Excelencia Operacional

Excelencia
Operacional
ndice
Introduccin a excelencia operacional Pg.4

Introduccin a Excelencia
Operacional
Iniciativas Corporativas
Atencion al cliente
Globalizacin
Innovacin
Sostenibilidad
Simplificacin
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p4

Sistema Operativo de Regal
Herramientas de Herramientas de la
Lean Six Sigma Direccin
Calidad Administracin de Talento
Costo Planes a Largo Plazo
Entrega Cumplimiento /Seguridad
Inversiones de Capital Administracin de Riesgo
Flujo de Efectivo Atencin al Cliente
Nuevos Productos Integraciones
Resultados a Corto Crecimiento a Largo

Plazo Plazo

Inversin en los empleados
> Inversin en los empleados

> Mejores herramientas para tomar mejores decisiones
> Ayudarte a hacer tu trabajo de la mejor manera
> Como puedes impactar nuestro negocio

> Identificar problemas rpido antes de que se hagan enormes
> Resolver problemas de la causa raz y mantenerlos
> Soporte/Involucramiento de cada uno, no solo de la gerencia
> Soluciones cerca del proceso/producto

Es posible que hayas visto un diagrama como este antes, que muestra los caminos para solucionar un problema
de forma usual. Por lo general si hay un problema con nuestro proceso nos preguntamos
Esta trabajando? Si No le muevas a nada. Sino esta trabajando
Le moviste algo? Si la respuesta es si eres un idiota, alguien mas sabe? Si no, no le digas a nadiesi alguien
sabe ya te fregaste.
Si no esta trabajando, y no le moviste a algo y se descompuso en tus manos? Ya te fregaste Si no se
descompuso en tus manos, entonces voltea para otro lado y no hay problema.
En cualquiera de estos casos, ya te fregaste y si no
puedes culpar a nadie sigues siendo el culpable. Si
puedes culpar a alguien, entonces ya no hay
problema (ahora el problema es de alguien mas).
Si esta es la manera que atacas un problema,
estamos contentos de que tomes este curso. No
queremos que escondas lo problemas debajo del
tapete, no queremos que ignores los problemas o que
culpes a alguien mas. Queremos que tengas la
confianza para tomar los problemas de frente y que
sepas que recibirs apoyo para solucionarlos
7
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
En un Mundo Six Sigma
Mundo Real Mundo Estadstico
Problema Practico
Pensamiento Problema
del mundo Real,
Problema con Lean 6s Estadstico
desempeo
Herramientas
Lean 6s
Soluciones Pensamiento
Soluciones
practicas/descifradas Lean 6s
del Mundo Real Estadsticas

Donde puedes ayudar?
En que dira tu CLIENTE que RBC puede

mejorar?
Muchos de nosotros nos quedamos atrapados por la palabra Cliente. Cuando
hablamos de clientes, nos referimos casi siempre a empresas que compran motores
terminados o engranes de Regal. Pero cuando digo Cliente, me refiero a cualquier
persona a la que le brindamos servicio. El equipo de servicio al cliente puede solicitar
ayuda al equipo de Tecnologa en este caso el equipo de Tecnologa es el proveedor
de informacin, y el equipo de servicio al cliente es el cliente. Alguien que trabaje en el
ensamble de rotor es cliente del departamento de flechas.
Entonces, piensa quien es tu cliente?. Puede que sea la persona del ensamble final que
esta al lado tuyo. Que dira TU cliente que puedes mejorar?

Roles Lean Six Sigma
Los roles de liderazgo y tcnicos

fluyen hacia abajo a travs de la
organizacin siendo el soporte
mas grande los empleados Liderazgo
directos y los miembros del corporativo
equipo.
Champions / Sponsors
Master Black Belts
Black Belts / CI Lideres y Gerentes
Green Belts
Yellow Belts
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 10

Yellow Belts
> Personal Directo en todas las funciones

> Debe estar al menos entrenado como YB
> Dominar conceptos
> Ver en intranet lineamientos para certificacin
Funciones y Responsabilidades (10-15% del tiempo)
Yellow Belts son los miembros del equipo base de todo nuestro
personal directo y los miembros del equipo de apoyo. El
entrenamiento de Yellow Belt se proporciona con el fin de mostrar
ejemplos prcticos de las herramientas del Lean Six Sigma. Los
Yellow Belts pueden certificarse practicando el uso de las
herramientas durante la solucin rpida de problemas, Ideas de
implementacin rpida (Hot CI) o Kaizen.
Yellow Belt

Lend Forward
Dirigido a : Cualquier empleado de Regal

> Completar 1 semana de entrenamiento
> Seguimiento a una asignacin de 6-10 semanas
(2 semanas dentro, 2 semanas fuera) bajo la gua
de un Facilitador de Lean previamente entrenado.
> Nominados por lo lideres del negocio
Asignacin especial
Funciones y Responsabilidades (50%)
Lend Forward es un evento que requiere el 50% de compromiso.

Generalmente son 2 semanas en el evento, 2 semanas fuera, 2 semanas
dentro, 2 semanas fueras, 2 semanas dentro, teniendo un total de 6 semanas
en el evento. Estos eventos son especialmente asignados y nominados por los
lideres del negocio. Los Lend Forward se llevan acabo de 2 a 5 veces por ao,
Lend Forward dependiendo de las necesidades especiales del negocio.

Green Belts
> Posicin administrativa en cualquier funcin, en

todos los niveles
> Debe estar al menos entrenado como GB
> Dominar conceptos
> Ver en intranet lineamientos para certificacin
Funciones y Responsabilidades (10-15% del

tiempo)
Green Belts requiere el compromiso parcial de tu tiempo para

completar un proyecto de mejora para tu funcin, planta o negocio.
Debes de completar el entrenamiento de Green Belt y aprobar 2
exmenes para poder ser elegible a la certificacin.
Green Belt

DFLSS
> Un rol de liderazgo de proyectos para personal del

rea de ingeniera o rea tcnica
> Competente en la aplicacin de Lean Six Sigma
en el diseo de productos o procesos, calidad y
confiabilidad del producto
> Tener entrenamiento en Green Belt es un pre-
requisito
> Ver en intranet los lineamientos para certificacin
Funciones y Responsabilidad (25-50% del tiempo)
DLFSS requiere el compromiso parcial para trabajar en un proyecto

que esta basado mas en Ingeniera o Tcnologia. El entrenamiento
de Green Belts es prerrequisito para recibir el entrenamiento de
DFLSS DFLSS, que se entrelaza con el programa NPD, y que se puede
utilizar en conjunto con los proyectos de NPD.

Black Belts / CI Leaders & Mgrs
> Rol elegido para una persona con la habilidad de

liderar proyectos individuales y liderar mejoras
utilizando la metodologa Lean Six Sigma a todos
los niveles y a travs de todas las funciones
> Responsable de medir, analizar, mejorar y
controlar procesos crticos que tienen influencia en
la satisfaccin del cliente y/o productividad.
> Asesorar Green Belts (GBs) en la seleccin de
proyectos y el uso de herramientas estadsticas
> Ver en intranet los lineamientos para certificacin
Funciones y Responsabilidades (100% of time)

Lideres y Gerentes CI son una posicin de tiempo completo
dedicada a trabajar en proyectos de mejora para tu negocio, los
BB/CI gerentes de mejorar continua o CI tienen la responsabilidad de
finalizar un proyecto, la mejora en general y mentorear proyectos
Green Belts

Master Black Belt (MBB)
> Un rol elegido para una persona con habilidad de liderazgo

probada, as como la habilidad de ensear y guiar
proyectos de Excelencia Operacional
> Puede traducir las necesidades crticas del negocio en
proyectos discretos, asesorar grandes proyectos
> Esta preparado para roles de liderazgo mas grandes
> Responsable de dirigir la seleccin de proyectos, liderar
grandes proyectos, entrenar a los BBs y GBs y asesorar a
todos los niveles
> Asesorar y desarrollar Black Belts (BB) y CI
Lideres/Gerentes
> Responsable del impacto y los beneficios del cliente y los
accionistas
Master Black Belt > Ver en intranet los lineamientos para Certificacin
(Technical Expert)
Funciones y responsabilidades (100% del tiempo)
Herramientas y
Recursos
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute pp17
17
Que sigue?
Quin es mi Cmo ven mi

cliente? proceso mis
clientes?
Qu necesita
mi cliente?
Cul le gustara
a mi cliente que
fuera el
desempeo de
mi proceso?
Cmo mi cliente
mide mi
proceso?
Qu podemos
hacer mejor?
Cual es el proceso que estas tratando de mejorar?

Por que es importante para el negocio?.
Como vas a medir el xito?

OA (Disponibilidad Operacional) y Observacin
Solo una cosa para recordar
OA y Observaciones son el corazn de la informacin para Lean. Nos permiten

documentar como esta operando el proceso ahora.

Agenda
> Disponibilidad Operacional (OA)

> Efectividad Total del Equipo (OEE)
> Observacin

Definiciones
Disponibilidad Operacional (OA): % del tiempo programado

disponible que la maquina esta en operacin
Tiempo de Operacin Observado

OA% =
Tiempo de Operacin Programado*
* Donde el Tiempo de Operacin Programado no incluye el tiempo planeado

Ejemplos de Perdidas de OA
> Maquina cada

> Ajustes (Cambios de modelo)
> Problemas de calidad
> Esperando material, equipo, estantes.
> Buscar papelera/Herramientas
> Determinar cual es la siguiente orden a producir
> Falta de operador

Hoja de trabajo para OA
OPERATIONAL AVAILABILITY TRACKING CHART
Parte Superior Date Changeover Total Time Quantity
Department/Area Total Run Time Pieces Produced
Machine Total Observed Time Defective Parts
Observer Operational Availability % Quality %
Time
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL Observed
Run Time
C/O Time FROM
____:____
Downtime
TO
____:____
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time
C/O Time FROM
____:____
Downtime
TO
____:____
Parte Output
Inferior 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time
C/O Time FROM
____:____
Downtime
Suficiente TO
____:____
espacio para
Output
graficar 4
horas de Run Time
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
observacin C/O Time FROM

____:____
Downtime
TO
____:____
Output
Comments

Hoja de trabajo del OA
Parte Inferior de la Hoja para OA
Cambio de Incrementos
Modelo de Tiempo de
Date Changeover Total Time Quantity
Department/Area Total Run Time
2 Minutos Pieces Produced
Time
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL Observed
Run Time
C/O Time FROM
____:____
Downtime
TO
____:____
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time
C/O Time FROM
Identificar los Periodo de tiempo ____:____
Downtime
diferentes de observacin TO
tipos de (inicio/termino)
____:____
Output tiempo muerto
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time
DATE
C/O Time Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute FROM
D
Hoja de trabajo del OA
Parte Superior de Hoja para OA
Tiempo total que el Tiempo total de # of cambios de

equipo estuvo Tiempo total Cambio de modelo modelo
trabajando Observado (4 horas) observado

Date Changeover Total Time Quantity
Department/Area Total Run Time Pieces Produced
Time
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL Observed
Run Time
C/O Time FROM
____:____
Downtime
= ((piezas Producidas Piezas defectuosas)

TO
/ Piezas producidas) * 100 ____:____
Output
2 4 6 8 10
= 14
12
(Tiempo total de mquina Operando/
16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time Tiempo total observado) * 100
C/O Time FROM
____:____
Downtim
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute TO

Precaucin!
OA% no incluye tiempo muerto programado

> OA no es una verdadera medicin de capacidad
> Las oportunidades pueden ser escondidas en el tiempo muerto programado
Que se nos puede pasar si ignoramos el tiempo

muerto programado?

Ejemplo de Hoja de Trabajo de
OA OPERATIONAL AVAILABILITY TRACKING CHART
Date Changeover Total Time 20 Quantity 2
Department/Area Total Run Time 140
140 Pieces Produced 800
Machine Total Observed Time 240
240 Defective Parts 20
Observer Operational Availability 70%
58.33% Quality 97.50%
Time
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL Observed
Run Time 40
C/O Time 10 FROM
10 8:30
Downtime
Not Present
TO
9:30
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time 20
C/O Time 10 FROM
9:30
Downtime
Broken 30 TO
10:30
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time 50
C/O Time 10 FROM
10:30
Downtime
TO
11:30
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time 30
C/O Time FROM
30 11:30
Downtime
Not Present
TO
12:30
Output
Comments machine broke down for 30 mins

operator not present twice during obeservation - once for break, another for lunch
actual run speed = 8.9 pcs/min (machine is rated for 10 pcs/min)

Efectividad Total del Equipo

Definicin
Efectividad Total del Equipo (OEE): Es una medicin global del desempeo de un
centro de trabajo basada en tiempo, que indica el % de tiempo efectivo que una
maquina esta produciendo partes con buena calidad, a la velocidad especificada de
la maquina/proceso y de acuerdo a su programa de produccin.
OEE = Disponibilidad Eficiencia de

Calidad %
Operacional % * Velocidad% *
No Operational
Demand Availability Average Speed Good Parts
Equipment Rated Speed Total Parts
Scheduled Downtime
Outages Process
Downtime
PMs
Changeovers
Rebuilds

Ejemplo de OEE
De los ejemplos previos de la hoja de trabajo de OA:
> Disponibilidad Operacional = 70% = .7
> Eficiencia de Velocidad de Proceso = 8.9/10 = 89% = .89
> Tiempo de Calidad Utilizado= 97.5% = .975
OEE = Disponibilidad Eficiencia de Calidad

* Velocidad % *
Operacional %
OEE = .7 * .89 * .975

= .607 = 60.7%

Observacin

Definicin
Observacin: Documenta el tiempo de cada

elemento/paso en el ciclo de proceso para cada
pieza.

Como realizar Observaciones
Pasos Generales de proceso

(puede haber mas o menos dependiendo del proceso):
1. Tomar tomar nueva parte para procesar.

2. Cargar / localizar Acomodar la parte en la estacin de trabajo para
empezar a procesar.
3. Correr / Trabajar El procesamiento fsico de parte.
4. Retirar / Descargar retirar la parte una vez que se termina su
procesamiento.
5. Envo Colocar la parte en el rea de producto terminado de la estacin
de trabajo.

Hoja de Trabajo de Observacin
Takt Time Requerido
Documenta trabajo
Diagrama de la peridico de la
celda / layout del observacin actual
rea y secuencia del
trabajo.
Tiempo de Ciclo
total
Pasos del proceso

identificados del Grafico donde se
ciclo de trabajo denota tiempo de VA,
indicando VA, NVA y tiempo Peridico,
NVA-N tiempo NVA y NVA-N
por promedio de tiempo
de ciclo
Tiempo de ciclo Crculos = max/min de los

de cada paso del pasos del proceso, Comentario de
proceso Eliminarlos cuando se Trabajo fluctuante
calcule el promedio
Ejemplo de Hoja de Trabajo de Observacin

PROPERTIES
On passing, 'Finish' button: Goes to Next Slide
On failing, 'Finish' button: Goes to Slide
Allow user to leave quiz: At any time
User may view slides after quiz: After passing quiz
UserDATE
may attempt quiz: Regal-Beloit
Unlimited Corporation
times / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
Resumen
> Disponibilidad Operacional (OA)

> Cuanto tiempo esta corriendo el equipo??
> Efectividad Total del Equipo (OEE)
> Que tan efectivo es el equipo haciendo partes buenas basado en
los estudios del OA??
> Observacin
> Entender completamente que es lo que sucede durante el ciclo
de proceso de una parte

3 Caminos 5 Por qu (3L 5W)
Secuencia Bsica para la solucin de problemas
3 Caminos 5 Por qu es una herramienta efectiva para

encontrar la causa raz, la cual cualquier persona puede usar y
entender.

3 Caminos 5 Por qu
> Introduccin a 3L 5W
> 3 Caminos 5 por qu (3L5W) Trampas
> Anlisis de 3 Caminos 5 por qu (3L 5W)
Causal
Deteccin
Sistema
> Ejemplo 8Ds
> Acciones correctivas

Cuando usarla . . .
> Problemas con el cliente > Problemas internos

Requerida en todos los caso (opcional)
que se use un 8D de Regal. Problemas internos de Calidad
Requerida algunas veces para Oficinas
quejas informales Problemas internos de

manufactura
8 D

Formato anterior de 3L 5W

Nuevo formato de 3L5W
Por qu tuvimos el problema?
Por qu no se detecto el problema ?
Por qu nuestro sistema permiti

que esto ocurriera?
\\rbc.int\share\LSSCI\3-Training\7-Tools and Forms
Lo que hay que esperar . . .
3L5W no nos proporciona tablas, graficas ni una confirmacin

estadstica . . .
Pero nos lleva . . . . A la causa raz!

3 caminos 5 por qu (3L5W)
Trampas

Precaucin:
Normalmente, cuando existe un problema, las personas que estn
involucradas con el mismo creen que pueden identificar rpidamente
la solucin.
Ya se dao el
monitor
Me pregunto
cuanto tiempo
tardaran en
descubrir que Se me hace que
estoy el botn de
desconectada. encendido esta
daado!
Hay un virus en mi
computadora

Errores en las causa raz
> Apuntar primero hacia lo obvio
> Asumir en lugar de usar los datos
> Usar informacin pasada en lugar de la actual.
> La identificacin es una pequea parte de la ELIMINACION
> El principal apoyo se encuentra en el personal de primera lnea.
> Error del operador no es ACCEPTABLE
En Dios confi, los dems mustrenme los datos .

- W. Edwards Deming

Error del Operador
Precaucin: Es realmente error del operador?

Debes contestar primero estas 4 preguntas:
1. Se le proporciono instrucciones de trabajo adecuadas?

2. Se le proporcionaron las herramientas adecuadas?
3. El proceso es complejo o inusual?
4. Se realizo alguna desviacin del proceso estndar.
Pregntate si este operador fuera remplazado, el operador nuevo podra cometer

el mismo error?

Quines son los
mejores en hacer
preguntas para
resolver
problemas?
Los nios
Por qu Porque ellos tratan de encontrar
una conexin lgica a las cosas.
3L5W es solamente hacer conexiones

simple y lgicas!

Anlisis de 5 Por qu 3 Caminos
3L 5W
Causal Deteccin Sistema
Por qu? Por qu? Por qu?

Por qu ocurri el problema? Por qu no se detecto el Por qu no se previ el
problema? problema?
Parte fsica del Por qu no se detecto Por qu no existen los

proceso el problema y el causal procedimientos que
de la causa raz aseguren la
prevencin del
problema

Anlisis de 5 Por qu
> Gua general
Pregunta Por qu hasta que la causa raz sea descubierta

Pueden ser mas de 5 Por qu o menos de 5 Por qu.
Si tu esta usando palabras tales como porque o debido a en cualquier cuadro, tu

debes seguir avanzando al siguiente cuadro de por qu
La causa raz debe poderse prender y apagar

Corrigiendo la causa se previene la recurrencia?
Si no es as, cual es el siguiente nivel de la causa?
Si no te preguntas suficientes veces Por qu puedes terminar en un sntoma,

pero no en la causa raz.

Video de Direct TV - 5 Por qu
Por qu la persona termino tirada en una zanja?
Porque una pandilla lo golpeo .
Por qu lo golpeo una pandilla?
Porque tenia apariencia de hombre malo.
Por qu tenia apariencia de hombre malo?
Debi a que tenia un parche en el ojo..
Por qu tenia un parche en el ojo?
Porque fue golpeado en el ojo con una pelota jugando racquetball
Por qu fue golpeado en el ojo por la pelota?
Porque estaba descuidado..

Video de Direct TV - 5 Por qu
Por qu estaba descuidado?
Porque se estaba desahogando y cuando se estaba desahogando ocurri el accidente.
Por qu estaba desahogndose?
Porque estaba enojado .
Por qu estaba enojado?
Porque l se mantena preocupado desde hace mucho tiempo por

su compaa de cable. .. . .
Cmo deshacerse de Cable

& Cmbiate a Direct TV!
Anlisis de 3 Caminos 5
por qu (3L 5W)
Causal
Deteccin
Sistema

Camino del Causal

Camino Causal
Por qu ocurri esto Porque Foto del estado Acciones Foto del
actual correctivas proceso ya
corregido

Camino Causal
Como empezar El circo de la familia

Indique el problema en trminos del
cliente
Deseara
Deseara que no que no se encendiera
encendieran tanto el
anuncio
tantodelaponerse
seal delel cinturn
cinturn dede
seguridad,
seguridadcada vez vez
! Cada que que
lo encienden
lo hacen,
esporque
por quevahabr turbulencias
haber turbulencias
Causal
Define el problema 3L5W
>Defina el problema
El Planteamiento del problema debe ser claro y preciso
Define el problema como lo ve el cliente
No agregue causas en la descripcin del problema
>Ejemplos:
BUENO: El cliente recibi una parte con la tablilla de montaje
quebrada
NO: El cliente recibi una parte con la tablilla de montaje
quebrada debido a un maquinado inapropiado
BUENO: El cliente recibi una parte que tenia una fuga de aceite
NO: El cliente recibi una parte que tenia una fuga de aceite
debido a que le faltaba el sello.
Causal
Problema especifico Visin General
> Problema especifico
La causa raz normalmente es relacionada con las 4 M, mano

de obra, mtodo, maquinaria y material.
Herramental desgastado / daado

Set-up incorrecto
Parte daada
Ensamble incorrecto
Material fuera de especificacin
Alcance: normalmente dirigido a / o controlado por las

personas que realizan el trabajo.
Causal
Camino Causal
Un articulo incorrecto fue enviado al cliente
Por qu fue . . . el articulo enviado El articulo fue tomado incorrectamente

incorrectamente al cliente, porque - del inventario
Por qu el . . . el articulo fue tomado

incorrectamente del inventario, porque La informacin de la etiqueta estaba
equivocada
Por qu . . . la informacin de la etiqueta

El nmero de parte fue escrito
estaba equivocada, porque -
incorrectamente en la etiqueta
Por qu . . . el nmero de parte fue escrito La tecla del nmero 3 del aparato de
incorrectamente en la etiqueta, porque - captura de datos no funciona
.
Ejemplo de un articulo enviado incorrectamente
Causal
ALCANCE del camino del causal
Termina en acciones fsicas, usualmente hechas por

la gente que hace el trabajo.
CAUSAL
ALCANCE
Alcance del camino del causal
Articulo incorrecto enviado al cliente
Por qu . . . . el nmero de parte fue La tecla del nmero 3 del aparato de

escrito incorrectamente en la etiqueta, captura de datos no funciona .
porque -
SISTEMA
Por qu . . . La tecla del nmero 3 del No se le da mantenimiento preventivo al
aparato de captura de datos no funciona , aparato de captura de datos
porque -
Termina en acciones fsicas, usualmente hechas por la gente que hace el trabajo
Causal
Llegar a la causa raz
Planteamiento del problema: Articulo incorrecto enviado al cliente
El articulo fue tomado Reentrenar al almacenista Muy poco beneficio

Por qu? Esta solucin no tiene nada ver con la causa
incorrectamente del inventario
El articulo tomado del inventario Inspeccionar el inventario mnimo beneficio

Por qu? aplica solamente al inventario actual solamente
estaba mal etiquetado
Nosotros lo identificamos
Podemos sortear el inventario para contener el
Por qu? mal antes de ponerlo en el problema beneficio muy limitado a largo plazo
inventario
El aparato de captura de Entrenar al operador limitado beneficio a largo

Por qu? plazo
datos tenia una tecla fallando
Implementar un sistema de escaneo cdigo de

Por qu? Proceso deficiente barras Altamente efectivo
Causal
Causal Por qu sucedi . . .
Piensa en el causal de igual manera que Por qu fue hecho Como

se verifica?
Causal
=
Por qu fue hecho
RBCAS Sistema de acciones correctivas de Regal Beloit
8D
Camino de la Deteccin
DATE
Deteccin Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 67
Foto de la Acciones Foto de la

Por qu no fue detectado? Porque
situacin actual correctivas situacin
corregida
DATE
Deteccin Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 68
Deteccin Por qu fue enviado . .
Piensa en la deteccin como porque fue enviado y como se verifica
Deteccin
=
Por qu fue enviado
8D
Visin General Deteccin
> Deteccin:
Por qu el problema llego al cliente?
Por qu no detectamos el problema?
Como falln los controles?
La causa raz es normalmente relacionada con el sistema de

inspeccin
Poka-yoke no efectivo
No hay inspecciones de calidad
Problemas en el sistema de medicin
Normalmente vinculado a / o controlado por el operador que

realiza el trabajo

Deteccin
Ejemplos de Deteccin
> Deteccin
Ejemplos de causas raz.
No puede ser detectado en nuestra planta
El defecto ocurri durante el envi
El mtodo de deteccin fallo el tamao de la muestra y la
frecuencia son inadecuados
El poka-yoke no trabajo o fue pasado por alto.
El gauge no estaba calibrado
No existen controles de deteccin establecidos

Deteccin
Root Cause
La tecla del numero 3 del teclado no funciona
Por qu no detectamos . . . Que la tecla del Nosotros no verificamos el

numero 3 en el teclado no estaba funcionamiento del teclado antes de
funcionando, porque usarlo
SISTEMA
Por qu. . . Nosotros no verificamos el No tomamos en cuenta este modo de falla
funcionamiento del teclado antes de en el proceso del PFMEA
usarlo , porque
Ejemplo del producto enviado incorrectamente

Deteccin
ALCANCE del Camino de la Deteccin
Termina en acciones fsicas, usualmente hechas por

la gente que hace el trabajo.
DETECCION
ALCANCE
Camino del Sistema
Sistema
Camino del Sistema
Por qu el sistema Porque Foto de la Acciones Foto de la

permiti que esto situacin actual correctivas situacin
pasara? corregida
sistema
Sistema Resumen de la investigacin..
Incluir SISTEMA en el resumen de la investigacin
Sistema
+
Resumen de la investigacin

Visin General del Sistema
> Sistema
Por qu el sistema permiti que el defecto ocurriera?
Cual fue la falla o la debilidad del sistema?
Por qu existe la posibilidad de que esto ocurra?
Causa raz normalmente relacionada con los problemas del

sistema de gestin de calidad o fallas del sistema
Re trabajo / reparacin no considerados en el diseo del proceso
Falta de un sistema de mantenimiento preventivo efectivo
Ineficacia del APQP (Sistema avanzado de la planeacin de la calidad de los
productos) FMEA, planes de control, etc.
Normalmente vinculado a / o por la gente de soporte

Gerentes
Compras
Ingeniera
Polticas / Procedimientos
Sistema
Ejemplos del Sistema
>Sistema
Planteamiento del problema de la fase del Sistema
Es la causa raz del causal
Ejemplo de la causa raz

Modo de falla no considerado en el PFMEA
Cremos que el modo de falla tenia cero posibilidades de ocurrir
El proceso nuevo no fue evaluado correctamente
El cambio en el proceso creo una nueva falla
PFMEA genrico no especifico para el proceso
Severidad del defecto no entendida por el equipo
Clasificacin de la ocurrencia basada en las fallas externas solamente, no en los
defectos actuales
Sistema
Camino del Sistema
La tecla del numero 3 no estaba trabajando
Por qu nuestro sistema permiti que El sistema de captura de datos no tenia un

ocurriera que . . . La tecla del numero 3 no mantenimiento preventivo establecido
estuviera trabajando, porque . . . .
Por qu nuestro sistema permiti que ocurriera No consideramos el mal funcionamiento del
que . . No tuviramos MP establecido para el teclado en el desarrollo del PFMEA
sistema de captura de datos, porque . . . .
Por qu nuestro sistema permiti que ocurriera
que . . No considerramos el mal No tenamos armado el equipo correcto
funcionamiento del teclado en el desarrollo del cuando se desarrollo el PFMEA
PFMEA, porque . . .
Los miembros del equipo no estaban
que . . No tuviramos armado el equipo
disponibles
correcto cuando se desarrollo el PFMEA,
porque . . . .
Por qu nuestro sistema permiti que No ha y una direccin obligatoria o un trabajo

ocurriera que . . . Los miembros del equipo estandarizado disponible para el desarrollo de
no estuvieran disponibles, porque . . . los PFMEA
Ejemplo del producto enviado incorrectamente
Sistema
ALCANCE del camino del Sistema
No es una accin fsica, pero es una elemento planeado

Usualmente hecho por
la gente que tiene asignado el trabajo.
SISTEMA
ALCANCE
Ejemplo 8Ds

Ejemplo de 8D de RBC
Cable daado
Resumen del cliente Resumen de la investigacin
Rotor muy justo, o atorado no gira Motor se recibi con cable daado, el
cable fue cambiado y el motor funciono
perfectamente.
Por qu fue hecho Como se verifica Por qu fue enviado Como se verifica
El cable blanco fue daado por el La prueba elctrica muestra que el motor
mecanismo, afectando su funcionamiento. paso la prueba. Los parmetros elctricos
El motor no puede funcionar con cables estn bien. El cable pudo haber sido
obstruyendo el mecanismo daado en pruebas siguientes.

Cable daado
El rotor esta atorado y no gira

(Customer Summary)
Por qu . . . El rotor esta atorado y no gira, Un cable esta interfiriendo el espacio de

porque giro.
Por qu . . . Un cable esta interfiriendo el el cable estaba fuera del atado de cables y
espacio de giro, porque no fue ruteado correctamente al momento
del atado.
Por qu . . . el cable estaba fuera del atado El proceso de atado es hecho
de cables y no fue ruteado correctamente al manualmente por el operador
momento del atado, porque
Por qu fue hecho Como se verifica

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute 83
Cable Daado
Resumen del cliente
Rotor muy justo, o atorado no gira
Por qu fue hecho Como se verifica Causal: Un cable se quedo fuera de la

El cable blanco fue daado por el atado de cables. El atado de los cables
mecanismo, afectando su funcionamiento. es un proceso que hace el operador
El motor no puede funcionar con cables manualmente.
obstruyendo el mecanismo

3L 5W . . . Conexin con las 8D
Por qu fue hecho y Como se Por qu fu enviado y como se

verifica verifica
Causa raz del Causal
8D
Causa raz del Causal

3 Caminos 5 Por qu . . . Conexin con las 8D
Porque fue hecho & Como se Porque fue enviado & Como se verifica
verifica
Causa raz de deteccin
Causa raz causal
8D
Causa raz causal

Cable Daado
perfectamente.
Por qu fue hecho Como se verifica

Por que fue enviado Como es verificado
Causal: Un cable se quedo fuera del La prueba elctrica muestra que el motor
atado de cables. El atado de los cables es paso la prueba. Los parmetros elctricos
un proceso que hace el operador
manualmente.
estn bien. El cable pudo haber sido
daado en pruebas siguientes.

Cable Daado
(Resumen del cliente)
El rotor esta atorado y no gira
Por qu no detectamos . . Que el rotor La unidad fue probada y paso la prueba 100%
estaba atorado y no giraba, porque - ( el cable se movi hacia el rotor y fue daado
despus de la prueba que realiza Regal)
Por qu fue enviado Como se verifica

Cable Daado
Motor se recibi con cable daado, el

perfectamente.
Deteccin (defecto del cliente) Por que fue enviado Como es verificado
La unidad fue probada y paso la prueba La prueba elctrica muestra que el motor
100% ( el cable se movi hacia el rotor y paso la prueba. Los parmetros elctricos
fue daado despus de la prueba que estn bien. El cable pudo haber sido
realiza Regal) daado en pruebas siguientes.

Cable Daado
(Causa raz causal)
El cable no fue ruteado correctamente al momento del corbateado.
Esta es una inspeccin visual que hace el
Por qu no detectamos que . . . El cable
operador - Proceso manual (JIB pide
estaba fuera del atado de cables y que no
inspeccin 100% para el ruteado de los cables)
fue atado correctamente, porque
Por que fue enviado Como es verificado

Cable Daado
Motor se recibi con cable daado, el

Deteccin (defecto del cliente) perfectamente.
La unidad fue probada y paso la prueba

100% ( el cable se movi hacia el rotor y
fue daado despus de la prueba que
realiza Regal) Por que fue enviado Como es verificado
La prueba elctrica muestra que el motor

Deteccin (Causa raz causal)
paso la prueba. Los parmetros elctricos
Esta es una inspeccin visual que hace el estn bien. El cable pudo haber sido
operador - Proceso manual (JIB pide daado en pruebas siguientes.
inspeccin 100% para el ruteado de los
cables)
Cable Daado
perfectamente.
Por qu fue enviado Como se verifica

Por qu fue hecho Como se verifica Deteccin (defecto del cliente)
La unidad fue probada y paso la prueba 100% ( el
Causal: Un cable se quedo fuera del atado cable se movi hacia el rotor y fue daado
de los cables. El atado de cables de los despus de la prueba que realiza Regal)
cables es un proceso que hace el operador
manualmente. Deteccin (Causa raz causal)
Esta es una inspeccin visual que hace el
operador - Proceso manual (JIB pide inspeccin
100% para el ruteado de los cables)
3 Caminos 5 Por qu . . . Conexin con las 8D
Porque fue hecho & Como se Porque fue enviado & Como se verifica
verifica
Causa raz causal
8D
Causa raz causal
Causa raz del Sistema (opcional,
dependiendo de las directrices generales)

Cable Daado
Cable fuera del grupo de cables, no ruteado correctamente
Se subestimo el valor de la
que . . . Estuviera un cable fuera del grupo de
cables y no estuviera ruteado correctamente, OCURRENCIA en el PFMEA
porque . . . .
Por qu nuestro sistema permiti que El proceso cambio (operador con
ocurriera que . . Se subestimara el valor de la experiencia) y no actualizamos el
OCURRENCIA en el PFMEA, porque . . . . PFMEA
Por qu nuestro sistema permiti que ocurriera No existe un trabajo estandarizado

que . . El proceso cambiara y no actualizramos establecido para mantener
el PFMEA, porque actualizados los PFMEAs
Sistema Causa raz

Cable Daado
Resumen de la investigacin (Nuevo) Resumen de la investigacin (original)
Causal Un alambre quedo fuera del grupo de cables, Motor se recibi con cable daado, el
lo cual trajo como resultado que este interfiriera con el cable fue cambiado y el motor funciono
rotor y atorara el motor. DETECCION La unidad fue perfectamente.
probada y paso la prueba en la planta de Regal,
concluyendo que el alambre interfiri con el rotor hasta
tiempo despus que el cliente tenia trabajando el motor.
Inspeccin visual del ruteo de los cables esta
establecida. SISTEMA despus de hacer un cambio
en el proceso el PFMEA no fue actualizado para que
reflejara el incremento en la OCURRENCIA de los
alambre mal ruteados.

5-Por qu Hoja critica
> Tres caminos (fases) (Causal, Deteccin, Sistema)

No debe haber saltos hacia lo lgico
Pregunte por qu tantas veces como sea necesario. Pueden ser menos de 5 por qu o
mas de 5 por qu.
Esto debe ser pasos claros y lgicos desde el inicio hasta el final
El camino del causal debe llevar a la ruptura fsica del proceso por parte de la gente
que realiza el trabajo
El camino de la Deteccin te debe llevar a problemas en los planes de control, poka-
yokes, etc.
El camino del Sistema te debe llevar a la gestin del sistema y problemas tales como
manejo de los cambios, mantenimiento preventivo, etc.

Acciones correctivas

Gua para las acciones correctivas
> Acciones correctivas

Acciones correctivas para cada causa raz
Las acciones correctivas deben ser viables
Las acciones correctivas direccionadas a los proceso de Regal.
Acciones correctivas incluyen documentacin actualizada y entrenamiento
apropiado

Acciones correctivas
Causal Deteccin Sistema

1. Cambios fsicos al proceso 1. MSA 1. APQP
2. Realiza mantenimiento preventivo 2. Gage R & Rs 2. PFMEA
3. Cambios en el tiempo de ciclo 3. Frecuencias de las inspecciones 3. Proceso de auditoria (PLA)
4. Cambio de herramentales 4. Tipos de gages: continuos vs. 4. JIB/Trabajo estandarizado
5. Filtracin atributos 5. DFMEA
6. Velocidad del proceso 5. Estudios de capacidad 6. Comunicacin
7. Presiones 6. Poka Yokes 7. Dibujos
8. Ajustes en maquinarias 7. Graficas de control estadstico

9. Elementos del proveedor de proceso (SPC)
10. Mtodos de ensamble
11. Cambios manuales del proceso
Mano de obra, Mtodo, Medicin

Maquinaria, Materiales, Medio
ambiente

Ejemplo delAction
Corrective producto enviado
Examples
incorrectamente
Causal
Ejemplo del producto enviado
incorrectamente
Deteccin
Ejemplo del producto enviado
incorrectamente
Sistema
Acciones correctivas del Sistema
Al evaluar las acciones del sistema busque en estas reas:
> PFMEA (Proceso) - Determinar los controles del procesos y los

controles de deteccin.
Evala las calificaciones de SEV & DET para ver si son correctas.
Revisa las calificaciones de OCC , son los correctos?
Necesitamos controles de prevencin mas robustos (slidos), como Poka
Yoke?
Necesitamos controles de deteccin mas robustos (slidos)? i.e gauges de
datos continuos vs. atributos, o Poka Yoke
> DFMEA (Producto) Determina las calificaciones de SEV para el

PFMEA, establece el plan de pruebas para los diferentes CTQs.
Fueron definidos los requerimientos del cliente correctamente?
El plan de validacin y prueba fue el adecuado?
La calificacin de SEV fue evaluada adecuadamente respecto al efecto de
la falla?
> Trabajo estandarizado Nivel 1

Esta implementado el proceso de auditorias (LPA)?
El asociado esta calificado para realizar el trabajo?
Estn enlistados en el JIB todos los pasos importantes?
El asociado entiende claramente el JIB?
Se estn realizando las auditorias de los JIBs?
>Dibujos, Documentacin, Listas de materiales (BOMs), Desviaciones

Esta la informacin necesaria en el dibujo?
La informacin del dibujo esta correcta?
El listado de materiales (BOM) muestra la informacin mas reciente?
Exista alguna desviacin ?
Las instrucciones de proceso estn correctas?
>Planes de Control
El plan de reaccin es el adecuado?
La frecuencia de muestreo y el tamao de los sub grupos es el
adecuado?
Se esta siguiendo el Control Plan?
La informacin del plan de control coincide con la informacin del
PFMEA?
4 Causa raz
Causa raz #1
Porque fue hecho & Como es verificado Por que fue enviado & Como se verifica
Causa raz causal Causa raz de deteccin
3L 5W
Resumen de la Investigacin
Causa raz causal

Causa raz del sistema
5 Accin correctiva permanente
Causa raz #1
Accin correctiva de porque fue hecho

3L 5W Acciones correctivas de porqu fue
enviado
Acciones del causal Acciones de la deteccin
Acciones del sistema

8D 106
PROPERTIES
User may attempt quiz: Unlimited times
Resumen
> 3 Caminos 5 Por qu puede ser usado para cualquier

problema
> Usa la cantidad de "Por qu" que sea necesaria!
> Camino del Causal Descomposicin fsica del proceso y realizado por
la gente que hace el trabajo
> Camino de la deteccin Descomposicin fsica de la deteccin y

realizado por la gente que hace el trabajo
> Camino del Sistema Desarrollada por la gente "que planea" el trabajo
> Acciones correctivas son el nico punto de responsabilidad
> Mnimo acciones correctivas para todas las causas raz.

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p
108
Introduccin a Mapeo de Valor
(VSM)
Un Mapeo de Valor muestra la unin entre el flujo de proceso, flujo de informacin y flujo de material.

110
Contenido:
> Elementos bsicos de un Mapeo de Valor (VSM )

> Estado Actual
> Estado Futuro (Meta)
> Smbolos utilizados en el Mapeo de Valor
> Ejercicio

111
Perspectiva del Mapeo de Valor
Donde haya un producto para un cliente existe un

flujo de valor
El reto es verlo

112
Definicin
Un Mapeo de Valor es:
La representacin pictrica de un Flujo de Valor
Un Flujo de Valor contiene:

1. Pasos del proceso
> Actividades de Valor Agregado
> Actividades que No Agregan Valor
2. Flujo de Materiales
3. Flujo de Informacin

113
Value Stream Map
Mejora en el Flujo de Valor vs Mejora del Proceso
VALUE STREAM
PROCESO PROCESO PROCESO
CLIENTE
CELDA DE
ESTAMPADO SOLDADURA
ENSAMBLE
SERVICIO AL
VENTAS INGENIERIA
CLIENTE

Porque Mapeo de Valor?
Muestra los desperdicios en el mapeo de valor
Provee un lenguaje comn entre los procesos de manufactura y de oficinas.
Muestra la relacin entre el flujo de proceso, flujo de informacin y flujo de materia . Ninguna otra
herramienta hace esto.

115
Ejemplo de Mapeo de Valor
Production
Control
90/60/30 Day
6 Week Daily Forecasts
Forecast Weekly Order State Street Assembly
Michigan
Steel Co. Fax
(500 ft Coils)
18,400 pcs/mo
- 12,000 "L"
- 6,400 "R"
Tray = 20 pieces
Weekly Schedule
2 Shifts
Daily Ship
Schedule
1x
Tues & Day
Thurs
Coils
Stamping Spot Weld #1 Spot Weld #2 Assembly #1 Assembly #2 Shipping
200T Staging
1 1 1 1 1
5 days 4600pcs
7000 L 1700 pcs
1100 L 2450
1600pcs
L 1840
1200 pcs
L 4140
2700 pcs
L
C/T = 1 secs. 2400 R C/T = 39 secs. 600 R C/T = 46 secs. 850 R C/T = 62 secs. 640 R C/T = 40 secs. 1440 R
2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts
C/O = 1 hrs. C/O = 10 mins. C/O = 10 mins. C/O = 0 mins. C/O = 0 mins.
Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100% Uptime = 100%
5 days 7.61 days 1.85 days 2.66 days 2 days 4.5 days Lead Time = 23.6 days
1 secs. 39 secs. 46 secs. 62 secs. 40 secs. Processing Time = 188 secs.

116
Preparacin del Mapeo
Actividades para asegurar un evento de Mapeo

exitoso:
> Seleccionar una familia de producto / servicio
> Determinar una barrera manejable
> Selecciona el equipo para el Mapeo de Valor

117
Utilizando la herramienta de
Mapeo de Valor
Determina los limites prcticos del
Producto/Servicio
mapeo. El punto de arranque!!
Familia
Entender como estamos trabajando. La

cimentacin de la condicin futura.
Dibujo del La base!!
Estado actual
Dibujo del Disea un flujo de lean. La visin!!

Estado Futuro
Plan de Trabajo La meta del mapeo!!

e implementacin

118
Estado Actual

Fronteras Manejables
Cuatro niveles para una familia de producto o servicio.
Entre
Compaas
Uno / Mltiples lugares

(En la Compaa)
Multi Order Design Purchase Tpicamente

Funcional empezamos aqu
Create Drawing
Nivel de
Proceso

120
Equipo para el Mapeo de Valor
> Consiste en un lder de Flujo de Valor y el soporte de un equipo multidisciplinario.
> En total, de 4 a 8 miembros estarn directamente involucrados en la realizacin del Mapeo. Otros miembros
estaran involucrados en caso de ser necesario.

121
Mapeo de Valor Actual
Production
Control
90/60/30 Day
Michigan
Steel Co. Fax
(500 ft Coils)
18,400 pcs/mo
- 12,000 "L"
- 6,400 "R"
Tray = 20 pieces
Weekly Schedule
2 Shifts
Daily Ship
Schedule
1x
Tues & Day
Thurs
Coils
200T Staging
1 1 1 1 1
5 days 4600pcs
7000 L 1700 pcs
1100 L 2450
1600pcs
L 1840
1200 pcs
L 4140
2700 pcs
L

122
Mejores Practicas
1. Agarre un lpiz y borrador grande

2. Tambin una hoja de papel (11 "x 17")
3. Camine el proceso de la parte delantera del proceso hasta el final para entender flujo
4. Dibuje en la casilla del cliente y detalles
5. Vaya hasta el final del proceso y empiece a dibujar su mapa de atrs hasta el inicio del proceso
6. Enfquese en el flujo de material de primero
7. Aada los tiempos de inventarios / esperas
8. Dibuje en el flujo de informacin
9. Calcular el tiempo takt
10. Aadir en la lnea de tiempo

123
Mejores Practicas
> Dibujar siempre a mano - comience a dibujar su mapa mientras realiza el anlisis de estado actual.
> No confe en la informacin "estndar" que no obtuvo personalmente - Mapa de flujo de valor entero a s mismo.
Realice el mapa completo usted mismo.
> Muestre el flujo del proceso e informacin usando los smbolos o iconos
> Enfoque al equipo en la recopilacin de datos precisos mientras caminan el proceso actual.
> Inicie el mapeo desde el punto ms cercano al cliente.

124
Kaizen Bursts
Obtener informacin de un proceso de forma rpida y visual para mostrar los problemas en el mapeo de valor
de la compaa.
Production
Control
90/60/30 Day
Michigan
Tpicamente: Steel Co. Fax
(500 ft Coils)
18,400 pcs/mo
> Una de las 8 formas de - 12,000 "L"
- 6,400 "R"
desperdicio. Tray = 20 pieces
Weekly Schedule
> Una violacin de las reglas 2 Shifts
1, 2 o 3
Daily Ship
Schedule
1x
Tues & Day
Thurs
Coils
200T Staging
1 1 1 1 1
5 days 4600pcs
7000 L 1700 pcs
1100 L 2450
1600pcs
L 1840
1200 pcs
L 4140
2700 pcs
L

125
Estado Futuro

Estado Futuro
El estado futuro ilustra el nuevo diseo del sistema.
Como el sistema va a cambiar , el mapeo futuro siempre va a ser diferente de la condicin

actual.
Las mejoras se deben enfocar en :
> Eliminacin de desperdicio
> Crear Flujo
> Producir en base a demanda.

127
Estado Futuro
El sistema ha
cambiado
dramaticamente
!

128
Metas del Mapeo de Valor
Enfoque de Metas del Mapeo de Valor::

Metas de Mejora Actuales:
400% de mejora en productividad en un periodo de
35-40% de mejora en productividad en un periodo de 3- 10 aos
5 aos.
Porque la diferencia?

129
reas No-productivas
Mucho del potencial para mejora escondido

en la productividad de una empresa esta de el rea de
produccin en las reas
fuera , donde todava no se ha desarrollado el pensamiento
no productivasLean y sus
en
principios
Gemba! Ve a
la fuente.

130
Smbolos del
VSM

Smbolos del Mapeo de Valor
OUTSIDE SOURCE PROCESS BOX SHARED PROCESS BOX INFORMATION WAREHOUSE

CUSTOMER/SUPPLIER PROCESS BOX WITH IT
OPERATOR FIRST IN LEVEL LOAD

WITHDRAWAL KANBAN SIGNAL KANBAN
FIRST OUT
IN-BOX
KAIZEN BURST SEQUENCE INVENTORY
GO SEE INFO QUEUE KANBAN POST
LIST
PHONE FAX MAIL DELIVERY ELECTRONIC MAIL SUPERMARKET FORKLIFT
ELECTRONIC FINISHED GOODS

MANUAL FLOW PUSH ARROW
FLOW
INFORMATION PROCESS FLOW TRANSPORTATION
INFORMATION ERP/MRP

132
PROPERTIES
UserDATE
Ejercicio

Ejercicio de Mapeo de Valor
> Al llegara al trabajo el lunes , un representante de servicio al cliente revisa su e-mail y
encuentra ordenes para 10 asientos de barco, Usted tiene un suministro semanal de la tela,
las bases y la esponja por parte de su proveedor, para eso usted necesita crear el
programa de produccin semanal para los departamentos de corte de tela, costura, y los
departamentos de la tapicera. Despus usted deber darle al departamento de embarques
su lista de envos diarios.
> Primero se corta la tela, esto toma 20 min, despus se corta la esponja este proceso toma
15 min, y luego la espuma y las bases se ensamblan, esto toma 60 seg. Despus de que la
tela se corta, esta se cose, este proceso tarda 2 min. A continuacin, el ensamble de la
esponja y la base son tapizados este proceso toma 501 sec. El asiento se enva entonces a
ensamble final donde se lleva 395 seg, despus se va a el rea de embarques y finalmente
hacemos los envos diarios a nuestros clientes.
> Tenemos 2 semanas de inventario antes del proceso de corte de tela, 1 da de inventario
antes de cosido, 3 das de inventario antes de tapizado, 2 semanas de inventario de bases y
2 semanas de inventario de esponja, 5 das de esponja y 5 das de inventario de bases antes
del ensamble de la esponja, 1,5 das de inventario antes del ensamble final, y 3 das de
inventario antes de embarques.
> Mi cliente demanda en promedio 1000 asientos del barco por semana.
> Dibuje el VSM que representa este flujo del proceso, flujo de materiales y el flujo de
informacin utilizando los smbolos del VSM apropiados.
135
Ejercicio de Mapeo de Valor

136
PROPERTIES
UserDATE
Resumen
> Un Mapeo de Valor existe en cualquier lugar donde un producto fluye hacia el cliente. El
mapeo del flujo de valor incluye:
> Flujo de Material
> Flujo de Proceso
> Flujo de Informacin
> Un Mapeo de Valor empieza con el Cliente y fluye hacia atrs a travs de todos los
procesos. El Mapeo conecta al Cliente con el proceso a travs de el flujo de material y de
informacin.
> El flujo debe ser una representacin del proceso actual como esta el da de hoy
> El estado futuro (Meta) representa el proceso como tu quieres que sea en el futuro.
> El mapeo de valor inicial debe empezar con una visin de alto nivel del proceso . Despus,
los Mapeos de Valor crticos deben se detallados en su propio mapeo de valor.

138
Pensamiento A3
Solo una cosa para recordar.
El A3 es una gua que utiliza el mtodo cientfico del PCSAM la cual permite al equipo el seguimiento del proyecto
de una manera visual.

140
Agenda:
> Solucin de Problemas de Causa Raz: A3

> Caso del Negocio
> Condicin Actual
> Condicin Futura
> Plan de Accin y Medicin

141
Mas all del RPS o
>
Kaizen:
Solucin Rpida de Problemas
1. Solucin Rpida de Problemas
> Mantn la lnea corriendo (70%)
> Colecta informacin de los hechos
> Determine el problema
> Considere posibles soluciones
> Implemente la solucin
> Seguimiento
2. Solucin Practica de Problemas
> Actividad Kaizen (20%)
3. Solucin de Problemas de Causa Raz
> 5 Porques, A3, DMAIC/PCSAM Proyectos GB (10%)

142
Porque le llamamos A3?

143
Beneficios
Herramienta que gua a travs del mtodo Cientfico (PCSAM)
Permite a todos los involucrados conocer el estatus actual del proyecto
Asegura el alineamiento con todas las areas afectadas
Promueve la comunicacin en ambos sentidos
Beneficios
Mantiene a el equipo en la direccin adecuada

144
Flujo Lgico
CASO DEL NEGOCIO CONDICION OBJETIVO
Problema Solucin
Flujo Lgico Accin

CONDICION ACTUAL PLAN
SEGUIMIENTO
Causa
Medicin

145
A3 Conectados
Provee alineamiento con iniciativas estratgicas a todos los niveles
Ejemplo
A3 Primario
A3 Conectados
A3 por Departamento
A3 porArea

146
Ejemplo A3
Ejemplo A3

147
Ejemplo A3
Hub City, Lean Team

148
Caso del
Negocio
Caso del Negocio
Caso del Negocio

150
Caso del Negocio
> PASO 1: Declarar la necesidad del Negocio
> Alinearse con los Objetivos del Negocio
> Medible
> PASO 2: Relacionar el problema con los objetivos de desempeo

> Costo, Calidad, Envos, Seguridad y Velocidad
> Cuantificar utilizando las medidas de desempeo apropiadas
> PASO 3: Base de Medicin, Punto de Partida (Actual / Meta)

> Grficos de Pareto
> Grficos de Control
> Valor de Z

151
Ejemplo Caso del Negocio

152
Hub City, Lean Team

153
Condicin Actual
Condicin Actual
Condicin Actual

155
Condicin Actual
Mapeo de la Corriente de Valor (VSM)
> Muestra como el proceso trabajan hoy, donde se encuentran los problemas.
> Informacin del proceso y flujo de materiales
> Como la gente realiza su trabajo
Informacin de OA ( Disponibilidad Operacional) y Observaciones

> Lead Time, Tiempo de Procesamiento, Tiempo de Ciclo, Tiempo de Cambio
de Modelo e Inventario ser la informacin mas requerida al inicio.
Problemas/Causas
> Identifica los problemas que impactan el Caso del Negocio
> Establece las causas raz para cada problema

156
Condicin Actual
Visualmente muestra como se encuentra el proceso el da de Hoy
Flujo de Proceso
Flujo de Informacin
Flujo de Material Tiempo

157
Condicin Actual
Identifica las areas potenciales del PROBLEMA
ahora empieza a preguntar
Pregunta Porque 5 veces hasta llegar a la CAUSA RAIZ

158
Ejemplo - Condicin Actual
Ejemplo Condicin Actual

159
Ejemplo - Condicin Actual
Hub City, Lean Team

160
Condicion Objetivo
Condicin Objetivo
Condicin Objetivo

162
Condicin Objetivo
Mapeo de La Corriente de Valor (VSM)
> Muestra el Estado Futuro
> Eliminacin del desperdicio
> Seguimiento a las Reglas de Uso
1. Actividades Estandarizadas
2. Conexiones Claras y Binarias
3. Flujo Simple y Directo
4. Mejora Continua Moverse hacia el estado Ideal
Condicin Objetivo
Crear el Sistema de Jaln
>Takt time (Tiempo disponible / Demanda de Cliente)
>Kanbans
>Tiendas, supermercados
Causas/Soluciones
> Identificar las soluciones para cada causa raz

163
Condicin Objetivo
> Despliegue de la gente
> Seguridad y Ergonoma
> Contenido de Trabajo
> Islas Aisladas
> Posicin respecto al Equipo
> Movimiento
> Multi-habilidades
> Informacin

164
Ejemplo Condicin Objetivo

165
Hub City, Lean Team

166
Plan de Accin y Medicin

168
Secuencia
La Secuencia es muy importante!
El plan de accin se realiza DESPUES de que es desarrollada la condicin objetivo
Crear la primero la Condicin Objetivo asegura que las soluciones que estas
implementando se enfocan en lograr la meta.
1 2 3 4
Caso del Condicin Condicin Plan de
Negocio Actual Objetivo Accin
Identifica el Documenta como Ilustra la manera Documenta los pasos
problema que esta el sistema como tu quieres para cambiar de
estas tratando de ahora y expone las que el sistema Condicion Actual a
resolver. causas. trabaje. Condicion Objetivo.

169
Define claramente que se necesita hacer para implementar

cada una de las contramedidas/soluciones.
> Paso 1: Define el contenido del plan. (Que )

>Acciones, si se toman, se espera que tengan impacto en la condicin objetivo.
> Paso 2: Identifica los lugares donde se llevaran a cabo las acciones. (Donde )
> Paso 3: Define la responsabilidad para cada accin. (Quien)
>La persona, posicin, departamento o unidad responsable para llevar a cabo la accin Una sola
persona.
> Paso 4: Especifica un tiempo para la accin y la secuencia de todas las acciones (Cuando/Como)
> Paso 5: Provee una prueba para asegurar que cada contramedida y solucin produce el resultado esperado.
> Paso 6: Documenta la seccin de Acciones en el formato de A3

170
Realiza la experimentacin para validar o refutar la hiptesis de la condicin futura:
> Se lograron los objetivos?

> Se solucionaron los problemas de la condicin Actual?
> Lograron las mejoras en el sistema y las contramedidas la el
resultado esperado en la condicin objetivo?
> Se solucion la necesidad o problema del Caso del Negocio?

171
Problemas comunes:
> Mucho o poco detalle. Mantener las cosas a el nivel correcto.
> Las personas asignadas realmente no tienen verdadera responsabilidad sobre las acciones.
> Se crea pero no se le da seguimiento.
> Frecuentemente se necesitan planes mas detallados (plan del proyecto, etc.)

172
Despus de completar la implementacin de el plan:

> Que aprendimos?
> Se logro el Caso del negocio?
> Que nuevos problemas fueron identificados?
> Realizaste alguna mejora?

173
Ejemplo Plan de Accin

174
Hub City, Lean Team

175
Aprobaciones
> Obtiene el consentimiento de los interesados en los objetivos y en la forma para
lograrlos.
> Adecua las aprobaciones de acuerdo a tu proyecto especifico.
> Haz que los acuerdos sean un proceso formal
Ejemplos:

176
Revisin Flujo PCSAM
CASO DEL NEGOCIO CONDICION OBJETIVO
Solucin
Problema
CONDICION ACTUAL PLAN Accin
SEGUIMIENTO
Causa
Medicin

177
PCSAM y Utilizacin de
Herramientas
Caso del Negocio (Problema) Condicin Objetivo (Solucin)
Grficos de Control Mapeo de Valor (VSM)
Reglas de Uso
Pareto
Trabajo Estandarizado
Capacidad Lnea Base Kanban
MPT
5S
Nivelacin de Carga & Secuenciacin
A prueba de Error (Poka Yoke)
Cadena de Ayuda y Andon
Condicin Actual (Causa) Plan (Accin y Medicin)

Mapeo de Valor (VSM) Graficos de Control
Observacin Capacidad
Disponibilidad Operacional (OA)
Valor Agregado & Eliminacin de Desperdicio
Reglas de Uso
5 Porques

178
PROPERTIES
UserDATE
Sumario
> El A3 es una herramienta utilizada para guiarte (y a tu proyecto) a travs del mtodo cientfico
de solucin de problemas (PCSAM)
> Caso del Negocio Identifica el problema que estas tratando de resolver.
> Condicin Actual documenta la condicin ahora y expone las causas de la discrepancia
(condicin actual condicin objetivo) en el Caso del Negocio
> Condicin Objetivo Ilustra la manera como quieres que se vea el futuro.
> Plan de Accin y Medicin Documenta los pasos para cambiar de la Condicin Actual a la
Condicin Objetivo, despus mide el progreso con respecto al logro de la meta y el
mantenimiento de las mejoras.

180
Informacin de Referencia
(Baseline Data)
La informacin de referencia proporciona el entendimiento

del desempeo de nuestro proceso, a travs de la
informacin, brindando un lenguaje de comunicacin comn.

182
Contenido:
> Concepto de Ys y Xs
> Identificar los diferentes tipos de datos
> Distribuciones
> Probabilidad
> Distribucin Normal

183
Ys y Xs
Y= X1 + X2
> Y > X1 . . . Xn
> Dependiente > Independiente
> Salida > Entrada
> Efecto > Causa
> Sntoma > Problema
> Monitorear > Control
Para Resultados, debemos enfocarnos en el comportamiento de la Y o X?

184
Ys y Xs
La salida (Y) de un proceso esta en funcin de varias entradas (Xs):
Y=
Porosidad de las Tapas
Y=f(X1, X2, X3, X4, X5, ... )
_______
Esta es Temperatura
La Medicin del Desempeo,
Velocidad de
la Salida, Disparo
el Resultado Presin de
Disparo
Ubicacin de la
Cavidad
Condicin del
Molde

185
Identificacin de los
diferentes tipos de
datos
TIPOS
DE
DATOS
BASICOS

Dos Tipos Generales de Datos
DATOS DE ATRIBUTOS Datos discretos, categricos Se pueden MALO

Contar. BUENO
Solo
Resolucin Pobre pregntate,
estoy
Ejemplos: contando
Go/No-Go Gages cosas? Si la
Inspeccin Visual de Defectos respuesta es
si entonces
Pasa / Falla
tienes datos
Si / No Decisiones de atributos.
Puntas / Colas
DATOS VARIABLES Datos continuos Se Miden.

Resolucin de razonable a buena Solo
pregntate,
Ejemplos:
tengo una
Temperatura (grados F) unidad de
Tiempo de Ciclo (en segundos) medida? Si
Tiempo de Llegada (en minutos) la respuesta
es si, tienes
Desempeo Financiero ($) datos
Continuos
187
Datos Continuos vs. Atributos
Los datos Variables son los

ms poderosos para la
solucin de problemas Temprano
A Tiempo
El proceso muy seguido Tarde

determina el tipo de datos
Los Datos Continuos son los

MEJORES
Atributos Continuos

188
Jerarqua de los Datos Y y X
Datos Continuos o
Variables
Pueden ser subdivididos a
cualquier nivel de resolucin...
Ejemplos:
Excelente Dimensiones Crticas
Desempeo Financiero
Tiempo de Transaccin
Temperatura
Datos Resultados de Pruebas
Funcionales
variables
Nivel de Datos
Informacin Nominales o
Datos de Defectos de Atributos
Cuenta Eventos
Ejemplos:
Cuenta de Partes
Pobre % defectuoso/Yield Nivel de Defectos
Yields
Unidades de Inventario

189
Los datos de Atributos tienen 2 categoras
Inicio Tipo 1 (Distribucin Binomial) (puede contar ambos,
ocurrencias y no-ocurrencias)
NO
guilas/sellos (Contando # de guilas y
Datos Estamos
sellos)
Continuos Contando
Ocurrencias Si / No (PO lleno de manera correcta o
Normales u Discretas? no)
Otra
Distribuci SI Pasa / Falla (% Artculos Defectuosos)
n Podemos contar Bueno / Malo (Cobro preciso/Cargo extra)
tambin Las No-
Ocurrencias?
Tipo 2 (Distribucin de Poisson) Cuenta el nmero de
Ocurrencias de un Evento Discreto
(No puede contar el nmero de no-
ocurrencias)
NO
# de Rayones en un Vidrio
# de Quejas de Cliente
# de Empleados Accidentados al Mes
# de daos en el aislante en un carrete de
alambre
Diferentes Tipos de Datos Requieren Diferentes Herramientas de Anlisis !

190
3 Familias de Datos
Proceso de Manufactura: Pintura de Carcazas
Muestra#1 Muestra#2 Muestra#3 Muestra#4
Estoy Contando Cosas?
Algn Raspn?
DATOS DISCRETOS
(acepta/rechaza
todo el componente)
Rechazo Rechazo Aceptado Rechazo

191
3 Familias de Datos
Algn Raspn?
DATOS DISCRETOS
(acepta/rechaza
todo el componente)
Nmero de
Raspones?
3 Raspones 2 Raspones 0 Raspones 4 Raspones

192
3 Familias de Datos
Binomial
Algn Raspn?
DATOS DISCRETOS
(acepta/rechaza
todo el componente)
Nmero de
Poisson
Raspones?
3 Raspones 2 Raspones 0 Raspones 4 Raspones

Medicin de Datos
Normales u Otros
CONTINUOS
Tamao del
DATOS
Raspn
Y1 = 12.2mm Y1 = 12.2mm Y1 = 12.2mm

Y2 = 11.1mm Y2 = 12.2mm Y2 = 11.1mm
Y3 = 13.3mm Y3 = 13.3mm
Y4 = 13.3mm
193
Importancia del Tipo de Datos
Algunas veces, tenemos opciones acerca del tipo de datos. Cuando podamos debemos escoger siempre datos
continuos. A mayor resolucin en nuestros datos , mas nos puede decir de nuestro proceso.

194
PROPERTIES
UserDATE
Distribuciones

Proceso para Medicin utilizando
datos
1. Definir el problema (Definir).
2. Definir el objetivo, metas y preguntas de estudio (Definir).
3. Definir respuestas para el estudio de (Ys) (Definir).
4. Definir la poblacin que se relaciona con el problema
(Medir).
5. Determinar el mtodo de muestreo y tamao de muestra
que proveer datos representativos de la poblacin de inters
(Medir).
6. Recolectar datos (Medir).

197
Plan de Recoleccin de Datos
Measure - Data Collection Plan

Define What to Measure Define How to Measure
Measurement
Operational Measurement or Validation or Data Tags Needed Data Collection
Measure Type of Measure Nominal USL LSL Definition Test Method Capability to Stratify the Data Method / Source
Definition of the
measurement in Data tags are
Y or X variables such a way as defined for the
or attributes data to achieve measure. Such as
Name of from the product repeatable time, date, location, Manual?
parameter or or process (start results from % gage capability or tester line, Spreadsheet?
condition to be with Ys, X in multiple Visual inspection or measurement customer, buyer, Computer Based?
measured Analyze Phase observers automated test validation method operator, etc. Etc.
File: Data Collection Plan.xls

198
Cuatro Propiedades Importantes
4.0 3.0 2.0 Tiempo

X
Para entender completamente un Proceso, necesitamos saber::
1. Centro
2. Dispersin De el Roadmap
3. Forma
4. Estabilidad a travs del tiempo

199
Centrado
Promedio de Media
Promedio: Muestra Poblacional

Centro Aritmtico
x x
Incluye todos los datos x
Sensible a puntos fuera de lo normal n N
Mediana: Es el punto del centro; nmero igual de datos para cada
lado de la mediana. Es como la mediana de la carretera (partes iguales
de concreto hay hacia los dos lados)
Moda: Valor que ocurre ms frecuentemente
Media
Mediana Mediana
Moda Moda Media

200
Dos Centrados en LSS-CI
Media = El valor promedio Mediana = punto en el 50% ,

( valor de el centro)
1. Ordena datos de menor a mayor

Suma de los datos 2. El del dato que esta a la mitad es la mediana
X= Nmero de datos
-
- Usa todos los datos
Influenciado por valores extremos
1, 2, 3, 4, 105
La mediana es 3
- No esta influenciado por valores
extremos
201
Ejercicio
Suma los sueldos anuales de los siguientes profesionistas.
$30, 40, 50, 60, 70 (2005 datos en miles $)
Cul es el ingreso promedio? Cul es la mediana?
Ahora, suma el sueldo anual de las siguientes personas que no son profesionistas
Alguien adivina quien gana esta

cantidad?
$10, 20, 30, 40, 85000 (2005 datos en miles $)
Cul es el ingreso promedio? Cul es la mediana?

202
PROPERTIES
UserDATE
Moda
El valor que ocurre mas frecuentemente.

La moda puede no existir; si existe, puede no ser nica.
(NOTA: Puede ser usada en datos Categricos/Atributos)
: Cul es la moda? Qu significa Bimodal?

:::::::
:::::::::::
: :::::::::::::::::
:::::.::::::::::::::::
.::::::::::::::::::::::::::::
.:..::::::::::::::::::::::::::::::..
10 11 12 13 14
10.5 11.5 12.5 13.5

204
4.0 3.0 2.0 Tiempo

X
Para entender completamente un Proceso, necesitamos
saber::
1. Centro
2. Dispersin
3. Forma De el Roadmap

205
Distribucin
1 Gota = 1 Unidad de Salida
Y = Tiempo (minutos)
220 160
100
Dot plot
::
::
.: .::
:::::::::: : . :
. . ::.::::: :.:::.:.:.:.: : : : : . : . .
-----+---------+---------+---------+---------+---------+-C1
100 125 150 175 200 225

206
Distribucin
: :::. . .
:.. :::::: : :
:.. ..::::::::::::::: :: ::.
:..: .:::::::::::::::::::::::.:::..:.: .
-+---------+---------+---------+---------+-------
28.0 29.0 30.0 31.0 32.0 (Minutes)
Imagina un centro de atencin telefnica que midi el tiempo de respuesta 150 veces y grafic los
puntos arriba. La Compaa XYZ tiene una poltica de respuesta de 30 minutos.
Qu puedes decir acerca de este proceso?

207
Histograma
: :::. . .
:.. :::::: : :
:.. ..::::::::::::::: :: ::.
:..: .:::::::::::::::::::::::.:::..:.: .
-+---------+---------+---------+---------+-------
28.0 29.0 30.0 31.0 32.0 (Minutos)
Ahora imagina los mismos datos, agrupados en intervalos con barras usadas para representar como se
ve la informacin

208
Diferentes Formas de Distribuciones
Distribuida uniformemente alrededor de un Producto Multiplicativo Independiente, Xs

punto. aleatorias.
Dimetro de flecha, tiempo de entrega Utilizada por Finanzas para Tipos de Cambio e
ndices de Precios
Eventos que no tienen memoria uno con el La curva esta de acuerdo a la informacin, no la
otro informacin a la curva (campana)
Tiempo entre llegadas, Lead Time de ordenes Prueba de confiabilidad de diseos

209
Distribucin Normal
: :::. . .
:.. :::::: : :
:.. ..::::::::::::::: :: ::.
:..: .:::::::::::::::::::::::.:::..:.: .
-+---------+---------+---------+---------+-------
28.0 29.0 30.0 31.0 32.0 (Minutos)
Ahora imagina la misma informacin con una curva dibujada sobre ella
Representa esta informacin una curva en forma de campana o distribucin normal?

210
Forma Distribucin Normal
Una vez que estudias la Forma (3) de tu proceso entenders si es normal no. Yuna
distribucin normal puede describirse complemente conociendo solamente:
Centro (Media), y Dispersin (Desviacin Estndar)
Distribucin Uno
Distribucin Dos
Distribucin Tres
Parecen normales estas distribuciones?

Cul es la nica diferencia entre estas tres?
211
4.0 3.0 2.0 Tiempo

X
Para entender completamente un Proceso, necesitamos saber::
1. Centro
2. Dispersin
De el Roadmap
3. Forma

212
Dispersin 3 Maneras de
Describirla
Rango = R
La diferencia entre la observacin mayor y la menor.
Desviacin Estndar = s
El valor que indica el grado de desviacin de un punto con
respecto a un grupo.
Varianza = s2 El cuadrado de la desviacin estndar

Trminos Genricos:
> Dispersin
> Ancho
> Variabilidad

213
Ejercicio Rango
Brian Austin Lucas

62 73 69
65 69 61
71 70 68
76 70 77
62 67 76
66 72 69
67 70 64
67 68 61
62 71 65
73 69 69
Describe la dispersin de estos datos usando el Rango Estadstico

214
Ejercicio Rango
Brian Austin Lucas

62 73 69
65 69 61
71 70 68
76 70 77
62 67 76
66 72 69
67 70 64
67 68 61
62 71 65
73 69 69
Describe la dispersin de estos datos usando el Rango Estadstico
Brians Range= 76-62 = 14

215
Ejercicio Desviacin Estndar
Brian Austin Lucas

62 73 69
65 69 61
71 70 68
76 70 77
62 67 76
66 72 69
67 70 64
67 68 61
62 71 65
73 69 69
Otra manera de describir la dispersin es un

estadstico llamado Desviacin Estndar s
( X X)2
s
n 1
216
Calcula manualmente la Varianza y la Desviacin Estndar
Brian Austin Lucas

62 73 69X
65 69 61
71 70 68
76 70 Avg77= ___
62 67 76
66 72 69
67 70 = Sum 64
of the data points
67 68
X Number
61 of data points
62 71 65
73 69 69
Empecemos calculando la media de estos 10 datos de golf

217
Brian Austin Lucas

X X
-5.1
62 73 69 X -2.1
65 69 61 3.9
71 70 68 8.9
76 70 Avg77
= ___67.1 -5.1
62 67 76 -1.1
66 72 69 -0.1
Sum of the data points
67 70 = 64
67 68
X Number
61 of data points
-0.1
-5.1
62 71 65 5.9
73 69 69
La distancia tpica o desviacin de esta lista es el concepto
que estamos buscandoDesviacin Estndar
Enseguida calculamos la diferencia entre cada dato y la

media

218
X X X X
2
Brian Austin Lucas -5.1 26.0

62 73 69 X -2.1 4.4
65 69 61 3.9 15.2
71 70 68 8.9 79.2
76 70 Avg77 67.1 -5.1 26.0
62 67 76 -1.1 1.2
66 72 69 -0.1 0.0
67 70 = 64
67 68
X Number
61 of data points
-0.1 0.0
-5.1 26.0
62 71 65 5.9 34.8
73 69 69
Suma de la ltima
columna
Enseguida elevamos al cuadrado estas diferencias as no se eliminan entre si
= _______
hacindose cero cuando se sumen y saca la sumatoria de esta columna 212.9

219
X X X X
2

62 73 69 X -2.1 4.4
65 69 61 3.9 15.2
71 70 68 8.9 79.2
76 70 Avg77
= ___ -5.1 26.0
67.1
62 67 76 -1.1 1.2
66 72 69 -0.1 0.0
67 70 = 64
67 68
X Number
61 of data points
-0.1 0.0
-5.1 26.0
62 71 65 5.9 34.8
73 69 69
Suma de la ltima
2 columna
S = _______
Divide el total 212.9
entre (n-1):
= Varianza = S2
= __________
23.6

220
X X X X
2

62 73 69X -2.1 4.4
65 69 61 3.9 15.2
71 70 68 8.9 79.2
76 70 Avg77= ___ -5.1 26.0
62 67 76 67.1 -1.1 1.2
66 72 69 -0.1 0.0
Sumatoria de los datos
67 70 = 64
67 68
X Cantidad
61 de datos
-0.1 0.0
-5.1 26.0
62 71 65 5.9 34.8
73 69 69
Desviacin Estndar
Sumatoria de la
2
S S2 S columna
= _______
Raz cuadrada de la Divide el total 212.9
varianza entre (n-1):
= Desv. Est. = S = Varianza = S2
= _________ = __________
4.86 23.6

221
Ejercicio
Brian Austin Lucas

62 73 69
65 69 61
71 70 68
76 70 77
62 67 76
66 72 69
67 70 64
67 68 61
62 71 65
73 69 69
Para las puntuaciones de Austin y Lucas calcula:

1. Media
2. Mediana
3. Rango
4. Desviacin Estndar

222
PROPERTIES
UserDATE
Probabilidad

Histograma
Limite Inferior de Especificacin Limite Superior de Especificacin
1 10 11 12 13 14 20
10.5 11.5 12.5 13.5
Peso
El Histograma est combinado con las especificaciones inferior y superior.

Histograma + Especificaciones = Capacidad
Cuales son las Especificaciones? De donde vienen?
Que podemos decir acerca de nuestro proceso?

225
Histograma
Limite Inferior de Especificacin Limite Superior de Especificacin
10 11 12 13 14
10.5 11.5 12.5 13.5
Peso
11 13
Qu puedes decir de nuestro proceso ?

226
Uso del Histograma
Es importante recordar como esta Distribucin Normal muestra prcticamente todos los datos (99.7%) entre +/- 3
desviaciones estndar a partir del centro (promedio)
Debido a esto, consideraremos la distancia de el centro al limite practico de la cola de la distribucin que sean
aproximadamente 3 desviaciones estndar (Sigmas)
- 3 Sigmas +3 Sigmas
Ave
68%
95%
99.7%
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
Numero de desviaciones estndar a partir de la media

227
Ejercicio Distribucin Normal
Intenta dibujar la distribucin
en papel!
Avg 3s Avg 2s Avg 1s Avg Avg +1s Avg +2s Avg +3s
100
Eje X
Tenemos un peso de 100 lbs, Desviacin Estndar = 5 lbs y distribucin normal.
Llena los valores en el eje de las X

228
Ejercicio Distribucin Normal
Eje X
85 90 95 100 105 110 115

229
68%
Prom. + 1s =
68% de los
datos
85 90 95 100 105 110 115

Eje X

230
95%
Prom. + 2s = 95% de los datos
85 90 95 100 105 110 115

Eje X

231
99.7%
Avg + 3s = 99.7% de los datos

85 90 95 100 105 110 115

Eje X

232
Ejercicio Probabilidad de un defecto
1. Centro
3. Forma
2. Dispersin
85 90 95 100 105 110 115

Eje X
Para calcular la probabilidad de un defecto rea bajo la curva, vas a necesitar:

1. Centro (Promedio)
2. Dispersin (Desviacin Estndar)
3. Condicin (Normalidad)

233
85 90 95 100 105 110 115

Eje X
Si la distribucin es normal, peso promedio = 100 lbs.,

Y desviacin estndar = 5 lbs., que porcentaje de muestras estn por arriba de 105 lbs.?

234
16% Avg + 1s = 16%

68% de los
datos
85 90 95 100 105 110 115

Eje X

235
Felicidades! Ahora estas manejando un negocio de expeditacin y entrega de partes llamado Air Express.
Tu jefe decide implementar una iniciativa que dice: Entrega en un da (24 horas) le descontamos el 50%
en el precio de entrega. El costo promedio de embarques expeditados es $12,000!
Usando tu conocimiento, decides colectar datos del proceso para investigar el desempeo actual del
servicio de entrega.
Un mes de datos indican que el proceso de entrega tiene una distribucin normal con un promedio en el
tiempo de entrega de 20 horas.
Con tu conocimiento de un proceso normalmente distribuido, qu porcentaje de entregas esperas que
obtengan un descuento?

236
Promedio tiempo de entrega = 20 Forma de la Distribucin = Normal
Dibuja la distribucin individual de los tiempos de entrega abajo...

__
__
__
__
__
__ 6
__
__ 10
__ 12
__ 14
__ 16
__ 18
__ 20
__ 22
__ 24
__ 26
__ 28
__ 30
__ 32
__ 34
__ 36
0

237
Promedio tiempo de entrega = 20 Forma de la Distribucin = Normal
Dibuja la distribucin individual de los tiempos de entrega abajo...
Te cache! Tambin necesitas la Desviacin Estndar = 2 hrs.

dispersin para dibujar la
distribucin
__
__
__ 0
__
__
__
__
__ 10
__ 12
__ 14
__ 16
__ 18
__ 20
__ 22
__ 24
__ 26
__ 28
__ 30
__ 32
__ 34
__ 36
Eje - Tiempo
2
Time - Eje

238
Video Mundo Real

239
PROPERTIES
UserDATE
Resumen
> Conceptos Ys y Xs
> Salidas (Ys) estn en funcin de las entradas (Xs)
> Tipos de Datos
> Informacin Continuos (Variables) Se Mide
> Informacin Atributo (Discreta) Se Cuenta
> Tipo 1 Se conocen los dos lados
> Tipo 2 Se conoce un lado
> Conceptos de Distribucin
> Centrado, Forma, Dispersin, Estabilidad a travs del tiempo
> Probabilidad
> Distribucin Normal

241
Gemba
La caminata Gemba se refiere a hacer que los gerentes de

departamento y de planta salgan de la oficina y visiten el rea de
produccin
Agenda
> Vision general del Gemba

> Gemba en Regal

244
Gemba Origen o Fuente
Traduccin Japonesa:
Genba (Gemba)
Gen = cosas que pueden ser vistas
Ba = lugar o campo
Significado en Regal Beloit:

Gemba ir al lugar donde suceden las
cosas para poder entender
Para liderar y Sostener el Cambio es

necesario HACER GEMBA!!

Que es una Caminata Gemba?
> Caminata Gemba es una manera de

construir un modelo de aprendizaje como
el aprendizaje a travs de un sensei
Sensei es tambin una palabra Japonesa
que significa maestro o entrenador
Los subordinados son como los
estudiantes o aprendices

Que es una caminata Gemba?
> Un lder tambin debe inculcar en los subordinados la disciplina

necesaria para sostener efectivamente una conversin a un
proceso Lean y mejorarlo consistentemente
> Un lder tiene la responsabilidad de dar direccin a sus

estudiantes, entrenarlos, orientarlos en la direccin correcta y
decirles cuando detenerse y cuando avanzar

Caso de Estudio
Tomas va al Gemba
Ha conocido a alguien como Tomas

Aprendi algo de Lynn

Raices del Gemba
Problema Medico:
Un doctor en New York es llamado por un colega en Seattle para una
consulta. El doctor en Seattle le dio una descripcin de el paciente y le
explico los sntomas. Tambin se envi rayos X, tomografa axial
computarizada y los resultados de laboratorio.
> Usted piensa que el doctor en New York va a poder dar un diagnostico
preciso?
> Que tanto pudiera confiar usted en el diagnostico del doctor?
> Es esta una buena practica?
> Que debera hacer el doctor de Seattle?
Que es lo que usted piensa que sucede en nuestro

medio ambiente cuando se presenta un problema?

Porque Gemba
> Reportes y documentos solos no revelan la fotografa completa

No hay suficiente informacin en este reporte o en ningn reporte para saber la
verdad. Tenemos que ir al Gemba. - Masaki Imai President of The Kaizen
Institute
> Oportunidad de observar el medio ambiente, gente o procesos.
> Establece relaciones y la confianza entre los lderes y el personal
> Muestra el compromiso de la gerencia con las iniciativas Lean
> Motiva y gua la rendicin de resultados dentro de la organizacin
Slo hay un camino, y esto es predicar con el ejemplo

Porque Gemba
Modelo de Enseanza
> Modelo de Aprendizaje Maestro/Estudiante
> Identificar el desempeo actual vs el resultado esperado
> Aprender a ver nuestras operaciones con ojos Lean
> Desarrolla la experiencia interna a travs de constantes caminatas
> Conectar las metas del equipo con la estrategia de la organizacin

Caminata Gemba
>Conducida bajo una programacin diaria por el lder de la planta

>Revisin de los pizarrones de la planta y los Value Streams
>Se toma el tiempo para observar lo que esta sucediendo y hacer
preguntas acerca del trabajo que se esta realizando
>Romper las barreras que limitan la mejora
Cuando usted esta observando durante el Gemba, haga algo para ayudarlos. Si
lo hace, la gente se dar cuenta que puede ayudarlos y esperara volver a verle
en el Gemba.
-Taiichi Ohno

Caminata Gemba
Resultado Final
La clave del liderazgo es la presencia

Donde los lideres pasan su tiempo determina lo que es importante para
su organizacin

Caminata Gemba
W. Edwards Deming, un brillante profesor de la eficacia

empresarial escribi una vez Si esperas que la gente
venga hacia ti solamente veras los problemas pequeos.
Tienes que ir a buscarlos. Los problemas grandes estn
donde la gente menos lo espera.

Gemba en Regal
p
Pizarron Gemba en
Regal
(Pizarrones de Planta)
Pizarrn de Desempeo por Departamento Pareto

La Informacin
Mtricos:
Seguridad (DARTs, grabables)
Velocidad (RK,PK)
Inventario (Nivel de Kanbans)
Calidad (PPM)
Costo (CPU, Varianza en
mano de obra [respecto al
estndar], etc)

La informacin Layout
Informacin:
Mtricos Diarios
Lista de Acciones
Tendencia de la
Informacin
Claves

Pizarrones de Departamento
Escapes
capturados en
grficos Pareto
Pareto
Errores en el Gemba
No hay participacin de los operadores
Gemba toma DEMASIADO tiempo
Enfoque solo en pizarrones
Falta de seguimiento por medio de acciones

260
PROPERTIES
UserDATE
Resumen
> Observa lo que esta sucediendo

> Que problemas podemos observar visualmente?
> Cuales herramientas lean estn trabajando bien y cuales no?
> Como se estn desempeando las areas con respecto a los
mtricos posteados?
> El Gemba en Regal crea una relacin con el rea donde suceden el
trabajo y ayuda a romper las barreras hacia la mejora.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
TPM continuamente mantiene nuestro equipo, no solamente

cuando hay una falla, moviendo la responsabilidad del
departamento de Mantenimiento a Todos, especialmente los
Operadores.

264
Contenido
> Definicin y Caractersticas
> Seis Grandes Perdidas
> Mantenimiento Autnomo
Contenido:
> Estrategias y Tcnicas
> Implementacin

265
Definicin
TPM (Mantenimiento Productivo Total) es

una metodologa de mejora para la planta
que permite mejoras rpidas y continuas a
travs del involucramiento y poder de
decisin de los empleados, adems de la
constante medicin de resultados.

266
Paradigma La Temible Palabra
"M"
Mantenimiento = El acto de mantener
Mantener = Conservar en estado ordenado.

Conservar en buenas condiciones, intacto.
Histricamente, mantenimiento ha
sido considerado un gasto general
Que no deberamos verlo como una

inversin en productividad?

267
Paradigma La Temible Palabra
"M
Arreglar y Reparar Mantenimiento
Piensa en trminos de Administracin Productiva Total o
Manufactura Productiva Total rompe el paradigma de
mantenimiento!

268
Metas
Cero accidentes
Que es mas peligroso, una navaja con filo o sin
filo?
Cero tiempo muerto no planeado
Cero defectos
Quien es responsable por los defectos, la
Metas
maquina o el operador?
Cero perdidas de velocidad
Mnimo costo durante el ciclo de vida
Que es mas caro, cambiar el aceite del carro o
cambiar el motor?
Cero desperdicio!
269
Mediciones
Efectividad Total del Equipo (OEE) mejorada
OEE = Disponibilidad Operacional * Desempeo (Velocidad) * Calidad
Tiempo Promedio Entre Fallas (MTBF) Mejorado
Tiempo Promedio para Reparar (MTTR) Mejorado
MTBF MTTR

270
Caractersticas
Optima relacin entre la gente y el equipo (o
proceso)
Involucramiento de todos, desde los altos ejecutivos

hasta los trabajadores de piso
Enfoque multidisciplinario, involucrando todos los

departamentos
Caractersticas
Implementacin a travs de grupos pequeos
(sentido de propiedad)
MANEJADO CON INFORMACION!!!

271
Seis Grandes
Perdidas

Seis Grandes Perdidas
Perdidas de Efectividad del Equipo:

> Fallas
> Cambio de modelo y ajustes
> Paros e interrupciones menores
> Velocidad reducida
> Defectos y re trabajo
> Perdida en arranque

273
Efectividad
Disponibilidad Eficiencia en
De operacin x rendimiento x Calidad del
producto
= Total
Del equipo
Fallas en el equipo Velocidad reducida Defectos y rechazos

Cambio de modelo y
ajustes
Paros e
Perdidas de arranque
interrupciones
menores

274
Ejercicio
Datos
Duracin del Turno 8 horas = 480 min. / Descansos Cortos 2 de 15 min. = 30 min. / Almuerzos 1 de 30 min. = 30 min.
Tiempo muerto (Paradas) 47 minutos / Capacidad Ideal 60 piezas por minuto / Total de Piezas 19,271 piezas
Piezas Rechazadas 423 piezas
Tiempo Planificado de Operacin:

[Duracin del Turno Descansos] = [480 - 60] = 420 minutos
Tiempo de Operacin:
[Tiempo Planificado de Operacin - Paradas] = [420 - 47] = 373 minutos
Piezas Buenas:
[Total de Piezas Piezas de Rechazo] = [19,271 - 423] = 18,848 piezas
Disponibilidad = Tiempo de Operacin / Tiempo Planificado de Operacin = 373 minutos / 420 minutos
= 0.8881 (88.81%)
Rendimiento = (Total de Piezas / Tiempo de Operacin) / Capacidad Ideal = (19,271 piezas / 373 minutos) / 60
piezas por minuto
= 0.8611 (86.11%)
Calidad = Piezas Buenas / Total de Piezas = 18,848 / 19,271 piezas
= 0.9780 (97.80%)
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad = 0.8881 x 0.8611 x 0.9780
= 0.7479 (74.79%)

275
El Costo Real del Pobre
Desempeo
Mantenimiento
Materiales
Mano de obra en mantenimiento
Mantenimiento general
Disponibilidad del equipo
El Costo Real del Pobre Resultados impredecibles

Altos niveles de inventario
Entregas tardas
Desempeo Clientes perdidos

Se pierde Capacidad de
produccin
Otros
costos
Costo del ciclo de vida del equipo
Exceso en la inversin del capital
Perdidas de productividad
Tiempo extra de produccin
Scrap and Re trabajos
Frustracin de los empleados

276
Mantenimiento
Autnomo

Mantenimiento Autnomo
Que es el Mantenimiento Autnomo?
> Actividad en equipo que involucra produccin, mantenimiento e ingeniera.
> Un enfoque que desarrolla las habilidades de mantenimiento y fortalece la comunicacin
> Participacin de la gente de produccin en actividades de mantenimiento

278
Roles del Personal
Rol del operador:
Inspeccin diaria, lubricacin, reemplazo de partes,
reparacin, solucin de problemas, revisiones de
precisin
Mantener su equipo en buenas condiciones
Dominio en la operacin y mantenimiento del equipo
Capaz de realizar reparaciones
Roles del Personal
Rol del departamento de mantenimiento:
Medir y restaurar el deterioro
Mantenimiento basado en tiempo
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Correctivo
De presionadores de botones a Dueos del Proceso, de apaga
fuegos a mantenedores
279
Roles del Personal
Ingeniera Calidad
Mantenimiento TPM Operadores
Roles del Personal

Supervisin Administracin
TPM requiere el conocimiento y la aportacin de todos!

280
Estrategias de Cero
Descomposturas
Restaurar equipo
Mantener condiciones bsicas del equipo
Desgaste natural
Desgaste forzado
Estrategias de Cero
Adherencia a procedimientos estndares
de operacin
Descomposturas
Mejora las habilidades de mantenimiento
del operador
No parar para reparaciones de emergencia
Corregir diseos dbiles
Estudiar descomposturas sin descanso
281
Implementacin

Cuidado Estndar del Equipo
(CEE)

283
Nueve Pasos para Implementar
CEE
Preparacin
1. Anlisis / Actualizacin del MP
2. Llevar a cabo la limpieza y pintura inicial
Evento del equipo
3. Inspeccionar, Etiquetar y reparar
Nueve Pasos para Implementar
4. Mejorar la accesibilidad y los controles visuales
5. Mejorar el conocimiento del proceso
CEE6. Organizacin en el rea de trabajo
7. Establecer estndares de limpieza, lubricacin, e
inspeccin.
8. Entrenar en los nuevos estndares
9. Mantener el Cuidado Estndar del Equipo

284
Paso 1: Actualizacin y Anlisis del
PM
1
Anlisis y
actualizacin
del MP
> Revisar los procedimientos de MP actuales
Paso 1: Actualizacin y Anlisis del PM

> Revisar las recomendaciones del fabricante
> Revisar el conocimiento tribal
> Crear una lista inicial para la inspeccin, lubricacin y requerimientos de limpieza

285
Paso 2: Limpieza y Pintura Inicial
Lleve a cabo la
limpieza y
pintura inicial
> Limpie todo el polvo, mugre y cualquier otra contaminacin en el equipo y
Paso 2: Limpieza y Pintura Inicial

alrededor del mismo
> Deje al descubierto los defectos y las fuentes de contaminacin
> Cree un estndar de lo que se espera
> Fomente el orgullo y el sentido de pertenencia

286
STEP 3: Inspeccionar, Etiquetar y
Reparar
3
Inspeccionar,
etiquetar y
reparar
> Operar la maquinaria como equipo Mostrar limites en indicadores y compartir el

entendimiento de la operacin
STEP 3: Inspeccionar, Etiquetar y

> Llevar a cabo el procedimiento de Lock-out Tag-out
> Quitar todos los paneles y guardas para acceder a todas las reas
Reparar
> Inspeccionar y etiquetar todos los defectos (Hgase un registro de ellos) y repare/ sustituya
los defectos en el equipo
> Reducir la fuente o el impacto de la contaminacin as como el tiempo de limpieza y
lubricacin

287
STEP 4: Accesibilidad y Controles
Visuales
4
Mejorar la
accesibilidad y
los controles
visuales
STEP 4: Accesibilidad y Controles

> Implementar mejoras (Contramedidas) en el equipo para mejorar la accesibilidad para su
lubricacin e inspeccin
> Implementar controles visuales
Visuales
> Simplificar y hacer mas eficiente la inspeccin
> Reducir la exposicin del operador a condiciones peligrosas durante la inspeccin

288
STEP 5: Organizacin del rea
de Trabajo
Organizacin
del rea de
trabajo
STEP 5: Organizacin del rea de

> Aplica 5S en el equipo y el rea
Trabajo

289
STEP 6: Mejorar el Conocimiento
del Proceso
6
Mejorar el
conocimiento
Estas actividades se llevan a cabo como equipo (operador,
del proceso mantenimiento, supervisor, ingeniero)
STEP 6: Mejorar el Conocimiento del

>
>
>
Lecciones aprendidas de la inspeccin y evento de limpieza
Lecciones aprendidas de anlisis preliminares del PM
Revisin de los sistemas del equipo
Proceso
>
>
Revisin de la operacin del equipo y la seguridad
Revisin de los estndares de calidad
> Revisin del flujo de materiales y operaciones del departamento
> Lecciones aprendidas del conocimiento tribal

290
STEP 7: Establecer Estndares
Establecer
estndares
> Estndares por escrito desarrollados por equipos
STEP 7: Establecer Estndares

> Limpieza
> Lubricacin
> Inspeccin
> Mantenimiento preventivo

291
STEP 8: Entrenar en los nuevos
estndares
Entrenar para
los nuevos
estndares
STEP 8: Entrenar en los nuevos

> Mantenimiento
> Operaciones
estndares
> Lideres
> Supervisores

292
STEP 9: Mantener CEE
9
Mantener el
cuidado
estndar del
equipo
> Proceso de auditoria
STEP 9: Mantener CEE

> Defecto/ orden de trabajo y etiquetado
> Mtrica (OEE, MTBF, MTTR)
> Gemba / Dashboard
> Mejoramiento continuo

293
Ejemplo 65 Ton Minster Press
Antes Durante el CEE 30 etiquetas de

defectos
Ejemplo 65 Ton Minster Press
Despues
Springfield, Stamping Department

294
Ejemplo 35 Ton Bliss Press
Antes Despus
Ejemplo 35 Ton Bliss Press

21 etiquetas de defectos
Springfield, Stamping Department

295
PROPERTIES
UserDATE
Resumen
TPM cambia el paradigma de que el departamento de

mantenimiento es el responsable de las maquinas y lo
transforma en que TODOS (especialmente los operadores) toma
propiedad del equipo.
TPM se enfoca en mantener las maquinas, no solo repararlas

cuando hay fallas.
TPM es un proceso continuo en el cual se utiliza la informacin

para monitorear las condiciones de las maquinas y realizar
acciones preventivas para asegurar la confiabilidad del equipo.

297
Introduccin a CEP
(Control Estadstico de Proceso)
LSS-CI 08/2011
Control Estadstico de Proceso (CEP) provee una manera de ver cuando la informacin esta en un estado de
control (correctamente centrada y con una pequea variacin), o cuando la informacin se ha salido de
control.

299
Agenda
>Causa Comn vs. Causa Especial

> Estabilidad a travs del tiempo (La 4ta propiedad
para entender un proceso)
> Seal vs. Ruido
> Componentes de un Grafico de Control
> Deteccin de Cambio (Reglas)
> Construyendo manualmente un grafico IR
> Introduccin a CEP en JMP

300
Causa Comn vs. Causa
Especial
Una vez que has recolectado buenos datos del proceso con
respecto a tu Y, estas listo para determinar que tipo de
Estrategia de Anlisis vas a utilizar. Proceso de recoleccion
de datos aceptable
Cuestiona a la informacin las siguientes dos cosas: Los datos

Utiliza una No son estables
El proceso es estable (consistente) a travs del tiempo? estrtegia de
atravs del
Causa Especial
> No, utiliza una Estrategia de Causa Especial tiempo?
>Si, El proceso es aceptable?

> No, utiliza una Estrategia de Causa Comn Yes
> Si, continua con la fase de control
El proceso
No Utiliza una
Estrtegia de
es aceptablet?
Causa Comn
Yes
Tienes un proceso
estable, continua
con la fase de
Cules son esas estrategias? Control

301
Causa Especial
> Un proceso que es inestable o tiene uno o mas datos que estn fuera de lo normal o un cambio en la media
a travs del tiempo.
Por qu est este Por qu est Por qu estn estos

dato tan bajo? este dato tan alto? puntos abajo?
25 25
20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tiempo Tiempo
Puntos fuera de lo normal Cambio en el Proceso
> La clave aqu es que estas buscando datos especficos para determinar la causa.
La Estrategia de Causa Especial busca el porqu algunos datos en particular estn donde estn.

302
Causa Comn
> Un proceso estable que no es capaz tiene todos los datos donde no queremos que estn.
25
Donde se quiere
20 que este el proceso
15
Proceso Estable
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tiempo
> La clave aqu, es que estas viendo toda la informacin o todo el proceso para determinar porque no esta donde
quieres que este.
La Estrategia de Causa Comn busca el porqu un proceso estable no est donde debe de estar.

303
Estabilidad a travs del
tiempo
(la 4ta. Propiedad de un
proceso)
Estabilidad a travs del tiempo
Anteriormente hablamos acerca de los tres elementos necesarios para definir un proceso:
1. Media (centrado)
2. Desviacin Estndar (dispersin)
3. Forma (normal, cuadrado, triangular, etc.)
Hay un cuarto elemento:

305
Estabilidad a travs del Tiempo
> Un proceso estable demuestra nicamente cambios pequeos en la media, dispersin o forma a travs del
tiempo.
> Un proceso inestable tiene grandes cambios en cualquiera de estos elementos a travs del tiempo (o
cualquier combinacin).
Cambio en la Media a Cambio en la dispersin a Cambio en la forma

travs del tiempo travs del tiempo a travs del tiempo
Tiempo
Tiempo
Media Media Media

306
Estabilidad a travs del tiempo
> Vamos a analizar esto un poco mas de cerca para estar seguros de que entendimos de lo que estamos
hablando:
Cada una de estas

Tiempo puede ser distribuciones es
cada da, cada considerado como
turno o a un un dato
Tiempo
tiempo en
particular del da,
etc.
Cada distribucin es una

muestra de las
mediciones tomadas en
un tiempo en particular.
Esta Media es la media total de Media Esa muestra tiene una
todos los datos que se media, dispersin y
recolectaron (La media de las forma.
medias)

307
Seal Vs. Ruido
Seal vs. Ruido
Seal Ruido
> Fuera de los limites de Control > Variacin Normal del Proceso
> Romper cualquiera de las 8 reglas
> Variacin entre los limites de control
> Patrones o cambios
> Alerta de cambio en los datos > Esperada
Control Chart
Indiv idual Measurement of Dollars
4000
3000 UCL=3009.78
Dollars 2000
1000 Avg=997.43
-1000 LCL=-1014.93
-2000
Dec
Dec
Aug
Oct
Oct
Apr
Apr
Feb
Jun
Feb
Month
Mov ing Range of Dollars

3000
Moving Range of Dollars
2500 UCL=2472.44
2000
1500
1000
Avg=756.90
500
0 LCL=0.00
-500
p
Dec
Dec
Aug
Oct
Oct
Apr
Apr
Feb
Jun
Feb
309
Enfoque de un Grafico de Control
> Veamos la habilidad que tengo para dejar caer un clip para papel y que caiga en el mismo lugar. Esperaramos
tener cierta variacin normal (No voy a tener una pila ce clips completamente alineados), as que establecer los
limites basados en esa variacin normal del proceso. Estos limites contendrn 99.73% de mi habilidad para lograr
el objetivo (suena como 3 sigma en cada lado de la distribucin normal.es correcto)
> Ahora conforme los voy soltando voy a pedirle a Ernesto que jale en una silla con ruedas. Si ocurre alguna
variacin en el centrado (forma de manejar de Ernesto) nos daremos cuenta

310
Anlisis
> Si creamos un grafico de control utilizando la informacin de 20 clips, se vera algo similar a la grafica de abajo.
Indiv idual Measurement of Column 1

15
10 UCL=10.79
Column 1
5 Avg=5.05
> Las lneas rojas son los limites de control Superior e Inferior.
0 > Se calcularon con los datos que capturamos LCL=-0.69
> Si los puntos

2 caen fuera
4 de los
6 limites8 de control,
10 el proceso
12 esta14fuera de16control (Seal)
18 20 22
Sample
> En este caso, una seal se ha generado
> Si no hay ningn punto fuera de los limites de control entonces mi puntera seria la nica fuente de variacin, as que
la culpa seria ma (ruido)

311
Seal vs. Ruido

312
Ejemplos
El Scrap de bobinado esta bajando!!!
$2,000
$1,800
$1,600
$1,400
Scrap Dollars
$1,200
$1,000
$800
$600
$400
$200
$0
Apr May
Cualquier cosa que estemos haciendo, mas vale que lo sigamos haciendo

313
Ejemplos
Month Scrap $
Jun $1,279
Y ahora.el resto de la historia: Jul $1,223
Aug $201
Sep $1,349
Oct $589
Ahora que Nov $162
Dec $110
podemos decir Jan $396
del scrap? Feb $928
Mar $874
Control Chart Apr $1,884
Indiv idual Measurement of Dollars May $581
4000
3000 UCL=3009.78
2000
Dollars
1000 Avg=997.43
-1000 LCL=-1014.93
-2000
Dec
Dec
Aug
Oct
Oct
Apr
Apr
Feb
Jun
Feb
Month
Mov ing Range

Los of Dollars
datos se tomaron del proyecto de GB de Barb Truelove de Lebanon, MO, Junio
3000 2006.
lars
2500 314
UCL=2472.44
Ejemplos
El inventario esta incrementando!!!
$32,000
$31,500
$31,000
$30,500
Inventory
$30,000
$29,500
$29,000
$28,500
$28,000
$27,500
Jul Aug
Esto es terrible, necesitamos hacer algo en este momento!

315
Ejemplos
Y ahora.el resto de la historia: Month Inventory
Jan $60,000
Feb $55,000
Lo bueno que tenamos un Green Belt buscando la informacin de inventario Mar $75,000
de los ltimos 20 meses! Apr $60,000
May $55,000
Jun $60,000
Jul $65,000
Aug $70,000
Indiv idual Measurement of Inv entory Sep $55,000
Oct $60,000
90000 Nov $55,000
Dec $60,000
80000 Jan $70,000
UCL=77498.613
Feb $50,000
70000 Mar $60,000
Inventory
Apr $45,000
60000 May $40,000
Avg=54550 Jun $35,000
50000 Jul $29,000
Aug $32,000
40000
30000 LCL=31601.387 Parece que es

20000 tiempo de celebrar
Dec
Aug
Aug
Oct
Apr
Apr
Feb
Feb
Jun
Jun
Month

316
Componentes de un
Grafico de Control
Componentes de un Grafico de Control
Indiv idual Measurement of Time
50
Zonas
45
40
Limite superior
UCL=38.14
A 1
35 de Control
(Salida)
B
(hrs)
3
30
Eje YTime
C
25 Avg=26.03 Media
C
20
B
15 A Limite inferior
LCL=13.91
de Control
10
May
May
Nov
Dec
Nov
Dec
Aug
Sep
Aug
Sep
Oct
Oct
Mar
Mar
Apr
Apr
Jul
Jul
Jan
Feb
Jun
Jan
Feb
Jun
Tiempo
Los datos de un Grfico de control siempre estn

secuenciados a travs del tiempo

318
> Los Grficos de control NUNCA tienen limites de especificacin.
> Los limites de control los establece la informacin. Nunca ajustara la media de un grupo de informacin, as que no trate
de ajustar los limites de control. Permita que los datos hablen.
> El eje X es siempre el tiempo. Este puede ser en segundos, minutos, horas, das, semana, meses, aos, etc. pero
siempre deben de estar ordenador como fueron creados o registrados.
> Grafique como mnimo 20 datos. Si no puede esperar 20 meses, entonces tome los datos por semana. Si no puedes
esperar 20 semanas, tome los datos diarios.
> No realice un grafico de control si los datos no estn tomados a travs del tiempo. Por ejemplo, no llegue a un
contenedor de partes y registres 20 dimensiones a menos que conozca el tiempo en que fue creada cada una de las partes.
>JMP hace todo el trabajo por usted. Calcula los limites de control, las zonas, la media y hasta puede verificar si el
proceso esta fuera de control.

319
10 10
9 9
8 8
7 7
Width (mm)
6 6
5 5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
ov
n
c
g
ep
r
ar
b
ct
ay
Ju
Ap
Ja
Ju
Au
De
Length (mm)
Fe
O
M
N
S
M
10
9 Limite Superior de
8 Especificacin
7
6
5
Limite Inferior de
4 Especificacin
3
2
1
0
ov
n
c
ep
g
r
ar
b
ct
ay
Ju
Ap
Ja
Ju
Au
De
Fe
O
M
N
S
M

320
Esta el proceso en control?
50
45 Estamos haciendo partes malas?

40
UCL=38.14
35 Limite superior de Especificacin = 35

Time (hrs)
30
25 Avg=26.03
20
15
LCL=13.91
Limite inferior de Especificacin = 15
10
May
Nov
Dec
May
Nov
Dec
Aug
Sep
Aug
Sep
Oct
Oct
Mar
Apr
Mar
Apr
Jul
Jul
Jan
Feb
Jun
Jan
Feb
Jun

50
45 Limite superior de Especificacin = 45

40
UCL=38.14
Ahora, estamos haciendo partes malas
35
Time (hrs)
30
25 Avg=26.03
20
15 Limite inferior de Especificacin = 15

LCL=13.91
10
May
Nov
Dec
May
Nov
Dec
Aug
Sep
Aug
Sep
Oct
Oct
Mar
Apr
Mar
Apr
Jul
Jul
Jan
Feb
Jun
Jan
Feb
Jun

321
Deteccin de Cambios (Reglas)
Reglas de Deteccin de Cambio
JMP utiliza estas 8

reglas para
determinar una
Causa Especial
JMP utiliza las

reglas de
Western Electric
p 323
323
Reglas de Deteccin de Cambio en JMP
File>Preferences>Platforms>Control Chart
Check: Tests 1 thru 8 Check: Show Zones

324
Reglas de Deteccin de Cambio
Estas son las tres reglas mas

Importantes
Mas 2 reglas que JMP no puede probar repeticin de

patrones y un cambio de proceso
Indiv idual Measurement of Column 2 Indiv idual Measurement of Column 2

40
38 UCL=38.02
30
36 A
34 UCL=27.60
32 B A
25 B
30
Y Axis
Y Axis
28 C C
Avg=27.08 Avg=22.06
26 C
C 20
24
B
22
B A
20 LCL=16.51
18 A 15
16 LCL=16.14 Dec
Dec
Dec
Sep
Sep
Sep
Mar
Mar
Mar
Jun
Jun
Jun
Dec
Dec
Dec
Aug
Aug
Aug
Oct
Oct
Oct
Apr
Apr
Apr
Feb
Jun
Feb
Jun
Feb
Jun
Column 1 Column 1
Como construir un
Grafico IR
Como construir un Grafico IR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Measurement
Moving Range
INDIVIDUAL MEASUREMENTS 35
34
D3 = 0 for n = 1 to 5
UCLX = X + A 2(MR) = 33 D3 = 0 for n = 1 to 5
32 n D4 A2 d2
31 1 3.27 2.66 1.13
30
29
2 3.27 1.88 1.13
28 3 2.57 1.02 1.69
27 4 2.28 0.73 2.06
26
Sum of Data 5 2.11 0.58 2.33
X= = 25
Number of Subgroups
24
23
22
21
20
19
18
LCLX = X - A 2(MR) = 17
16
15
MOVING RANGE VALUES 15

14
UCLMR = D4 (MR) = 13
12
11
10
9
8
Sum of Moving
MR= = 7
Ranges
6
5
4
3
2
LCLMR = D3 (MR) = 1
0
\\rbc.int\share\lssci\training\tools and forms\

327
Primero registra cada dato o medicin en el rengln llamado

Measurement
Despus, saca la diferencia entre dos datos

(Valor absoluto)
1 2 3 4 5 6 7 8
Measurement 21.6 23.9
Moving Range 2.3
p
TS DATE
35
Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
328
Grafica cada dato en el rea para graficar
1 2 3 4 5 6 7
Measurement 21.6 23.9
Moving Range 2.3
34
UCLX = X + A 2(MR) = 33
32
31
30
29
28
27
26
Sum of Data
Grafica cada rango en rea X= = 25
Number of Subgroups
para graficar de abajo 24
23
22
21
20
19
18
LCLX = X - A 2(MR) = 17
16
15
DATE MOVING/ RANGE

Regal-Beloit Corporation VALUES
Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute 15 p
14 329
1
Como construir un Grafico IR Measurement
Moving Range
34
UCLX = X + A 2(MR) = 33
Usa 32
31
n=1 30
29
28
27
26
Sum of Data
X= = 25
Number of Subgroups
24
23
22
21
20
19
Calcula el promedio de 18
LCLX = X - A 2(MR) = 17
todos los datos y colcalo 16
15
aqu
MOVING RANGE VALUES 15
14
UCLMR = D4 (MR) = 13
12
Calcula el UCL y LCL usando 11
10
los valores apropiado 9
8
Sum of Moving Ranges
MR= = 7
Number of Subgroups
6
5
Calcula el promedio de 4
3
todos los rangos y colcalo LCLMR = D3 (MR) =
2
1
aqu
0
330
Introduccin a SPC en JMP
Introduccin a SPC in JMP
Como crear una grafica de control IR

> Abrir JMP
> Crear New data table
> Crear una columna Column 1 = Month
> Crear una columna Column 2 = Sales

Caso de Estudio
> Un proyecto fue iniciado para incrementar el hit rate de los requerimientos recibidos del cliente. El hit
rate actual era 21.5%. Creemos que si bajamos los precios vamos a incrementar el hit rate. Se puso en
practica una promocin ofreciendo precios mas bajos. Los datos de las ventas en dlares antes y durante la
promocin se encuentra abajo:
Antes Durante
Ene = $20,000 Jul = $14,000

Feb = $29,000 Ago = $30,000
Mar = $20,000 Sep = $23,500
Abr = $12,000 Oct = $19,500
May = $15,000 Nov = $14,000
Jun = $19,500 Dic = $14,500
> Si una diferencia significativa es definida mostrando el proceso salindose de control, la promocin en el
precio hizo la diferencia? Realiza un grafico de control IR en JMP y responde la pregunta.

333
Introduccin a SPC en JMP

Ejemplo en JMP

PROPERTIES
UserDATE
Caso de Estudio
> Esta grafica muestra que no hay una diferencia significativa en las ventas antes y durante la promocin del precio.
Aparenta ser nada mas variacin del proceso o ruido. Hmmmmm.
Indiv idual Measurement of Sales

40
UCL=36.53
30
Sales
20
Avg=19.25
Promocin de Ventas
10
LCL=1.97
0
May
Nov
Dec
Aug
Sep
Oct
Mar
Apr
Jul
Jan
Feb
Jun
Month
p 337
337
Caso de Estudio
> Bien. Gut siente que esto no esta funcionando. Un Green Belt fue asignado para estudiar este proceso y
proponer una solucin. La metodologa Seis Sigma le dijo al Greenbelt que la X significativa no es precio sino
la velocidad con la que se recibe la cotizacin (que tan rpido les enviamos las cotizaciones a los clientes). El
Green Belt mejoro el proceso de cotizacin para proveer las cotizaciones en menos de 24 horas, y otras en
menos de una hora. Los resultados de ventas de los siguientes 3 meses se muestran abajo:
Antes Durante Despus
Ene = $20,000 Jul = $14,000 Ene = $23,000

Feb = $29,000 Ago = $30,000 Feb = $40,000
Mar = $20,000 Sep = $23,500 Mar = $56,000
Abr = $12,000 Oct = $19,500
May = $15,000 Nov = $14,000
Jun = $19,500 Dic = $14,500
> Agrega la nueva informacin a JMP. Hizo este cambio la diferencia?

338
Caso de Estudio
> El proceso esta fuera de control con muy buena tendencia mostrando que hay una seal que indica que
nuestro proceso ha cambiado. Seis Sigma le dio otra vez!!!!
Indiv idual Measurement of Sales

70
60
50
UCL=44.79
40
Sales
30
Avg=23.33
20
10
Promocin de Ventas
0 LCL=1.87
-10
May
Nov
Dec
Aug
Sep
Oct
Mar
Mar
Apr
Jul
Jan
Feb
Jun
Jan
Feb
Month
Los datos se tomaron del proyecto GB de Dennis Weilands en Regal Cutting Tools, Junio
2006
339
PROPERTIES
UserDATE
Resumen
> Es importante entender la diferencia entre una Causa Comn y una Causa Especial y
conocer cuando aplicar cada una de las estrategias.
> Los Grficos de Control muestran las estabilidad de un proceso a travs del tiempo y te
permite separar las seales vs. el ruido.
> Los Grficos de Control son la Voz del Proceso. No tienen nada que ver con las
especificaciones del cliente.
> JMP puede crear los grficos de control automticamente y puede determinar si el proceso
esta en control o no (excepto los patrones y cambios en el proceso)
> Nunca mas vas a tener que crear un grafico de control manual otra vez.

341
Conduciendo un Kaizen
Contenido
> Que es un Kaizen?

> Quien realiza Kaizens?
> Porque un Kaizen?
> Etapas del Kaizen
> Planeacin y Preparacin
> Evento
> Reporte
> Seguimiento

343
Que es un Kaizen?
Kaizen
> Es una herramienta para rpidamente mejorar el trabajo como
parte del ciclo del PDCA
> Es una herramienta para implementar la Regla 4 de las Reglas de
Uso
> Las metas deben estar alineadas con los objetivos del negocio
> Se base en equipo

Que es un Kaizen?
Satisfacer las necesidades de
clientes:
> Internos / externos
> Accionistas 3. Hacer
> Empleados (Do)
> Comunidad
1. 1. 4.
Customer 2. Diseo
Necesidades Retroalimenta
Needs
Clientes (Plan) cin(Check)
> Seguridad
> Costo 5. Mejora
> Say-do / PK / Programacin (Act/Adjust)
> Calidad / PPM
> 5S
> TPM

Quien realiza
Kaizens?

Quien realiza Kaizens?
Todos!!
> Jefes de Grupo
> Operadores
> Inspectores
> Supervisores
> Personal de Oficina
> Gerentes
> Equipos de Alta
Energa
> Clientes
> Proveedores

Quien realiza Kaizens?
Experiencia que debe tener el Jefe de Grupo:
> Liderazgo / comunicacin / administracin de gente
> Experiencia en Kaizens
> Ser detallista, mostrar iniciativa, ser tenaz al completar las tareas,
correctamente y a tiempo.
> Tambin dar autoridad, mentorear y facilitar al equipo en determinar

que y como se harn las cosas; no dictar el que hacer y el como
hacerlo

Jefes de Grupo / Facilitadores
Las metas deben estar alineadas con los objetivos del negocio:
> Completar la Planeacin (Recoleccin de informacin, asegurar
recursos y requerimientos diarios)
> Recoger el Kit para el Kaizen (si esta disponible)
> Revisar la informacin base con el equipo y asignarles actividades
diarias
> Participar en todos los pasos del proceso del Kaizen
> Coordinar los movimientos de equipo con mantenimiento y con el
facilitador
> Preparar una presentacin diaria y actividades para la presentacin
DATE final Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
Porque Kaizen?

Porque Kaizen?
Respuesta
Mejora
Rpida
Constate
Ambiente de Mecanismo
Aprendizaje de Cambio

Etapas del Kaizen
Planeacin y
Preparacin

Planeacin y Preparacin
Existen 5 pasos bsicos:
1. Identificar el Caso del Negocio

2. Reunir la informacin base
3. Seleccionar al equipo
4. Establecer metas (ejemplo de
medibles: tiempo y numero de ideas
por persona)
5. Plan de apoyo a Kaizen

Planeacin y Preparacin
Kaizen Visual Gantt Matrix
Kaizen Name: Press 28 Department: Stamping Facilitator: Terry Higgins
Phase Steps Start Date Finish Date Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Person Resp.
A - Prep Identify Business Case 8/6/2012 8/7/2012 Jason Marcott
Start A3 ( Contact MBB) 8/8/2012 Dale Strahan
Update Focus at a Glance 8/13/2012 Dale Strahan
Set Goals in A3 8/14/2012 Jason Marcott
Select Team 8/17/2012 Dale Strahan
Collect Baseline Data 8/22/2012 5 Why Robin Coffman
B - Event Day 1 Terry Higgins

Day 2 Terry Higgins
Day 3 (Contact MBB) Terry Higgins
Day 4 Terry Higgins
Go al
Day 5 "Report Out" 8/31/2012 Terry Higgins
C - Follow Up Assign Personnel

Review Date
Complete ( Re-Schedule)
* Write Goal dates into "START & FINISH" Columns

* Move Dots to weekly boxes when item is complete
Metrics C/T
C/O
10 sec
25 min
8 sec
10 min
Un buen plan:
Travel 135 feet 5 feet
> Abarcara los 5 pasos

> Manejar
responsabilidad
> Prepara al equipo para
el xito
Identificar el Caso del Negocio
El caso del negocio es la plataforma de lanzamiento para un Kaizen y se
define como una discrepancia entre las expectativas de nuestros
clientes y nuestros procesos.
El Caso del negocio crea el enfoque para el Kaizen y se documenta en

un A3. Los ejemplos de un Caso del Negocio para un Kaizen incluyen:
> Reducir tiempos de entrega

Eliminar diferencia!
> Aumentar el rendimiento de entregas
> Eliminar scrap
> Reducir inventarios
> Aumentar capacidad
> Eliminar cuellos de botella
> Reducir tiempo en cambios de modelo
> Reducir fallas de maquinaria Cliente Regal Beloit
> Mejoras de Calidad
> Normal vs No-normal

Reunir Informacin Base
La informacin Base es reunida para documentar la situacin actual y
nos ayuda en fijar las metas. Esta informacin puede incluir lo siguiente:
Limitaciones de Espacio Tiempo de Entrega

Inventario Tasa de Scrap
Productividad Takt Time
Tiempo Ciclo Seguridad/ Ergonoma
Perdida
Cambios de modelo Estndares de Ingeniera
5-S Medicin Visual
Satisfaccin de clientes (NPS) Trabajo Estndar actual

Seleccionar el Equipo
> El tamao de equipo debe ser de acuerdo al tamao del problema.
> Tpicamente 4-6 personas por maquina o proceso

> Demasiados miembros resultara en gente no ocupada
> Tpicamente no se incluye a todos los asociados del rea
> Cada miembro del equipo debe se seleccionado por una razn
especifica.
> Gente CAVE (C = Constantly A = against = V = Virtually E =
Everything) / Constantemente y Prcticamente En Contra de Todo

Establecer Metas
Antes
Objetivo
Despus
Plan de apoyo a Kaizen
Si bien el objetivo de un Kaizen es trabajar entorno al proceso, las
interrupciones son inevitables a medida que se implementan las
mejoras. El xito requiere las acciones antes del xito. Elementos a
tener en cuenta:
> Conjunto de mantenimiento para cubrir las necesidades del Kaizen
> Realizar movimientos que puedan ser identificados antes del Kaizen
> Establecer trabajo para cubrir las necesidades del cliente durante el Kaizen
o adelantarte.
> Materiales (Pintura, Artculos de limpieza, EPP, etc)
> Ajuste del horario de trabajo y flujo a travs del rea seleccionada durante
el Kaizen
> Planee Juntas de comunicacin de los KIRs diarios entre los turnos

Etapas del
Kaizen - Evento

Agenda del Kaizen
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes
7:30 AM
Junta de Grupo Junta de Grupo Junta de Grupo
Preparacion de
8:00 AM Reporte
Actividad Kaizen Actividad Kaizen Actividad Kaizen
9:00 AM
Reporte- Gerente
Viaje y Comida Planta y Lideres /
10:00 AM
Junta Sametime
Intento Kaizen Intento Kaizen Intento Kaizen
11:00 AM Seguimiento al
Reporte
12:00 PM
Comida Comida Comida
1:00 PM Verificacion e
Introduccion y
implementacion
Entrenamiento Actividad Kaizen Actividad Kaizen
2:00 PM final
Actualizar Trabajo
3:00 PM Actividad Kaizen Viaje
Estandar - JIB's
Intento Kaizen Intento Kaizen
4:00 PM Presentacion de
Intento Kaizen Reporte
5:00 PM
Resumen Diario Resumen Diario Resumen Diario
Resumen Diario
6:00 PM

Etapas del Kaizen
Hacerlo otra vez
Arranque
Documentar Celebrar
Situacin Actual
Haz esto el Estandard
Identificar
Desperdicio
Mide los
Resultados
Escribe los KIR

Verificar los Realiza los Cambios
Resultados Necesarios Verifica los Cambios

Documentar situacin actual
Documentar el Proceso Actual. Necesitamos entender como los procesos

se comportan el da de hoy (esto puede ser desarrollado previo al
evento).
Documentar
La documentacin incluye:
Situacin actual
> Diagrama de espaguetti
> Hoja de Observaciones
> Hoja combinada de Trabajo Estandarizado
> Tabla de Balanceo de Operaciones
> Layout
> 5S y Auditoria de Seguridad
> Definicin de proceso (volumen, mezcla, niveles de dificultad)
Toma el tiempo para validar los datos descritos en el lnea Base, para
entender que es lo que ocurre.
Identificar el Desperdicio
Los elementos que no incrementan el valor de un producto o servicio y
que solamente incrementan costo.
Identificar
Atacar elementos que impacten Desperdicio
> Flujo de proceso
> Flujo de material
> Flujo de informacin
VA - No Valor
Necesario Agregado
Defectos
No-Valor N-VA pero Sobre produccin
Agregado Necesario Demora
Creatividad no utilizada
Transporte
Inventario
Movimiento
Extra procesamiento

Documentar Ideas Kaizen
> Enfocarse en las cosas que se pueden realizar
durante el evento
> Sesgo para accin VS Planeacin y Anlisis

Escribir
> Piensa en trminos del proceso de Lean Six Sigma KIRs
(El estado ideal)
- Flujo de una pieza

- Mnimo Inventario
- Al TAKT time determinado
- Produccin de jaln vs. Produccin por Empuje
> Soluciones de bajo costo, creatividad antes que

dinero
> Recursos a la medida de los problemas y retos
> Eliminacin mxima del desperdicio

KIR
Should be measurable,
typically stated in terms
of one of the 8 forms of
waste

Verificar Realidad
Seguimiento a KIR
> El Facilitador del evento y los lideres de equipo revisaran las

contramedidas aplicadas y la lista de las acciones pendientes
para asegurar:
- Direccin Adecuadas
- Las contramedidas son soluciones adecuadas a Lean Six
Sigma
- Acuerdos Verifica los
- Conflictos presupuestarios
- Momentos de Chispa resultados?
- Efectos adversos en Calidad, sistema lean, mejor mtodo
> Adecuar el enfoque en caso de ser necesario
> El Facilitador Lean de planta aprueba el plan

Realizar los Cambios
Just Do It
> No desviarse de la accin
> Utiliza el Reporte de Implementacin de Kaizen (KIR) para documentar

el Kaizen
NO digas como se tienen que hacer las cosas. Pregunta a los

> Do
miembros del equipo, construye coaliciones.
> Mantn el progreso con reuniones diarias: maana tarde o fin del da
> Actualiza las tareas con el uso del Peridico Kaizen
> Recuerda: realiza la planeacin previa al evento para hacer todo lo

necesario para tener listos los servicios de soporte
Realiza los cambios

Verifica cada Cambio
> Observa una vez mas
> Se lograron los resultados?
> Si no es as, regresa y haz los cambios adicionales

necesarios
> Repite el ciclo observa, implementa cambios, evala

Verifica los
Cambios

Medicin de Resultados
> Lograste eliminar el desperdicio?
> Se pueden sostener las mejoras?
> Estn alineadas las mejoras con los objetivos del negocio?
> Existe la posibilidad de consecuencias negativas (no

intencionales)?
> Se lograron las mejoras individuales y objetivos?

Mide los
Resuldatos

Realizar el Estndar
> Establece los controles visuales ( pizarrones, Tape,
sealamientos, etc) para asegurar que se mantenga el progreso.
> Revisar y actualizar JIBs, CJSAs, etc
> Hacer los controles visuales entendibles a todo el mundo.
> Ten visibles las acciones abiertas (Peridico Kaizen) y djalas

posteadas hasta que se completen.
> Utiliza a el facilitador Lean para establecer el control y como

consejero para el cierre del evento.
Haz esto el estandar
> Los Resultados deben ser Repetibles y sustentables.

Celebracin
Celebrando el xito del equipo:
> Dar reconocimiento
> Cambios de percepcin
> Ofrece un sentido de

empoderamiento
Hazlo
El prximo cliente esta esperando, as
que ahora de Nuevo

Etapas del Kaizen
Hacerlo otra vez
Arranque
Documentar Celebrar
Situacin Actual
Haz esto el Estandard
Identificar
Desperdicio
Resultados en
Una nueva forma de trabajar Mide los
Resultados
Escribe los KIR

Verificar los Realiza los Cambios
Resultados Necesarios Verifica los Cambios

Etapas del
Kaizen Reporte

Reporte
Este es el momento de mostrar tus esfuerzos y xitos como planta!
> Programados cada Viernes

> Facilitado por MBB
> Invitacin a junta enviada por Sametime semanalmente.
> Contrasea requerida
> Gerente de Mejora Continua responsable de:
- Focus-At-A-Glance (enviar a MBB)
- Cargar presentacin en Quickplace
- Invitados (enviar a MBB)
- Facilitar Sala

Contenido de Reporte
> Nombre del Kaizen

> Foto equipo, incluir #s de SSO , la foto de cada expositor en cada pagina.
> A3, Mapa de Valor, o informacin del tablero de progresin para asegurar que
nos alineamos a los objetivos del negocio
> Metas del Kaizen
> Informacin o ejemplos mostrando el uso de las herramientas de Lean Six
Sigma por ejemplo:
- Fotos de Antes y Despus
- Reportes de Implementacin de Kaizen
- Diagramas de espaguetti
- Grficos de Control
> Tareas (Peridico Kaizen)
> Lecciones aprendidas
> Resumen (Resultados vs Informacin Base)
Ejemplos de los reportes pasados en la pagina de intranet LSS Kaizen

Etapas del
Kaizen
Seguimiento

Seguimiento
Despus del Kaizen, el enfoque tiene que ser en asegurarse que las
mejoras continen. Esto es hecho por:
> Reflexin diaria y despus del Kaizen con los participantes, para
determinar donde es necesario mejorar el kaizen.
> Seguimiento Agresivo en las acciones abiertas en el peridico

Kaizen por el Gerente de Mejora Continua / Lideres y gerente de
planta
> Establecer cual va a ser el equipo dueo del proceso despus
del kaizen e incluirlo en el Peridico Kaizen y dejarlo ah hasta
que las acciones abiertas son cerradas.
> Centro de control de informacin que provea de manera visual e

inmediata el proceso de mejora continua .
> GEMBAs revisiones aleatorias del equipo gerencial.

> Caminatas en el rea de produccin
> Evaluaciones de la planta
Peridico Kaizen
PLANT LOCATION:
TEAM: ___________________________ REPORT-OUT DATE:

CI MNGR / FACILITATOR:
% Complete
(Double
Lead Click on Dial
No. Problem/Issue/Opportunity Activity Impact Cost Total Owner Due Date Revised Date
Time to Change
as
Required)
See
Rating
1 0
2 0
3 0
4 0
10
11

PROPERTIES
UserDATE
Resumen
> Identificar que es un Kaizen

> Trabajo en equipo para mejorar un proceso
corregir un problema que previene al negocio de
lograr una meta.
> Etapas de un Kaizen
> Planeacin y Preparacin
> Evento
> Reporte
> Seguimiento

Excelencia Operacional

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Introduccin a excelencia operacional Pg.4

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p4

Resultados a Corto Crecimiento a Largo

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p5

> Inversin en los empleados

> Como puedes impactar nuestro negocio

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p6

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p8

En que dira tu CLIENTE que RBC puede

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p9

Los roles de liderazgo y tcnicos

Master Black Belts

Black Belts / CI Lideres y Gerentes

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 10

> Personal Directo en todas las funciones

Funciones y Responsabilidades (10-15% del tiempo)

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 11

Dirigido a : Cualquier empleado de Regal

Funciones y Responsabilidades (50%)

Lend Forward es un evento que requiere el 50% de compromiso.

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 12

> Posicin administrativa en cualquier funcin, en

Funciones y Responsabilidades (10-15% del

Green Belts requiere el compromiso parcial de tu tiempo para

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 13

> Un rol de liderazgo de proyectos para personal del

Funciones y Responsabilidad (25-50% del tiempo)

DLFSS requiere el compromiso parcial para trabajar en un proyecto

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 14

> Rol elegido para una persona con la habilidad de

Funciones y Responsabilidades (100% of time)

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 15

> Un rol elegido para una persona con habilidad de liderazgo

Quin es mi Cmo ven mi

Cual es el proceso que estas tratando de mejorar?

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 18

OA y Observaciones son el corazn de la informacin para Lean. Nos permiten

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute

> Disponibilidad Operacional (OA)

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 21

Disponibilidad Operacional (OA): % del tiempo programado

Tiempo de Operacin Observado

* Donde el Tiempo de Operacin Programado no incluye el tiempo planeado

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute

> Maquina cada

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute

observacin C/O Time FROM

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute

Output tiempo muerto

Tiempo total que el Tiempo total de # of cambios de

OPERATIONAL AVAILABILITY TRACKING CHART

= ((piezas Producidas Piezas defectuosas)

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute TO

OA% no incluye tiempo muerto programado

Que se nos puede pasar si ignoramos el tiempo

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute

Comments machine broke down for 30 mins

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 29

OEE = Disponibilidad Eficiencia de

DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute

OEE = Disponibilidad Eficiencia de Calidad

OEE = .7 * .89 * .975