INTRODUCCIN.

El presente trabajo ha sido realizado con el fin de conocer los lineamientos que
permitirn realizar y evaluar con frecuencia las decisiones que a diario toman las
Empresas. Sobre todos las reas que la forman, partiendo del hecho que de estas
decisiones dependan del xito o fracaso de la misma organizacin o del
departamento de donde se trata la toma en discusin. Conociendo que la situacin
actual del pas se encuentra en incertidumbre en las proyecciones de la empresa
que son imprevisibles por los factores econmicos, polticos, sociales que
mundialmente se encuentran afectando a las economas de los pases.

La toma de decisiones no es un tema del cual se pueda ejercer con menor

conocimiento, por lo que es muy importante que todo gerente o persona que
desempee puestos similares es necesario que antes de tomar una decisin
efecte un anlisis de las variables externas e internas que puede afectar al
desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio.

Por tal motivo es necesario el buen estudio de los temas que presentamos como
son los objetivos, importancia, caracterstica de la toma de decisiones que son
parte importante en su efecto que pueda tener.

O B J E T I V O S.

OBJETIVO GENERAL.

Conocer el proceso completo que deben seguirse para tomar decisiones

acertadas en las Inversiones Financieras.

OBJETIVOS ESPECFICOS.

Conocer la importancia en la toma de decisiones financieros.

Estudiar los tipos y modelos de decisiones financieras.

Conocer todos los pasos y procesos tericos para la Buena aplicacin de casos
prcticos.
COMPARACION DE ALTERNATIVAS Y DESICIONES ECONOMICAS.

1.1 LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS DECIDIR: Es elegir una entre dos

o ms alternativas incompatibles entre s o que se presentan simultneamente.
Cundo es mejor una alternativa que otra? Cundo cuesta menor esfuerzo?
Cundo produce mayor satisfaccin? Cundo es ms posible realizarse?
La respuesta de manera general, se seala que son tres las decisiones bsicas a
ser tomadas en una empresa.
1) De Inversin.

2) De financiamiento.

3) De reparto de dividendos.

En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores

como Harrington y Brent, las reducen a slo dos, cuando exponen:

Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categoras:

decisiones de inversin y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que
ver con las decisiones sobre qu recursos financieros sern necesarios, mientras
que la segunda categora se relaciona de cmo proveer los recursos financieros
requeridos.
De manera ms especfica las decisiones financieras en las empresas deben ser
tomadas sobre: inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de
dinero o en el mercado de capitales; inversin en capital de trabajo; bsqueda de
financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); bsqueda de
financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una
de ellas involucran aspectos an ms especficos, como por ejemplo: decisiones
sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario
estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de
decisiones financieras.

La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la

calidad de opciones que eligen estn influidas principalmente por sus
percepciones, por sus creen y por sus valores.

Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque

generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. La
comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms.
Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico,
previo a la accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los
siguientes tres Tipos de Conflictos de Decisin:
TIPOS DE CONFLICTOS DE DECISION

Conflicto de Atraccin Atraccin Cuando todas las alternativas son igualmente

atractivas, pero slo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para
comprar slo un vestido y nos gustan tres.
Conflicto de Evitacin Evitacin Cuando todas las alternativas son igualmente
desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedamos a
estudia no ir a baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos
opciones parecen gratas pero tenemos que elegir.

Conflicto de Atraccin Evitacin Cuando cada una de las alternativas son

atractivas y

desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero

vamos una
cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva,
pero

engordadora, nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo

quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos

causas al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.

La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda

decisin involucran las Tres R que dificultan la toma de decisiones y producen un
conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas
no han aprendido manejar.
Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen
es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y
desventajas cada una de las opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros
hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo
cuando se equivoque mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de
su decisin y pretender justificarse culpando a otros o a fuerzas extraas que los
llevaron a fracasar, lanzando pelotita a los dems y tratando de salir siempre bien
librados de la situacin.
Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actan de una
manera indecisa e inmadura, queriendo Comerse todas las galletas, lo cual
resulta en situaciones problemticas incompatibles que los aburren despus.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a
la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los
resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre,
individuo econmico quien maximice siempre los resultados.
Otra de la definicin de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales
cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar
en cuanto si se puede medir en forma objetiva. Esta definicin de racionalidad es
ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una persona
administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos lo
suficientemente buenas.

Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar

sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es
ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre
econmico, como el administrativo.

La Toma de Decisiones Organizacionales.

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan

slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que
se aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante
variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo
cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma especfica ser
vern en el siguiente subtema.

Aqu tratar de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la
Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.

La Toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el

impacto de los errores de decisin, pueden ser grave desde el punto de vista
econmico o laboral. (Aunque en lo personal considero que muchas veces los
errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos
en la vida de las personas pueden ser ms serios).

En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de

cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el
costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor
razn.
La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategicas, polticas,
procedimientos y normas que orientan la Toma de decisiones y le dan forma a su
plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que
aseguran la coordinacin formal de los recursos.

La Desventaja de los Estados Financieros sobre la toma de Decisones.

Es conocido que los estados financieros de una compaa deben ser una
herramienta que contribuya a la toma de decisiones en las empresas y as es, de
no hacerlo la empresa o, para ser ms preciso los ejecutivos, estaran cometiendo
un grave error, expliquemos porque.
Es cierto que todos los departamentos de una organizacin necesitan y proveen
datos y que una de las funciones del contador es el recopilarlos, transformarlos y
devolverlos como informacin y que esta informacin ser de gran utilidad para
que los departamentos evalen su desempeo contra lo que tenan estimado y a
partir de ah tomen decisiones para corregir o mejorar.

Tambin es comn pensar, aunque considero que es un error, que al finalizar la

funcin del contador, es decir producir estados financieros, estos son entregados
al director de la empresa y entonces el reconocer cual es la situacin de la
empresa y empezar a tomar decisiones en un sentido o en otro. No creo que esto
sea as, aquel director que espere a que la contabilidad le brinde informacin
respecto a como esta su negocio esta perdido, la estar recibiendo muy tarde,
cuando todo ha pasado. Es por eso que muchos directores no utilizan la
informacin financiera, porque cuando la reciben ya no la necesitan, es algo que
ya saben. Lo
saben simple y sencillamente porque todos los das estn ah, trabajando,
vendiendo, comprando, motivando a la gente, preguntando en todos los
departamentos que pasa, a l le llegan los problemas y las preguntas y el entrega
las respuestas, de manera que la situacin financiera no solo la conoce si no que
la siente.
Entonces como les es til la informacin que proporciona la contabilidad a
aquellos que toman decisiones?

Primero tendramos que pensar como se determinan los estados financieros, esto
es quien los marca, quin los define y cmo? En las empresas grandes, me
refiero a tamao y solo a las grandes porque es difcil encontrarlo en las medianas
y pequeas de manera real, encontramos dos grupos de personas por arriba del
director de la empresa, uno es el consejo de administracin y el otro la asamblea
de accionistas, ambos con poder suficiente como para marcar el rumbo de la
empresa. Las cosas funcionan as, la asamblea de accionistas, los dueos o el
dueo, normalmente se apoyan en un conjunto de personas experimentadas para
que ayuden a definir la estrategia que debe seguir la empresa, el rumbo que se
debe tomar, que segmentos de mercado deben atacar y de que forma, de que
segmento deben salir, que industrias, que productos, con que recursos, en
algunos casos se aprueban proyectos que son presentados por los mismos
ejecutivos de la empresa. Lo que es relevante es que lo que suceda en esas
juntas de consejo ser determinante para el futuro de la empresa ah es realmente
donde se determinan los estados financieros. Pero en todos los casos una vez
tomada la decisin ser cuestin de tiempo para que esta se vea reflejada en los
estados financieros. Lo que ser importante ser el monitorear de manera
continua que los resultados esperados se estn cumpliendo y es ah donde el
contador entra en funcin. Una muy importante de evaluar que las metas se
cumplan, deber disear un sistema de informacin lo suficientemente gil y til
como para acompaar a la empresa al logro de sus objetivos.
Cuatro Etapas en toma de Decisiones Laudon y Laudon describi cuatro etapas
en la toma de decisiones: inteligencia, diseo, seleccin e implantacin.

1. Inteligencia: es la primera de las cuatro etapas de Simn sobre la toma de

decisiones, cuando la persona recopila informacin para identificar los problemas
que ocurren en la institucin. La inteligencia implica identificar los problemas que
ocurren en la institucin.

La inteligencia indica donde, porque y con qu objeto ocurre una situacin. Este
amplio conjunto de actividades de recopilacin de informacin se requiere para
informar a los administradores que tambin se desempean en la institucin y
para hacerles saber donde se presentan los problemas. Los sistemas de
informacin administrativos (SIA) tradicionales que proporcionan una gran
cantidad y variedad de informacin detallada pueden ser tiles para identificar los
problemas, especialmente si estos informan excepciones (con habilidad agregada
para cerrar el texto y buscar informacin adicional).
2. Diseo: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de
soluciones de un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de
decisiones, la persona disea las posibles soluciones a los problemas. En esta
actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador
decida si una solucin en particular es apropiada.

La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de informacin ms

cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de
decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que
operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y
ser operados con informacin limitada.
3. Seleccin: es cuando la persona elige una de las diversas alternativas de
solucin. Seleccin, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en elegir
entre las alternativas. En este caso, un administrador puede usar las herramientas
de informacin que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos
y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseada en la segunda fase.
Quien toma las decisiones podra necesitar de un SSD mayo para desarrollar
mejor la informacin sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos
modelos analticos para tomar en cuenta todas las consecuencias.

4. Implantacin: cuando la persona lleva la decisin a la accin y da su

informe sobre el progreso de la informacin, ltima etapa en la toma de decisiones
es la implantacin. En esta etapa, los administradores pueden usar un sistema de
informacin que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solucin
especfica. El sistema tambin informar sobre algunas dificultades que surjan,
indicar restricciones a los recursos y podr sugerir ciertas posibles acciones de
mejora. Los sistemas de apoyo pueden ir desde SIA completos a sistemas mucho
ms pequeos, as como software de planeacin de proyectos operados con micro
computadoras.

En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente siguen una

trayectoria lineal: inteligencia, diseo, seleccin e implantacin.

Trampas en la Toma de Decisiones: Diez Barreras Para una Brillante Toma Las
diez trampas son las siguientes:

1) Aventarse: comenzar a recabar informacin y llegar a conclusiones sin

analizar la mejor manera para tomar la decisin.
2) Ceguera a los marcos: se trata de resolver el problema equivocado ya que
se ha perdido de vista los objetivos importantes.

3) Falta de control de los marcos: incapacidad para definir conscientemente en

ms de una manera el problema.
4) Exceso de seguridad en sus propios juicios.

5) Atajos miopes: confiar implcitamente en la informacin ms accesible o

sujetarse demasiado a hechos cmodos.

6) Actuacin intuitiva: creer que mentalmente podr mantener clara toda la

informacin recabada.
7) Fracaso del grupo: suponer que con la participacin de muchas personas
inteligentes, surgen automticamente las buenas elecciones.

8) El engao de la retroalimentacin: negacin a interpretar con veracidad la

evidencia de resultados pasados, con tal de proteger su ego.
9) Falta de registros: no llevar registros sistemticos que hagan seguimiento a
los resultados de las decisiones, ya que se piensa que la experiencia ofrece
automticamente sus lecciones.

10) No auditar el proceso de decisiones: no se establece un enfoque

organizado para entender la toma de decisiones, y por lo tanto siempre se est
expuesto a los errores enumerados anteriormente.
Pasos para la Solucin de Problemas en la Toma de Decisiones

Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su metodologa

y forma sistemtica, los pasos que proponen los matemticos para la solucin de
problemas son:
Diagnostico del Problema: Se detecta la desviacin entre lo que se haba
planeado y lo realizado, no se puede confundir el sntoma con la causa ya que es
sntoma se manifiesta y no es necesariamente la causa.

Investigacin u obtencin de informacin: Los subordinados pueden

considerarse como memorias por que ellos son los afectados por la decisin la
participacin de este aumenta la participacin y lo motiva para la accin sin
informacin el rea de riesgo aumenta

Desarrollo de Alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por

varios caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular
hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Experimentacin: El administrador debe acercarse al ideal cientfico y poner

a prueba sus decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio profundo en la
operacin
Anlisis de Restricciones: La toma de decisiones est restringida por
variables como los objetivos de la organizacin, las polticas, la oportunidad,
tiempo, recursos econmicos, tecnologa y en las experiencias anteriores, as
como factores sociolgicos y culturales, como las restricciones troncan la toma de
decisiones y no es fcil actuar acertadamente se necesita que el administrador
tenga una mente abierta y creativa
 Evaluacin de Alternativas: Para adecuada evaluacin de alternativas se
debe formular las siguientes preguntas:
Cmo contribuye esta alternativa al cumplimento del objetivo? En que forma
afecta la alternativa a otras operaciones? Cuan flexible es?
Qu resistencia al cambio puede tener? Se cuenta con los recursos
econmicos? Cul es el costo econmico?

Cul es el costo-beneficio?

1.2 OBJETO Y OBJETIVOS DE LA GESTIN FINANCIERA.

Adems de decisiones en otras reas, en las empresa es necesario tomar

decisiones financieras dentro de las diferentes actividades, a corto, mediano y
largo plazo, desarrolladas en la bsqueda de sus objetivos.

Estas elecciones representan combinaciones, proyectos y fuentes y suministros

de fondos. El tomar decisiones financieras no se limita a acoplar la demanda de
recursos con la oferta de estos, sino que trata ms bien de emparejar el suministro
con la demanda, de modo tal que se logre maximizar el logro de los objetivos de la
organizacin.

Tomar decisiones financieras supone implcitamente que existe un conjunto bien

definido de objetivos, tales como:

1) Buscar los beneficios mximos durante un periodo especificado.

2) Mantener un saldo de caja adecuado;

3) Mantener un nivel bajo de cambio de empleados.

4) Llegar a ser la firma principal del ramo para dentro de cinco aos.

Los objetivos son tambin tiles para determinar el carcter y al grado de anlisis
financiero.

La pregunta que se hace es Cules son las decisiones financieras que deben ser
tomadas en las empresas? Podemos decir que el objeto de estudio de la
Economa Financiera se centra en las decisiones financieras, decisiones tanto de
inversin como las decisiones financieras, decisiones tanto de inversin como la
financiacin:
La escuela normativa americana seala las funciones de la Direccin financiera de
la Empresa giran en torno a la obtencin de fondos y su uso, y consisten en dar
una respuesta racional y adecuada a una serie de preguntas:
- Cul es el volumen total de activos que se debe invertir en cada periodo, y
a qu ritmo debe crecer este volumen?
- Qu clase de activos debe adquirir la empresa?

- Qu fuentes de financiacin debe utilizar la empresa y cul debe ser la

composicin de ese pasivo?

Esta actitud normativa establece, en primer lugar, las reglas para que las
decisiones tomadas por los directivos en funcin de estas reglas sean ptimas
para la consecucin del objetivo fijado por la empresa. Por el contrario, la actitud
positiva consiste en la actuacin de los directores financieros para establecer
posteriormente las reglas de actuacin.
Y todo ello nos lleva a pensar en los objetivos de la empresa. Se ha discutido
mucho sobre cules son los objetivos de la empresa sin llegar a ningn acuerdo
unnime. Tradicionalmente se ha fijado el objetivo de maximizacin del beneficio.
Sin embargo, el concepto de beneficio es muy ambiguo, puesto que podemos
considerar el beneficio anual, en los cinco prximos aos, bruto, neto..., as mismo
los directores de la empresa pueden influir en su determinacin modificando su
poltica de amortizaciones u otras partidas.

Todo ello ha llevado a una variacin del objetivo, tan slo en definicin, ste es la
maximizacin del valor del mercado de la empresa para sus accionistas, una vez
cumplidas sus obligaciones en el marco de la normativa vigente. Fama presenta
su acuerdo con esta afirmacin cuando dice que maximizar la riqueza conjunta de
accionistas y obligaciones es el nico criterio, en trminos de valor del mercado,
acorde con una situacin estable, y el mercado, a travs de los precios, presta a la
empresa los suficientes incentivos como para optar por dicho criterio.
Para lograr su objetivo, la empresa deber elegir la combinacin ms adecuada de
inversiones, estructura de financiacin y poltica de dividendos. Esta informacin
sobre la rentabilidad y riesgo de la empresa, que llega a los inversores burstiles,
les hace apreciar ms o menos unos ttulos frente a otros.
Sin embargo, como hemos sealado en la Teora de Agencia, dada la separacin
entre los propietarios de la empresa y los directores de la misma, algunos autores
consideran que las decisiones de stos ltimos no van encaminadas a maximizar
el valor ms interesante. Esta divergencia de objetivos ser mayor cuanto ms
fragmentado y disperso sea el conjunto de accionistas.
Otra teora es la conductista cuyos principales representantes son Simn, Cyert y
March. stos consideran que el conjunto de objetivos de la empresa es el
resultado de las negociaciones entre las personas y los grupos que la componen,
fijndose para cada objetivo un mnimo a alcanzar, con lo cual se abandona el
principio de maximizacin. Los dos ltimos autores citados introducen el concepto
de organizational Slack que viene a medir el excedente que recibe cada parte,
que interviene o influye en la fijacin de los objetivos, respecto al mnimo que
desean para permanecer en la empresa.

Otros objetivos que pueden considerarse son la obtencin de un nivel satisfactorio

de beneficios, el de maximizacin del volumen de ventas, la maximizacin de la
utilidad para los dirigentes asegurando previamente un nivel mnimo de benficios,
la supervivencia de la empresa... Estos objetivos no son en absoluto incompatibles
con el de maximizacin del valor del mercado de la empresa, e incluso podemos
decir que la consecucin de ste ltimo lleva a la consecucin de los anteriores.
Adems, para lograr el objetivo global de la empresa tenemos que establecer
polticas y lneas de actuacin de los diferentes departamentos lo que puede llevar
a la aparicin de conflictos sobre cual de ellos tiene un peso ms importante.
Nosotros tomaremos como objeto el de la maximizacin del valor de la empresa
para los accionistas, lo cual no es incompatible con el resto de planes o polticas
que se persigan.

OBJETIVOS.

Reconocer dimensiones no cuantificables que afectan la toma de decisiones

financieras. Identificar y dominar los niveles de comprensin: conceptual,
instrumental y situacional. Iniciar el desarrollo de la capacidad investigativa, de
lectura y reflexin.
Desarrollar criterio para hacer supuestos razonables sobre la informacin
disponible. Prepararse para ser un profesional experto en Finanzas.
Desarrollar habilidad de comprensin de los conceptos. Dominar el concepto del
valor del dinero en el tiempo.
Manejar instrumentos para la evaluacin de alternativas de inversin. Calcular el
costo de un prstamo.
Proyectar los estados financieros de una firma o proyecto. Elaborar los flujos de
caja de un proyecto:

Flujo de caja del proyecto.

Flujo de caja de la financiacin.

Flujo de caja del accionista.

Evaluar proyectos desde el punto de vista financiero. Evaluar alternativas de

financiacin.
Evaluar el riesgo de los proyectos de inversin.

1.3 IMPORTANCIA. Consideraciones generales:

De manera general se puede sealar que en las organizaciones es necesario

tomar diferentes decisiones, sean estas sencillas o completas en cuanto a la
cantidad de informacin, recursos involucrados y resultados esperados.
Igualmente, se puede sealar que, el elemento caracterstico e indispensable para
la toma de una decisin, es la necesidad existente para producir algn cambio,
siempre buscando, por supuesto, un resultado mejor al lograrlo hasta el momento
antes de tomar la decisin.
De igual manera, es importante reconocer que en las organizaciones la naturaleza
y base para la toma de decisiones es diferente, yendo desde decisiones intuitivas,
hasta decisiones basadas en el conocimiento cientfico, pasando adems por el
amplio rubro de otras bases decisionales: caprichosas, imitativas, obligadas, entre
otras. La tendencia, sin embargo, es cada vez ms a utilizar la base cientfica,
buscando optimizar, maximizar o satisfacer los resultados, dada la situacin
presentada al decisor y la influencia del contexto donde debe decidirse.

Por otra parte, el proceso seguido para la toma de decisiones es tambin muy
diferente, pues va desde un proceso muy general, sencillo, hasta un proceso
sistemtico, de varias etapas dentro de ese proceso y de las influencias internas y
externas al mismo, las cuales deben considerarse.
1.4 Caractersticas de la toma de decisiones

Fijacin de Objetivos: Los objetivos deben ir acordes con las metas de la

organizacin, los objetivos pueden ser mltiples: como la maximizacin de las
utilidades, ventas, responsabilidad social etc.,
Objetivos que se contradicen: por ejemplo el control de la contaminacin
puede afectar los mrgenes de utilidad.

Jerarqua de Objetivos: esto significa que existen objetivos incluidos dentro

de otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos.
Horizonte de Planeacin: Las decisiones de la alta gerencia involucra
periodos de planeacin ms largos que los de los niveles gerenciales superiores.
 Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada: La toma de
decisiones en secuencia es un proceso que se trata de resolver en forma sucesiva
y que son interrelacionados ya que integran un problema complejo, para este caso
los administradores pueden dividir los problemas en sub. problemas.
La toma de decisiones dinmica: Las tomas de decisiones no pueden ser
sucesos nicos ya que las decisiones administrativas del futuro de ven hasta cierto
punto afectada por las decisiones del pasado.
Toma de decisiones programadas y no programadas: Las decisiones
programadas son aquellas de carcter repetitivo y de rutina, las decisiones no
programadas no estn estructuradas y son nuevas, es decir no hay una forma
establecida para resolverlas.

Costo de la toma de decisiones: La toma de decisiones tiene un costo y la

administracin

debe decidir si el costo del proceso de bsqueda se justifica con relacin a la

incertidumbre. El costo del proceso de bsqueda no debe ser mayor a los
beneficios que se obtengan.

1.5 ELEMENTOS

Capital a invertir por analistas o empresas

Tipo de financiamiento

Tipo de proyecto

Determinacin del proyecto

Factibilidad de inversin

Condiciones de inversin

1.6 TIPOS DE DECISIONES.

La toma de decisiones es un rea en la que los diseadores de sistemas han

hecho mucho nfasis. En este sentido, todas sus acciones son basadas en los
niveles de la toma de decisiones y en los tipos de decisiones.
Atendiendo los niveles de la toma de decisiones, stos se clasifican en:
estratgicas, de control administrativo y de control operativo. Estas categoras
corresponden a los niveles de la organizacin (estratgico, administrativo y
operativo).
1. Toma estratgica de decisiones: determina los objetivos recursos y polticas
de la organizacin. Un problema de este nivel es la prediccin del futuro de la
organizacin y su entorno, as como ajustar las caractersticas del entorno a ste.

Generalmente, involucra a un pequeo grupo de directivos que tienen que ver con
problemas muy complejos, no rutinarios. Este nivel se caracteriza porque los
resultados pueden ser sorpresivos, porque los datos utilizados son
semiestructurados, siendo su fuente tanto interna como externa y contando con
muchos datos subjetivos
2. Toma de decisiones para el control administrativo: se refiere a qu tan
eficaz y eficientemente se emplean los recursos y qu tan bien se desempean las
unidades operativas. En este nivel se requiere una interaccin cercana entre
aquellos que llevan a cabo las tareas organizacionales. Se da en el contexto de
las amplias polticas y objetivos establecidos en el nivel de toma estratgica de
decisiones. Requiere de un conocimiento ntimo de la toma de decisiones y de
cmo se llevan a cabo las tareas. Involucra al nivel medio de la organizacin.
Se caracteriza por utilizar algunos datos no estructurados, por hacer
comparaciones con el pasado. La fuente de los datos es tanto interna como
externa y cuenta con algunos datos subjetivos. Este nivel de decisin est
orientado al control y asignacin de recursos
3. Toma de decisiones para el control operativo: determina cmo llevar a cabo
las tareas especficas establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de
mediana y alta gerencia. La determinacin de qu unidades en la organizacin
debern llevar a cabo las tareas, estableciendo criterios para su conclusin y la
utilizacin de los recursos y la evaluacin de los resultados, requieren de
decisiones sobre el control operativo. Los datos utilizados en este nivel son muy
estructurados, siendo su fuente netamente interna, considerando informacin del
pasado, con datos muy precisos (no subjetivos). Este nivel de decisiones est
orientada a la tarea y son tomadas por los supervisores de primera lnea.
Existe una categora no mencionada anteriormente, que corresponde a la Toma
de Decisiones a Nivel de Conocimientos, la cual contempla la evaluacin de
nuevas ideas para los productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos
conocimientos y formas para distribuir informacin en la organizacin.
1.7 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS

De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan

slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que
se aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante
variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo
cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma especfica se
vern en el siguiente subtema.

Aqu tratar de ver algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la
Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones.

La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el

impacto de los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista
econmico o laboral (aunque en lo personal considero que muchas veces los
errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos
en la vida de las personas pueden ser ms serios).

La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas,

procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su
plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que
aseguran la coordinacin formal de los recursos.
Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificacin
para asegurar que se alcancen las metas y los propsitos, permitiendo que de no
ser as, se tome una accin correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia
superior preferira que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la
interaccin individuo - grupo - organizacin, la toma de decisiones est
notablemente influenciada por los aspectos conductuales.

1.8 RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Ya veamos en los Conceptos la dificultad que existe entre los expertos para
establecer un concepto nico de Racionalidad, despus bien as como existen
diferentes formas de definir el trmino, cada definicin tiene que ver con una
postura ideolgica y esa postura establece un Modelo para la Toma de
Decisiones, a continuacin veremos algunos de ellos:

a) El Modelo Economicista

Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente

racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y
secuencial.

Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgico

de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser,
Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las
siguientes:
1. Detectar los sntomas del problema.

2. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se

desea alcanzar.
3. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.

4. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.

5. Evaluacin de las alternativas de solucin.

6. Seleccionar el mejor curso de accin.

7. Implementar la decisin.

b) El Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera
al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una
capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la
mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una
falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las
alternativas aceptables.
Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

Evaluacin de la alternativa.

Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.

Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.

Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.

 Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad
conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmacin para
elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de

Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de
Decisiones. Otros Modelos para la Toma de Decisiones

c) El Modelo Simplificado de la Realidad

Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los

encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad.
Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el
pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un
nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio buenos resultados.

d) El Modelo del Favorito Implcito

Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo

del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la
decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras
etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.

c) La Toma Intuitiva de Decisiones

Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un
proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la
experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional.
1.8 PROCESOS SISTEMTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier rea de la

empresa o en cualquiera de las otras funciones organizacionales (mercadeo,
produccin, administracin) es el que se expondr seguidamente, el cual si se
aplica a las decisiones financieras debe aumentar el grado de xito en los
resultados. Este proceso est compuesto por 10 etapas, de manera sistemtica,
por lo que no puede saltarse alguna de ellas. Aqu solo se sealan, dejando para
otro artculo el desarrollo de cada una. Estas son:

1. Determinacin del problema o situacin de decisin.

2. Formulacin de los objetivos de la decisin.

3. Recopilacin de informacin.

4. Procesamiento de la informacin recabada.

5. Formulacin de alternativas de decisin.

6. Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas.

7. Seleccin de la o las mejores alternativas.

8. Implantacin de la o las alternativas seleccionadas.

9. Administracin de la decisin.

10. Retroalimentacin.
1.9 TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Mediante ests tcnicas se puede considerar un peldao ms para la toma de

Decisin financieras, basadas en los siguiente:

A) TEORIAS DE PREFERENCIAS.

Esta teora encuentra el riesgo, dentro de los anlisis de los problemas

comerciales que

en gran medida involucran inseguridad e incertidumbre, para los altos ejecutivos

es de gran importancia que tengan un mismo conocimiento, de la actitud
empresarial al tomar decisiones bajo riesgo.
Para la toma de decisiones comerciales es necesario basarse en un anlisis
formal; para determinar todas las alternativas posibles evaluando:
- La Capacidad econmica de la Empresa, ganar o perder, es aqu en donde
hay que

evaluar el riesgo.

El anlisis para estos casos, considero todos los criterios que puedan provocarles
sus prdidas de acuerdo a las condiciones, econmicas, polticas y sociales que
vive la regin, se tiene que definir aspectos tcnicos, para minimizar el riesgo
como:

a) Definir y comprender el problema:

Esto indica que hay que percatarse de las dificultades potenciales que hay que
solucionar, estos pueden ser internos o externos a la empresa.

b) Enumeracin de Alternativas:

Aqu se detalla todas y cada una de las alternativas que nos puedan conducir al
xito o fracaso de una decisin.
c) Costos sobre Beneficio.

Todo esto tiene un costo ya que hay inversin de tiempo, papelera y otros, si se
toma una decisin y esta resulta efectiva se ganar no slo en dinero si no
tambin experiencia.

B) TEORIA DE UTILIDADES.

Todo inversionista y administrador financiero el aspecto principal es la decisin

que se tome, sea para incrementar las utilidades de una empresa relacionada con
periodo y de acuerdo a las circunstancias econmicas, sociales y polticas del
pas.

Para lograr este incremento, existen criterios para maximizar las utilidades, entre
estos tenemos:
- Reducir al mximo los costos.

- Reducir en la medida de lo posible los gastos.

- Evaluar los cambios en los activos.

Un administrador financiero necesita conocer todas las herramientas de control y
herramientas del rendimiento de capital a invertir as como actualizar sus
conocimientos del grado de coln para poder proyectar sus decisiones.

La utilidad que una empresa obtiene en un periodo no siempre estar reflejada en

dinero hay que considerar que puede ser una buena utilidad el que en un periodo
haya tecnificado los procesos de otras reas considerando esto como ganancia
para las empresas.
Entre los ms usuales tenemos:

1. Costos de Adaptacin del nuevo personal de ventas.

2. Costos de entretenimiento al personal de ventas.

3. Costos de estudios de mercadeo.

4. Publicidad para identificacin de nuevos productos.

5. Reducciones de mrgenes de utilidad para penetracin de nuevos

productos en el mercado.

C) ARBOL DE DECISIONES

Esta es una teora tcnica de toma de decisiones secuenciales de valores

esperados, en una determinada situacin de riesgo e incertidumbre.

Este anlisis nos sirve para obtener alternativas tipos de valides, en el aspecto
financiero determinando lo siguiente:

a) Adquirir para aumentar produccin.

b) Adquirir para reemplazar.

c) Adquirir para aumentar produccin y posteriormente reemplazar.

1.10 LAS DECISIONES DE INVERSION DE CAPITAL

Para el anlisis de una inversin es necesario considerar factores como:

1. El Flujo de Fondos.
2. Su Ubicacin en el tiempo.

3. El Costo de oportunidad de los fondos disponibles al invertir.

Esto nos permite conocer cual es la frecuencia de entradas de forma y conocer el

monto total de un periodo determinado, as tambin conocer cuanto tiempo de la
generacin de sus fondos, condiciones polticas, sociales y econmicas del pas.

El valor de una inversin se puede determinar por aproximacin, considerando los

factores siguientes:

- Experiencia del decidir de inversin.

- Conocimiento del mercado.

- Conocimiento de las condiciones importantes en el pas.

- Flujo de fondos separados.

- El costo de oportunidad.

La sumatoria de cada uno de estos factores nos permitir alcanzar el objetivo

propuesto.

Toma de decisiones: Lo importante es tomar decisiones oportunas ya que un

ejecutivo que no toma decisiones por miedo o indecisin esta destinado al fracaso
olvidando que no hacer nada es tomar ya una decisin: la peor.
Formulacin del plan: Segn el problema se debe elaborar el plan que
corresponda Ejecucin y control: Se debe garantizar que el plan se lleve a tiempo
aplicando controles adecuados.
En la toma de decisiones financieros es importante determinar la forma en que se
obtendrn y se usarn los fondos para los proyectos de inversin.

En cualquier caso de toma de decisin se necesita un buen juicio combinando con

una apreciacin lgica.

Si las Decisiones de Financiamiento tienen Valor, entonces el Directivo Financiero

debera preocuparse en como hacer para que esas decisiones puedan crear Valor
para los accionistas. El Modelo de la Estructura de Capital Optima (de aqu en
adelante nos referiremos al mismo como Modelo ECO) plantea que existe un
intercambio entre el valor esperado de las ventajas fiscales (pagos impositivos) y
el valor esperado de las dificultades financieras para llegar a dicha estructura
ptima.

Concretamente, el ECO plantea que la estructura ptima se alcanza con aquel

nivel de endeudamiento que minimiza al mismo tiempo el valor esperado de los
pagos impositivos y las dificultades financieras.

Considera explcitamente la variabilidad del resultado de operacin, lo que implica

tambin variabilidad en el aprovechamiento de las ventajas de la deuda,
eliminando las restricciones de la teora general y permitiendo tratar la Estructura
de Capital en un marco de referencia ms amplio. El ECO es un modelo para
poder determinar la estructura de capital ptima, pero tambin pretende ser un
modelo para ayudar a los directivos a tomar las principales decisiones financieras.

Por supuesto, la Estructura Optima de Capital es aquella que maximiza la riqueza

de los accionistas: es posible crear valor con una decisin de financiamiento
acertada, y el valor creado va a parar al bolsillo de los accionistas.

Es necesario tener claro los supuestos en que se basa el ECO para una
comprensin acabada del mismo, por lo tanto describimos los mismos a
continuacin:

El aprovechamiento del leverage financiero y de los ahorros fiscales

dependen del retorno sobre los activos y de la variabilidad del resultado de
operacin. El nivel de actividad de la firma es variable, y su pronstico se torna
fundamental, ya que de el dependen el aprovechamiento del leverage financiero y
el ahorro fiscal. La deuda puede ser mejor en algunos casos, peor en otros.

La corriente de ahorros fiscales futuros tiene el mismo riesgo que el

resultado operativo de la empresa, puesto que su aprovechamiento, en definitiva,
depende del rendimiento de los activos. Por lo tanto, su valor presente debe ser
calculado con el costo de capital total de la empresa ra (WACC).
La empresa puede entrar en Dificultades Financieras cuando su
endeudamiento determina que la misma se aproxima a un umbral preespecificado
de Solvencia y por lo tanto cambia el rendimiento exigido por los accionistas. El
ingreso de la empresa en la etapa 3 segn fue visto en el captulo anterior -
puede significar Dificultades Financieras que pueden afectar el resultado operativo
y la prdida del Escudo Fiscal, haciendo menos atractivo el endeudamiento. Por lo
tanto, el rendimiento ke exigido sobre las acciones de la aumenta, afectando su
cotizacin.
 Hay una estructura ptima de capital que se alcanza con aquel nivel de
endeudamiento que minimiza el valor presente de los pagos impositivos
esperados y el valor presente de las Dificultades Financieras esperadas.
- EVALUACIN: La evaluacin requiere planear tanto la seleccin de
inversin como la administracin de los flujos de caja, as como satisfacer las
necesidades de activos, para as poder determinar los requisitos de financiamiento
y su colocacin.
- OBTENCIN: Despus de determinar el monto de activos necesarios, se
deben reunir los fondos para adquirirlos. Es necesario estar familiarizado con las
distintas formas, instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y
flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y
largo plazo de la empresa; adems deben ser lo suficientemente atractivos para
que los inversionistas puedan invertir.

1.12 ANALISIS FINANCIERO

El pilar fundamental del anlisis financiero esta contemplado en la informacin que

proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las

Caractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos

que los originan, entre los ms conocidos y usados son el Balance General y el
Estado de Resultados ( tambin llamado de Perdidas y Ganancias), que son
preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los
administradores y en los cuales se evala la capacidad del ente para generar
flujos favorables segn la recopilacin de los datos contables derivados de los
hechos econmicos.

Tambin existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados
en cuenta y que proporcionan informacin util e importante sobre el
funcionamiento de la empresa, entre estos estn: el estado de Cambios en el
Patrimonio, el de Cambios en la Situacin Financiera y el de Flujos de Efectivo.
a) RAZONES FINANCIERAS

Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de entidades

es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado
la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva
amplia de la situacin financiera, puede precisar el grado de liquidez, de
rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver
con su actividad.
Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al
anlisis y reflexin del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a
continuacin se explican los fundamentos de aplicacin y calculo de cada una de
ellas.
b) RAZONES DE LIQUIDEZ

La liquidez de una organizacin es juzgada por la capacidad para saldar las

obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que stas se vencen.

Se refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad

para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

CAPITAL NETO DE TRABAJO (CNT): Esta razn se obtiene al descontar

de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.
CNT = Pasivo Corriente-Activo Corriente

INDICE DE SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la

empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes
entidades de la misma actividad.

IS = Activo Corriente - Pasivo Corriente

INDICE DE LA PRUEBA DEL ACIDO (ACIDO): Esta prueba es semejante

al ndice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el
inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez.
ACIDO = Activo Corriente- Inventario / Pasivo Corriente

ROTACION DE INVENTARIO (RI): Este mide la liquidez del inventario por

medio de su movimiento durante el periodo.
RI = Costo de lo vendido / Inventario promedio

PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO (PPI): Representa el promedio de

das que un artculo permanece en el inventario de la empresa.
PPI = 360 / Rotacin del Inventario

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR (RCC): Mide la liquidez de las

cuentas por cobrar por medio de su rotacin.
RCC = Ventas anuales a crdito / Promedio de Cuentas por Cobrar

PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR (PPCC): Es una razn

que indica la evaluacin de la poltica de crditos y cobros de la empresa.
 PPCC = 360 / Rotacin de Cuentas por Cobrar

ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR (RCP): Sirve para calcular el

nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso
del ao.
RCP = Compras anuales a crdito / Promedio de Cuentas por Pagar

PLAZO PROMEDIO DE CUENTAS POR PAGAR (PPCP): Permite

vislumbrar las normas de pago de la empresa.
PPCP = 360 / Rotacin de Cuentas por Pagar

c) RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar
utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la
empresa en el transcurso del tiempo.

RAZON DE ENDEUDAMIENTO (RE): Mide la proporcin del total de

activos aportados por los acreedores de la empresa.
RE = Pasivo total / Activo total

RAZON PASIVO-CAPITAL (RPC): Indica la relacin entre los fondos a largo

plazo que suministran los acreedores y los que aportan los dueos de las
empresas.
RPC = Pasivo a largo plazo / Capital contable

RAZON PASIVO A CAPITALIZACION TOTAL (RPCT): Tiene el mismo

objetivo de la razn anterior, pero tambin sirve para calcular el porcentaje de los
fondos a largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas de
largo plazo como el capital contable.

RPCT = Deuda a largo plazo / Capitalizacin total

d) RAZONES DE RENTABILIDAD

Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con

respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos.

MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda

sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus existencias.
MB = Ventas - Costo de lo Vendido / Ventas
 MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las
utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben
tener en cuenta deducindoles los cargos financieros o gubernamentales y
determina solamente la utilidad de la operacin de la empresa.

MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que

queda en cada venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los
impuestos.
ROTACION DEL ACTIVO TOTAL (RAT): Indica la eficiencia con que la
empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.

RAT = Ventas anuales / Activos totales

RENDIMIENTO DE LA INVERSION (REI): Determina la efectividad total de

la administracin para producir utilidades con los activos disponibles.

REI = Utilidades netas despus de impuestos / Activos totales

RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMUN (CC): Indica el rendimiento que se

obtiene sobre el valor en libros del capital contable.

CC = Utilidades netas despus de impuestos - Dividendos preferentes

Capital contable - Capital preferente

UTILIDADES POR ACCION (UA): Representa el total de ganancias que se

obtienen por cada accin ordinaria vigente.
UA = Utilidades disponibles para acciones ordinarias Nmero de acciones
ordinarias en circulacin

DIVIDENDOS POR ACCION (DA): Esta representa el monto que se paga a

cada accionista al terminar el periodo de operaciones.
DA = Dividendos pagados

Nmero de acciones ordinarias vigentes

e) RAZONES DE COBERTURA
Estas razones evalan la capacidad de la empresa para cubrir determinados
cargos fijos. Estas se relacionan ms frecuentemente con los cargos fijos que
resultan por las deudas de la empresa.

VECES QUE SE HA GANADO EL INTERES (VGI): Calcula la capacidad de

la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses.
VGI = Utilidad antes de intereses e impuestos Erogacin anual por intereses

COBERTURA TOTAL DEL PASIVO (CTP): Esta razn considera la

capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la
capacidad para reembolsar el principal de los prestamos o hacer abonos a los
fondos de amortizacin.
CTP = Ganancias antes de intereses e impuestos Intereses ms abonos al
pasivo principal
RAZON DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razn incluye todos los tipos
de obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la capacidad de la
empresa para cubrir todos sus cargos financieros.
CT = Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos
Intereses + abonos al pasivo principal + pago de arrendamientos

Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los

criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan
a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos
anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio econmico futuro,
tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para as llegar al
objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse en el mercado
obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia permanente y slida
frente a los competidores, otorgando un grado de satisfaccin para todos los
rganos gestores de esta colectividad.