POSIBILIDADES, LOGROS Y

DESAFIOS EN LA
IMPLEMENTACIN DE
MODELOS DE CALIDAD EN
LOS GOBIERNOS
LATINOAMERICANOS
JAIME TORRES FRAGOSO

INTEGRANTES:

SUAREZ AGERO, ANTHONY CHRISTOPHER 15090248

Contenido
INTRODUCCIN ......................................................................................................................... 3
1. EL CONCEPTO DE CALIDAD PARA EL SECTOR PBLICO ..................................................... 4
EL ENFOQUE TRADICIONAL ................................................................................................... 5
EL ENFOQUE NORMATIVO .................................................................................................... 5
EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL ..................................................................................... 6
2. LA GESTIN DE LA CALIDAD: COMPONENTE ESCENCIAL DE LA NUEVA GERENCIA
PBLICA ..................................................................................................................................... 6
3. MODELO DEMING ............................................................................................................. 9
4. MALCOLM BALDRIGE ...................................................................................................... 10
5. MODELO EFQM ................................................................................................................... 11
QU ES EL MODELO EFQM? .............................................................................................. 11
HISTORIA DE LA EFQM ........................................................................................................ 13
PARA QU SIRVE EL MODELO EFQM? ............................................................................... 13
COMPOSICIN DEL MODELO .............................................................................................. 14
PUNTUACIN DEL MODELO ................................................................................................ 14
6. MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN .......................................... 14
PROCESOS Y RESULTADOS DEL MODELO ............................................................................ 15
CRITERIOS PROCESOS FACILITADORES................................................................................ 16
CRITERIOS RESULTADOS ...................................................................................................... 16
7. MARCO COMN DE EVALUACIN (CAF) ............................................................................. 17
ORIGEN DEL MODELO ......................................................................................................... 17
PROPSITO PRINCIPAL Y ELEMENTOS DE APOYO .............................................................. 18
ORGANIZACIONES A LAS QUE SE DIRIGE............................................................................. 19
PERSONALIZACIN DE LA HERRAMIENTA ........................................................................... 19
ESTRUCTURA ....................................................................................................................... 19
PRINCIPALES CARACTERSTICAS .......................................................................................... 20
PAPEL DEL SISTEMA DE PUNTUACIN ................................................................................ 21
8. MODELO CIUDADANA ........................................................................................................ 21
PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................................................... 22
9. MODELO EVAM ................................................................................................................... 23
OBJETIVOS DEL MODELO EVAM.......................................................................................... 23
EJES DEL MODELO EVAM .................................................................................................... 24
10. LAS PARTICULARIDADES DE LOS GOBIERNOS EN AMRICA LATINA: OBSTCULO O
ALICIENTE PARA LA INCORPORACIN DE MODELOS DE CALIDAD? ....................................... 25

1
 11. LA INCORPORACIN DE MODELOS Y FILOSOFAS DE LA CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA
DE IBEROAMRICA: NECESIDAD O COMPROMISO?.............................................................. 26
LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA ADMINISTRACIN PARA EL DESARROLLO ................. 27
OBJETIVO ......................................................................................................................... 27
BENEFICIOS:..................................................................................................................... 27
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 29
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 30

2
 INTRODUCCIN

La gestin de calidad es cada vez ms una exigencia de los grupos de inters

que apoyan a las entidades (financiadores, destinatarios, administracin
pblica) como una auto-exigencia por parte de equipos de direccin y gestin
que quieren encontrar un modelo referente de crecimiento y sostenibilidad para
sus entidades.
Hay distintas opciones de modelos de calidad y antes de tomar una opcin, con
el consiguiente inversin de recursos que ello conlleva, conviene tener bien
explorados y entendidas las posibilidades, para dar con la estrategia ms
pertinente para cada entidad.

3
1. EL CONCEPTO DE CALIDAD PARA EL SECTOR PBLICO

Calidad es una cualidad de aquellos productos o servicios que son de

excelente fabricacin o procedencia. Todo lo que es de calidad significa que
posee buen desempeo, y supone que ha pasado por una serie de pruebas o
referencias que le aportan garanta sobre su buena produccin. Con la calidad
podemos tambin determinar qu tan bueno o que tan malo puede ser un
producto o servicio. (Concepto definicion de, 2014)

En la actualidad, una organizacin no tiene como opcin generar calidad para

obtener una imagen positiva o aumentar sus ingresos, sino que, se convirti en
una cuestin de supervivencia. Pues la satisfaccin del cliente se ha colocado
en un plano primordial, para el desarrollo de cualquier organizacin.
(Buenosnegocios.com, 2013)

Antes de enfocarnos a la calidad en el sector publico podemos diferenciar dos

clases de calidad:
Calidad objetiva

Enfocada en la perspectiva de la produccin.

Orientada a la inspeccin y control.
Visin interna de la calidad.
El objetivo bsico es la eficiencia.
La establecen las organizaciones.
Calidad subjetiva

Enfocada en la perspectiva del consumidor.

Orientada a satisfacer las necesidades de los clientes.
Visin externa de la calidad.
El objetivo bsico es responder a las expectativas del consumidor.
La establecen los clientes.

La falta de instituciones esenciales o el deficiente desempeo de la que ya

existen influyen directamente en la calidad del sector pblico. en muchos
pases no hay instituciones encargadas de velar por la competencia o que
obliguen a las instituciones financieras a declarar sus operaciones en forma
completa o a las empresas a publicar cuentas satisfactorias cuando sus
acciones se transan en el mercado de valores. Por consiguiente, el mercado no
puede funcionar de manera eficiente. (Tanzi, 2008)

Adems, el desempeo de las instituciones pblicas depende de muchos

factores, entre otros:
1. La tradicin y la buena reputacin.
2. Los recursos con que cuentan y la discrecin que tienen para usarlos.
3. La clara definicin de su mandato.

4
 4. Sus organizaciones.
5. Los incentivos que se les ofrecen.
6. La calidad de su liderazgo y de su personal.
7. La libertad de accin que tienen en cuanto a reorganizacin.

Podemos entender la gestin de la calidad, tanto para el mbito gubernamental

como para el mbito empresarial, a partir de tres enfoques diferentes, de los
cuales se mencionarn sus caractersticas ms importantes: (Malvicino, s.f.)
El enfoque tradicional
Responde al siguiente razonamiento: Si hasta ahora me ha ido bien, para qu
voy a cambiar.

Cree que la realidad es permanente y que el cambio no le afecta.

No cree en la necesidad de organizarse adecuadamente.
Cree en el manejo patriarcal de los recursos (la empresa soy yo).
No cree en la existencia de clientes o ciudadanos sino en que slo
existen compradores o habitantes.
Cree que cuando le va mal, ello es consecuencia de la mala suerte o de
la maldad intrnseca de los otros.
Cree que la calidad es controlada solamente en el producto final (control
de la calidad)
Cree que los costos de la no calidad los debe para el consumidor
No cree en la diferenciacin de productos o servicios para mejorar su
marketing o ventas

El enfoque normativo
En este enfoque se adoptan normas voluntarias para mejorar el desempeo
organizacional y as asegurarse que los clientes estarn satisfechos en base a
sus expectativas.

Cree que la realidad cambia y que es posible manejarla segn nuestras

posibilidades
Cree que adoptando normas (en general voluntarias) es posible
controlar y mejorar los procesos organizacionales
Cree que el cliente o ciudadano merece que la empresa se esfuerce
para asegurar su calidad
Cree que cuando le va mal es producto de no haber adoptado la norma
correcta o no haber aplicado o entendido bien la norma adoptada
Cree que todos los segmentos de la organizacin tienen responsabilidad
en la calidad final de los bienes o servicios
Cree que la gerencia es la unidad organizacional especfica para
manejar la calidad. Para eso tambin crea en su organizacin la
Gerencia de la Calidad
Cree que la calidad depende del convencimiento previo de los
responsables de la organizacin

5
 Cree que los costos de la no calidad deben ser absorbidos por la
empresa como prdida
Cree que la diferenciacin de sus bienes o servicios mejorarn sus
ventas
Cree que los recursos humanos y los tecnolgicos son los ms
importantes de la organizacin

El enfoque de la calidad total

Es imprescindible imponer una nueva cultura en la organizacin para que todos
sus integrantes e incluso los proveedores se involucren en la mejora continua
de prcticas y procedimientos para as poder dar satisfaccin a los clientes.

Cree que la calidad es el convencimiento previo y especfico de todos

los recursos humanos. Apunta al defecto cero
Cree que la calidad es solamente lo que percibe el cliente
Cree que hay clientes tanto externos como internos
Cree que su imagen como organizacin totalmente dedicada a la calidad
mejorar su marketing
Cree que la no calidad es siempre una oportunidad para aprender
Cree que los grupos y no las gerencias son los soportes de la calidad
Cree que los recursos humanos son los recursos ms importantes que
dispone la organizacin
Cabe resaltar que un sector publico eficiente tiene que ser capaz de conseguir
los objetivos del Estado con un grado mnimo de distorsin del mercado, con el
menor nmero de empleados pblicos, con la menor absorcin de recursos
econmicos por parte del sector, etc. Adems, la corrupcin no debe influenciar
en las decisiones que tomen los dirigentes polticos. Y los recursos que estn
en manos del sector pblico deben usarse en aplicaciones que maximicen su
tasa social de rendimiento.

2. LA GESTIN DE LA CALIDAD: COMPONENTE ESCENCIAL DE LA

NUEVA GERENCIA PBLICA

Varios autores han buscado establecer una nueva relacin entre el Estado y el
ciudadano en la nueva gestin pblica. En donde el ciudadano ser visto como
un cliente, el cual deber recibir los servicios segn los niveles de calidad que
lo satisfagan.

Entre estos autores podemos encontrar a Al Gore y su programa National

Performance Review. Dicho informe est orientado a crear una administracin
mejor y con un costo mucho ms bajo, reduciendo no solo el dficit fiscal, sino
que tambin reducir la desconfianza hacia el mismo. Para ello se bas en los
siguientes principios, los cuales transformaran a las organizaciones
gubernamentales: (Vargas, 2014)

6
 Reducir los trmites burocrticos.
El cliente es lo primero.
Dar poder a los empleados para conseguir resultados.
Reducir los gastos a lo esencial.
Ayudar a la comunidad a resolver sus problemas.
Fomentar la excelencia.
De esta manera se pretende:

Crear un sentido de misin.

Llevar ms el timn y remar menos.
Delegar autoridad y responsabilidad.
Sustituir reglamentos por incentivos.
Presupuestos basados en los resultados.
Exponer las operaciones a la competencia.
Buscar soluciones comerciales y no administrativas.
Medir el xito a travs de la satisfaccin del cliente.

Tambin est Michael Barzelay, quien postulo que el paradigma burocrtico no

es suficiente para enfrentarse a la nueva dinmica social y organizacional.
Menciona adems que se pueden distinguir dos tipos de cultura organizacional:

NUEVA CULTURA ANTIGUA CULTURA

Cmo se debera y se podra Cmo han sido hechas las

hacer las cosas cosas

Ayudar a los clientes a resolver Operar un sistema y tender a

los problemas rechazar

Se preocupa por los clientes y Se preocupa de las reglas y

las polticas pblicas las pericias tcnicas

Se enfoca en producir valor neto Se enfoca en el volumen y en

de coste. el costo de los insumos

Se preocupa por los

Se preocupa por la gente y por funcionarios y las
las relaciones laborales responsabilidades.
Fuente: (Vargas, Probidad en Chile, 2014)
Por ultimo seala las caractersticas del paradigma burocrtico y el nuevo
paradigma, el posburocrtico.

7
 PARADIGMA
PARADIGMA BUROCRTICO POSBUROCRTICO

Resultados que valoran los

Inters pblico ciudadanos

Eficiencia Calidad y valor

Administracin Produccin

Control Lograr el apego a las normas

Especificar funciones, autoridad Identificar misin, servicio,

y estructura clientes y resultados

Justificar costos Entregar valor

Rendicin de cuentas,
fortalecer las relaciones de
Implantar responsabilidad trabajo

Entender y aplicar normas,

Identificar problemas, Mejorar
Seguir reglas y procedimientos continuamente los procesos

Operar sistemas administrativos Separar el servicio del control

. Lograr apoyo para las normas

Ampliar las opciones del

. cliente

. Alentar la accin colectiva

. Ofrecer incentivos

. Enriquecer la retroalimentacin
Fuente: (Vargas, Probidad en Chile, 2014)

Por ltimo, de acuerdo con el trabajo de los investigadores Ferlie, Pettigrew,

Ashburner y Fitzgerald en donde sealaron que hay cuatro modelos para
desarrollar la nueva gerencia publica:

1. El manejo de la eficiencia
2. Achicamiento y descentralizacin
3. Buscar la excelencia
4. Orientacin al servicio publico

8
A partir de aqu se desarrollar por Montesinos Julve (1998) el siguiente
esquema de la nueva gestin pblica:

(Fernandez Santos, Fernandez Fernandez, & Rodriguez Perez, 2008)

A continuacin, se mencionarn los modelos ms importantes de la calidad

para el sector pblico.

3. MODELO DEMING

El modelo de gestin de la Calidad propuesto por las bases del Premio a la

Calidad del Japn no constituye en s un trabajo prescriptivo del modelo ideal
de organizacin, sino que evala el grado de implementacin de las polticas
de calidad que, segn su mentor W. Deming, debe cumplir la direccin de una
organizacin respecto de la calidad para alcanzar la excelencia.

Los criterios de evaluacin a travs de los cules se articula el modelo son los
siguientes:

Polticas: Examina cmo se determinan las polticas de direccin de

calidad, y cmo son transmitidas a travs de todos los sectores de la
empresa y si son adecuados y presentados con claridad.
Organizacin: Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y
cmo se promueve la cooperacin entre departamentos

9
 Informacin: Analiza cmo se recoge y transmite la informacin, tanto
del interior como del exterior de la compaa.
Estandarizacin: Examina los procedimientos para el establecimiento,
revisin y derogacin de estndares y la forma en que se controlan y
sistematizan.
Desarrollo de los recursos humanos: Observa cmo se ensea lo que es
el control de Calidad y cmo reciben los empleados la formacin en
calidad.
Actividades de aseguramiento de la calidad: Se estudia el sistema de
direccin para la garanta de la calidad, y se analizan en detalle todas
las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los
productos y servicios.
Actividades de mantenimiento y control: Evala cmo se realizan las
revisiones peridicas de los procedimientos empleados para el
mantenimiento y mejora de la calidad.
Actividades de mejora: Examina cmo son seleccionados y analizados
los problemas crticos a la calidad, y cul es la utilizacin que se hace de
estos anlisis.
Resultados: Se examina si ha existido mejora en los productos y
servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y
la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado.
Planes futuros: Evala si los puntos fuertes y dbiles en la situacin
actual son adecuadamente reconocidos, y en qu modo se realiza la
planificacin para la mejora de la calidad.

4. MALCOLM BALDRIGE

El modelo de gestin propuesto por el Baldrige National Quality Program

(BNQP), a cargo del National Institute of Standards and Technology (NIST),
cuyas bases son utilizadas para el otorgamiento del Malcolm Baldrige Nacional
Quality Award, se encuentra articulado en 9 criterios segregados en 2 grandes
grupos conforme se enuncia a continuacin:

Liderazgo: Referido a la medida en que la Alta Direccin establece y

comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y
busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el
aprendizaje y la innovacin
Planeamiento Estratgico: Se establece sobre la forma cmo la
compaa desarrolla sus estrategias crticas y los planes de accin que
apoyan a dichas estrategias, as como la implementacin de dichos
planes y el control de su desarrollo y resultados.

10
 Orientacin hacia el Cliente y el Mercado: En este criterio se examina en
qu medida la empresa identifica y evala los requerimientos,
expectativas y preferencias del mercado y de los clientes, as como la
forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa
permanentemente su grado de satisfaccin.

Liderazgo, Planeamiento Estratgico, y Orientacin hacia el Cliente y el

Mercado representan la Trada del Liderazgo. Estos Criterios estn ubicados
juntos para subrayar la importancia del liderazgo orientado hacia la estrategia y
hacia los clientes. La alta direccin establece la direccin y busca
oportunidades futuras para la organizacin.

Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento: En este aspecto se

revisa la seleccin, captura, gestin y efectividad en el uso de los datos
y de la informacin que soporta a los procesos crticos y a los planes de
accin.
Orientacin hacia las Personas: Este es un aspecto muy importante
dentro de la metodologa de evaluacin del MALCOLM BALDRIGE, que
se basa en tres grandes reas: los sistemas de trabajo, educacin y
desarrollo del personal.
Gestin de Procesos: Este aspecto tiene que ver con un conocimiento y
diseo de los procesos clave, tanto en su aspecto netamente
procedimental como en lo que se refiere a la tecnologa utilizada como
soporte, buscando la optimizacin de los resultados, la transferencia
interna del conocimiento, los aspectos de prueba orientados a la
eliminacin de problemas y al cumplimiento de los tiempos de entrega.
Resultados del Negocio: Este es el criterio de mayor peso dentro del
modelo de evaluacin del premio MALCOLM BALDRIGE. Se basa en los
siguientes resultados:
- Satisfaccin del cliente.
- Financieros y de posicionamiento en el mercado.
- Bienestar y desarrollo del personal.
- Proveedores y asociados.
- Rendimiento operativo especfico de la empresa.
5. MODELO EFQM

Qu es el modelo EFQM?
El Modelo EFQM conocido popularmente como Modelo Europeo, es un modelo
de carcter no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y est
orientado hacia la Excelencia. El objetivo es la evaluacin del progreso de un
Sistema de Gestin de una determinada organizacin, basndose en los
criterios propios del Modelo. Una vez adquirido, la empresa recibir el
reconocimiento de las organizaciones pblicas por la mejora continua de su
gestin hacia la excelencia. Este Modelo integra herramientas normativas tales

11
como ISO o herramientas industriales de gestin. Para que su aplicacin se
realice con xito, es necesario conocer las caractersticas generales y
especficas (por reas de actividad) de la empresa.

(RUIZ LPEZ, 2003)

12
Historia de la EFQM

1988: Fue creada la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad

(EFQM) siendo una organizacin sin nimo de lucro formada por 14
organizaciones europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault,
Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y
Volkswagen)
1989: Fue establecida la misin, visin y objetivos del EFQM y se
comienzan los trabajos de desarrollo del Modelo Europeo de Calidad.
Adems, se aadieron otras 53 empresas.
1991: Nace el Modelo de Excelencia EFQM y se lanza el primer Premio
Europeo de Calidad para empresas
1992: Se presenta el Premio Europeo de Calidad
1995: Se adapta el Modelo y lanza el Premio Europeo para el sector
pblico
1996: Se simplifica el Modelo y lanza el Premio Europeo para pymes y
unidades operativas
2000: Crece el nmero de miembros del EFQM hasta 700.
2003: Se actualiza el Modelo de Excelencia
2005: Se lanza el sistema 2005+ para la presentacin de memorias y
evaluacin para el Premio EFQM a la Excelencia (EEA)

Para qu sirve el modelo EFQM?

Es un marco que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a
desarrollar su visin y las metas para el futuro de una manera tangible.
Es un instrumento que las organizaciones pueden utilizar para identificar
y entender la naturaleza de su negocio, es decir, de las relaciones entre
los distintos agentes presentes en la actividad, y de las relaciones
causa-efecto.
Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y modo
de pensar en toda la organizacin.
Es una herramienta de diagnstico para determinar la salud actual de la
organizacin, detectando puntos de mejora e implantando acciones que
le ayuden a mejorar.
Es la base para la concesin del Premio EFQM a la Excelencia, esto es,
un proceso de evaluacin que permite a Europa reconocer a sus
organizaciones mejor gestionadas y promoverlas como modelos de
excelencia, del que las dems organizaciones puedan aprender.

13
Composicin del modelo

Puntuacin del modelo

6. MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin es un Modelo

supranacional que trata de crear un punto de referencia nico en el que se
encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los
pases iberoamericanos.

Este Modelo se desarroll en 1999 para ser aplicado a cualquier organizacin

pblica y privada y de cualquier sector de actividad o tamao. Su objetivo es la
evaluacin de la gestin de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes
y reas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y tambin
sirva como informacin para el desarrollo y la planificacin estratgica.

14
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin es el documento de
referencia para la concesin del Premio Iberoamericano a la Calidad e incluye;
el Mtodo de Evaluacin, la hoja REDER y un Glosario Iberoamericano de
trminos de Calidad y Excelencia. La Fundacin Iberoamericana para la
Gestin de la Calidad, propietaria del Modelo, lo desarrolla, actualiza y difunde
gratuitamente.

La experiencia en la aplicacin del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la

Gestin puso de manifiesto la conveniencia de elaborar una versin destinada
a las Administraciones Pblicas. Para ello, un equipo de expertos elabor la
versin del Modelo adaptada a las caractersticas de las Administraciones
Pblicas, cuya primera versin fue aprobada en 2009. (FUNDIBEQ, s.f.)

Procesos y resultados del modelo

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, tiene una estructura de
nueve criterios, considerados los elementos crticos en el funcionamiento de
toda organizacin, a travs de los cuales cabe hacer un anlisis, a la vez
detallado y global, de la misma. Este Modelo dedica un criterio, del grupo de los
Procesos Facilitadores, a los Clientes y coloca la importante responsabilidad de
gobernar los procesos clave bajo el criterio 1. Liderazgo y Estilo de Gestin. El
cliente aparece como nexo entre la gestin que se realiza y los resultados
obtenidos como consecuencia de aquella. Los nueve criterios, cuya
arquitectura puede verse a continuacin, estn agrupados en dos bloques. En
el primero se integran los Procesos Facilitadores, aspectos que hacen
referencia a la gestin, esto es, a lo que est haciendo una organizacin y
cmo lo hace. El bloque de los Resultados se refiere a los logros que est
alcanzando la organizacin.

600 Puntos: Procesos Facilitadores

1- Liderazgo y estilo de Gestin: 140

2- Poltica y estrategia: 100
3- Desarrollo de las personas: 140
4- Recursos y asociados: 100
5- Clientes: 120
400 Puntos: Resultados

6- Resultados de clientes: 110

7- Resultados del desarrollo de las
personas: 90
8- Resultados de Sociedad: 90
9- Resultados Globales: 110

15
Criterios Procesos Facilitadores
Los criterios Procesos Facilitadores reflejan cmo la organizacin enfoca,
desarrolla y evala y revisa cada uno de los elementos de la gestin. Cada uno
de los cinco criterios que componen este grupo de Procesos Facilitadores se
divide en cuatro subcriterios. Tal y como se ha indicado anteriormente, los
subcriterios se desarrollan a travs de rea o aspectos a considerar. Las reas
descritas en esta Gua no son todas las posibles, tienen tan slo un carcter
orientativo. Se han presentado aqu las que se consideran ms significativas
con carcter general y aclaran mejor el sentido del subcriterio. Cada
organizacin habr de analizar si las reas le permiten hacer una
autoevaluacin adecuada a su realidad concreta o si resulta necesario efectuar
una redefinicin de las mismas. (SALTA, 2005)

Criterios resultados
Los Criterios Resultados abordan cules son los logros que se han obtenido.
Se analiza cul es la tendencia en la consecucin de los resultados con
respecto a los objetivos perseguidos por la organizacin, e incluso en
comparacin con los que son alcanzados por otras organizaciones similares. Al
igual que los criterios Procesos Facilitadores, los criterios Resultados se
componen de subcriterios, si bien cada uno de ellos slo incluye dos
subcriterios. Igualmente, los subcriterios se despliegan en reas o aspectos a
considerar. Estas reas tampoco son vinculantes, sino que permiten a la
organizacin efectuar una aproximacin ms ajustada a su situacin real. En la
medicin de los logros obtenidos se tiene en cuenta para cada respectivo
criterio tanto la percepcin de los clientes, del personal y de la sociedad, como
los indicadores objetivos en que se reflejan los citados logros. Es importante
considerar que la validez de la utilizacin del Modelo, depender del rigor con
que se haya obtenido la informacin que sirve para evaluar los resultados.
Cada Subcriterio del grupo de los Procesos Facilitadores, tiene el mismo valor,
o peso, no sucediendo lo mismo con los Subcriterios de Resultados, cuyos
valores, o pesos son diferentes. Ms adelante al exponer la Lgica Radar, se
detallan estos datos, pero se puede adelantar que con los Criterios Resultados
6 y 7, las medidas de percepcin son el 75 % y las medidas de desempeo, el
25 %, respectivamente y que con los Criterios Resultados 8 y 9, las medidas de
percepcin son el 25 % y las medidas de desempeo, el 75 %,
respectivamente. (SALTA, 2005)

El Modelo tambin incorpora elementos de medicin cuantitativos. Una

organizacin Excelente alcanza 1000 puntos de los que 600 corresponden a
los Procesos Facilitadores y 400 a Resultados. En resumen, se otorga ms
importancia relativa a los criterios Procesos Facilitadores o dicho de otra forma
a la manera de realizar las acciones, que a los Resultados o logros. Cada uno
de los nueve Criterios tiene asignado un peso especfico, que debe tenerse en
cuenta para calcular su puntuacin final y, asimismo, la puntuacin global.
Como se ha dicho, dentro de cada Criterio de Procesos Facilitadores, sus

16
Subcriterios tienen el mismo peso especfico, por lo que el clculo de la
puntuacin correspondiente a un Criterio dado se realiza sencillamente
extrayendo la media simple de las puntuaciones obtenidas por sus Subcriterios
(entre 0 y 100 para cada caso).

7. MARCO COMN DE EVALUACIN (CAF)

El Marco Comn de Evaluacin (CAF) es una herramienta de gestin de la

calidad total inspirada en el Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea
para la Gestin de la Calidad (EFQM) y en el Modelo de la Universidad
Alemana de Ciencias Administrativas de Speyer. Est basado en la premisa de
que los resultados excelentes en el rendimiento de la organizacin, en los
ciudadanos/clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan por medio
de un liderazgo que dirija la estrategia y la planificacin, las personas, las
alianzas y recursos y los procesos. El modelo examina la organizacin desde
distintos ngulos a la vez con un enfoque holstico del anlisis del rendimiento
de la organizacin.

Origen del modelo

El CAF es el resultado de la cooperacin entre los Ministros responsables de

Administracin Pblica de la Unin Europea (UE) y se ha desarrollado
conjuntamente bajo los auspicios del Grupo de Servicios Pblicos Innovadores
(IPSG), grupo de trabajo constituido por expertos nacionales designados por
los Directores Generales con el fin de promover los intercambios y la
cooperacin en lo relativo a vas innovadoras de modernizacin de la
prestacin de los servicios pblicos y la gobernanza en los Estados Miembros
de la Unin Europea.

En mayo de 2000 se present una versin piloto del CAF, lanzndose la

primera versin revisada en 2002. Por decisin de los Directores Generales de
Administracin Pblica, se cre en el Instituto Europeo de Administracin
Pblica (EIPA) en Maastricht un Centro de Recursos del CAF (CR). El EIPA en
una declaracin de su estrategia seal su inters en jugar ese papel de
Centro de Recursos del CAF y defini sus objetivos al respecto.

Junto con la red de corresponsales nacionales de CAF y asistido por la

Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) y por la Universidad
de Speyer, el Centro de Recursos del CAF prepar la implantacin del Modelo
por medio de diferentes vas y evalu su utilizacin. Entre 2000 y 2005,
aproximadamente 900 organizaciones pblicas europeas utilizaron el CAF para
mejorar. Asimismo, fuera de Europa se percibe un gran inters en utilizar esta
herramienta, como por ejemplo en China, Oriente Medio, Repblica
Dominicana y Brasil. Ms de 300 usuarios del CAF participaron en el primer y

17
segundo Evento Europeo CAF que tuvieron lugar en Roma (2003) y
Luxemburgo (2005) respectivamente. Dos estudios realizados por el EIPA, en
el contexto de estos eventos, ofrecen informacin detallada sobre el uso del
CAF en Europa y fueron tomados como base para la revisin del CAF 2006.
Para permitir la integracin de buenas prcticas en las administraciones
pblicas de toda Europa y CAF 2006 quizs de fuera de sus fronteras, se ha
desarrollado en el EIPA una base de datos de aplicaciones del CAF y pronto
estar disponible una herramienta electrnica CAF para la comunidad de
usuarios. La pgina web del CAF ofrece toda la informacin disponible en el
nivel europeo. El Modelo est siendo traducido a 19 idiomas y muchos pases
estn desarrollando tambin estructuras especficas para el CAF, incluyendo
actividades formativas, herramientas electrnicas, documentos, actos de
usuarios de CAF y bases de datos. Todas estas actividades aseguran la
participacin de todos los actores en la consecucin del objetivo marcado por la
presidencia del Reino Unido: Conseguir 2 000 usuarios de CAF registrados en
2010.
Los Ministros responsables de Administracin Pblica de la Unin Europea
expresaron al final de la Presidencia luxemburguesa, en junio de 2005, su
reconocimiento al fructfero intercambio de ideas, experiencias y
buenas/mejores prcticas entre las Administraciones Pblicas de los Estados
Miembros de la UE dentro de la Red Europea de Administraciones Pblicas
(EUPAN) y por el desarrollo y utilizacin de herramientas tales como el Marco
Comn de Evaluacin. Asimismo, pidieron una mayor integracin del enfoque
de calidad con la Agenda de Lisboa. La revisin del CAF 2006 ha tomado en
consideracin esta demanda.

Propsito principal y elementos de apoyo

El CAF se presenta como una herramienta fcil de utilizar para ayudar a las
organizaciones del sector pblico de Europa a utilizar tcnicas de gestin de la
calidad para mejorar su rendimiento. El CAF ofrece un marco de
autoevaluacin que es conceptualmente similar al de los principales modelos
de gestin de la calidad total, en particular al modelo EFQM, pero est
especficamente diseado para las organizaciones del sector pblico teniendo
en cuenta sus peculiaridades.
El CAF tiene cuatro propsitos principales:

1- Introducir a la administracin pblica de forma progresiva, en los

principios de la gestin de la calidad total y guiarla por medio del
conocimiento y la utilizacin de la autoevaluacin, a partir de la
Planificacin y el Desarrollo de actividades hasta completar el ciclo
Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar (PDCA).
2- Facilitar la autoevaluacin de una organizacin pblica con el fin de
obtener un diagnstico y definir acciones de mejora.

18
 3- Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestin
de la calidad.
4- Facilitar el benchlearning entre las organizaciones del sector pblico.

Para conseguir estos propsitos se han desarrollado una serie de elementos

que se explican en este documento: la estructura de 9 criterios y 28 subcriterios
con ejemplos; paneles de evaluacin para los criterios agentes y para los
resultados, gua de uso para la autoevaluacin, para las acciones de mejora y
para proyectos de benchlearning y un glosario.

Organizaciones a las que se dirige

El CAF ha sido diseado para ser utilizado en todo el sector pblico y es
aplicable a las organizaciones pblicas pertenecientes a la administracin
estatal, federal, regional o local. Se puede utilizar en diversas circunstancias,
como parte de un programa sistemtico de reforma o como base para la mejora
en organizaciones especficas del sector pblico. En algunos casos, y
especialmente en organizaciones muy grandes, la autoevaluacin puede
tambin llevarse a cabo en una parte de la organizacin, como una seccin o
un departamento.
Personalizacin de la herramienta
Como el CAF es una herramienta genrica, se puede recomendar la
personalizacin de su uso, pero es obligatorio el respeto a sus elementos
bsicos: 9 criterios y 27 subcriterios.La utilizacin de los ejemplos y el proceso
de autoevaluacin es libre y flexible, pero se recomienda tener en cuenta los
elementos clave que aparecen en la Gua de Uso.

Estructura
La estructura del CAF aparece ilustrada en el siguiente diagrama:

19
La estructura de 9 cajas identifica los principales aspectos que deben ser
considerados en el anlisis de cualquier organizacin. Los criterios 1 a 5 se
refieren a los Agentes Facilitadores de una organizacin y determinan lo que
hace una organizacin y cmo enfoca sus tareas para alcanzar los resultados
deseados. En los criterios 6 a 9, los resultados alcanzados en las reas de los
ciudadanos/clientes, las personas, la sociedad y los resultados clave del
rendimiento se miden por medio de medidas de percepcin y se evalan con
indicadores internos. Cada criterio se descompone en una serie de subcriterios.
Los 27 subcriterios identifican los principales aspectos que deben ser
considerados cuando se evala una organizacin. Estos subcriterios estn
ilustrados con ejemplos que explican su contenido con ms detalle y sugieren
posibles reas a abordar para explorar cmo la organizacin responde a los
requisitos expresados en el subcriterio.

(RUIZ LPEZ, 2003)

Principales caractersticas
El CAF proporciona:

Una evaluacin basada en evidencias frente a un conjunto de criterios

que han sido ampliamente aceptados en el sector pblico de Europa.
Oportunidades para identificar el progreso y destacar los logros
alcanzados.

20
 Un medio para dar coherencia a la direccin y consenso sobre aquello
que es preciso hacer para mejorar una organizacin.
Un nexo de unin entre los resultados a alcanzar y las prcticas que los
apoyan o agentes facilitadores.
Un medio para generar entusiasmo entre los empleados de la
organizacin involucrndolos en los procesos de mejora.
Oportunidades para promover y compartir buenas prcticas entre
diferentes reas de una organizacin y entre distintas organizaciones.
Un medio para integrar iniciativas de calidad en la actividad normal de la
organizacin.
Un medio de medir el progreso en el tiempo realizando autoevaluaciones
peridicas.

Papel del sistema de puntuacin

Uno de los elementos obligatorios del CAF es el sistema de puntuacin.
Aunque la identificacin de puntos fuertes y de reas de mejora y las
consiguientes acciones de mejora son los resultados ms importantes de la
autoevaluacin, en ocasiones las organizaciones se centran demasiado en las
puntuaciones. En esta nueva versin del CAF se ha mantenido y reelaborado el
sistema de puntuacin.

Asignar una puntuacin a cada subcriterio y criterio del CAF tiene cuatro
propsitos:
1- Dar un indicio sobre la direccin a seguir en las actividades de mejora
2- Medir el propio progreso
3- Identificar Buenas Prcticas a partir de una alta puntuacin para los
Agentes Facilitadores y para los Resultados
4- Ayudar a encontrar asociados vlidos para aprender de ellos.

8. MODELO CIUDADANA

Este modelo fue ideado y puesto en marcha en Espaa por el Observatorio

para la Calidad de los Servicios Pblicos. Este modelo de evaluacin de fue
implementado para fomentar la Gestin de Calidad en las organizaciones
pblicas.

Por otro lado, dentro del marco de este modelo, tenemos el Premio
Ciudadana, el cual es el premio espaol a la Calidad de los Servicios
Pblicos, organizado por el Observatorio CSP.

Este modelo fue ideado con el objetivo de generar un clima de excelencia y de

calidad en las instituciones pblicas que conlleve una mejora para la
ciudadana. Para esto se han tomado 5 ejes principales descritos a
continuacin:

21
 1. Eje de la Comunicacin: Abarca tanto la comunicacin interna como la
externa. Tiene que ver con lo que las instituciones desean transmitir a
sus trabajadores, como a la ciudadana en general, un mensaje que
ofrezca garanta
2. Bloque de los Efectos: Este aspecto abarca el impacto que tiene la
implementacin de un modelo de mejora en la administracin pblica
para la ciudadana y que se ver reflejada en los resultados de
encuestas realizadas
3. Crculo de los Recursos: En este criterio se analizar la calidad de los
recursos disponibles (Recursos materiales, econmicos, ambientales,
humanos, etc) que ayuden a mejorar la satisfaccin de los ciudadanos.
4. Base de la Planificacin y el liderazgo: En este apartado se
analizarn las estrategias, el liderazgo y los programas que se
desarrollarn.
5. Plano de los Procesos y la metodologa: Ayuda a conocer la
metodologa que se emplear para alcanzar una mejora en la
administracin pblica y satisfaccin en ciudadanos.
Propuestas de Mejora

Las propuestas iniciales del Observatorio CSP van encaminadas a:

1. Hacer transparente la informacin sobre las mejores prcticas creando un

Mapa de la Calidad en el sector pblico

2. Fomentar la evaluacin externa e independiente en los Compromisos de

Calidad, para garanta una buena atencin a los ciudadanos y ante quien
quiera realizar Benchmarking de procesos. (OCSP, 2014)

22
9. MODELO EVAM

Este modelo fue diseado por el Ministerio de Administraciones Pblicas como

una metodologa sencilla y recomendada para organizaciones con poca
experiencia en gestin de la calidad. El modelo EVAM es una herramienta para
la evaluacin y diagnstico de una Administracin Pblica cuya evaluacin
supone un examen global, sistemtico y constante de las polticas llevadas a
cabo por dicha Administracin y sus resultados en comparacin con un modelo
de excelencia.

Objetivos del Modelo EVAM

Realizar la evaluacin externa de las organizaciones que no han iniciado

su autoevaluacin
Promover el proceso de evaluacin en las organizaciones de la
Administracin General del Estado
Facilitar su incorporacin gradual al proceso de evaluacin
Poner a su disposicin un instrumento inicial de evaluacin para
favorecer los primeros pasos en la mejora y el camino a la Excelencia
Suministrar a estas organizaciones las metodologas y acciones a seguir
que permitan el avance en la mejora de la gestin

23
Ejes del Modelo EVAM

1.- Poltica, Planificacin y Estrategia a travs del liderazgo:

En este eje la organizacin deber haber identificado a los Directivos y los
responsables que sern los que establezcan los objetivos estratgicos y
operativos de la Administracin en funcin de la Misin y Visin de la
organizacin. Como lderes de la organizacin debern ser los encargados de
motivar a sus colaboradores buscando la mejora continua.

2.- Procesos: Luego de identificar los procesos claves para llevar a cabo la
poltica y estrategia a cumplir, estos debern ser descritos y documentados.
Por otro lado se deben establecer indicadores que permitan llevar un
seguimiento y verificacin del grado de su cumplimiento. A su vez, se deben
implementar mecanismos de asistencia y ayuda (Carta de Servicios, sitio Web).
Y para conocer las mejoras necesarias en los procesos se tendr en cuenta el
nivel de satisfaccin de los clientes o ciudadanos, usuarios de los servicios.

3.- Personas. La poltica de recursos humanos debe emplear informacin del

personal de la propia organizacin. Para la identificacin, desarrollo y
mantenimiento del conocimiento y las capacidades de los miembros de la
organizacin se establecer un plan de formacin basado en las necesidades
de la organizacin y de las personas.

4.- Alianzas y recursos. Habr que tener en cuenta la importancia de las

alianzas de los proveedores y aliados estratgicos de la organizacin, as como
los presupuestos de gastos dedicados a los proyectos especficos. Asimismo,
los canales internos y externo de comunicacin servirn para la trasmisin de
la informacin y conocimiento.

24
 5.- Resultados. Las organizaciones debern hacer un seguimiento y medicin
peridico de los indicadores de satisfaccin de los clientes o ciudadanos tanto
externos como internos de los servicios prestados. (Salinas, 2013)

10. LAS PARTICULARIDADES DE LOS GOBIERNOS EN AMRICA LATINA:

OBSTCULO O ALICIENTE PARA LA INCORPORACIN DE MODELOS DE
CALIDAD?

Uno de los beneficios ms enfatizados de la descentralizacin es el supuesto

mejoramiento de la administracin pblica. A travs del acercamiento del
gobierno a la gente, los servidores pblicos deberan estar ms capacitados
para reconocer, interpretar y satisfacer de manera precisa la necesidades y
demandas ciudadanas de bienes y servicios. (Evans 1997; Tendler 1997;
Montero y Samuels 2004).

Debido a esta proximidad, la ciudadana puede tambin discernir con mayor

efectividad si sus gobiernos locales estn satisfaciendo sus expectativas. Si los
individuos estn satisfechos con el desempeo de los funcionarios locales,
ellos podran expresar mayor apoyo al sistema. Sin embargo, si las
instituciones locales son incapaces de satisfacer sus demandas, los
ciudadanos podran expresar su descontento no solamente con los gobiernos
locales, sino tambin manifestar una creciente insatisfaccin con la
administracin Central: el Gobierno de cada pas de Latinoamrica. (Vanderbilt,
2010)

25
El presente grfico nos muestra el nivel de satisfaccin promedio de los
distintos pases de Latinoamrica. En un extremo, los ciudadanos de Brasil,
Repblica Dominicana y Ecuador muestran el grado ms alto de satisfaccin
con los servicios municipales en la regin, con niveles de 58.2%, 56.9% y
52.3% respectivamente. En el otro extremo, ciudadanos del Belice, Hait y
Jamaica expresan el nivel ms bajo de satisfaccin, con niveles de 39.6%,
39.5% y 37.0% puntos.

En este modelo, el nivel de riqueza

individual (medida a travs de la
posesin de bienes de capital), la
zona geogrfica de residencia, edad
y gnero son contribuyentes
estadsticamente significativos.
Manteniendo constantes todas las
otras variables, los individuos ms
ricos en Amrica Latina muestran
una mayor satisfaccin con los
servicios municipales.
Adicionalmente, la gente que habita
en reas urbanas, al contrario de la
gente que vive en zonas rurales,
manifiestan una mayor satisfaccin
con los servicios de los gobiernos
locales.

Finalmente, vemos que manteniendo

el resto de variables constantes, las mujeres se encuentran un poco ms
satisfechas con los servicios municipales que los hombres. La relacin entre
sexo, rea geogrfica y riqueza por una parte, y satisfaccin con los servicios
municipales por otra parte nos muestra valores promedios.

En el Per, los gobiernos locales en promedio alcanzan un 46.8% de

aceptacin por parte de los ciudadanos, lo cual es bastante bajo, debido a que
ni la mitad de la poblacin est de acuerdo con el Gobierno Local, ni el
Gobierno Central. (Latinobarmetro, 2013)

11. LA INCORPORACIN DE MODELOS Y FILOSOFAS DE LA CALIDAD EN

LA GESTIN PBLICA DE IBEROAMRICA: NECESIDAD O
COMPROMISO?

La corrupcin poltica es uno de los fenmenos que afecta directamente la

legitimidad y la confianza en las instituciones.

26
La historia de la regin demuestra que muchos corruptos han llegado a ser
Jefes de Estado. Hoy se sabe tambin que numerosos presidentes que han
participado en las cumbres iberoamericanas eran corruptos. Al trmino de su
mandato algunos de ellos son prfugos de la ley, otros se hallan inmersos en
procesos judiciales y hay quienes permanecen en prisin. Entre los presidentes
latinoamericanos con mayor corrupcin durante su gobierno se encuentran:

Arnoldo Alemn (Nicaragua)

Miguel ngel Rodrguez (Costa Rica)
Augusto Pinochet (Chile),
Luis Gonzlez Macchi (Paraguay)
Alberto Fujimori (Per)

En la actualidad se han descubierto muchos ndices de corrupcin en los

gobiernos tanto regionales, como locales en el Per. Tenemos es gobernantes
detenidos por lavado de activos e investigados por corrupcin. Todo eso hace
que la cifra de satisfaccin con la administracin pblica de nuestro pas se vea
reducida.
La Carta Iberoamericana de la Administracin para el Desarrollo

Objetivo

La Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica tiene estas finalidades:

Definir las bases para un sistema profesional y eficaz de funcin pblica,

entendiendo a ste como una pieza clave para la gobernabilidad
democrtica.
Configurar un marco de principios, polticas y mecanismos de gestin
llamado a constituir un lenguaje comn sobre la funcin pblica en los
pases de la comunidad iberoamericana.
Servir como fuente de inspiracin para las aplicaciones concretas,
desarrollos y reformas que en cada caso resulten adecuadas para la mejora
y modernizacin de los sistemas nacionales de funcin pblica en dicho
mbito.

Beneficios:

a) La preeminencia de las personas para el buen funcionamiento de los

servicios pblicos, y la necesidad de polticas que garanticen y desarrollen el
mximo valor del capital humano disponible por los gobiernos y organizaciones
del sector pblico.

27
b) La profesionalidad de los recursos humanos al servicio de las
administraciones pblicas, como garanta de la mayor calidad de los servicios
pblicos prestados a los ciudadanos.
c) La estabilidad del empleo pblico y su proteccin frente a la destitucin
arbitraria, sin perjuicio de la duracin, indefinida o temporal, de la duracin que
se establezca.
d) La flexibilidad en la organizacin y gestin del empleo pblico, necesaria
para adaptarse, con la mayor agilidad posible, a las transformaciones del
entorno y a las necesidades cambiantes de la sociedad.
e) La responsabilidad de los empleados pblicos por el trabajo desarrollado y
los resultados del mismo, as como su respeto e implicacin en el desarrollo de
las polticas pblicas definidas por los gobiernos.
f) La observancia, por parte de todo el personal comprendido en su mbito de
aplicacin, de los principios ticos del servicio pblico, la honradez, la
transparencia, la escrupulosidad en el manejo de los recursos pblicos y los
principios y valores constitucionales.
g) El protagonismo de los directivos pblicos y la interiorizacin de su papel
como principales responsables de la gestin de las personas a su cargo.
(Oviedo, 2014)

28
CONCLUSIONES

Las organizaciones pblicas deben mejorarse a travs de la calidad total,

entendiendo que este mecanismo no se trata de una simple reduccin de
gastos, o de personal, pues muchas veces se requiere hacer una redistribucin
de la planta y reasignar funciones, organizando mejor el personal y
reducindolo de esta manera, ello puede ser confundido con una simple
reduccin del personal.

Por otro lado, los recursos que utiliza el sector publico deben ser bien
aplicados, es decir que las planificaciones de los gastos busquen maximizar el
rendimiento de los mismos. Para ello los modelos de calidad, ayudaran en el
proceso y evitaran que ocurran gastos innecesarios para el estado.

Para poder implementar cualquier tipo de sistema de gestin de la calidad en el

sector pblico es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

Debe existir una ptima comunicacin dentro de la organizacin, tanto

en sentido vertical como horizontal.
La organizacin debe priorizar el uso de datos y hechos por sobre
cualquier informacin subjetiva, pues desorienta a la organizacin y sus
procesos.
Es fundamental establecer prioridades que permitan hacer hincapi en
las principales actividades que requieren intervencin preferencial.

29
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