PME concernes.
Pour notre part, pour tudier la structuration de la gestion des
entreprises moyennes, nous avons fait le choix dadopter une
posture mthodologique de recherche-action par le biais dune
immersion sur la dure dans une entreprise familiale en forte
croissance et en nous intressant surtout aux dispositifs et
instruments de gestion2. Nous commencerons par effectuer une
synthse de la littrature sur la question de la structuration de la
gestion en PME en prsentant les spcificits de lentreprise familiale
moyenne en forte croissance.

Chapitre 01 :
Le service contrle de
gestion
1- Dfinition :
Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la
conduite raisonnable d'une organisation en prvoyant les
vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les
performances passes et futures et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens1.

Le contrle de gestion pense, propose et labore des outils de


gestion au service du management de l'organisation. Il permet de
procder des valuations de la performance, c'est--dire de
l'efficience, de l'efficacit, des synergies, des gains de productivit et
de la flexibilit. Si l'apprciation de la rentabilit reste gnralement
du ressort de l'analyse financire et des investisseurs certaines
approches telles que le tableau de bord prospectif permettent
d'anticiper son volution future au regard des performances passes.

Le contrle de gestion permet le contrle, la mesure, la gestion


et lanalyse de lactivit dune organisation .
Des indicateurs seront suivis (mesurs) ainsi que l'cart de la
situation (relle) avec le but vis . Il s'agit d'un contrle non
seulement au sens de vrification, mais aussi au sens de pilotage,
mme si cette notion est porteuse d'une vision idologique parfois
critique ou approuve. Le credo discutable du contrle de gestion
est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ou dit autrement "ce qui
n'est pas mesur ne peut tre gr". La mesure est donc capitale car
elle permet le contrle de la bonne gestion.

Afin d'amliorer le niveau d'intgration et la structure de


l'organisation, le contrle de gestion est parfois (souvent) aid d'un
progiciel de gestion intgr (PGI, ou Enterprise Resource Planning).
Sur ce systme d'information de gestion le contrleur de gestion
puise selon ses besoins dans la comptabilit analytique, la
comptabilit gnrale, la Gestion de Production Assiste par
Ordinateur, l'administration des ventes et les diffrents services:
achats, production, reprographie Les PGI reprsentent cependant
des solutions lourdes et souvent difficilement maniables de telle
sorte que des outils priphriques s'avrent ncessaires bien que
coteux.

Le contrleur est souvent issu d'une formation qui lui permet de


mettre en adquation les objectifs et les moyens grce une
formation technique mais aussi gnraliste. Il a suivi en gnral une
formation de type cole de Commerce ou Master Contrle de gestion
en universit. De nombreuses universits franaises2 proposent ce
type de formation. Il bnficie au sein de l'entreprise d'une position
charnire lui permettant de communiquer avec les services chargs
du contrle de la gestion des moyens, des performances et des
objectifs.

Dune manire gnral le contrle de gestion est une


mthode danalyse des pratiques, des objectifs et la gestion dune
entreprise ou dun de ses services, afin den amliorer la maitrise et
les performances.

Dautre part la fonction de gestion est une procdure durable


de management dentreprise permettant dvaluer en temps rel
lensemble des activits et ralisation. Ce processus est ax sur un
sens de perfectionnement de la performance des services exercs
par lentreprise.

2- Les types et les formes de contrle dans les


organisations :
Dans lentreprise on distingue trois grands types de contrles :
L control Prvntif

La multiplication des pannes mineures sur les machines dun


atelier incitera une amlioration de la maintenance afin dviter
un incident technique probable plus grave.

Ltudiant qui reoit une mauvaise note au cours de lanne a le


temps de prendre les mesures ncessaires pour amliorer sa
situation Il permet de prendre des mesures ncessaires avant
mme de constater les rsultats.

L control n Tmps Rl
Sur une chane de montage, chaque tape du processus, on
effectue un contrle de la pice qui va sajuster. Il permet de vrifier
le travail au fur et mesure quil seffectue.

L control Rtroactif

Cest un contrle qui seffectue, une fois la tche accomplie,


cest un contrle qui soriente davantage vers la gurison Il
met laccent sur les rsultats dj raliss : cest un contrle
correctif pour lavenir.

*Les formes du contrle*

_ Selon lobjet du Contrle

On distinguera:

- Les contrles formels relatifs lapplication des


dcisions, au respect des normes et procdures;

- Les contrles de performance, comptables, financiers


et conomiques.

Le contrle selon les champs de lanalyse pouvant


concerner lentreprise dans son ensemble (contrle
budgtaire, contrle de gestion) ou un sous ensemble
(contrle dexcution par fonctions ou contrle
oprationnel).

_ Selon lorigine des Intervenants :

On distinguera :
Le contrle interne, intgr dans lorganisation et
intressant lentreprise elle-mme, ses dirigeants et
certains acteurs de son environnement interne;
Le contrle externe dans le cadre de contrles obligatoires
(inspection de travail, vrifications comptables par le
commissaire aux comptes, administration fiscale ) ou
la demande des dirigeants de lentreprise.

Chapitre 02 :
Importance de la
fonction de contrle
1- Le contrle de gestion est le processus par lequel
les dirigeants sassurent sur les ressources qui
sont obtenues et utilises avec efficacit et
efficience pour raliser les objectifs de
lorganisation.

Les objectifs du contrle de gestion sont :

Contribuer la dfinition de la stratgie


Suivre la mise en uvre de la stratgie
Prparer lallocation maximum des ressources en
conformit avec les objectifs court terme et les objectifs
stratgiques.
Mesurer les performances.

Dune manire gnrale, le but principal du contrle de


gestion est de faire amener lentreprise vers lobjectif ultime de
son organisation. Son rle consiste ce que les lments qui
constituent cette organisation apportent le meilleur concours
la ralisation de son objectif, et daider les oprationnels
atteindre ensemble les buts viss par lentreprise
dans de bonnes conditions defficacit .
A- Matrise de la gestion :
1- Conditions pour assurer une bonne matrise de la
gestion :
- Ncessit dune dcentralisation des responsabilits avec le
maintien de la coordination.
- Ncessit dune dcentralisation du systme budgtaire en
grant des centres de responsabilit ou units de gestion, dont
le dcoupage est adapt lorganisation.
2- Rle du contrleur de gestion :
Le contrleur de gestion doit sassurer que :
- les objectifs sont traduits en un ensemble cohrent de sous
objectifs pour les responsables oprationnels ;
- les plans prcis permettent datteindre les objectifs avec les
moyens disponibles et quils sont effectivement raliss.
3- La coordination :
A- Coordination verticale :
Elle seffectue entre les diffrentes units oprationnelles, pour
sassurer que les objectifs sont compatibles avec les moyens.
B- Coordination horizontale :
Elle est mise en uvre pour assurer la coopration entre les
diffrentes units, et ladquation entre les ressources et les
moyens.
4- Le facteur humain.
- Apprcier les performances des diffrentes fonctions et des
diffrents individus.
- Motivation : procder lvaluation individuelle des
responsables, qui doit tre lie un systme de sanctions
rcompenses adquat.

B- Matrise de lactivit
- Mesure de lactivit de lentreprise et de ses principales
units oprationnelles, en vue de
rechercher des gains de productivit et la rendre plus
efficace.
- Matrise des risques dont lentreprise est susceptible de
subir.
- Amlioration de lefficacit par la conception et la bonne
utilisation du systme dinformation de gestion qui doivent
pouvoir restituer aux diffrents niveaux de la hirarchie,
les informations qui permettent dassurer pleinement leurs
responsabilits dans le
cadre de dlgations reues.
- Dtermination des normes et des standards en matire
de rentabilit et dactivit puis comparaison avec les
rsultats obtenus.
C- Matrise de la rentabilit
- Mesure de la rentabilit globale de lentreprise, de ses
principales activits et de ses produits.
- Faire voluer la rentabilit par laugmentation des
produits ou la rduction des cots.
D- Matriser lvolution de lentreprise

Matrise de lvolution de lentreprise par :


- Llaboration de normes de prvisions en fonction
dobjectifs fixs, le suivi des ralisations
correspondantes ainsi que par lanalyse des carts
constats et les actions correctrices qui peuvent en
dcouler.
- Mise en uvre dune planification moyen terme
dans le cadre dune stratgie dfinie et
la dtermination de budgets annuels cohrents avec
les plans moyen terme.
- Assurer une meilleure exploitation et
dveloppement de lentreprise par une
utilisation optimale des moyens dexploitation, une
meilleure gestion du personnel et en mesurant
des dcisions stratgiques.

La fonction du contrleur de gestion :


Concevoir un systme de contrle adapt lentreprise et ses
contraintes conomiques, assures le bon droulement dun
processus de contrle efficace en termes de dicisions,
en organisant des structures de responsabilits qui tiennent
compte de potentiel humain observe : Telles sont les
difficults majeurs lesquelles se verront confronts les
controleurs de gestion.
Assurer ces responsabilits xige donc des formations et des
qualits personnelles du controleur de gestion.
1- les formations et les qualits personnelles du
contrleur de gestion :
1-1-Sur le plan de formation :
Les exigences du poste montrent la ccessit pour un
controleur de gestin, de maitriser lensemble des techniques
qui relvent de son domaine : comptabilit analytique,
gnrale, gestion budgtaire, contrle de financement,
rentabilit des investissement, analyse financire, statistiques,
prvisions informatique.
Ces connaissances thorique acquises dans les universits ou
dans les grandes coles de gestion doivent tre compltes par
des expreiences professionnelles sous formes de stages dans
des entreprises ou bien des cabinets, sintier donc au contrle
de gestion par linterieur, analyse puis diagnostic, il peut
devenir en suite assistant de contrleur ce qui lui permet
daffiner le metier et donc de situer son profil. Le controleur
de gestion est constamment en situation de formation car les
techniques quil utilise en evolution rapide et continue , de
mme la turbulence et la complexit de lenvirennement de
lEntreprise , exigent le contrleur de gestion mettre jour
constamment ses connaissances .
1-2 Sur le plan des qualits personnelles :
Spcialiste des chiffres, et agents de direction telles sont les
caractristiques essentielles du contrleur de gestion pour
poursuivre, on numre les caractres essentiels de la
personnalit du controleur :
* Sil sagit de diagnostic, de conseil, les qualits humaines
prdominent dans ce sens on cherche un homme de dialogue,
capable de mener des discussions et de le faire aboutir par sa
puissance de conviction, par son autorit morale, Sil sagit
danalyse detablissement de document de gestion, technicien
du chiffre mieux aux exigences de poste .
Un esprit clair qui dans une masse de faits et de chiffres, en
dtermine les causes et les assembles.
Un esprit objectif capable de juger les diffrentes forces en
prsence et en opposition.
Une disposition vendre les instrument de contrle aux pers
services de lentreprise et non les imposer.
Une personnalit plaisente qui donne confiance, le dsir de
travail en commun avec les autres.

2- Le profil de contrleur de gestion :


Daprs les resultats dune enqute mene par E.chiapello .
Sur le metier du contrleur de gestion, la direction gnrale et
oprationnelle saccorde juger les qualits humaines du
contrleur comme primordiales. Quels sont donc les rles, les
principales missions assignes au contrleur de gestion ?

2-1-Le rle du contrleur de gestion :

Le contrleur de gestion est un navigateur aux cots du


commandant du navire , il connat les buts et les plans
daction qui permettront de les atteindre, il suit en permanence
le march rel de lentreprise et a vise les responsables des
carts avec la route prvue a fin que ceux-ci puissent
prendre temps les mesures correctives ncessaires ainsi, les
professionnels saccordent attribuer deux rles au contrleur
de gestion.
*Attribution classiques du contrleur de gestion.
Le contrleur de gestion a pour mission dtablir un diagnostic
des besoins de contrle de gestion et de crer les outils et les
procdures appropris ces besoins. Il doit superviser le
fonctionnement technique des outils prvisionnels, comme le
budget, en analysant la cohrence des chiffres transmis et en
veillont au respect des directives reues. il a galement pour
fonction dexpliquer la formation du resultat en analysant
rtrospectivement les cots , les resultats , les performances ,
Pratiquement, il compare les tats prvionnels aux ralisations
a fin de mettre en evidence des carts significatifs en justifiant
les mthodes de calcul employes .
Enfin il assure le reporting cest--dire quil doit rendre
compte au niveau hirarchique suprieur sur le plan financier
commercial.
*Rle novateur du contrleur de gestion.
A ces fonctions techniques viennent sajouter des fonctions de
conseil et daide la dcision auprs de la direction gnrale
sur des projets stratgiques et auprs des responsables
oprationnels sur leurs problmes de gestion courante.
Cette activit de conseil auprs des oprationnels linvite
concevoir des indicateurs non fianciers plus pertinents tels que
des indicateurs de qualits des indicateurs commerciaux de
securit de satisfaction de clientle.
Le conseil auprs de la direction se traduit par une rflexion
sur lamlioration du processus de fixation des objectifs dont
la validation externe se fait par le biais de la technique de
benchmarking le controleur de gestion consacre une partie de
son temps communiquer et former les oprationnels aux
processus et aux outils de gestion afin de leur faire accepter les
pers changement et les nouveaux outils.
2-2 Les missions du contrleur de gestion :

Les missions du contrleur de gestion peut se schmatiser


de la faon suivante : Dfinir les mthodes, animer le
processus et coordonner le laboratoire et le suivi de plan
oprationnel et des budgets :
*Assister la direction gnrale dans levaluation et le suivi des
plans oprationnels et budgets des pisions et lanalyse
conomique des dicisions prendre.
*Concevoir et faire voluer un systme dinformation de
gestion permettant lelaboration et le suivi de plan
oprationnel trois ans et des budgets, sont les donnes
conomiques ncessaires letude des dcisions.
*Animer et coordonner les diffrentes phases du cycle de
planification .
*Assurer la cohrance des ralisations avec les plans
oprationnels et les budgets.
*Donner des conseils aux dcideurs.

les missions du controleur de gestion .


Le contrleur de gestion intervient dans lelaboration des
budgets au niveau de la conception, de lanimation, de la
vrification et de linformation.
*Le contrleur concepteur.
Le contrleur assure la conception du rseau budgtaire
(rpartition des responsabilits et des objectifs avec dfinition
dun budget pour chaque responsable, forme et contenu de
chaque budget). Il difinit les formulaires remplir, la
procdure de circulation des inforamtions et le calendrier de la
navette budgtaire il rdige le manuel des procedures.
Il sassure que la procedure budgtaire incite les responsables
prendre des dcisions qui soient conformes la stratgie de
lentreprise. Il evalue le montant de la rserve budgtaire de
direction dont dispose la dirction gnrale pour faire face
aux imprvus.
Le contrleur animateur :
Le contrleur un rle de formateur des responsables, il les
persuade de lintert de la mthode budgtaire. Il les incite
fournir honntement des informations fiables. Il est le
conseiller des responsables dans la prparation de leur projets
de budgets.
*Le contrleur vrificateur :
Le controleur de gestion verifie :
-Que les responsables respectent les procedures prvus
(codage des informations, dlais de transmission des
informations)
-Que les responsables respectent les instructions qui leur
avaient t communiqus lors de la premire tape de la
procdure budgtaire.
-Que les projets de budgets sont cohrents entre eux et avec
plan oprationnel
-Que les hypothses et les objectifs sont ralistes.
*Le controleur informateur.
Dans le cadre de cette mission, le contrleur de gestion, doit
tre en mesure de collecter, analyser, stocker et mettre
disposition des diffrents responsables de lentreprise,
linformation ncessaire au bon moment et au bon endroit.
Ainsi il doit tre en mesure de dfinir linformation dont la
valeur dpend des paramtres suivants pondrs diffremment
selon les besoins de lutilisateur et les spcialiste du contrle :
-Forme : qualit globale de linformation
-Dlai : dure de vie
-Contenu : ce que lon retient de linformation
3- Situation du contrleur de gestion dans lorganigramme
de Lentreprise.
3-1 Rattachement de la fonction :
Dans de nombreuses entreprises, le contrle de gestion est
encore rattach la direction administrative et financire
compte tenu de la culture financire de cette direction, le
contrleur est amen remplir des fonctions techniques
traditionnelles.
En revanche, lorsque celui-ci est rattach directement la
direction gnrale, son rle stend davantage vers les
fonctions de conseil et des communications.
3-2 Diffrents niveaux de controleurs de gestion :
Dans un organisme de grande taille, la fonction de contrle de
gestion est gnralement dcentralise. Le contrleur de
gestion sige (ou centrale assiste la direction gnrale dans
la formalisation de la stratgie au travers du processus de
planification) .
Le contrleur de gestion pision assiste les directeurs
oprationnels dans llaboration de leur budget, de leur dossier
dinvestissement et de leurs tableaux de bord. Il contribue
galement la rdaction des rapports analysant les causes
dcarts entre les prvisions et les ralisations.
Mais la contraste entre la dfinition de fonction des deux types
de contrleurs montre quen gnral le contrleur centrale a un
travail orient vers la conception et le fonctionnement du
systme de contrle de gestion, cependant cest le controleur
de gestion central qui est responsable de levolution du
systme de son adaptation aux besoins de lentreprise et de
son rapport cot-performance. Par contre le contrleur de
pision doit adapter le systme de lentreprise. Sa
proccupation majeur est cependant, daider le directeur de
pision maitriser sa gestion et atteindre son objectif.
Le rattachement hierarchique du contrleur de gestion pision
peut diffrer suivant les organisations :
-Il peut dpendre hirarchiquement du contrleur central. Ce
pendant ce type de structure ne favorise pas lintegration du
contrleur de gestion au sein de la pision, il sera certainement
peru comme un message, voir un espion de la direction
gnrale.
-Il peut tre sous lautorit de direction de pision. Dans ce cas
son intgration ne sera pas problmatique mais la direction
gnrale pourra douter de son indpendance, quel que soit son
rattachement hirarchique, le contrleur de gestion doit
constamment lgitimer sa position et doit par consquent
prsenter un certain nombre de qualits particulires.
Au total il parait important que le contrleur de gestion soit un
mdiateur lhomme du consensus qui fait jouer un rle de
faciliteur dans les phases dorientation et de mise en
uvre. Cest lhomme de la mesre de lalignement et du
dialogue.
Conclusion
En conclusion de ce chapitre, on peut avancer que le contrle
de gestion est construit pour aider les managers dans la
maitrise de leurs domaines de responsabilit et donc de
pouvoir fournir les bonnes rponses aux multiples questions
qui se posent lentreprise.
Ainsi le contrle de gestion sest impos de plus en plus dans
la pratique de ce fait, il doit contribuer animer la structure,
dfinir le systme dinformation et accroitre la ractivit
globale des entreprises.
Cependant, la gestion de performance, voire le pilotage de la
performance passe par lutilisation dune panoplie varie
doutils propre la gestion ces derniers peuvent tre regroups
en trois approches dont la mise en lumire constitura lobjet
du deuxime chapitre.
Les approches fonctionnelles
Lapproche globale
Les nouvelles tendances en matire de contrle de gestion.
.