Curso: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

DE EMPRESAS
Profesora : Patricia Ordez

SEMANA 11 :
La funcin de direccin
o Definicin
- Motivacin
o Diversas teoras de la motivacin
o Enfoque de sistema sobre la motivacin
- Liderazgo
o El lderazgo
o Componentes del liderazgo
o Estilos de liderazgo
Logro general de aprendizaje de la Asignatura
Al finalizar la asignatura, los
alumnos estarn en
capacidad de conocer el
entorno en el que se
desarrolla una empresa, as
como las funciones
gerenciales dentro de una
empresa y poder realizar el
seguimiento, medicin de la
productividad y la gestin del
recurso humano.
Logro general de aprendizaje de la Unidad 4
Logro general de aprendizaje
de la Semana 11
Al finalizar la unidad,
los alumnos reconocen
y explican la funcin Al finalizar la semana, los
de direccin y control alumnos comprenden la
de una empresa. funcin de direccin, la
motivacin y el liderazgo en
una organizacin.
 Qu entendemos por
funcin de direccin?
 La funcin de direccin
La funcin gerencial de dirigir se define como el proceso de
influir en las personas para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo.
Los gerentes ayudan a los empleados a satisfacer sus propias
necesidades y utilizar su mayor potencial.
 La Motivacin
La motivacin se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los gerentes motivan
a sus subordinados cuando hacen cosas que satisfacen sus
impulsos y deseos, y que los inducirn a actuar de la manera
deseada.
Se basa en necesidades, conscientes o inconscientes; algunas
son primarias, como las fisiolgicas de agua, aire, alimentos,
sueo y refugio, otras se pueden considerar secundarias, como
la autoestima, el estatus, la afiliacin con otros, el afecto, los
logros y la autoafirmacin. Todas ellas varan en intensidad y
con el tiempo entre cada individuo.
Diversas teoras de la motivacin
 Teora x y teora y de McGregor

Administrar, sugiere McGregor, debe empezar con la

pregunta bsica sobre cmo se ven los gerentes a s
mismos respecto de los dems. Este punto de vista
requiere reflexionar acerca de la percepcin de la
naturaleza humana. Las teoras X e Y son dos series
de supuestos relativos a la naturaleza de las
personas.
 Teora x y teora y de McGregor
Los supuestos de la teora X
Los seres humanos promedio sienten un inherente
desagrado por el trabajo y lo evitarn si pueden.
Por esta caracterstica humana de desagrado por el trabajo,
habr que obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos
a la mayora de las personas para que realicen un esfuerzo
adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan,
desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca
ambicin y quieren seguridad ante todo.
 Teora x y teora y de McGregor
Los supuestos de la teora Y
El gasto de los esfuerzos fsico y mental en el trabajo es tan natural como el de
jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de un castigo no son los nicos medios para
generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se
autodirigirn y autocontrolarn de acuerdo a los objetivos con los que estn
comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamao de las
recompensas asociadas a su logro.
Los seres humanos promedio aprenden, en condiciones apropiadas, no slo a
aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
La capacidad de poner en prctica un grado relativamente alto de imaginacin,
inventiva y creatividad en la solucin de problemas organizacionales.
En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio slo
utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales.
 Teora x y teora y de McGregor
En conclusin, las teoras x e y son en lo fundamental distintas:
la teora X es pesimista, esttica y rgida, el control es
primordialmente externo y es impuesto al subordinado por el
superior. En contraste, la teora Y es optimista, dinmica y
flexible, centrada en la autodireccin e integracin de las
necesidades individuales con las demandas organizacionales.
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow
Abraham Maslow estimaba que las necesidades humanas tienen un acomodo
jerrquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y concluy que
cuando se satisface una serie de necesidades, stas dejan de ser un motivador.
1. Necesidades fisiolgicas. Se trata de las necesidades bsicas para sostener la vida
humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueo; segn Maslow, hasta que se
satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna otra
necesidad motivar a las personas.
2. Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros fsicos y del
temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidades de afiliacin o aceptacin. Ya que las personas son entes sociales,
necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.
4. Necesidades de estima. Una vez que las personas empiezan a satisfacer su necesidad
de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta estima, consigo mismas y por
otros. Este tipo de necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el
estatus y la autoconfianza.
5. Necesidad de autorrealizacin. En la jerarqua de Maslow sta es la mxima
necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz, maximizar el propio
potencial y lograr algo.
Jerarqua de las necesidades de Maslow
 Teora ERG de Alderfer
Sostiene que las personas son motivadas por necesidades de
existencia, de relacin y de crecimiento.
1. Necesidades de existencia : Son similares a las necesidades
bsicas de Maslow.
2. Necesidades de relacin : Relativas a relacionarse con otros
de manera satisfactoria.
3. Necesidades de crecimiento : Se refieren al autodesarrollo, la
creatividad, el crecimiento y la competencia.
 Teora de la motivacin - higiene de Herzberg

Herzberg, manifiesta que los insatisfactores no son motivadores, mientras que s lo

son los satisfactores, los cuales estn relacionados con el contenido del trabajo.
Propone encontrar una teora de dos factores de la motivacin :
En un grupo de necesidades estn: la poltica y estilo de direccin de la
compaa, la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones
interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida
personal; donde Herzberg encontr que slo hay insatisfactores, es decir, no
existen motivadores, o si los hay en alta cantidad y calidad en un ambiente de
trabajo, no generan insatisfaccin. Herzberg los llama factores de
mantenimiento, higiene o contexto del trabajo.
En el segundo grupo se listan ciertos satisfactores, y por tanto motivadores,
todos relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen : el logro, el
reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo; su
existencia rendir sentimientos de satisfaccin o no satisfaccin. Herzberg los
llama factores de contenido del trabajo.
Comparacin de las teoras de la motivacin
de Maslow y Herzberg
 Teora de la expectativa de la motivacin
Uno de sus defensores es el psiclogo Victor H. Vroom, quien sostiene que puede
motivarse a las personas al hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de la
meta y pueden ver que lo que hacen los ayudar a lograrla.
La motivacin de las personas a hacer cualquier cosa estar determinada por el valor que
dan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza
en que su esfuerzo ayudar a alcanzar una meta. La teora de Vroom puede expresarse
como: Fuerza = valor expectativa.
Donde:
Fuerza : fortaleza de la motivacin de una persona.
Valor : fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado.
Expectativa : probabilidad de que una accin en particular lleve a un resultado deseado.
Si una persona es indiferente respecto de lograr una meta determinada, el valor es cero, y
si se opta por no lograr la meta, ser negativa. Adems, una persona no tendra
motivacin para lograr una meta si su expectativa fuera cero o negativa.
Un motivo para realizar cierta accin podra estar determinado por el deseo de lograr algo
ms; por ej.: una persona podra estar dispuesta a trabajar mucho para elaborar un
producto por un valor en forma de pago, o un gerente estara dispuesto a esforzarse por
lograr las metas del rea por un valor de promocin o pago.
 Teora de la equidad
Se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la recompensa que recibe
en trminos de recursos (que incluyen muchos factores como esfuerzo, experiencia y
educacin) y en comparacin con las recompensas de otros.
Puede expresarse como sigue:
Resultados de una persona/ Insumos de una persona = Resultados de otra persona/
Insumos de otra persona
Debe haber un equilibrio en el cociente de la relacin resultados/recursos para una
persona en comparacin con el de otra.
Si las personas consideran que no se las recompensa con equidad pueden estar
insatisfechas, reducir la cantidad o calidad de la produccin, o dejar la organizacin.
Si perciben las recompensas como equitativas, tal vez continuarn al mismo nivel de
produccin.
Si creen que las recompensas son mayores de lo que se considera equitativo, pueden
trabajar ms. tambin es posible que algunos desprecien las recompensas.
Teora de la equidad
 Teoras del establecimiento de metas de la
motivacin
Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y
verificables.
Las metas claras, si son aceptadas, son motivadoras. Las personas quieren
saber lo que se espera de ellas, por tanto, deben cumplirse varias condiciones:
Que los objetivos sean verificables, es decir, que al final del periodo se pueda
medir si los objetivos se han logrado y hasta qu grado. Objetivos como
obtener las mejores calificaciones posibles en la escuela no son verificables,
pero graduarse con una calificacin promedio de 16 puntos s.
Los objetivos deben ser desafiantes aunque tambin razonables, si son irreales
y no pueden alcanzarse, ms que motivadores son desalentadores.
Para comprometerse a alcanzar las metas es esencial una verdadera
participacin al momento de establecerlas y en un ambiente apropiado se
fomentar a los individuos a que las establezcan ellos mismos, y el superior
deber revisarlas y aprobarlas.
 Teoras del reforzamiento de Skinner
Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o la modificacin del comportamiento
sostiene que puede motivarse a los individuos mediante el diseo apropiado de su
ambiente de trabajo y el elogio a su desempeo, mientras que el castigo por un mal
desempeo genera resultados negativos.
Skinner y sus seguidores ms all de elogiar un buen desempeo, sugieren lo siguiente:
Analizan la situacin laboral para determinar qu propicia que los trabajadores acten de
la forma en que lo hacen.
Luego inician cambios para eliminar las reas problemticas y los obstculos al
desempeo.
Despus se establecen metas especficas con la participacin y asistencia de los
trabajadores, se pone a disposicin realimentacin pronta y la regulacin sobre los
resultados.
Se recompensan las mejoras en el desempeo con reconocimientos y elogios. Incluso
cuando el desempeo no es igual a las metas, se encuentran formas para ayudar a las
personas y elogiarlas por lo que hacen bien.
Se ha encontrado muy til y motivador el dar a las personas informacin sobre los
problemas de la compaa, en especial de aquellos en los que estn involucrados.
 Teoras de las necesidades de la motivacin de McClelland
David C. McClelland ha contribuido a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de
necesidades bsicas motivadoras que deben reconocerse para que una empresa organizada funcione
bien.

Necesidad de poder : Las personas con una alta necesidad de poder se preocupan mucho por
ejercer influencia y control; en general, esos individuos buscan cargos de liderazgo y a menudo
son buenos conversadores aunque tambin suelen discutir; les gusta imponerse, suelen ser muy
expresivos, obstinados y exigentes, y disfrutan de ensear y hablar en pblico.

Necesidad de afiliacin : A las personas con una alta necesidad de afiliacin por lo comn les
gusta sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Como
individuos, es probable que les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un
sentido de intimidad y comprensin, estar prestos para consolar y ayudar a otros en problemas, y
disfrutar una interaccin amistosa con los dems.

Necesidad de logro : Las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del
xito y un temor igual de intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas
moderadamente difciles (mas no imposibles). Asumen un enfoque realista del riesgo; no es
probable que sean jugadores, sino prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la
responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo.
 Enfoque de sistema sobre la motivacin
Es bastante complejo motivar a la gente con personalidades
individuales y en diferentes situaciones.
Existe riesgo de fracaso cuando cualquier motivador nico, o
grupo de motivadores, se aplica sin tomar en cuenta las
personalidades y situaciones.
El comportamiento humano debe contemplarse como un
sistema complejo de variables que influyen en la motivacin y
sus interacciones.
 Actividades
I. Caso : Administrar a la manera de Hewlett-
Packard:continuar?

Preguntas de discusin en clase:

a. Cre el estilo HP un clima en el que los empleados estuvieran
motivados a contribuir a las metas de la organizacin?, qu hay
de nico en el estilo HP?.
b. Funcionara el estilo gerencial de HP en cualquier organizacin?,
por qu?, cules son las condiciones para que ese estilo
funcione?
c. Cree que es posible mantener el estilo HP despus de la fusin
con Compaq, la batalla en tribunales y la moral daada en HP?,
por qu?
 El Liderazgo

Liderazgo se define como el arte o proceso de influir en las personas para

que participen con disposicin y entusiasmo hacia el logro de los objetivos
del grupo.
La esencia del liderazgo es tener seguidores. Los individuos tienden a seguir a
quienes ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos y
necesidades.
Un lder en el mbito empresarial, no slo debe alentar a las personas a que
desarrollen disposicin a trabajar, sino a que lo hagan con fervor y confianza.
El fervor es energa, entusiasmo e intensidad en la ejecucin del trabajo; la
confianza refleja la experiencia y la capacidad tcnica.
Liderazgo y motivacin estn interconectados. Al entender la motivacin
podemos apreciar mejor lo que las personas quieren y por qu actan como
lo hacen. Los lderes no slo responden a las motivaciones de los
subordinados, tambin las incitan o desalientan mediante el clima
organizacional que desarrollan.
 Componentes del liderazgo
1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera
responsable.
2. La capacidad de comprender que los seres humanos
tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en diferentes situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
4. La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio,
despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas.
 Comportamiento y estilos de liderazgo

1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.

2. La cuadrcula gerencial.
3. El liderazgo como un continuo (incluye diversos
estilos que van desde un uso mximo a uno
mnimo del poder y la influencia).
 Comportamiento y estilos de liderazgo
El liderazgo basado en el uso de la autoridad :
Lder autocrtico, ordena y espera cumplimiento, es
dogmtico y positivo, y dirige mediante su capacidad para
negar u otorgar recompensas y castigos.
Lder democrtico o participativo, consulta con sus
subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y
fomenta su participacin.
Lder liberal, utiliza muy poco su poder y otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia. Estos lderes
dependen ms de sus subordinados para establecer metas y
los medios para lograrlas. Consideran su funcin como
facilitadores.
Comportamiento y estilos de liderazgo
 Comportamiento y estilos de liderazgo

Cuadrcula gerencial :
Un enfoque para definir los estilos de liderazgo,
desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton.
Se muestra la importancia en el inters de los
gerentes por la produccin y las personas.
Comportamiento y estilos de liderazgo
Cuadrcula gerencial
 Comportamiento y estilos de liderazgo
El liderazgo como un continuo
Incluye diversos estilos que van desde un uso mximo a uno mnimo del poder y la influencia, es
decir, abarcan una variedad de estilos desde el que est enfocado en el jefe, hasta el que est
enfocado en el subordinado.
Los estilos varan con el grado de libertad que un lder o gerente concede a sus subordinados. La
teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del lder, los
seguidores y la situacin.
Los elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un administrador pueden
verse a lo largo de un continuo, como :
o Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, incluyen: sus valores, confianza
en los subordinados, inclinacin hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en
situaciones inciertas.
o Las fuerzas en los subordinados, como su disposicin a asumir responsabilidades, sus
conocimientos, experiencia, y su tolerancia a la ambigedad que afectarn el comportamiento
del administrador.
o Las fuerzas de la situacin, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de
los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de
delegar la autoridad para manejarlo con seguridad.
 Comportamiento y estilos de liderazgo
Modelo del continuo de comportamiento administrador - no administrador
 Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo
Sugiere que la funcin principal del lder es aclarar y
establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar
la mejor ruta para alcanzarlas y retirar los obstculos.
La teora propone que deben considerarse los factores
situacionales que contribuyen al liderazgo eficaz, entre ellos:
Las caractersticas de los subordinados: sus necesidades,
confianza en s mismos y habilidades.
El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la
tarea, el sistema de recompensas y la relacin con los
compaeros.
Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo
Enfoque ruta-meta para la eficacia del liderazgo
La teora cataloga el comportamiento del lder en 4 grupos :
El liderazgo de apoyo, considera las necesidades de los subordinados, se
preocupa por su bienestar y crea un clima organizacional agradable.
Tiene el mayor efecto en el desempeo de los subordinados cuando
stos estn frustrados e insatisfechos.
El liderazgo participativo, permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores, lo cual puede aumentar la motivacin.
El liderazgo instrumental, proporciona a los subordinados lineamientos
especficos y aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspectos de
planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado al logro, supone el establecimiento de metas
desafiantes, busca la mejora del desempeo y confa en que los
subordinados alcanzarn metas elevadas.
 Otros estilos de liderazgo
Liderazgo carismtico
Pueden tener ciertos rasgos, como confianza en s
mismos, convicciones fuertes, capacidad de expresar
una visin e iniciar el cambio y comunicar altas
expectativas, necesidad de influir en los seguidores y
apoyarlos, entusiasmo, emocin, y estar en contacto
con la realidad.
Factores como las particularidades de los seguidores y la
situacin pueden influir en la eficacia del liderazgo.
 Otros estilos de liderazgo
Liderazgo transaccional
Identifican qu necesitan hacer los subordinados para alcanzar los
objetivos, que incluye aclarar las funciones y las tareas organizacionales,
establecer una estructura organizacional, recompensar el desempeo y
aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Los lderes trabajan
arduamente para operar con efectividad.

Liderazgo transformacional
Expresan claramente una visin e inspiran a sus seguidores; tambin
tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la organizacin y
crear un clima favorable para el cambio organizacional. IBM y AT&T tienen
programas para promover un liderazgo transformacional diseado para
transformar e innovar sus organizaciones con rapidez y responder a los
veloces cambios del ambiente.
 Actividades
I. Caso: Perfiles de dos visionarios : Bill Gates y
Steve Jobs

Preguntas de discusin en clase:

a. En qu diferan los estilos de liderazgo de Bill Gates y Steve Jobs?
b. Compare y contraste las prcticas gerenciales de Gates y Jobs.
c. Qu opina sobre el futuro para Microsoft y Apple Computer?.