Gestin Empresarial

4547

Actividad Entregable N1
Docente:
Paola Andrea Surez Torres

Realizado por:
Victoria Nicole Ynez Garzn

09/11/2015 - SANGOLQU
Actividad Entregable N1
Contenido
ndice de ilustraciones ..........................................................................................................................................3
ndice de tablas.....................................................................................................................................................4
Actividad de aprendizaje 1.1 ................................................................................................................................5
1. Elabore un cuadro comparativo de las caractersticas de un emprendedor, empresario y gerente. ......5
2. Elabore un mapa conceptual de la empresa y su clasificacin por sector, actividad, tamao, y forma
legal segn la normativa en el Ecuador. ...........................................................................................................6
3. Realice una sntesis de la evolucin que ha tenido la gestin empresarial. ............................................9
4. Ilustre con un ejemplo los mbitos, niveles y estructura de la gestin empresarial. ............................10
Actividad de aprendizaje 1.2 ..............................................................................................................................12
1. Establezca diferencias entre un negocio electrnico (e-business) y un negocio tradicional en relacin
a sus objetivos, caractersticas, estructura y estrategias de gestin. ............................................................12
2. Investigue un negocio electrnico (e-business) exitoso, indique quien es el emprendedor, la actividad
que realiza y su modelo de negocios..............................................................................................................13
3. Investigue una empresa familiar, relate brevemente su historia y comente las estrategias que ha
seguido para convertirla en exitosa. ..............................................................................................................14
4. La sucesin es uno de los problemas que enfrentan las empresas familiares, explique cmo podra ser
enfrentado a travs de un protocolo familiar. ...............................................................................................15
Actividad de aprendizaje 1.3 ..............................................................................................................................17
1. Defina a la innovacin e indique por qu, para qu innovar y qu factores que podran influir en el
desarrollo de las innovaciones. ......................................................................................................................17
2. Elabore un mapa mental sobre los tipos de innovacin: por su naturaleza y por el grado de novedad,
con un ejemplo grfico. ..................................................................................................................................19
3. Explique los modelos de innovacin que podran motivar la generacin de innovaciones
empresariales. ................................................................................................................................................21
Actividad de aprendizaje 1.4 ..............................................................................................................................24
1. Explique con un ejemplo las 12 dimensiones de la innovacin que plantean M. Sawhney, R. Wolcott e
I.Arroniz en lo que denominan el radar de innovacin. .................................................................................24
Elabore una tabla de resumen de las estrategias de innovacin con sus ventajas y desventajas. ................25
2. Elabore un cuadro comparativo entre las herramientas de innovacin: Inteligencia competitiva,
Vigilancia Tecnolgica y Benchmarking, indique sus definiciones, objetivos y metodologa. .......................26
Referencias .........................................................................................................................................................28
ndice de ilustraciones
FIGURA 1 EMPRESAS SEGN LA NORMATIVA EN ECUADOR ................................................................................................................. 6
FIGURA 2 SNTESIS DE LAS CLASIFICACIONES DE LA EMPRESA ............................................................................................................... 7
FIGURA 3 CLASIFICACIN DE EMPRESAS POR SECTOR......................................................................................................................... 7
FIGURA 4 CLASIFICACIN DE EMPRESAS POR ACTIVIDAD..................................................................................................................... 8
FIGURA 5 CLASIFICACIN DE EMPRESAS POR SU TAMAO .................................................................................................................. 8
FIGURA 6 CLASIFICACIN DE EMPRESAS POR SU FORMA LEGAL ............................................................................................................ 9
FIGURA 7 ORGANIGRAMA DE LA COMPAA COCA-COLA ................................................................................................................. 10
FIGURA 8 NIVELES DE GESTIN EMPRESARIAL ................................................................................................................................ 11
FIGURA 9 TEMTICAS, SUCESIN Y PROTOCOLO FAMILIAR ................................................................................................................ 15
FIGURA 10 ANLISIS SI NO EXISTE LA SUCESIN FAMILIAR ................................................................................................................ 16
FIGURA 11 ESTRUCTURA DE UN PROTOCOLO FAMILIAR.................................................................................................................... 16
FIGURA 12 PROCESO LINEAL DE INNOVACIN (KLINE Y ROSENBERG 1986) ......................................................................................... 17
FIGURA 13 DEFINICIN DE INNOVACIN ...................................................................................................................................... 17
FIGURA 14 RAZONES PARA INNOVAR ........................................................................................................................................... 18
FIGURA 15 FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA EMPRESA PARA INNOVAR .............................................................................................. 18
FIGURA 16 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA INNOVACIN................................................................................................................. 19
FIGURA 17 TIPOS DE INNOVACIN .............................................................................................................................................. 19
FIGURA 18 TIPO DE INNOVACIN POR SU NATURALEZA ................................................................................................................... 20
FIGURA 19 MODELOS DE INNOVACIN PARA LA GENERACIN DE INNOVACIONES EMPRESARIALES ........................................................... 21
FIGURA 20 MODELO DE EMPUJE DE LA TECNOLOGA ...................................................................................................................... 22
FIGURA 21 MODELO DE TIRN DE LA DEMANDA ........................................................................................................................... 22
FIGURA 22 MODELO DE KLINE DE ENLACES EN CADENA O MODELO CADENA-ESLABN ........................................................................ 23
ndice de tablas
TABLA 1 CARACTERSTICAS DE EMPRENDEDOR, EMPRESARIO Y GERENTE ............................................................................................... 5
TABLA 2 DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIO TRADICIONAL Y NEGOCIO ELECTRNICO .................................................................................... 12
TABLA 3 DIMENSIONES DE LA INNOVACIN Y EJEMPLOS................................................................................................................... 24
TABLA 4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS DE INNOVACIN............................................................................................ 25
TABLA 5 COMPARACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA INNOVACIN .................................................................................................. 26

NOTA: 20/20 felicitaciones buen trabajo.

Seor(ita) estudiante se ha procedido a calificar su gua, para lo cual al final de cada pregunta se encuentra el
puntaje obtenido, en el caso de no cumplir con el valor de cada actividad le recomiendo proceda a revisar
nuevamente su texto gua en el tema o se acerque a visitarme en tutoras. De encontrar palabras o frases
remarcadas en color amarillo significa que tienen falta ortogrfica, de digitacin o que est fuera de contexto.
Con gusto estoy para colaborarle.
 Actividad de aprendizaje 1.1
1. Elabore un cuadro comparativo de las caractersticas de un emprendedor,
empresario y gerente. 1/1
Tabla 1 Caractersticas de emprendedor, empresario y gerente
Emprendedor
Persona que emprende con
resolucin acciones dificultosas,
fuera de lo comn.
Busca innovar en proyectos para
cumplir retos personales y
sociales
Crea los proyectos, est en todas
las etapas de produccin
supervisando a sus trabajadores,
es ms cercano y trabajador.
Toma las riendas de las tareas o
las controla de cerca.
Controla el funcionamiento de la
rueda operativa de la empresa.
Premia el esfuerzo y dedicacin.
Es creativo, tiene iniciativa y
objetivos.
Ejemplos: Mark Sukerberg, Steve
Jobs, Bil Gates, Henry Ford, Jeff
Bezos (Amazon)
Fuente: (Varela, 2008)
Empresario
Dirige, es dueo de empresa,
no realiza proyectos.
Busca satisfacer
principalmente necesidades
econmicas para su empresa,
negocio, etc.
Se fija en las estadsticas o
nmeros de su empresa y se
cerciora de que un proyecto
sea rentable o no.
Delega y controla resultados.
Observa detallamente la
empresa, los cambios en el
mercado y la evolucin del
entorno.
Premia los resultados.
Se concentra ms en
negocios y dinero.
Ejemplos: Donal Trump,
Javier Gutirrez (Ecopetrol).
Gerente
Piloto que gua la empresa
por el sendero establecido
por empresarios o
inversionistas.
Asegura competencia,
control y balances de poder
entre grupos.
Promueve una cultura
burocrtica y hace que ellos
funcionen en base a su
inercia.
Flexible, carece de empata,
no tienen compromisos
emocionales.
Intiutivo adoptando actitudes
impersonales e inactivas
frente a las metas.
Conservador y regulador de
un orden existente.
Solucionador de problemas
con limitaciones en visualizar
propsitos.
2. Elabore un mapa conceptual de la empresa y su clasificacin por sector,
actividad, tamao, y forma legal segn la normativa en el Ecuador.1/1
Segn la Ley de Compaas, Figura 1.

La compaa en nombre
colectiva

La compaa en
comandita simple

Hay cinco especies de Compaa en comandita

compaas de comercio dividida por acciones
Ley de Compaas del
Ecuador
Compaa de
responsabilidad limitada

La compaa annima

La compaa de
economa mixta

Figura 1 Empresas segn la normativa en Ecuador

Fuente: (Codificacin de la Ley de Compaas Ecuador)

 Clasificacin de las Empresas

Segn su Segn su Segn su forma

Segn su sector
actividad tamao legal

Empresas Empresas
Sector primario Unipersonal
locales grandes

Empresas Sector Empresas Sociedad

provinciales secundario pequeas colectiva

Sociedad de
Empresas Sector Empresas
responsabilidad
regionales secundario medianas
limitada

Empresas
Microempresas Cooperativas
nacionales

Empresas Sociedad
multinacionales limitada

Figura 2 Sntesis de las clasificaciones de la empresa

Industria Industria Industria Industria

primaria secundaria terciaria cuaternaria

Transforman las Encargado de

Actividad productiva satisfacer las Relacionadas con la
en la entrega de materias primas en informtica y las
productos terminados necesidades de la
recursos naturales comunidad, industrias comunicaciones.
que ofertan servicios
Empresas y comercio.
Agroextractivo,
agricultura, la manofactureras
ganadera , la pesca,
etc.

Figura 3 Clasificacin de empresas por sector

 Clasificacin de empresas por actividad

Actividad econmica organizada para

la produccin, circulacin y
administracin de bienes o servicios.

Industrias Comerciales Servicios Financieras

Dedicadas a la Dedicadas al Son

extraccin o Compra y venta de comercio y intermediarios
produccin de bienes bienes de consumo prestacin de financieros,
por transformacin duraderas. servicios. prestan servicios
de insumos o Estas empresas se financieros y de
Estas empresas negocios.
materias primas en pueden dividir en: se dividen en:
productos diferentes. - Mayoristas -Pblicos varios
Estas empresas -Menudeo
pueden dividirse en: -Privados varios
-Minoristas o
-Extractivas detallistas
-Manufactureras -Comisionistas
-Agropecuarias

Figura 4 Clasificacin de empresas por actividad

Manejan capitales y financiamientos

enormes, miles de empleados con
Grandes sistemas de operacin y administracin
Empresas por su tamao

avanzados, ms de 250 empleados.

Su capital , ingreso, ventas y nmero de

Medianas trabajadores limitados no excede de 100
personas.

No ms de 20 trabajadores,
Pequea
ingresos reducidos.

Los ingresos son ganancias

Pequeas Micro personales sin tener ms de 10
trabajadores.

El motor productivo de su
Famiempresa
propio negocio es la familia.

Figura 5 Clasificacin de empresas por su tamao

Fuente: (GESTION.ORG, 2017)

 Compaa en Compaa de Compaa
comandita simple responsabilidad annima
y divida por limitada Posee un capital Compaa de
acciones dividido en economa mixta
Esta compaa se
Compaa en acciones
El estado, las
Existe bajo una contrae entre tres
nombre colectivo negociables
razn social y se o ms personas, las municipalidades,
formado por la
Se contrae contrae entre uno cuales responden los consejos
aportacin de los
entre dos o ms o algunos socios por obligaciones provinciales y las
accionistas los
personas que solidaria e sociales hasta el entidades y
cuales responden
hacen el comercio ilimitadamente monto de sus organismos del
al monto de sus
bajo una razn responsables; aportaciones sector pblico
acciones, se
social. El contrato existen simples individuales podrn participar
constituir
de esta tipo de suministradores de haciendo el conjuntamente
mediante una
compaa se fondos llamados comercio bajo una con el capital
escritura pblica
celebrar por socios razn social o privado, en el
que previo
escritura pblica. comanditarios denominacin capital y la gestin
mandato de la
cuya objetiva (compaa social de est
Superintendencia
responsabilidad se limitada), esta acompaa.
de compaas ser
limita al monto de compaa es
inscrita al registro
sus aportes. siempre mercantil.
mercantil.

Figura 6 Clasificacin de empresas por su forma legal

Fuente: (Congreso Nacional del Ecuador, 2017)

3. Realice una sntesis de la evolucin que ha tenido la gestin empresarial.

La historia cuenta que el origen y evolucin de la gestin empresarial est ligado con los inicios y avances
que ha tenido la administracin a lo largo de los aos; ya que la Gestin empresarial es una disciplina nacida
de la administracin. (Rosas Mendoza & Mora Garca, 2017) La administracin apareci desde los Egipto,
sumerios que posteriormente desde la poca antigua donde hombres eran nmadas, y se formaban en
grupos para trabajos ms rudimentarios como la caza y la pesca y las mujeres a la recolecta de frutas y
semillas surgi la divisin de trabajo por edad y sexo en la poca agrcola la antigedad grecolatina y el
feudalismo. (Cruz, 2012)

Poco a poco fue avanzando y desarrollndose la administracin con los aos llegando a la etapa del feudalismo
en el cual se aplicaron tcticas nuevas administrativa como los mtodos organizativos de la iglesia. Pero no
fue hasta que en el siglo XIX en el perodo de la revolucin industrial poca de muchas innovaciones que se
denomin a la administracin como disciplina eminentemente social; en el siglo XX la Gestin y Administracin
comenz un camino de progreso ya que las empresas fueron desarrollndose y hacindose cada vez ms
complejas. (ClubEnsayos, 2017)

En la actualidad las concepciones administrativas son las resultantes de un proceso indicado en las mismas
labores de la humanidad que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes
pocas y etapas. Debido que las empresas fueron desarrollndose creci la comunidad empresarial la cual
propuso un sistema de medicin para la ayuda a empresas mejorando su creacin a largo plazo mediante un
conjunto de indicadores financieros y no financieros relacionados con la visin estratgica de la empresa.
(Scrib, 2017)

Etapas por las que la gestin empresarial ha pasado a lo largo de su aparicin: (Cruz, 2012)

Administracin antigua
Administracin moderna
Gestin empresarial
Ingeniero en gestin empresarial

4. Ilustre con un ejemplo los mbitos, niveles y estructura de la gestin

empresarial.

Figura 7 Organigrama de la compaa Coca-Cola

MBITOS

Son reas o espacios en donde se desarrolla la gestin empresarial, estn delimitadas en un espacio;
recientemente la gestin empresarial se ha desarrollado o introducido en varias disciplinas como son:
Contabilidad, nuevas tecnologas, administracin, comercio, parte social entre otras. La gestin empresarial
es muy importante dentro de la empresa debido a que los empleados necesitan tratos ms personales que
fomenten las relaciones de pertenencia, hoy en da debido a la sociedad en la que nos encontramos es
indispensable desarrollar estas reas humanistas de lo cual se encarga la gestin empresarial.
NIVELES

Existen tres niveles en la gestin empresarial estos son:

Gestin estratgica: Conjunto de decisiones y

acciones planeadas por la organizacin para alcanzar
Gestin estratgica objetivos corporativos, el nivel estratgico es
conducido por la gerencia y los directores de la
organizacin. Es manejada por el gerente general.
Gestin tctica
Gestin tctica: Desarrolla detalladamente la
planeacin del funcionamiento de cada rea de las
Gestin operativa empresas, este nivel es dirigido por los ejecutivos y
jefes de mediano nivel.
En el organigrama podemos visualizar que la gestin
tctica es manejada por el jefe de contadores, jefe de
Figura 8 Niveles de gestin empresarial
bares, jefe de restaurantes.
Gestin operativa: Corresponde a la asignacin de tareas puntuales que debe realizar cada colaborador
en las diferentes reas del trabajo, este nivel es dirigido y ejecutado por los jefes de menor rango. Es
manejada por el Jefe de Recepcin, jefe de mantenimiento, jefe de atencin al cliente. (Cristancho, 2017)

ESTRUCTURA

Marco formal interno en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son dividas,
asociadas, coordinadas e inspeccionadas para el logro de objetivos. Existen diferentes estructuras de
organizacin como estructura organizacional jerrquica, estructura jerrquica plana, estructura jerrquica alta,
estructura formal, etc.

Correspondiente a la Figura 7, se basa en una estructura formal de una empresa que se basa en las lneas de
sus departamentos funcionales.
 Actividad de aprendizaje 1.2
1. Establezca diferencias entre un negocio electrnico (e-business) y un negocio
tradicional en relacin a sus objetivos, caractersticas, estructura y estrategias
de gestin.1.5/1.5
Tabla 2 Diferencias entre negocio tradicional y negocio electrnico
Negocio Tradicional
Objetivos Descripcin detallada del desarrollo y de
las estrategias del proceso productivo de la
empresa.
Previsin de la cuenta de resultados,
el plan de continuidad del negocio, planes
de recuperacin en caso de situaciones
adversa.
Tener un alcance de mercado nacional.
Crear varias sucursales en la ciudad.
Fuerte inversin para realizar varias
campaas de publicidad (marketing).
Gran inversin para produccin en masa.
Mercadeo basado en asuntos fsicos.
Caractersticas - Almacen fsico para ventas
- Ventas de bienes tangibles
- Catlogos de papel
- Mercado fsico local
- Transaccin a travs de agentes
- Facturas de papel
- Formas de pago en papel
- Produccin en masa de productos
estndar
- Mercadeo basado en asuntos fsicos
- Gran inversin para produccin en masa
- Costos fijos altos
- Voz a voz y publicidad limitada y lenta
- Planeacin interna de innovaciones/
produccin.
Estructura Puede ser organizacional siendo esta
funcional, divisional, mixta o matricial. Esta
estructura puede estar compuesta por
gerentes, subgerentes, secretarios de
diferentes reas entre otros.
Estrategias de -Usa estrategias Push
gestin -Actividad concentrada en la produccin
-Variedad de productos limitada
- Publicidad utilizando marketing o volates
Negocio electrnico
- Plan de desarrollo de la web, como se
crea el sitio web.
- Previsin de cadas del servidor, errores
graves del rastreo.
-Alcanzar el mercado internacional
-Crear un solo sitio web fuerte, innovador
para ser visualizado por posibles clientes.
- Baja inversin en publicidad a travs de la
red.
-Mercadeo virtual con afiliados
- Mayor conocimiento de las necesidades
del consumidor debido a la conexin
directa del consumidor con el fabricante
-Ventas en lnea
- Ventas de bienes tangibles e intangibles
-Catlogos electrnicos
-Mercado electrnico global
-Transaccin a travs de informes diarios
con servicios de valor agregado
-Facturas electrnicas
-Trasnferencias electrnicas
- Produccin a partir de ordenes
-Mercadeo virtual con afiliados
-Menos capital para producir cada orden,
pagos para producir cada orden.
- Costos fijos bajos
-Mercadeo virtual
Est conformada por hadware, software,
redes y base de datos
Usa estrategias Pull
-Actividad concentrada en el cliente
-Variedad de productos ilimitada
- Poseen sistemas internos de gestin
-Automatizacin de procesos de negocios
-Publicidad va internet
Fuente: (Morales, Chaparro, & Velasquez, 2017)

Fuente: (Varela, 2008)

2. Investigue un negocio electrnico (e-business) exitoso, indique quien es el

emprendedor, la actividad que realiza y su modelo de negocios. 1/1
EMPRENDEDOR

Mark Zuckerberg quera conocer chicas, entonces cre Facebook. Nosotros queramos rentar DVDs, entonces
creamos Netflix, dijo Randolph.

Netflix fue creada por Reed Hastings y Marc Randolph como un videoclub con una plataforma
de video va online o por correo postal, que le proporciona al suscriptor una cantidad ilimitada de alquiler
de pelculas y series de su catlogo.

Marc Bernays Randolph, naci el 29 de abril de 1958 en Nueva York, Estados Unidos. Estudi en la Hamilton
College de Nueva York de donde se titul con una Licenciatura en Geologa. Tras graduarse, en 1981, comenz
a trabajar en Cherry Lane Music Company, en donde aprendi tcnicas de mercadotecnia y en sus tiempos
libres buscaba encontrar diversas formas para vender el catlogo de msica a los clientes. En 1996 fue uno de
los fundadores de Integrity QA, la cual sera comprada por la compaa Pure Atria Corporation, siendo
nombrado vicepresidente de mercadotecnia corporativa por Reed Hastings, CEO y fundador de la empresa.
Fue as como estos dos grandes emprendedores se conocieron y tiempo ms tarde surgira la idea para crear
Netflix, la cual fue fundada en octubre de 1997 y lanzada oficialmente el 14 de abril de 1998 con 30 empleados
y casi 1,000 DVDs disponibles para su renta.

Un ao ms tarde de haber iniciado, fue cuando surgi el exitoso modelo de negocio de Netflix con una
suscripcin mensual y acceso ilimitado al contenido disponible.

ACTIVIDAD Y MODELO DE NEGOCIOS

En 1997 la compaa californiana de pelculas Netflix comenz a

operar con una inversin inicial de USD 2.4 millones, con un modelo
de negocios basado en el formato del video club de alquiler de
pelculas, con el diferencial de envo a domicilio.

Desde la web se preselecciona una lista de favoritos que luego

poda ser solicitada para recibir en casa por un costo de USD4 por pelcula y USD2 por el envo. Para el 2005
contaban con 35.000 ttulos y un milln de envos diarios y una facturacin de 272 millones de dlares y
ganancias por 6.5 millones.

En 2007 comenz a expandir el modelo de negocios en paralelo de video, en demanda va Internet y en el

perodo 2010/11 estructur su negocio slo al modelo de Internet, perdiendo 800.000 usuarios que recuper
a principios del 2012.

El nuevo modelo se basa en un fee mensual que pagan los usuarios para ver de manera ilimitada todas las
pelculas y series que all se encuentran. Separadas por categoras y conectadas a redes sociales permite
segmentar tambin lo ms popular y las vistas por amigos. Disponible para televisin en dispositivos como
consolas de video juego y Roku (exclusivo para ver Netflix).
Con la incorporacin de smarTVs y el auge mobile, Netflix adapt su plataforma e incorpor aplicaciones para
todos estos medios y se prepar para la demanda en 3G (que obviamente depende de cada zona).

Actualmente cuenta con ganancias de USD 31.8 millones y facturacin por encima de un billn de dlares, con
40 millones de usuarios suscritos y presencia en ms de 40 pases, incluyendo gran parte de Amrica Latina
con contenido en hasta 8 idiomas.

Netflix trabaja incluyendo todo tipo de contenido, a muy bajo costo, y haciendo un fuerte hincapi en la
recomendacin de usuarios y la relacin cantidad/diversidad del contenido. Un ejemplo de lo que
normalmente sera un formato casi imposible de sostener por los altos costos y la gran complejidad de
consumidores; un long tail realmente bien aplicado, que es posible gracias a los dos factores en los que se
bas el concepto de Anderson y Shirky: canales cuyos costos de personalizacin de mensajes y productos son
reducidos gracias a Internet y enriquecidos por el poder de las masas. (Universidad Alta Direccin Grupo
Educativo ADEN, 2015)

El modelo empresarial de Netflix, se estudia en las escuelas de negocios como un ejemplo atpico donde no
hay das de vacaciones fijados ni horarios ni incentivos a la produccin, pero tampoco al estilo de Silicon Valley
ni los patinetes. Cada trabajador gestiona su tiempo. Cada uno sabe lo que tiene que hacer y a la oficina se va
a producir.

3. Investigue una empresa familiar, relate brevemente su historia y comente las

estrategias que ha seguido para convertirla en exitosa. 1/1

"Las expectativas altas son la llave para alcanzarlo

todo". Sam Walton
ACERCA DE WALMART

Wal-Mart Stores, Inc, marcada como Walmart, es una corporacin multinacional de tiendas de origen
estadounidense, que opera cadenas de grandes almacenes de descuento en gran parte del mundo. La empresa
es la tercera mayor corporacin pblica a nivel mundial, segn la lista Fortune Global 500.

Walmart tambin es el mayor empleador del mundo, con ms de dos millones de empleados y es la minorista
ms grande del planeta. Sin embargo, pese a estas cifras impresionantes, Walmart contina siendo una
empresa familiar, porque es controlada por la familia Walton, que posee una participacin del 48% en la
compaa.

BREVE HISTORIA

En 1945, Sam Walton, un empresario y antiguo empleado de J. C. Penney, compr una sucursal de Ben Franklin
Stores, propiedad de Butler Brothers. Sam se concentr en vender productos a bajo precio para obtener un
mayor volumen de ventas con un menor margen de ganancia. Esta estrategia la present como una campaa
a favor del consumidor. Aunque tuvo contratiempos fue capaz de conseguir proveedores con costos ms bajos
que otras tiendas. Transfiri lo que ahorraba a los precios de sus productos. Las ventas aumentaron un 45 por
ciento en el primer ao de ser el dueo, llegando hasta los 105,000 dlares en el ingreso anual, monto que
aument a 14,000 en el siguiente ao y a 175,000 en el ao posterior. Al quinto ao, la tienda tuvo 250,000
de ingresos.

El 2 de julio de 1962, Walton abri la primera tienda de Walmart Discount City, ubicada en el 719 de Walnut
Avenue en Rogers, Arkansas. Para 1970 tena 38 tiendas y 1,500 empleados, con ventas de 44.2 millones de
dlares.

Las operaciones internacionales de Walmart actualmente comprenden 4,263 tiendas y 660,000 trabajadores
en 15 pases fuera de los Estados Unidos. Existen operaciones de propiedad total en Argentina, Brasil, Canad,
Chile y el Reino Unido. Con 2,1 millones de empleados mundialmente, la empresa es el empleador privado
ms grande en los EE.UU. y Mxico, y uno de los empleadores ms grandes en Canad. En el ao financiero de
2010, las ventas de la divisin internacional de Walmart fueron de 100 mil millones de dlares, o un 24,7 por
ciento del total de las ventas de la empresa.

ESTRATEGIAS

Ubic sus tiendas en poblados olvidados por los grandes minoristas.

En la medida que saturaba un poblado se expanda hacia otras zonas, creando nuevos mercados.
Cre su propia cultura empresarial, la cual no ha sido fcil de imitar.
Utiliz la tecnologa de informacin y la integr para conocer su frecuencia de compra, distribucin y
rubros ms importantes.
Cuenta con un consejo de administracin que planifica la sucesin.
Dedica tiempo considerable a la planificacin de la estabilidad y continuidad.
Organizacin empresarial donde la familia est a distintos niveles de gestin.

Fuente: (Daz, 2013)

4. La sucesin es uno de los problemas que enfrentan las empresas familiares,

explique cmo podra ser enfrentado a travs de un protocolo familiar.1.5/15
Toma varios meses la plinificacin de la sucesin y varios
aos (de 3 a 10 aos) en la ejecucin del plan.
Sucesin en Comunicacin de una familia.
empresa Planificacin de la empresa.
Planificacin de la sucesin en la propiedad.
familiar
Planificacin fiscal.
Planificacin financiera.

Documento escrito que expresa el consenso alcanzado por

una familia sobre un conjunto de cuestiones empresariales
Protocolo bsicas relacionadas con el proyecto empresarial.
familiar Tiene un proceso de dilogo y nivel de consenso.

Figura 9 Temticas, sucesin y protocolo familiar

 Figura 10 Anlisis si no existe la sucesin familiar

Figura 11 Estructura de un protocolo familiar

Fuente: (Rodrguez Daz, 1997)

Este problema podra ser enfrentado a travs del protocolo familiar debido que en este documento se puede
escribir aspectos como polticas de compensacin, posibilidad de fusiones o futuras alianzas, valores que se
van a trasmitir a los miembros ms jvenes, intencin de la capital, sucesin de la propiedad, etc. Cabe
recalcar que para crear un protocolo familiar es necesario ejecutar una reunin de todos o varios miembros
de la familia o empresa en la cual se tratarn algunos temas importantes entre ellos hablarn de la persona
lista para la sucesin de la empresa logrando as que la mayora de la familia decida y se ponga de acuerdo en
la persona que querrn tener al mando (sucesin), alcanzando as evitar posteriores problemas acerca de la
sucesin de la empresa en aos venideros. (Varela, 2008)
 Actividad de aprendizaje 1.3
1. Defina a la innovacin e indique por qu, para qu innovar y qu factores que
podran influir en el desarrollo de las innovaciones.2/2

Investigacin Investigacin Desarrollo

Produccin Mercado
bsica aplicada tecnolgico

Figura 12 Proceso lineal de innovacin (Kline y Rosenberg 1986)

No hay que adaptarse, hay que anticiparse. Para no

perder terreno no hay que ir rpido, hay que ir ms
rpido
Innovacin

El desarrollo de un producto nuevo o sensiblemente

mejorado (bien o servicio), o proceso, o un nuevo
mtodo de marketing, o un nuevo mtodo organizativo
en las prcticas de negocio, organizacin del trabajo o
relaciones externas

Una empresa innovadora es consciente de los cambios

del entorno y es capaz de introducir cambios en sus
productos (diseo o implementacin) de nuevos bienes
y servicios, o incorporar nuevos procesos de
produccin, gestin o comercializacin o redisearlos

Figura 13 Definicin de innovacin

(Garca Manjn, 2010)

 Para qu y por qu innovar?

La
competitividad
es la capacidad
Ayudar a conseguir el objetivo de las empresas de ser ms de las las
empresas para
competitivas. actuar
adecuadamente
en los mercados
y mantenerse en
rentables.

Es importante porque permite tanto a las personas como a las empresas

interactuar en un mundo altamente emprendedor y profesional en el cual es
necesario estar evolucionando de manera que pueda conseguir una favorable
participacin en el mercado se debe dejar en claro que para innovar no se
necesita que la empresa posea una gran capital puesto que se puede innovar
mediante procesos o estrategias comerciales, diseando estrategias de
ahorro de costos, logstica y distribucin, mejora en la comunicacin con el
cliente, procesos de calidad, desarrollo de nuevos productos o mejoras de
estos, entre otros. (Garca Majn, 2017)

Lo que puede
suponer una ventaja
competitiva en un
Continuar momento dado no
innovando necesariamente se
mantiene a lo largo
del tiempo, ya que la
competencia
adoptar tambin
estas mejoras
neutralizando
nuestra ventaja.

Figura 14 Razones para innovar

Disponibilidad
Mercado de Mercados
Nivel educativo de nuevas
trabajo financieros
tecnologas

Tamao del Desarrollo Econmico,

mercado empresarial presupuesto

Figura 15 Factores que influyen en una empresa para innovar

(Garca Manjn, 2010)

 Empresas innovan, innovacin relacionadas a sus productos, los mercados, la eficiencia,
la calidad o la capacidad de aprender y de introducir cambios.

Factores econmicos (altos costes o la ausencia de demanda), factores especficos

de una empresa como la carencia de personal experto o del necesario
conocimiento, y factores legales como reglamentaciones o las normas fiscales.

Capacidad de las empresas para apropiarse de las mejoras de las mejoras de sus
actividades de innovacin es tambin un factor que afecta la innovacin.

Figura 16 Factores que influyen en la innovacin

(Gua para la recogida e interpretacin de datos sobre innovacin, 2005)

2. Elabore un mapa mental sobre los tipos de innovacin: por su naturaleza y por
el grado de novedad, con un ejemplo grfico. 1/1

Tipos de
innovacin

Por su Por el grado

naturaleza de novedad

Producto Proceso Marketing Organizacional Incremental Radical

En los
mecanismos Promocin del Relativas al
de distribucin producto precio
del producto

Figura 17 Tipos de innovacin

 Incorporacin de productos nuevos para la empresa o para el mercado
Mejoras sensibles en los productos
Innovacin de Cada innovacin de producto puede suponer la desaparicin de un producto
existente.
producto Ejemplo: El mp3, en su da, supuso una innovacin de producto, ya que
combinaba tecnologa de software existente con hardware de
almacenamiento de reducidas dimensiones.

Puesta en marcha de mtodos de produccin nuevos o muy mejorados

Cambios significativos en tcnicas, equipamiento o software.
Innovacin de Ejemplo: la incorporacin de tecnologas electrnicas de diagnstico para
talleres de automocin supone la variacin de los procesos existentes en este
proceso sector, frente a un taller tradicional
Afectan a actividades auxiliares de la empresa (compra, contabilidad,
informtica o mantenimiento)

Incluye cambios significativos en el diseo del producto o de su packaging.

Innovacin en Satisfacer nuevas necesidades de los clientes detectadas por la empresa
Cambios en la forma o apariencia del producto o de sus envases, nunca a las
el marketing funcionalidades o caractersticas del mismo
Los sistemas de franquicia o los modelos de venta directa

Reducir costes administrativos, mejorar la satisfaccin en el lugar de trabajo o

reducir costes de proveedores.
Innovaciones Empresa implanta modelo organizativo para el desarrollo del trabajo en la
organizativas organizacin, nuevas frmulas de distribucin del trabajo o sistemas de
decisiones, la relacin con otras empresas, proveedores u otros agentes
externos.

Figura 18 Tipo de innovacin por su naturaleza

(Garca Manjn, 2010)

Con un ejemplo grfico el tipo innovacin por grado de novedad incremental:

Y un ejemplo grfico para el tipo de innovacin por grado de novedad radical:

3. Explique los modelos de innovacin que podran motivar la generacin de

innovaciones empresariales.2/2
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
(Osterwalder & Pigneur, 2011)

Impulso de la
tecnologa
Modelos lineales
Modelos del
Tirn de la
proceso de
demanda
innovacin
Modelos
interactivos

Figura 19 Modelos de innovacin para la generacin de innovaciones empresariales

MODELOS LINEALES: IMPULSO DE LA TECNOLOGA Y TIRN DE LA DEMANDA

Se hace referencia a estos modelos como los de Primera y Segunda Generacin. La innovacin tecnolgica es
descrita como un proceso de conversin, en el que unos inputs se convierten en productos a lo largo de una
serie de pasos (Forrest, 1991, p. 442).

El Modelo de Impulso o Empuje de la Tecnologa o de la Ciencia (Technology Push), contempla el desarrollo

del proceso de innovacin a travs de la causalidad, a partir del conocimiento cientfico (ciencia), y tras
diversas fases o estados, comercializa un producto o proceso que puede ser econmicamente viable. Supone
un escalamiento progresivo y ordenado desde el descubrimiento cientfico (fuente de innovacin), hasta la
investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico, la fabricacin y el lanzamiento al mercado de la novedad.
 Investigacin Diseo e
Produccin Marketing Ventas
bsica Ingeniera

Figura 20 Modelo de Empuje de la Tecnologa

A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comienza a prestarse una mayor atencin al papek
desempeado por el mercado en el proceso innovador, lo que condujo a la emergencia de un nuevo modelo
de innovacin tecnolgica, nominado Modelo de Tirn de la Demanda o del Mercado (Market Pull). De
acuerdo con este modelo secuencial, las necesidades de los consumidores se convierten en la principal
fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovacin. El mercado se concibe como fuente de ideas a
las que dirigir la I+D, que desempea un papel meramente reactivo en el proceso de innovacin, aunque
todava juega un papel esencial como fuente de conocimiento para desarrollar o mejorar los productos y
procesos. (European Commission, 2004, p. 24).

Necesidad del
Desarrollo Produccin Ventas
mercado

Figura 21 Modelo de Tirn de la Demanda

El modelo lineal resulta til para entender de manera simple el proceso de innovacin. Sin embargo, presenta
serias deficiencias. La primera est relacionada con el carcter secuencial y ordenado que establece. En ciertas
ocasiones no son necesarias determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta, tienen
lugar numerosas variaciones en la secuencia prevista.

Por otro lado, surgen tantos procesos de realimentacin, ciclos de intercambio de informacin hacia delante
y hacia atrs, que casi podra rechazarse la nocin de fases. Tiene ms sentido pensar en un proceso
sumamente interactivo.

MODELOS INTERACTIVOS O MIXTOS

Modelos de Tercera Generacin, desarrollado a finales de la dcada de los setenta, considerados por las
empresas como una best practice. Fue una poca asociada a elevadas tasas de inflacin y desempleo por lo
que las estrategias de las empresas estarn dirigidas a la racionalizacin y control de costes.

El modelo de enlaces en cadena propuesto por Kline, en vez de tener un nico curso principal de actividad
como el modelo lineal, tiene cinco. Dichos caminos son vas que conectan las tres reas de relevancia en el
proceso de innovacin tecnolgica: la investigacin, el conocimiento y la cadena central del proceso de
innovacin tecnolgica.
 Figura 22 Modelo de Kline de Enlaces en Cadena o Modelo Cadena-Eslabn

Fuente: (Velasco, Zamanillo, & Gurutze Intxaurburu)

 Actividad de aprendizaje 1.4
1. Explique con un ejemplo las 12 dimensiones de la innovacin que plantean M.
Sawhney, R. Wolcott e I.Arroniz en lo que denominan el radar de
innovacin.1.5/1.5
Tabla 3 Dimensiones de la innovacin y ejemplos
Dimensiones Definicin
Ofertas Creacin de nuevos productos o servicios
innovadores que sean valorados por los
clientes.
Plataforma Utilizar componentes o bases comunes
para crear ofertas o productos derivados.
Soluciones Se crean ofertas integradas y
personalizadas de productos que
resuelvan los problemas de los clientes
de extremo a extremo.
Clientes Descubrimiento de necesidades no
cubiertas o la identificacin de nuevos
segmentos de clientes.
Experiencia del Implica redisear las interacciones con el
cliente en todas las formas de contacto.
consumidor
Captura de Redefinir el modo en el que la empresa
recibe sus ingresos o crear nuevas
Valor fuentes de ingresos innovadoras.
Procesos Replanteamiento, rediseo y Sistema de produccin de Toyota para las
reagrupacin de actividades para
conseguir mayor eficiencia, calidad y
rapidez.
Organizacin Modificar la forma, funcin o mbito de
aplicacin de la actividad de la empresa.
Cadena de Se redisea la logstica de la empresa,
desde el aprovisionamiento hasta la
suministro entrega del bien final.
Presencia Crear nuevos canales de distribucin o
puntos de presencia innovadores,
incluidos los lugares en los cuales los
Ejemplos
Smarthphones.
Cepillo dental elctrico Colgate, 2001 y para 2002 se
haba convertido en el cepillo dental elctrico ms
vendido del mundo, un diseo sencillo y la
utilizacin de pilas desechables.
Pelculas animadas de Disney.
Nissan ha recurrido a un conjunto comn de
componentes para desarrollar una lnea de coches y
todoterrenos con estilos, prestaciones y
posicionamientos de mercado acusadamente
distintos
Soluciones industriales basadas en Robots
cooperativos.
Ordenadores porttiles ms un sistema de
seguimiento basado en GPS y software para ofrecer
una solucin completa a los agricultores
Enterprise Rent-A-Car se enfoc en reemplazar los
rentadores de autos.
Green Mountain Energy se centr en energa
verde
Wish, una tienda virtual que cambia totalmente las
interacciones con los clientes.
La empresa global de diseo IDEO, ha ayudado al
proveedor de asistencia sanitaria Kaiser,
permanentemente a redisear la experiencia de
cliente que ofrece a sus pacientes.
Pago por bsqueda de Google.
AdSense, permite obtener ingresos por publicidad.
operaciones, metodologa basada en Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo es
reducir el desperdicio y aplicar el Justo a Tiempo
(Just in Time) en el proceso de produccin.
Festo, implementa nuevas funciones de
manufactura en la industria.
Zara logr crear una cadena de suministro flexible y
rpido adoptando decisiones que desafiaban la
intuicin en materia de aprovisionamiento diseo,
fabricacin y logstica.
Las tiendas virtuales como Wish, Amazon permiten
a los clientes adquirir productos con mayor
facilidad.
 clientes pueden adquirir o utilizar las
ofertas.
Networking Aprovechamiento de la red de
conexiones en la que se integra la oferta
de la empresa para aportar mayor al
cliente.
Marca Expansin de la marca o el apoyarse en
ella para entrar en otros dominios
Las ventas de CD de msica en las tiendas de caf
Sturbucks.
El gigante industrial mexicano CEMEX logr
redefinir sus ofertas en el negocio del hormign listo
para verter. CEMEX insta una red integrada
compuesta con Sistemas GPS y ordenadores en su
flota de camiones; as cada fbrica estaba
conectada con un portal de internet para el
seguimiento de pedidos en todo el mundo.
Festo, una marca que se asocia con toda la industria.
easvGroup ha sido lder a la hora de innovar en
marca, dispone de la marca easy y la ha concedido
bajo licencia para una serie de actividades.

(Sawhney, Wolcott, & Arroniz, 2007)

(Franklin, 2015)

Elabore una tabla de resumen de las estrategias de innovacin con sus ventajas y
desventajas. 2/2
Tabla 4 Ventajas y desventajas de las estrategias de innovacin

Estrategias genricas para la innovacin

Estrategias
concentradas en el
producto y en el
mercado
Ventajas Disear productos que
permita una posicin
competitiva.
Reduccin de tamao de oportunidades de
organizacin
Innovacin de procesos.
Productos nicos o mejores
que la competencia
Estrategias enfocadas
en el riesgo de
oportunidad
Prioriza ser mejores que
los competidores
Busca continuamente
Menores costos unitarios
mercado
Operan de manera
rutinaria y eficiente
Establecen un proceso
eficaz
Estrategias a lo largo del tiempo
Estrategias del Estrategia del
pionero seguidor
En un inicio captar una Permitir que
porcin importante del desaparezca la
mercado. incertidumbre del
mercado
Aprender gracias a la
Puede fijar normas del experiencia del pionero
nuevo producto
Introducir tcnicas de
Adquiran de recursos manufactura superiores
escasos.

Desventajas Fuerte inversin
(maquinaria a gran escala)
Agilidad para crear
productos nicos
(diferentes de la
competencia)
Asumen demasiados
riesgos
Gama limitada de
productos y servicios
Son inestables en el
tiempo
Ser pionero es una Entrada al mercado con
estrategia costosa y desventajas sobre las
riesgosa. competidores
Costos mayores debido al Competir contra un
desarrollo. prototipo de producto
instalado en el
Encasillarse en la mercado.
tecnologa de primera
generacin

Posibles errores de
posicionamiento debido a
un desarrollo acelerado.
(Ahmed, Sheperd, Ramos Garza, & Ramos Garza, 2012)

2. Elabore un cuadro comparativo entre las herramientas de innovacin:

Inteligencia competitiva, Vigilancia Tecnolgica y Benchmarking, indique sus
definiciones, objetivos y metodologa. 1.5/1.5
Tabla 5 Comparacin de las herramientas de la innovacin

Inteligencia competitiva Vigilancia tecnolgica Bechmarking

Proceso de obtencin, anlisis, La vigilancia tecnolgica Proceso de investigacin

interpretacin y difusin de
informacin de valor
estratgico sobre la industria y
los competidores, que se
transmite a los responsables
Definicin de la toma de decisiones en el
momento oportuno.
(Asociacin Espaola para la
Calidad, 2014)
El objetivo es alertar con
antelacin a la direccin o
gerencia sobre toda
innovacin o cambio del
entorno que suponga la
variacin del escenario en que
Objetivo se mueven las empresas.
La inteligencia competitiva
tiene por misin la toma de
decisiones.
La inteligencia competitiva es
Aspectos
parte de la Vigilancia
clave
Tecnolgica. Tiene el papel de
valorizar la informacin
recogida.
"consiste en realizar de
forma sistemtica la
captura, el anlisis, la
difusin y la explotacin de
las informaciones tcnicas
tiles para la supervivencia
y el crecimiento de la
empresa. La vigilancia debe
alertar sobre cualquier
innovacin cientfica o
tcnica susceptible de
crear oportunidades o
amenazas".
El objetivo es conocer
cambios de las tecnologas,
informacin valiosa sobre
los ltimos desarrollos
tcnicos, permitiendo
aumentar las posibilidades
de innovacin y as
anticiparse a las
necesidades de los clientes.
La vigilancia tecnolgica
tiene por misin la
informacin.
La vigilancia tiene un papel
de deteccin y recoleccin
de informacin.
industrial que permite a los
gerentes desarrollar
comparaciones entre
compaas sobre procesos y
prcticas que permitan
identificar lo mejor de lo
mejor y obtener con ello un
nivel de superioridad y
ventaja competitiva
El objetivo es aportar tiles
elementos de juicio y
conocimiento a las empresas,
a travs de los mejores
ejemplos existentes, que les
permitan identificar cules
son los mejores enfoques que
conduzcan a la optimizacin
de sus estrategias y de sus
procesos productivos.
El Benchmarking tiene como
misin conseguir los buenos
resultados de otras
organizaciones.
Benchmarking tiene el papel
de comparar la propia
empresa con otra u otras de
referencia, en mbitos
especficos.
Dirigida principalmente a su
aplicacin en empresas,
centros de investigacin y
organismos de apoyo a la
innovacin para mejorar su
fortaleza y potencial
comercial.
La importancia de la "A travs del benchmarking se
innovacin dentro de la puede llegar a gestionar
competitividad de las procesos de innovacin, que
empresas, hacen necesario pueden ser muy positivos" de
que este proceso de VT se la mano de la mejora de
sistematice y formalice. procesos continua.
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