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captulo 1

Trs Abordagens
Resoluo de Conflitos
interesses , direitos e poder

Tudo comeou pelo furto de um par de botas. Entre


os turnos, os mineiros costumam deixar a roupa de trabalho dentro
de cestos que penduram no tecto do vestirio. Uma noite, um dos
mineiros verificou que as suas botas tinham desaparecido.1 Ele no
podia trabalhar sem botas e foi queixar-se ao chefe de turno: - Raios,
algum roubou as minhas botas! No justo que eu perca o salrio
de um turno e ainda tenha que pagar umas botas novas, s porque a
empresa no tem capacidade para proteger os nossos bens.
- Azar, respondeu o chefe de turno. A empresa no respon
svel pelos bens pessoais deixados nas instalaes. L os regulamen
tos da mina!
O mineiro resmungou com os seus botes: - Vo ver! Se eu no
trabalhar neste turno, tambm mais ningum trabalha! E conven
ceu alguns colegas a sarem e, em sinal de solidariedade, todos os
outros os acompanharam.
Mais tarde, o encarregado da mina disse-nos que tinha substitu
do as botas desaparecidas dos mineiros e que o chefe de turno deve
ria ter feito o mesmo. Se o chefe de turno tivesse dito ao mineiro.
Eu compro-te umas botas novas e entretanto empresto-te outras,
r e so lu o d e co nflito s

no teria havido greve. Na opinio do encarregado, esta forma de


resolver a questo era melhor do que a abordagem do chefe de turno
ou do mineiro. Teria razo? E em caso afirmativo, porqu? O que
torna um processo de resoluo de conflitos melhor do que outros?
Neste captulo, abordamos trs mtodos de resoluo de um
conflito: conciliar os interesses das partes, determinar quem tem
razo e determinar quem o mais poderoso. Os custos dos conflitos
so analisados em termos de custos de transaco, satisfao com
os resultados, efeitos produzidos na relao e recorrncia conflitual.
Preconizamos que, de um modo geral, a conciliao dos interesses
menos dispendiosa e mais satisfatria do que a determinao dos
direitos a qual, por sua vez, menos dispendiosa e mais satisfatria
do que a determinao do poder. A concepo do sistema de resolu
o de conflitos visa, portanto, criar um mecanismo em que a maio
ria dos conflitos seja resolvida pela conciliao de interesses.

Trs Maneiras de Resolver Conflitos

Anlise do conflito das botas

Um conflito tem incio quando uma pessoa (ou entidade) apre


senta uma reivindicao ou exigncia a outra que a rejeita.2 A rei
vindicao pode ter origem num acto sentido como uma ofensa/
prejuzo, numa necessidade ou numa aspirao.3 Quando o mi
neiro se queixou das botas desaparecidas ao chefe estava a reivindi
car que a empresa assumisse a responsabilidade e remediasse o que
entendia ser o seu prejuzo. A recusa desta reivindicao pelo chefe
de turno converteu-se num conflito. A resoluo de um conflito
significa transformar posies contrrias a reivindicao e a sua
recusa numa soluo nica.4 A resoluo do conflito das botas
poderia ter sido um acordo negociado, uma sentena arbitral ou a
deciso por parte do mineiro de desistir da sua queixa ou por parte
da empresa de a satisfazer.

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Tr s Ab o r d ag e ns Re so lu o d e Con fli tos

Num conflito, esto em jogo determinados interesses. Alm disso,


existem certas normas ou direitos relevantes que definem o que se
entende por um resultado justo. E h ainda um certo equilbrio de
poderes entre as partes. Interesses, direitos e poder so portanto os
trs elementos bsicos de um conflito. Na resoluo do conflito, as
partes podem privilegiar um ou vrios destes elementos. Podem ten
tar (1) conciliar os seus interesses, (2) determinar quem tem razo e/
ou (3) determinar quem o mais poderoso.

Ao insistir que a empresa deveria assumir a responsabilidade pelas


botas desaparecidas, o mineiro privilegiou os direitos No justo
que eu perca o salrio de um turno e ainda tenha que pagar umas
botas novas, s porque a empresa no tem capacidade para proteger
os nossos bens. Por sua vez, ao dizer ao mineiro para consultar os
regulamentos da mina, o chefe continuou a centrar-se nos direitos.
Vendo frustrada a sua tentativa de obter o que entendia ser justo, o
mineiro provocou uma paralisao mudando o enfoque para o po
der. Vo ver! Por outras palavras, ia demonstrar o poder que ele e
os seus camaradas tinham sobre a empresa e a situao de dependn
cia dos trabalhadores em que se encontrava a produo de carvo.

No entender do encarregado da mina, o centro da questo deveria


incidir nos interesses. O mineiro tinha interesse nas botas e no paga
mento do turno e a empresa tinha interesse em que o mesmo traba
lhasse. Embora estivessem envolvidos direitos (existia uma questo
de justia) e poder (o mineiro tinha o poder de provocar uma greve),
o encarregado privilegiava os interesses de ambas as partes. Teria
abordado o caso das botas como um problema conjunto que a em
presa poderia ajudar a resolver.

Conciliar interesses

Interesses so necessidades, desejos, preocupaes, receios algo


de que gostamos ou que queremos - e esto subjacentes s posi
es assumidas pelas pessoas as coisas tangveis que dizem querer.

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r e so lu o d e co nflito s

Um casal discute sobre a eventual compra de um novo automvel.


O interesse subjacente do marido pode no ser o dinheiro ou o
automvel mas o desejo de impressionar os amigos; o interesse
da mulher pode ser o transporte. O director comercial de uma
firma electrnica entra em confronto com o director fabril re
lativamente ao nmero de modelos de televisores a produzir. O
primeiro quer produzir mais modelos. O seu interesse centra-se
na venda de televisores e mais modelos significam maiores possi
bilidades de escolha para os consumidores e, logo, um aumento
das vendas. O segundo quer produzir menos modelos. O seu in
teresse reside na reduo dos custos de fabrico e quanto mais mo
delos existirem mais elevados sero os custos.

No fcil conciliar estes interesses, sendo necessrio investigar


preocupaes muito profundas, idealizar solues criativas e fazer
concesses quando so antagnicos.5 O processo mais comum de
o conseguir a negociao, ou seja, a tcnica de comunicao re
cproca com vista a chegar a um acordo. (Um procedimento um
padro de comportamento interactivo orientado para a resoluo
de um conflito.) Outro procedimento centrado nos interesses a
mediao, na qual uma terceira parte ajuda os antagonistas a che
garem a acordo.

bvio que nem todas as negociaes (ou mediaes) se cen


tram na conciliao dos interesses. Algumas incidem na deter
minao de quem tem razo, como por exemplo quando dois
advogados discutem sobre o mrito de um caso. Outras inci
dem sobre a determinao do poder, como sucede quando vizi
nhos ou naes beligerantes trocam ameaas e contra-ameaas.
As negociaes envolvem, frequentemente, um misto destes trs
aspectos tentativa de satisfazer interesses, discusso de direi
tos e referncias ao poder relativo das partes. As negociaes
que incidem principalmente nos interesses so denominadas
baseadas nos interesses, por oposio s baseadas nos direi
tos ou baseadas no poder. Um outro termo da negociao

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baseada nos interesses a negociao cooperativa ou colaborativa,


assim chamada por considerar o conflito como um problema
comum a resolver pelas partes.

Antes de os litigantes poderem iniciar, efectivamente, o processo de


negociao dos interesses necessitam de, por vezes, descarregar as
suas emoes. raro que estas se encontrarem ausentes dos confli
tos. As emoes geram frequentemente conflitos e estes, por sua vez,
geram emoes. A frustrao foi o sentimento subjacente exploso
inicial do mineiro e a raiva motivada pela resposta do chefe de turno
incentivou-o a provocar a greve.

A expresso das emoes subjacentes pode ser fundamental para


a negociao de uma soluo. Nos conflitos interpessoais, sobre
tudo, a hostilidade pode diminuir consideravelmente, se a parte
ofendida der livre curso sua raiva, ressentimento e frustrao
na presena da parte culpada e esta reconhecer a validade de tais
emoes ou, avanando um pouco mais, apresentar desculpas.6
A diminuio do nvel de hostilidade facilita a resoluo do con
flito com bases nos interesses. A expresso das emoes assume
especial relevncia em determinados tipos de negociao e me
diao baseadas nos interesses.

Determinar quem tem direito

Uma outra forma de resolver os conflitos consiste em aceitar uma


norma reconhecida como legtima ou justa, para determinar quem
tem razo. A esta norma chamamos abreviadamente direitos. Alguns
direitos esto consagrados na lei ou nos contratos. Outros consti
tuem padres de comportamento socialmente aceites, como recipro
cidade, precedente, igualdade e antiguidade.7 No caso das botas, por
exemplo, apesar de no ter qualquer direito contratual a um novo
par de botas, o mineiro entendia que, luz da justia, a empresa de
veria substituir os bens pessoais furtados das suas instalaes.

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r e so lu o d e co nflito s

Os direitos raramente so claros e bem definidos, norteando-se por


padres diferentes e por vezes contraditrios. Chegar a acordo com
base em direitos, em que o resultado define quem recebe o qu, pode
revelar-se extremamente difcil, levando frequentemente as partes a
recorrer a terceiros, a fim de determinar quem tem razo. O prot
tipo deste procedimento o julgamento, em que os litigantes apresen
tam provas e argumentos a um terceiro neutro, o juiz, com poderes
para proferir uma deciso vinculativa. (na mediao, pelo contrrio, o
terceiro no tem poderes para decidir). O julgamento pblico est a
cargo dos tribunais, sendo o privado exercido por rbitros.8

Determinar quem tem mais poder

Uma terceira forma de resolver um conflito baseia-se no poder.


Numa definio um pouco restrita, poder a capacidade de coagir
algum a fazer algo que voluntariamente no faria. Exercer o poder
significa normalmente impor custos outra parte ou ameaar faz-lo.
Na greve, os mineiros exerceram poder, impondo custos econmicos
empresa. O exerccio do poder assume duas formas principais: acto
de agresso, como sabotagem ou agresso fsica, e reteno dos bene
fcios resultantes de uma relao, como sucede quando os emprega
dos suspendem a prestao do trabalho numa greve.

Em relaes de dependncia mtua, entre os trabalhadores e a admi


nistrao ou numa organizao ou famlia, por exemplo, o grau de po
der mede-se pela maior ou menor dependncia de um em relao ao
outro.9 Se uma empresa necessitar mais do trabalho dos seus empre
gados do que estes necessitam da remunerao paga pela mesma, ela
mais dependente e, por conseguinte, menos poderosa. Por sua vez, o
grau de dependncia determinado pelo modo como as alternativas
satisfazem os interesses de cada um. Quanto melhor for a alternativa,
menor ser a dependncia. Se for mais fcil para a empresa despedir
os grevistas do que para estes conseguirem outro trabalho, ento a
empresa menos dependente e, logo, mais poderosa. Para alm das
greves, o exerccio do poder inclui comportamentos que variam desde

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Tr s Ab o r d ag e ns Re so lu o d e Con fli tos

os insultos e troa at agresso fsica e guerra. Todos eles tm


em comum a inteno de coagir a outra parte a aceitar termos mais
satisfatrios para o detentor do poder. Os procedimentos baseados no
poder so de dois tipos: a negociao no colaborativa, tipificada pela
troca de ameaas e os confrontos de poder, em que as partes travam
uma batalha para determinar qual sair vencedora.

difcil determinar qual a parte mais poderosa sem um confronto


decisivo e potencialmente destrutivo, visto que, em ltima anlise,
o poder uma questo de percepo. Apesar de indicadores objecti
vos de poder, como sejam os recursos financeiros, as percepes das
partes em relao aos seus poderes e aos dos outros, estes frequente
mente no coincidem. Alm disso, a percepo de cada parte rela
tivamente ao poder da outra pode no ter em conta a possibilidade
desta investir mais recursos no confronto do que seria previsvel, por
medo de que uma alterao da distribuio visvel do poder possa
afectar o resultado de futuros conflitos.

Inter-relacionamento entre interesses,


direitos e poder

Figura 1: Inter-relacionamento entre interesses, direitos e poder.

Poder

Direitos

Interesses

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O relacionamento entre interesses, direitos e poder pode ser ilus


trado por trs crculos concntricos (como na Figura 1), em que o
interior representa os interesses, o do meio os direitos e o exterior o
poder. A conciliao dos interesses ocorre no contexto dos direitos
e poderes das partes. O resultado provvel de um litgio levado a
tribunal ou de uma greve, por exemplo, ajuda a definir os limites da
negociao em que possvel encontrar uma soluo. A determina
o dos direitos tem tambm lugar no contexto do poder. Uma das
partes pode ganhar um processo em tribunal, mas se a sentena no
for executada, o litgio no se extingue. Deste modo, no processo de
resoluo de um conflito, pode verificar-se uma oscilao da balana
entre interesses, direitos e poder.

Cedncia e fuga

Nem todos os conflitos terminam com uma resoluo. Frequen


temente, uma ou vrias partes decidem abandonar o litgio, um
abandono que assume duas modalidades. Uma das partes pode
desistir da sua pretenso ou ceder s reivindicaes da outra parte
por achar que prosseguir a querela no benfico para os seus
interesses ou por concluir que no tem condies para a resolver
a seu contento. O mineiro teria desistido da sua reivindicao se
tivesse pensado Discordo em absoluto da deciso da adminis
trao de no me pagar as botas, mas no vou fazer nada. Uma
outra forma de desistncia a fuga. Umas (ou ambas) as partes
podem decidir abandonar a relao ou, pelo menos, restringi-la
substancialmente.10 Alguns exemplos desta atitude incluem dei
xar a organizao, o divrcio, a mudana para outro bairro ou o
afastamento.
Tanto a fuga como a cedncia podem ocorrer em conjunto com
determinados processos de resoluo de litgios. Muitos confrontos
de poder envolvem a ameaa de fuga como a ameaa de divrcio
ou mesmo uma evaso temporria como forma de impor custos
outra parte como o caso de uma greve ou do corte de rela
es diplomticas. Muitos confrontos de poder terminam com a

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cedncia da parte vencida s pretenses da vencedora. Noutros, o


vencido pode optar por uma manobra de evaso, abandonando ou
afastando-se do vencedor. Muitas negociaes terminam tambm
com a cedncia de uma das partes. Ou, em vez de levar o litgio a
tribunal, uma (ou ambas) as partes podem decidir pr fim rela
o. Isto frequente em contextos sociais, em que o litigante se
apercebe da existncia de alternativas satisfatrias relao.
A cedncia ou fuga podem igualmente verificar-se antes de ser
expressa uma reivindicao, como forma de evitar um conflito. Perante
o problema das botas desaparecidas, o mineiro poderia ter resolvido
desistir e no apresentar queixa. Ou numa atitude mais drstica, pode
ria tambm ter-se ido embora e no regressar ao trabalho.

Qual a melhor abordagem?

Ao relatar-nos o caso das botas, o encarregado da mina expressou a


sua preferncia sobre a forma de resolver o conflito. Na terminologia
que adoptmos, ele estava a dizer que, tudo ponderado, era melhor
tentar conciliar os interesses do que determinar quem tinha razo ou
quem era mais poderoso. Mas qual o significado de melhor? E em
que medida estava certo ao pensar que era melhor centrar a ateno
nos interesses?

Significado de melhor:
Quatro possveis critrios

As diferentes abordagens resoluo dos conflitos interesses, di


reitos e poder tm custos e benefcios diferentes, dos quais desta
camos quatro: os custos decorrentes do conflito, a satisfao com o
resultado, os efeitos na relao e a recorrncia dos conflitos.11

Custos decorrentes do conflito. Para o encarregado da mina, melhor


significa resolver o conflito sem greves. Em termos genricos, ele
pretendia minimizar os custos do conflito. Os custos mais bvios da

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greve eram econmicos. Durante a paralisao da mina, era neces


srio continuar a pagar a remunerao dos dirigentes e as despesas
gerais. E por vezes, as greves levam violncia e destruio do patri
mnio. Tambm os mineiros incorriam em custos perda de salrio.
E havia ainda a considerar a perda de oportunidades para a empresa:
uma srie de greves poderia impedir o cumprimento de contratos
importantes. Numa discusso familiar, os custos incluiriam as in
teis horas passadas a discutir, o desgaste e a tenso nervosa, dores de
cabea e as oportunidades perdidas de fazer coisas mais agradveis ou
teis. Todos os processos de resoluo de conflitos acarretam custos:
o tempo, o dinheiro e a energia emocional despendidos, os recursos
gastos e destrudos e as oportunidades perdidas.12

Satisfao com os resultados. Uma outra forma de avaliar as diferentes


modalidades de resoluo dos litgios consiste em ponderar a satis
fao mtua das partes com os resultados obtidos. O resultado da
greve no podia ter sido completamente satisfatrio para o mineiro
no recebeu umas botas novas mas conseguiu expressar a sua frus
trao e exercer uma aco vindicativa. A satisfao de um litigante
depende em larga medida da forma como a resoluo satisfaz os
interesses que o levaram a apresentar ou recusar a pretenso inicial.
Essa satisfao pode tambm depender da percepo de justia na
resoluo. Mesmo que um acordo no satisfaa totalmente os seus
interesses, um litigante pode retirar alguma satisfao do facto de
considerar a resoluo justa.
A satisfao depende no s da percepo de justia na resoluo
mas tambm da percepo de justia do prprio procedimento de
resoluo. Nesta percepo intervm vrios factores: oportunidade do
litigante exprimir o seu ponto de vista, capacidade de interveno na
aceitao ou recusa do acordo, participao na formulao do mesmo
e convico de que o terceiro, se interveio, agiu com equidade.13

Efeito na relao. Um terceiro critrio prende-se com o efeito a longo


prazo na relao entre as partes. A abordagem adoptada para a resolu
o de um conflito pode afectar a sua capacidade de manterem uma

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colaborao quotidiana. As discusses permanentes com ameaas de


divrcio podem deteriorar gravemente um casamento. Em contra
partida, o aconselhamento matrimonial, em que as partes aprendem
a centrar-se nos interesses para resolver as suas divergncias, pode
fortalecer a relao conjugal.

Recorrncia. O critrio final incide na durao dos acordos obti


dos com uma determinada abordagem. A forma mais simples de
recorrncia a incapacidade de manter uma dada soluo. Por
exemplo, um conflito entre um pai e o seu filho adolescente so
bre as horas de entrar em casa pode parecer resolvido, mas volta
a surgir continuamente. Verifica-se uma forma mais subtil de re
corrncia quando uma resoluo obtida num determinado con
flito se revela incapaz de evitar a respectiva ocorrncia entre um
dos litigantes e outra pessoa ou entre dois intervenientes diferen
tes na mesma comunidade. Por exemplo, um homem culpado de
assdio sexual a uma empregada sua chega a um acordo com a
vtima que satisfatrio para esta mas continua a assediar outras
empregadas. Ou, pelo contrrio, suspende este comportamento,
mas outros homens na mesma empresa continuam a assediar as
empregadas.

Relao entre os quatro critrios. Estes quatro critrios esto interli


gados. O descontentamento com os resultados pode afectar a re
lao, o que contribui para a recorrncia de conflitos que, por sua
vez, aumentam os respectivos custos. Uma vez que os vrios custos
aumentam e diminuem em conjunto, conveniente design-los glo
balmente por custos do litgio. Quando classificamos uma determi
nada abordagem como dispendiosa ou econmica, referimo-nos
no s a estes custos, mas tambm satisfao com os resultados, ao
efeito sobre a relao e recorrncia dos conflitos.
Por vezes, um custo apenas pode ser reduzido aumentando outro,
nomeadamente a curto prazo. Se pai e filho se sentarem para discu
tir os seus interesses antagnicos referentes s horas de entrada em
casa, os custos imediatos, em termos de tempo e energia, podem

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ser elevados. No entanto, podem ser altamente compensados pelos


benefcios de uma negociao satisfatria, um relacionamento mais
pacfico e o respeito pelas regras acordadas.

Qual a abordagem menos dispendiosa?

Depois de termos definido melhor segundo os quatro tipos de cus


tos, permanece a questo de saber se o encarregado da mina tinha
razo ao considerar que uma soluo baseada nos interesses era me
lhor. E coloca-se tambm uma segunda questo importante: quando
uma abordagem baseada nos interesses falha: menos dispendioso
centrarmo-nos nos direitos ou no poder?

Interesses versus direitos ou poder. O enfoque nos interesses pode re


solver o problema subjacente ao conflito de uma forma mais eficaz
do que uma abordagem direccionada para os direitos ou o poder.
Um exemplo uma queixa apresentada contra um capataz de uma
mina por executar tarefas que contratualmente apenas um mineiro
est autorizado a fazer. Em muitos casos, o problema real outro
um mineiro descontente por ter de executar uma tarefa desagrad
vel pode apresentar queixa apenas para se desforrar do seu capataz.
evidente que cingir-se letra do contrato no vai solucionar este
problema subjacente. Nem tampouco fazer greve para protestar con
tra o trabalho do capataz. Mas se o mineiro e o capataz conseguirem
chegar a acordo em relao a futuras tarefas do primeiro, o conflito
pode ser resolvido a contento de ambos.

Alm de contribuir para revelar problemas ocultos, a abordagem


baseada nos interesses pode ajudar as partes a identificarem as
questes mais importantes para cada uma delas. Atravs de ce
dncias em relao a questes secundrias, ambas as partes po
dem ganhar com a resoluo do conflito.14 Vejamos, por exemplo,
a negociao entre um sindicato e uma entidade empregadora so
bre duas questes importantes: perodo adicional de frias e fle
xibilidade de funes. Embora ao sindicato no agrade a ideia da

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flexibilidade, a sua prioridade bvia a obteno de um perodo


acrescido de frias. E embora entidade empregadora no agrade
a ideia de frias adicionais, preocupa-se mais em conseguir fle
xibilidade na atribuio das tarefas. Um acordo que conceda ao
sindicato os dias de frias que este reclama, a flexibilidade laboral
pretendida ser provavelmente satisfatria para ambos. H mais
hipteses de obter este benefcio conjunto se cada uma das par
tes se centrar nos seus interesses. O enfoque nos direitos, como
acontece na litigncia, ou no poder, como o caso de uma greve,
deixa, geralmente, pelo menos uma das partes com a sensao de
derrota.

Assim sendo, a conciliao dos interesses tende a produzir um nvel


mais elevado de satisfao com os resultados do que a determinao
dos direitos ou do poder.15 Se as partes ficarem mais satisfeitas, o seu
relacionamento melhora e as probabilidades de recorrncia do con
flito diminuem. De um modo geral, estabelecer quem tem razo ou
quem mais poderoso, enfatizando o conceito de vitria ou derrota,
apenas contribui para tornar a relao mais tensa e antagnica. Por
outro lado, a parte vencida raramente desiste e recorre a um tribunal
superior ou arquitecta uma vingana. certo que a conciliao dos
interesses pode, por vezes, ser um processo moroso, nomeadamente
quando o nmero de intervenientes no conflito elevado. No en
tanto, estes custos costumam diminuir quando comparados com os
custos dos confrontos de direitos ou de poder, como acontece nos
julgamentos, OPAs hostis ou guerras.

Em suma, comparativamente com a abordagem centrada nos direi


tos ou no poder, o enfoque nos interesses tende a produzir resultados
mais satisfatrios, melhores relaes de trabalho, menor recorrncia
de conflitos e, eventualmente, custos mais reduzidos. Numa genera
lizao grosseira, uma abordagem baseada nos interesses , portanto,
menos dispendiosa do que um procedimento que privilegie os direi
tos ou o poder.

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Direitos Versus Poder. Embora determinar quem tem razo ou quem


mais poderoso possa afectar a relao, submeter-se a uma norma
justa geralmente menos pernicioso do que ceder a uma ameaa.
Num litgio entre um pai e um filho adolescente sobre as horas de
entrar em casa, provvel que a discusso de padres objectivos,
como os horrios de outros adolescentes, seja menos prejudicial para
a relao do que a troca de ameaas.

A determinao dos direitos e dos poderes converte-se frequente


mente num confronto, em que cada uma das partes procura dominar
a outra. Podem defrontar-se com palavras ou persuadir um decisor
independente do mrito do seu caso, como numa deciso judicial;
ou podem defrontar-se com actos destinados a demonstrar quem
mais poderoso, como acontece quando existe uma tentativa de obter
procuraes do maior nmero possvel de accionistas com vista a
assumir o controlo de uma empresa (proxy fight). Ambos os tipos
de confronto diferem basicamente em termos dos respectivos custos.
Em geral, um confronto de poder mais oneroso em termos de re
cursos consumidos e oportunidades perdidas. A violncia custa mais
do que a litigncia. Os elevados custos resultam no s dos esforos
investidos na contenda, mas tambm na destruio dos recursos de
cada antagonista. Esmagar a oposio pode ser o objectivo espec
fico de um confronto de poder. Alm disso, os confrontos de poder
produzem, com frequncia, novos agravos e novos conflitos, aliados
raiva, desconfiana e desejo de vingana. Deste modo, prejudicam
mais a relao e provocam maior recorrncia conflitual do que os
confrontos sobre direitos. Em termos gerais, uma abordagem base
ada nos direitos menos dispendiosa do que a baseada no poder.

Proposta

guisa de resumo, defendemos que a conciliao de interesses


normalmente menos dispendiosa do que a de determinar quem tem
direito, a qual, por sua vez, menos dispendiosa do que a de de
terminar quem tem mais poder. Esta proposta no significa que o

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enfoque nos interesses seja sempre o procedimento mais adequado,


mas apenas que produz tendencialmente custos menores, resultados
mais satisfatrios, uma relao menos tensa e uma recorrncia de
conflitos mais baixa.

Privilegiar os Interesses No Suficiente

Apesar destas vantagens gerais, a resoluo de todos os conflitos ape


nas atravs da conciliao dos interesses no possvel nem desejvel.
Vejamos porqu.

Quando necessrio determinar


os direitos ou o poder?

Em alguns casos, no possvel iniciar uma negociao baseada


nos interesses sem antes recorrer aos direitos ou ao poder para per
suadir uma parte recalcitrante a sentar-se mesa das negociaes.
Uma organizao ambiental, por exemplo, pode interpor uma
aco contra um promotor imobilirio para forar uma negocia
o. Um grupo de muncipes pode organizar uma manifestao
em frente do edifcio da cmara municipal, a fim de persuadir o
presidente a discutir os seus interesses relativamente melhoria do
servio de recolha de lixo.

Noutros conflitos, as partes no conseguem chegar a acordo


com base nos interesses porque as suas percepes sobre quem
tem razo ou quem mais poderoso so de tal modo divergen
tes que no lhes permitem sequer estabelecer uma plataforma de
negociao. Pode ser necessrio um procedimento centrado nos
direitos para clarificar os limites em que possvel tentar uma
resoluo negociada. Se um empregado despedido e a sua enti
dade empregadora (e os respectivos advogados) tiverem expec
tativas muito diferentes quanto ao montante da indemnizao a
conceder eventualmente pelo tribunal ao primeiro, tero grande

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dificuldade em negociar um acordo. Uma arbitragem no vincu


lativa pode clarificar os direitos das partes, permitindo-lhes obter
uma resoluo.

Tal como a incerteza sobre os direitos das partes pode, por ve


zes, dificultar as negociaes, tambm a incerteza quanto ao seu
poder relativo pode causar o mesmo efeito. Se uma das partes
de uma relao pretende demonstrar que o equilbrio de poder
se alterou a seu favor, poder pensar que apenas um confronto
lhe permitir provar tal facto. um trusmo entre os tcnicos de
relaes laborais que uma relao conflituosa sindicato-entidade
empregadora se acalma, frequentemente, aps uma greve prolon
gada. A greve reduz a incerteza sobre o poder relativo das partes
que as tinha tornado relutantes em ceder. Em alguns casos, estes
benefcios a longo prazo justificam os elevados custos de transac
o num confronto de poder.

Em certos conflitos, os interesses so de tal modo opostos que no


possvel chegar a acordo. O enfoque nos interesses no permite re
solver um conflito entre um grupo defensor do direito vida e uma
clnica que pratica o aborto sobre a continuidade da existncia desta.
Provavelmente, apenas ser possvel obter uma resoluo atravs de
um confronto de direitos, como um julgamento, ou de poder, como
uma manifestao ou uma batalha legislativa.

Quando so desejveis procedimentos centrados


nos direitos ou no poder?

Embora, como j foi dito, a conciliao dos interesses seja me


nos dispendiosa do que a determinao dos direitos, apenas uma
deciso judicial tem autoridade para solucionar questes de im
portncia pblica. Se o processo do Supremo Tribunal Brown v.
Ministrio da Educao (347 U.S. 483) que baniu a discrimina
o racial nas escolas pblicas tivesse sido resolvido por negocia
o e no judicialmente, o resultado imediato poderia ter sido o

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mesmo o queixoso negro teria frequentado uma escola pblica


s de brancos em Topeka, no Kansas, mas o impacto social te
ria sido muito menor. Na circunstncia, o acrdo Brown abriu
caminho para a abolio da discriminao racial em toda a vida
pblica americana. Em alguns casos, os procedimentos judiciais
baseados nos direitos so, portanto, mais eficazes, em termos so
ciais, do que uma resoluo atravs de negociaes baseadas nos
interesses.16

Algumas pessoas defendem que uma parte poderosa no deve


centrar-se nos interesses, quando se confronta regularmente com
uma parte mais fraca. Mas mesmo quando uma das partes mais
poderosa, os custos decorrentes da imposio da sua vontade
podem ser elevados. As ameaas tm de ser, ocasionalmente, se
cundadas por aces. A parte mais fraca pode no cumprir inte
gralmente uma resoluo baseada no poder, exigindo assim que
a outra exera uma dispendiosa aco de policiamento. A parte
mais fraca pode tambm vingar-se talvez de uma forma subtil
mas que no deixa de ser incmoda. E a vingana pode tornar-se
bastante onerosa para a outra parte se ocorrer um desequilbrio
de poder - como por vezes sucede inesperadamente - ou se a cola
borao da parte mais fraca se revelar necessria numa outra rea.
Assim, o enfoque nos interesses, dentro dos limites determinados
pelo poder, pode ser mais vantajoso para a parte poderosa do que
primeira vista poderia parecer.

Processos econmicos de determinar


direitos e poder

Dado que a perspectiva dos direitos e do poder desempenha um


papel importante na resoluo efectiva dos conflitos, torna-se til
diferenciar os dois tipos de procedimentos com base nos custos.
Distinguimos trs tipos de procedimentos: negociao, conflitos de
custo reduzido e conflitos de custo elevado. A negociao baseada
nos direitos , em regra, menos dispendiosa do que um conflito de

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r e so lu o d e co nflito s

direitos, tal como um processo judicial ou arbitral. Tambm uma


negociao baseada no poder, caracterizada por ameaas , em geral,
menos dispendiosa do que um conflito, em que essas ameaas so
concretizadas.

Os vrios tipos de conflito acarretam custos diferentes. Se a arbitra


gem eliminar grande parte dos procedimentos tpicos de um pro
cesso judicial (investigao aprofundada, debates e interminveis
alegaes) poder ser muito mais econmica do que o recurso aos
tribunais. Numa discusso, a agresso verbal menos dispendiosa
do que a agresso fsica. Uma greve em que os trabalhadores se re
cusam a cumprir horas extraordinrias menos onerosa do que uma
greve geral.

Objectivo: Um Sistema de Resoluo de


Conflitos Orientado para os Interesses

Nem todos os conflitos podem ser ou devem ser resolvi


dos por conciliao de interesses. Os procedimentos baseados
nos direitos ou no poder obtm, por vezes, resultados que uma
abordagem orientada para os interesses no consegue atingir. O
problema que as duas primeiras modalidades so, em muitos
casos, utilizadas desnecessariamente. Demasiadas vezes, um re
curso que deveria ser o ltimo torna-se o primeiro. O objectivo
a atingir consiste, portanto, em formular um sistema de reso
luo de conflitos orientado para os interesses, com o aspecto
da pirmide ilustrada no lado direito da Figura 2: a maioria
dos conflitos resolvida por conciliao de interesses, alguns
atravs da determinao dos direitos e uma minoria mediante
a determinao do poder. Em contrapartida, um sistema de re
soluo deficiente assemelhar-se-ia pirmide da esquerda da
Figura 2. Em termos comparativos, poucos conflitos so resol
vidos por conciliao de interesses, ao passo que muitos so re
solvidos atravs da determinao dos direitos ou do poder. Para

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Tr s Ab o r d ag e ns Re so lu o d e Con fli tos

o responsvel pela definio dos sistemas, o desafio consiste em


conceber um sistema que promova a conciliao dos interesses
mas que permita igualmente uma determinao pouco dispen
diosa dos direitos ou do poder, nos casos em que o conflito no
possa ou no deva ser solucionado com base nos interesses.
O prximo captulo analisa os procedimentos a seguir para a
criao de um sistema deste tipo.

Figura 2: Evoluo de um Sistema Deficiente de Resoluo de


Conflitos para um Sistema Eficiente.

Poder Interesses

Direitos Direitos

Interesses Poder

Sistema Deficiente Sistema Eficiente

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