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dossierdossie

Refresca tus
habilidades
Igual que aprovechas el
verano para recargar
pilas, por qu no sacar
partido al tiempo de
ocio poniendo en forma
tus habilidades
directivas? Para
ayudarte en tan audaz
objetivo, hemos
consultado con expertos
y libros y hemos
extrado los mejores
consejos y ejercicios
para que no te
anquiloses estos das.
Dossier elaborado por: Isabel G. Mndez

Expertos consultados:
Pino Bethencourt, profesora del Instituto de Empresa y socia directora de
Bethencourt Executive Development; Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto
Walter Espaa; Toni Lpez, presidente de Tools For Training Espaa; Gustavo Piera,
experto en coach, presidente de CMR Ibrica y autor de La Travesa; igo Manso,
consejero delegado del Grupo Acta; Joan Noguera, responsable de los seminarios
de Desarrollo de Habilidades Directivas de ESADE; Joseph Arn, profesor de EAE y
autor de Chequeando la carrera profesional; Almudena Eizaguirre, profesora de
Marketing de la Universidad de Deusto y coordinadora de los programas de
desarrollo de las habilidades directivas de la Universidad de Deusto.

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Coaching rpido
Ya lo dicen los expertos: la direccin se parece cada vez ms a un arte y el arte hay
que ejercitarlo. Y para ello nada mejor que practicar los ejercicios especficos que
hemos seleccionado. Antes de profundizar en ellos, sigue estos consejos generales.
ntes de empezar, rea-
A liza una sesin de
calentamiento prepa-
ratoria. Para ello, te
proponemos unos consejos
sencillos que te permitirn rea-
lizar una revisin genrica para
poner en marcha las actividades
especficas que te proponemos
en las siguientes pginas.
Desconecta
Oblgate a apagar el mvil de
la empresa, prueba a vivir des-
conectado durante unos das.
Paco Muro, presidente de la
consultora Otto Walter, va ms
all y propone al ejecutivo no
llevarlo ni siquiera encima. De
esta forma, se ejercitan dos
habilidades a un mismo tiem-
po: confianza en el
equipo que se ha
quedado en
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la oficina y capacidad de dele-
gacin y gestin del estrs, al
liberarte de la presin de estar
eternamente localizable.
Autoanalzate
Conoces tus carencias? Sabes
cules son tus puntos fuertes y
cules debes mejorar? Pues
aprovecha estas fechas para
conocerte bien. Preguntas
como: Temo a los dems? Soy
el mejor? Prefiero trabajar
solo?, contestadas honesta-
mente, pueden ayudar mucho
ms que cualquier test que que-
ramos hacer, seala Almude-
Lo que hay que aguantar como jefe
na Eizaguirre, profesora del
departamento de marketing de
la Universidad de Deusto. Lo
primero que debe hacer el
directivo es ser humilde, saber
analizarse y conocerse y, sobre
todo, saberse controlar, sea-
la Gustavo Piera, especialista
en coach y autor de La Travesa.
Autoconfianza
Es importante desarrollar la
autoconfianza y la autoestima,
aprovecha estas vacaciones pa-
ra quererte y mimarte mucho.
Recuerda que tus ideas son tan
vlidas como las de los dems y
aprende a transmitir esta con-
fianza a tus hijos, a los que a
menudo tendemos a despachar
sin contemplaciones cuando
algo no nos gusta.
Pensamientos
estratgicos
Aprovecha el tiempo libre para
leer buena literatura y practi-
car pasatiempos que te obli-
guen a trabajar la mente, se
trata de mantener en forma las
capacidades intelectuales. Los
neurlogos defienden el traba-
jo intelectual como un gran
potenciador de la mente y pro-
S egn el estudio Lo que hay
que aguantar como jefe, reali-
zado por la consultora Otto Wal-
ter, hay ocho conductas y situa-
ciones que suponen una dificul-
tad media o alta para ms del
71% de los mandos. Como pode-
mos ver en el cuadro adjunto, las
tres principales dificultades son:
decidir y comunicar un despido,
transmitir rdenes de arriba que
no comparten y comunicar deci-
siones o acciones que no van a
gustar al otro. Es necesario espe-
rar hasta la cuarta cuestin para
encontrar un aspecto vinculado a
las habilidades personales: man-
tener el autocontrol en las situa-
ciones de presin y de estrs. En
la sptima y octava posiciones
aparecen por fin las relaciones
interpersonales: la complejidad
de cuidar al equipo y la dificultad
de escuchar bien.
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de habilidades
tector frente a enfermedades
neuronales. Te recomendamos
tres tipos de literatura:
De detectives o policiacas,
porque agudizan el ingenio y
te obligan a seguir las pistas
para identificar las funciones,
seala Joan Noguera.
Biografas de lderes. Son ejem-
plarizantes y a menudo nos per-
miten extraer grandes lecciones
de gestin, de estrategia y de
superacin que luego pueden
aplicarse en el quehacer diario.
Ensayos, porque contribuyen
a acrecentar nuestros conoci-
mientos y suelen estar bien
redactados, lo que tambin
ampla nuestros horizontes
culturales y lingsticos.
Si, adems, son libros de estra-
tegia militar o empresarial,
podrs extraer lecciones muy
Las situaciones ms complicadas
Decidir y comunicar un despido
Transmitir rdenes de arriba que no
comparten totalmente
Comunicar decisiones o acciones que
no van a gustar al otro
Mantener el autocontrol en las
situaciones de presin y de estrs
Organizarse correctamente
Aceptar maneras alternativas
de trabajar a las nuestras
Estar a la altura de las circunstancias
La complejidad de cuidar al equipo
La dificultad de saber escuchar
Felicitar a los empleados
Motivar al equipo
interesantes.
Pasatiempos. Los crucigramas,
sudokus, jeroglficos y juegos
de lgica, adems de ser muy
entretenidos, favorecen el pen-
samiento estratgico.
Ejercicio fsico
El ejercicio libera adrenalina y
elimina las toxinas del cuerpo,
permitiendo a la mente trabajar
de forma ms relajada y efecti-
va. Adems de los deportes que
te proponemos ms adelante, el
verano es una buena poca pa-
ra practicar la natacin y cami-
nar por el campo. Aprovecha
estos paseos para desarrollar la
observacin: toma buena nota
de lo que vas viendo, desafa a
tu vista tratando de descubrir
ms cosas de las que se apre-
cian a primera vista.
Entrenar las habilidades en verano.
La poca de vacaciones es un buen momento
para ejercitar habilidades que no podemos
entrenar durante el invierno. Antes de nada,
no obstante, es importante preparar cuerpo y
mente para preparar bien los ejercicios.
86,2%
85,2%
83,4%
82,6%
75,3%
75%
74,2%
74,2%
65,9%
55,1%
21,9%
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Ejercicios prcticos de
habilidades directivas
Es momento de poner en marcha las actividades que te proponemos a continuacin.
Hazlo paso a paso y en orden. En cada una de las habilidades encontrars una serie
de ejercicios prcticos de apoyo. Para que compruebes tus progresos.
Ejercita la memoria fotogrfi- Vive una aventura. Paco Muro,
Creatividad ca. Observa un libro, cierra los
ojos y trata de visualizar su por-
presidente ejecutivo de la con-
sultora Otto Walter, propone
er creativos pasa por ser Ms all de las aparien- tada con todo detalle. Si no pue- vivir una autntica aventura.

S capaces de ver la reali-

dad de otra manera y de
encontrar soluciones donde
otros a veces han tirado la toa-
lla. Para un directivo es una
cualidad de las ms valoradas
en los procesos de seleccin de
los headhunters. Ah van algu-
nas de las propuestas:
cias.Utiliza un objeto de uso
diario por ejemplo, una bote-
lla de agua e imagina para qu
otros usos puede servir: para
beber su contenido, para guar-
dar lquidos, para coleccionar...
Puedes hacerlo en grupo, con
tus hijos o con tus amigos,
propone Joan Noguera.
des la primera vez, abre los ojos
y observa el libro y vuelve a
intentarlo, as hasta que consi-
gas obtener una imagen ntida.
Esto puedes hacerlo con cual-
quier objeto. De esta manera,
estars ejercitando tu mente
para formarte imgenes, pro-
pone Gustavo Piera.
Abre un mapa y enumera las
carreteras que estn prximas a
donde te encuentras, tira los
dados, sigue la que te hayan
indicado los nmeros e im-
provisa: es decir no reserves
nada, no planifiques nada, or-
ganiza sobre la marcha dnde
comeris e, incluso, si eres ms

Pruebas creativas
E xisten diversos libros de
ejercicios y consejos para
desarrollar la creatividad muy
tiles para profesionales y
directivos. Te recomendamos
dos de los ms importantes:
Thinker Toys. Cmo desarro-
llar la creatividad en la
empresa, de Michael Michal-
ko (Gestin 2000, 1999), y
Los secretos de los genios de
la creatividad, del mismo
autor (Gestin 2000, 2002).
Adems, te proponemos que
hagas dos ejercicios con los
que podrs calibrar tu nivel:

Cuntos cuadrados ves en el dibujo?

Solucin: El ejercicio
de los cuadros de
Necker siempre se
presta a mltiples
conjeturas: los hay que
ven 17, los hay que ven
21, pero en total hay
30 cuadrados:
16 de 1 x 1
9 de 2 x 2
4 de 3 x 3
1 de 4 x 4
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atrevido, dnde dormiris. Con
la condicin de no perder los
nervios. Debes involucrar a
todos los que participan en ella
sin introducir presin. Con
esta actividad, adems de la
creatividad, favoreces el desa-
rrollo de la capacidad de adap-
tacin, de flexibilidad y de
gestin de crisis.
Utiliza el brainstorming para
decidir el plan del da: organiza
una sesin de tormenta de
ideas con tu familia para pla-
near la jornada y te sorpren-
dern las propuestas.
Pensamiento lateral. Pino Bet-
hencourt propone: Aprovecha
la facilidad que tienen los nios
para desarrollar el pensamien-
to lateral y juega con ellos a
identificar diferentes formas en
las nubes o en las piedras.
Qu ves en este dibujo?
Explicacin: Habr para quien las sombras proyecten a
una mujer joven girando su largo y atractivo cuello para
ver algo que ocurre a sus espaldas. Para otros, la primera
imagen que observarn en el dibujo es la de una anciana
con expresin triste y cabizbaja.
Intuicin
a intuicin est muy pre-
L sente en la empresa y en
la vida cotidiana. Est pre-
sente en todas las personas y
sus mensajes suelen ser tan
valiosos o ms que los del cons-
ciente. Aprender a escucharlo
es slo cuestin de prctica. Te
proponemos dos ejercicios para
abrir el canal de comunicacin.
Ejercicio 1
El cerebro sigue funcionando
incluso en los momentos de
aparente descanso. Por eso,
una vez que hemos cambiado
nuestra actitud ante lo que
vemos y cuando ya hemos
aprendido a ver ms all y a
verlo de manera diferente, lo
importante es dejar a nuestra
mente trabajar. Michael Mi-
chalko, el autor de Thinker
Toys, lo llama dejarlo incubar y
propone un programa de ac-
cin muy concreto:
Identifica el problema. En
nuestro caso, sera identificar debe producirse y lo har, sos-
una necesidad insatisfecha o
una gestin ineficiente.
Preprate recogiendo toda la
informacin y literatura al res-
pecto, observando, siendo cre-
ativo y analizando todo lo que
est alrededor. En definitiva,
absorbiendo toda la informa-
cin que podamos.
Da instrucciones. Michalko
propone algo tan sencillo como
dar instrucciones al cerebro
para que encuentre la solucin
al problema: Termine dicien-
do: de acuerdo, encuentra la
solucin a este problema. Vol-
ver a buscar la respuesta den-
tro de dos das.
Incuba. Olvdate del problema
durante un tiempo. Djalo re-
posar en tu cabeza sin volver a
l para nada. La incubacin
tiene el autor.
Eureka! Pasado un tiempo,
que puede ser largo o corto,
minutos, das o meses, la res-
puesta se produce.
Ejercicio 2
La intuicin se encuentra en el
inconsciente, se nutre de toda
la informacin que vamos reco-
pilando y almacenando en
nuestro cerebro. Para entrar
Cualquier lugar
es adecuado.
Practica tus ejercicios de
creatividad en la playa,
con tu familia o a solas.
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Puedes empezar desarrollando
ejercicios de creatividad:
ejercita la memoria y utiliza el
pensamiento lateral
en contacto con esa parte
ms oculta de nuestra perso-
nalidad y escuchar a nuestra
intuicin te proponemos este
ejercicio en el que hemos trata-
do de reunir lo mejor de las pro-
puestas de dos expertos:
Dedcate unos minutos a ti
mismo. Escoge un momento
del da en el que sea ms fcil
que no te interrumpan. Elige
una postura cmoda. Si ests
sentado, no cruces las piernas
y apoya los brazos cmoda-
mente sobre las piernas o so-
bre los reposabrazos de la silla,
si los tiene. Si prefieres cami-
nar, hazlo. Lo importante de
este momento es que seas
capaz de olvidarte del resto del
mundo y concentrarte en ti
mismo durante 20 minutos.
Reljate. No hace falta que cie-
rres los ojos ni que realices nin-
gn ejercicio especial de
respiracin. De lo que se trata
es de que seas capaz de conec-
tar con su interior. Imagnate
en un entorno placentero y
relajante donde te gustara
estar y concntrate en lo que
ests viendo: un bosque, el
mar... Trata de visualizarlo de la
manera ms realista posible.
Interrgate. En ese estado
hazte alguna pregunta concre-
ta sobre los asuntos que te pre-
ocupan o bien deja que ese
problema llegue a tu mente de
manera espontnea.
Desactvate. No hagas nada,
no intentes encontrar una solu-
cin o una respuesta a tu pre-
gunta. Simplemente deja que
tu mente fluya libremente. A
lo mejor surgen nuevas cues-
tiones, empiezas a divagar o
surgen pensamientos enigm-
ticos o incluso tienes la sensa-
cin de quedarte dormido. No
te preocupes, la mente sigue
trabajando. Si lo prefieres, pue-
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des pensar en una hoja en
blanco que hay que rellenar,
una pizarra o cualquier otra su-
perficie donde se pueda mate-
rializar una idea o una palabra.
Materializa las ideas. Pasados
20 minutos, anota todo lo que
se te haya venido a la mente,
pueden ser smbolos, palabras
inconexas, es indiferente. No
trates de analizarlas en ese
momento. Djalo reposar en
tu cabeza y en tu nimo, pero
mantente receptivo: la res-
puesta puede llegar en cual-
quier momento y de la forma
ms insospechada.
Otros ejercicios
Pruebas cotidianas. Para quie-
nes no tienen paciencia, sirven
las pequeas pruebas como
coger el telfono y probar a adi-
vinar si es hombre o mujer
Comunicacin
quien llama, conocido o desco- n la comunicacin tan tas tres actitudes nos empujan
nocido, si son buenas o malas
noticias o, simplemente, in-
diferentes y antalo para ver
E importante es saber decir
como saber callar. La
estrategia del silencio es a me-
a interrumpir la exposicin del
otro, poniendo en peligro el
xito de la comunicacin. Algu-
cuntas veces has acertado. nudo mucho ms til que cual- nos trucos para escuchar bien:
Jugar con el inconsciente. quier otra porque empuja a Paciencia. Cuenta hasta tres
Juega con tus hijos a adivinar el nuestro interlocutor a llenar antes de intervenir en una
color del prximo coche que ese vaco hablando y contando cuestin o dar tu opinin. As
veris desde la puerta o cuan- cosas: un torrente de palabras dejars un margen de tiempo
do vais en carretera y conta- en el que puede descolgarse para confirmar que el otro ha
biliza los aciertos. Son juegos informacin interesante. acabado su exposicin.
aparentemente banales que Repite sus argumentos. Con-
sin embargo contribuyen a fo- Escuchar bien firma que has comprendido lo
mentar el contacto con el in- Saber escuchar no es nada fcil: que te estn proponiendo, pa-
consciente. Tambin se puede pasa por tener paciencia y per- rafraseando la argumentacin
hacer anotando todos tus sue- mitir al otro que finalice su de tu oponente.
os cuando te levantes, como, argumentacin y, como defien- Alintale para que contine.
segn cuenta la leyenda, haca de Morey Stettner en su libro Anima a tu interlocutor a seguir
la matemtica M.G. Anessi. Habilidades para nuevos direc- hablando con expresiones de
Autorzate a imaginar que tie- tivos, pasa por asumir que se aliento como entiendo,
nes el 100% de razn en todo escucha para comprender, no claro, contina o con movi-
lo que sientas intuitivamente, para estar de acuerdo: esto mientos afirmativos de cabe-
fate de tus intuiciones, an- implica desterrar algunos de za o gestos de asentimiento.
talas o grbalas y comprueba los errores ms habituales en
cmo se desenvuelven las las comunicaciones, como la Comunicar bien
cosas. Se trata de no dejar autodefensa, la contrarrplica o Para practicar esta cualidad,
escapar los mensajes que la susceptibilidad cuando o- enrlate en todas esas activi-
manda el subconsciente. mos algo que no nos gusta. Es- dades de verano que te obligan
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El loco de la
colina. Una de
las caractersticas
ms atractivas
durante sus
Dar malas noticias
entrevistas son
sus silencios y su
forma de mostrar
que escucha.
C omunicar malas noticias es
una de las tareas ms penosas
para los jefes. Aprovecha estos
das de verano para corregir algu-
nos de los errores que se suelen
cometer en la oficina:
Dar instrucciones. La expe-
riencia demuestra que en la gran
mayora de las ocasiones, detrs
de una accin mal desarrollada
hay una instruccin mal entendida
o mal expresada. Para evitar estos
problemas de comunicacin, sigue
el siguiente esquema:
Elige el momento adecuado para
tratar con tus empleados.
Escoge el lenguaje adecuado
para cada uno.
Si puedes, facilita un ejemplo
de lo que quieres que haga.
Anima a tu hijo a aclarar dudas.
Al final, pide que te repita lo que
le has mandado para confirmar
que ha entendido bien.
Te proponemos una
prueba divertida. Pide a tu hijo
que realice algo que nunca antes
haya hecho: hacer la cama, realizar
algn recado, pasar el aspirador,
preparar un bocadillo siguiendo
slo tus instrucciones y comprue-
ba el resultado con objetividad tra-
tando de valorar lo que puede ser
debido a mala interpretacin, a
falta de voluntad o a mala comuni-
cacin. Te sorprender la cantidad
de cosas que no comunicas por
obvias y que sin embargo el inter-
locutor desconoce, afectando cla-
ramente al resultado.
Corregir. Interpelar a un emplea-
do para que corrija su actitud es,
con mucha probabilidad, una de las
tareas ms ingratas de los direc-
tivos. Practica estas pautas cuando
tengas que reir a tus hijos y com-
prueba que dan resultado y que las
podrs utilizar en la empresa:
Acta siempre en positivo.
Empieza con una declaracin posi-
tiva, valorando algo que siempre
hace bien o apelando a su recono-
cido sentido de la responsabilidad,
a su valor, su inteligencia
Introduce entonces la llamada
de atencin, nunca precedida por
un pero porque entonces niegas
todo lo positivo que has aadido
en la frase anterior: utiliza en su
lugar el adems, el mejor o el
y. Nunca le llames la atencin
en presencia de otras personas,
llvalo a un lugar aparte.
Pregntale por qu lo hace y
trata de argumentarle las ventajas
de que deje de hacerlo.
Djale bien claro cules son
tus expectativas. No olvides valo-
rar y elogiar abiertamente cual-
quier avance conseguido en la
lnea deseada.
Utiliza el mtodo inductivo.
Es decir, empieza siempre por la
argumentacin para que el interlo-
cutor induzca por s solo la mala
noticia (su despido, el rechazo
de una peticin). Si empezamos
con la mala noticia, la otra persona
ya no escuchar ningn argu-
mento. Para suavizar el efecto,
termina con una noticia esperan-
zadora o positiva.

Los ejercicios de comunicacin

a hablar en pblico. Por ejem-
plo, un sorteo en el hotel, la
presentacin de un acto ben-
fico, ofrcete a dar charlas sobre
temas que manejes en el centro
cultural de tu pueblo Y pon
en prctica estos consejos:
Asumir errores. Exprsate con
naturalidad. Piensa que a la
gran mayora de las personas
les cuesta mucho hablar en
pblico y normalmente tien-
den a ser condescendientes
con quien est en la platea.
Ante el miedo escnico...
Caben dos opciones: una que
Al ex presidente del
Gobierno, Felipe
Gonzlez, se le
reconocen grandes
dotes de comunicador.
mires siempre hacia un punto
indefinido en el fondo de la sa-
la, de manera que no puedas
distinguir las facciones de los
que tienes cerca. Otra, la
contraria: fjate en alguien que
te mire con atencin y dedca-
le una buena parta de tu charla,
hasta que se pase el miedo.
Para evitar los tartamudeos...
Existen muchos trucos de cole-
gial que resultan bastante efec-
tivos, como evitar el uso de
palabras que empiecen con b
o p, que son las que provo-
can mayor atoramiento, o con-
te ayudarn a manejar las dos
facetas de esta cualidad:
escuchar y transmitir bien
tar hasta tres antes de hablar,
inspirar profundamente cuan-
do se produce el bloqueo
Quedarse en blanco. Es el gran
temor de cualquier orador. Es
un peligro del que no se libra ni
el ms experto conferenciante
y para el que no existe ninguna
receta mgica. El nico conse-
jo que podemos darte, adems
de recomendar calma y relaja-
cin durante el trance, es que
procures llevar anotadas en un
papel las ideas ms importan-
tes y tenerlo siempre a mano. A
los oyentes les importuna
menos una rpida mirada a las
notas manuscritas que un
ponente azorado.
Un ejercicio prctico
Grbate en vdeo y analzate.
Comprueba los gestos de tus
manos, cuntas veces te rascas
la coronilla o te tocas alguna
parte de la cara, la velocidad de
tu alocucin, el nfasis, la voca-
lizacin. Si puedes contar con
alguien de confianza pregnta-
le si hay mucha diferencia entre
cmo te expresas en el vdeo y
cmo hablas normalmente.

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Liderazgo
inston Churchill, Ma-
W hatma Gandhi, Mar-
tin Luther King, John
F. Kennedy son algunos de los
principales lderes del siglo XX:
carismticos, inasequibles al
desaliento, optimistas y, sobre
todo, positivos. Cules son las
tcnicas utilizadas por estos y
otros lderes?
Desarrolla el pensamiento po-
sitivo. Acostmbrate a ver
siempre el vaso medio lleno:
cuanto ms positivos somos y
ms dispuestos a ver el lado
bueno de las cosas, estamos
mejor, reaccionamos ante las
cosas y menos estrs genera-
mos pero, sobre todo, menos
temores afrontamos. Est de-
mostrado que los nios esqu-
an bien, no porque estn ms
prximos al suelo, sino porque
no tienen conciencia del peli-
gro y, por tanto, no sufren el
miedo que nos paraliza y nos
bloquea a los mayores, sen-
tencia Bethencourt. Seguro que
este verano se presentan ml-
tiples ocasiones de practicar
esta mxima: que habas pla-
neado ir al mar y llueve, pues
visita los museos de la ciu-
dad En definitiva se trata de
transformar un problema en
una oportunidad.
Motiva a tu gente. Felictales
cuando hagan algo bien, as
elevars su autoestima. Las
personas funcionan mejor
cuando se sienten a gusto con-
sigo mismos y no cuando son
continuamente criticados. Si
yo estoy bien conmigo mismo
y con un equipo, soy proactivo
y tengo un equipo preparado,
puedo afrontar cualquier cir-
cunstancia que se me ponga
por delante, seala Piera.
Navegar es una buena tctica
de entrenamiento de la capa-
cidad de liderazgo y del traba-
jo en equipo porque cada uno
debe asumir su papel y nadie
es menos que nadie, sin olvi-
dar que en un barco siempre
hay un patrn.
Navegar es una buena prctica
para entrena la capacidad de liderazgo
y de trabajo en equipo porque cada
tripulante debe asumir su papel y
nadie es menos que nadie.
Desarrolla el
pensamiento
positivo:
reaccionars
ante las cosas,
generars
menos estrs
y superars
tus temores
Organizar actividades. Por
ejemplo, una excursin a la
montaa: tendrs que poner
en practica varias actividades,
como la planificacin (escoger
la ruta ms indicada, elegir el
da, observar la meteorologa),
gestin de recursos (avitualla-
miento, equipaje, infraestruc-
turas), motivacin (convencer
a las personas para que parti-
cipen y se entusiasmen con la bin haya participado cmo grandes tareas en otras peque-
idea), gestin del tiempo han percibido el estado de as y, de esta manera, conse-
(necesidad de marcar muy nimo unos y otros y haced guirs vencerlas., seala Toni
bien el itinerario para poder puesta en comn de lo perci- Lpez, presidente de Tools for
llegar al refugio en el horario bido por unos u otros. training (T4T). Aprovecha que
establecido) y gestin de incer- Delega. Si has conseguido des- ests de vacaciones y delega en
tidumbre (qu hacer si falla la conectar el mvil y el porttil, tus hijos determinadas tareas
meteorologa). ya has hecho un gran avance de la casa, de manera que du-
Recurre a la empata. Trata de en este terreno. Si no es as, rante el tiempo que estis fuera
ponerte en el lugar del otro. prueba a practicar el arte de la cada miembro tenga asignada
Almudena Eizaguirre propone delegacin. La mxima de una obligacin: por muy mal
una prueba interesante: Des- Napolen, divide y vencers, que lo haga no la asumas t,
pus de una conversacin con es perfectamente aplicable al aprende a indicarle con tacto
unos amigos, comenta con arte de delegar: delega y ven- cmo mejorarlo pero no inter-
alguien de confianza que tam- cers, es como si dividieses las vengas directamente.
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Cambia tus guiones personales:

maneja tu genio, aprende a
gestionar tus errores y desarrolla
la comprensin hacia los dems
Cultiva la autoconfianza.
Las actividades con animales,
como la equitacin, ayudan a
desarrollar el autocontrol y la
transmisin de confianza.

mo de concentracin y sangre los avances que vas consi-

Gestin del estrs
inston Churchill fue
compaeros, ya que todos
partido a mitad de juego, sobre-
fra porque el participante no
puede equivocarse. Para Man-
so, la escalada es tambin una
buena manera de practicar la
gestin de incertidumbre, del
cambio y la confianza en tus
dependen de la cordada.
Actividades con animales. La
guiendo con el animal.
Reljate. El estrs es acumu-
lativo y en la vida cotidiana va-
mos sumando situaciones que
nos producen estrs hasta que
llega el momento en que per-
demos los nervios y saltamos y,
cuando lo hacemos, normal-
mente damos ms informacin

W un ejemplo emble-
mtico de alguien ca-
paz de superar las crisis: el
bombardeo alemn sobre Lon-
dres, en un principio, pareci
inclinar la balanza hacia los ger-
manos y, sin embargo, el tem-
ple y la frialdad del primer
ministro britnico permitieron
superar la crisis. Pero tambin
los deportistas de lite son un
buen ejemplo de cmo gestio-
nar los momentos de mxima
tensin. Observar a Rafa Nadal
en un partido de tenis es una
leccin asombrosa: aunque va-
ya perdiendo, no baja la guar-
dia nunca, no afloja la presin
sobre el contrincante y, sobre
todo, no tira la toalla. El resul-
tado es que casi de forma inva-
riable consigue dar la vuelta al
ponindose incluso a la pre-
sin en contra de las gradas,
como pudimos ver en el pasado
Roland Garros. Siguiendo a
Pino Bethencourt, te propone-
mos actividades y consejos
muy oportunas para ayudar a
gestionar el estrs y el miedo:
Deportes de riesgo. El sky surf,
una disciplina similar al wind-
surf pero en la que se sustituye
la vela por una cometa gigante,
es una experiencia nica que
te permite hacer piruetas impo-
sibles sobre el agua, pero que te
obliga a mantener tu miedo
bajo control porque exige abso-
luta frialdad, atencin y auto-
control. Otras opciones todava
ms atrevidas son el parapente,
el ala delta, el puenting o el
vuelo sin motor: exigen el mxi-
equitacin o la cetrera son dos
actividades que exigen unas
considerables dosis de auto-
dominio y autoconfianza. Con-
seguir que el animal obedezca
nuestras rdenes, romper las
barreras que nos separan de
ellos nos obligan a no distraer-
nos y gestionar el propio miedo
que le puede infundir el ani-
mal, derribar las barreras que
pueda levantar hacia nosotros
y transmitirle nuestra confian-
za sin palabras, algo que se re-
vela fundamental en el mundo
empresarial. La cetrera requie-
re mucho ms tiempo que
unas vacaciones, pero s pue-
des aprovechar tus das de des-
canso para montar a caballo.
Repite la actividades dos o tres
veces por semana y comprueba
de la que querramos haber
dado y lo hacemos con quien
no se lo merece, insiste Bet-
hencourt. Existen muchas for-
mas de relajacin, a travs del
yoga o de las tcnicas de rela-
jacin guiada, inducidas por
CD, por ejemplo. En la playa,
djate flotar en el agua, deja la
mente en blanco. Intenta alar-
garlo cada da un poco ms
para desarrollar la confianza
en el entorno y en ti mismo.
S resiliente. La resiliencia es la
capacidad para sobreponerse a
los obstculos y al estrs, est
muy relacionada con el desa-
rrollo del pensamiento positivo
pero va ms all porque impli-
ca, sobre todo, un cambio de
guiones personales y un ejerci-
cio de autocontrol: controlar

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ossierdossier
Los lderes necesitan, ante todo, aprender a dialogar y negociar,
teniendo en cuenta que el objetivo de dicho dilogo es el acuerdo
nuestro genio, aprender y
gestionar los errores, desarro-
llar la comprensin hacia los
dems o controlar esos nervios
que perdemos Un consejo:
si eres propenso a la ira, la pr-
xima vez que ests a punto de
ponerte a gritar (con tu familia
o en el trabajo), imagina que
ests hacindolo delante de tus
suegros, de tus amigos o de tus
jefes, vers cmo eres capaz de
recriminar con ms sosiego y
mayor efectividad.
Negociacin
omo reconoce Merc Sa-
C la en su libro El encanto
de Hameln, los lderes
necesitan, ante todo, aprender
a dialogar y negociar, teniendo
siempre presente que el objeti-
vo del dilogo y la negociacin cadas. Trata de identificar los
es el acuerdo. Es decir, la
estrategia del win/win, t
ganas/yo gano. Siempre que
plantees las negociaciones en
estos trminos tendrs ms po-
sibilidades de salir airosos. Pon
en prctica estos consejos:
Disea dos listas. A la hora de
negociar surgen conflictos de
intereses entre las partes impli-
intereses de cada parte y elabo-
ra una lista de lo que podras
denominar inters directo. A
continuacin, elabora una lista
de los llamados intereses se-
cundarios (descanso, distrac-
cin, desconectar del ruido...) y
analiza qu otras alternativas
puedes ofrecer a travs de las
cuales se consiga alguno de los
intereses secundarios. Se trata
de establecer un ptimo y un
mnimo sobre los que ests dis-
puesto a trabajar y en funcin
de ellos negociar: sirve para el
mundo profesional y para la
familia. Imagina que tu pareja
te propone ir al cine a ver una

Test de habilidades directivas

A continuacin, te presentamos un modelo de capacidades tpicas del modelo de liderazgo. Para cada
capacidad, se ha identificado una serie de comportamientos tpicos que la ilustran y la construyen.

A Anlisis Buscas las aportaciones de tus

colaboradores para resolver problemas
Con el objetivo de autoeva- 5= casi siempre o siempre. Compartes el reconocimiento de superiores
luar tu propia destreza actual 4= la mayora de las veces con los colaboradores que han contribuido a cada resultado
como lder, te pedimos que te 3= de vez en cuando Dedicas tiempo a crear un ambiente de motivacin e ilusin
atribuyas una puntuacin a ti 2= alguna vez
Transmites al equipo la visin y la estrategia
mismo, del 1 al 5, siendo: 1= nunca
que te son comunicados desde arriba y les
ayudas a comprender tus objetivos
1 Capacidad de comunicacin Defines tareas y plazos claramente y los
Escuchas activamente a tus compaeros asignas correctamente a cada subordinado
Ofreces informacin relevante para los Creas y fomentas una atmsfera de cooperacin
intereses de tu interlocutor dentro del equipo, valorando el trabajo en equipo
Dices mucho con pocas palabras y respondes en tiempos
4 Capacidad creativa
reducidos a las peticiones de informacin que te llegan
Ves nuevas posibilidades de negocio, nuevas
Fomentas la participacin de otros en reuniones
formas de hacer procesos antiguos e intentas mejorar
Te expresas de forma clara, concisa y directa la calidad de tu trabajo con nuevas ideas
Llegas a conclusiones claras cuando argumentas Promueves la innovacin y apoyas a compaeros innovadores
en reuniones y orientas las discusiones en grupo
Fomentas el intercambio de nuevas ideas con reuniones,
buzones de sugerencias, e-mails, etctera
2 Capacidad de motivacin y liderazgo del equipo
Ves los obstculos como oportunidades de cambio
Inspiras confianza en subordinados, compaeros
y superiores jerrquicos 5 Capacidad de desarrollo de subordinados
Brindas orientacin clara a tu equipo, especificando
Dedicas tiempo a formar a los subordinados en las
objetivos y sugiriendo mtodos o herramientas
tareas ms tcnicas y en los valores de la empresa
Delegas responsabilidades en tus subordinados
Entiendes tus objetivos personales y profesionales
Reconoces pblicamente los esfuerzos del equipo y procuras asignarles tareas segn tu competencia
tcnica y nivel de motivacin
3 Capacidad de colaboracin y trabajo en equipo Promueves actitudes positivas, incitas a la broma,
Compartes informacin de forma voluntaria con tus colaboradores la risa y el ambiente distendido

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pelcula que no te gusta. Ese

sera el inters directo o el obje-
tivo explcito. Pero habra que
analizar el inters secundario:
desconectar un poco de los ni-
os, divertirse. Plantate en-
tonces qu alternativas ests
en disposicin de ofrecer: ir al
cine a ver otro tipo de pelcula,
sustituir el cine por un espect-
culo, una cena romntica
Gestin de conflictos. Cuando
surja un conflicto, pide a cada
participante que escriba de
manera annima su postura al Florentino Prez, est
respecto, intercambiar los pa- considerado un gran
peles, leerlos cada uno y reto- negociador que sabe El anlisis es un paso decisivo a la
valorar los intereses hora de abordar una buena negociacin. La
mar el conflicto al da siguiente de los contrincantes. reflexin sobre los pros y los contras es un
de manera ms serena. ejercicio fcil que no siempre se sigue.

6 Capacidad de desarrollo personal 8 Capacidad de optimizacin de recursos

Inviertes tiempo y energa en mejorar tus habilidades.
Realizas actividades de formacin de forma regular
Aceptas la crtica constructiva y la pides proactivamente
7 Capacidad de resolucin de conflictos
Buscas el consenso y la discusin objetiva de las desavenencias
Resuelves conflictos con equidad, pronuncindote a favor de unos
u otros segn tu criterio personal y mostrando un criterio uniforme
No muestras sesgos ni prejuicios ni tienes
favoritos con los miembros del equipo
Vigilas la rentabilidad de tus acciones y
controlas los tiempos consumidos por subordinados
en realizar algunas tareas o proyectos
Estableces prioridades claras, consensas con
tu equipo los cambios sobre dichas prioridades
y clarificas dudas al respecto
Aplicas nuevos mtodos e informacin
segn se presenta, la comunicas rpidamente a las
personas afectadas y negocias extensiones
de plazo si constatas que tu equipo no tiene disponibilidad

B Conclusiones
1. Rene la suma de puntua-
ciones por cada capacidad y
rellena en la columna Suma
de puntos.
2. En cada capacidad, divide la
puntuacin de la primera
CAPACIDADES
1 Comunicacin
2 Motivacin y liderazgo del equipo
3 Colaboracin y trabajo en equipo
4 Creatividad
5 Desarrollo de subordinados
6 Desarrollo personal
7 Resolucin de conflictos
8 Optimizacin de recursos
C Anlisis
columna por el nmero de Una vez rellenado el ciones que no lo son. minuya la capacidad de
comportamientos, expresados cuadro anterior, utiliza - Si sale todo 1-2, asumir riesgos y de
en la segunda columna. este grfico para refle- puede indicar falta de experimentacin.
3. Escribe esta puntuacin jar tus resultados: autoconfianza que - Las hendiduras de la
media en la casilla correspon- seala la puntuacin lleva a generar estrs rueda son los puntos
diente de la columna tercera. media correspondiente innecesario y a que dis- para trabajar.
a cada capacidad en su
N de zona correspondiente y Motivacin y
Suma de comp./ Media por Comunicacin
luego nelas para for- liderazgo equipo
Puntos capac. capacidad
mar una figura cerrada
5
4
6 (vase cuadro). 3
4 Resultados: Optimizacin de 2
1 Colaboracin y
7 - Si la rueda sale per- recursos
0 trabajo en equipo
fectamente redonda,
4
tericamente no hay
3
nada que mejorar.
3 - Si todo son puntuacio- Resolucin de Creatividad
3 conflictos
nes altas, tal vez revele
3 un exceso de autocon-
fianza que supone una Desarrollo Desarrollo de
lectura inadecuada de personal subordinados
la realidad, identifican-
do como xitos situa- Fuente: Bethencourt Executive Development

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ossierdossier

Informacin y cursos
sobre habilidades
La informacin
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dad en la empresa. cin. John Wilson.
Michael Michalko. Gestin 2000, 2003
Gestin 2000, 1999. Negociar para
Los secretos de los CON-vencer. John Wil-
genios de la creativi- son. McGraw Hill, 2004.
dad. Michael Michalko. La travesa.
Gestin 2000, 2002. Gustavo Piera.
La empresa creativa. Editorial Alienta, 2006.
Franc Ponti. La organizacin del
Editorial Granica, 2002. futuro. Varios autores.
Tu coach interior. Ed. Deusto, 1997.
Franc Ponti. El poder de la resilien-
Editorial Urano, 2005. cia. Robert Brooks/Sam
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Profesional, 2002. El encanto de Hameln.
El hombre en busca de Merc Sala
sentido. Victor Frankl. Schnorkowski.
Herder editorial, 2004 Alienta Editorial, 2006

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