MAKALAH

ASPEK KEPRILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN

PENGANGGARAN

DISUSUN OLEH :

NAMA : FERA PUSPITA

KELAS : V. AKUTANSI B
NPM : 2015.62.000644

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

BALIKPAPAN
A. Latar Belakang
Anggaran adalah pedoman kerja diwaktu mendatang. Anggaran diterima secara luas
sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari sistem
pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan
anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis namun
disusun oleh manusia yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi aspek keperilakuan
dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan
anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan
anggaran.
Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran menjelaskan
kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut harus
sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat dibeli dan berapa
banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan manjemen. Anggaran
merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinu dan standar perbandingan hasil
kinerja.

B. Hubungan Anggaran Dengan Akuntansi

Anggaran dan akuntansi berkaitan erat sebab akuntansi menyajikan data historis yang
bermanfaat untuk mengadakan estimasi-estimasi didalam anggaran yang akan dijadikan
pedoman kerja diwaktu mendatang. Selain itu akuntansi juga melakukan pencatatan secara
sistematis dan teratur tentang pelaksanaan anggaran tersebut dari hari ke hari sehingga dapat
menyajikan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi pelaksanaan
anggaran inilah yang nantinya akan dibandingkan dengan data yang tercantum dalam taksiran
anggaran itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan. Dengan membandingkan
data akuntansi dan data anggaran, dapat nilai sukses atau tidaknya perusahaan. Jadi akuntansi
sangat bermanfaat untuk menunjang fungsi pengawasan kerja dari anggaran.

C. Berbagai Fungsi Dari Perencanaan Laba Dan Anggaran

Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk memperoleh pangsa yang lebih besar,
meningkatkan laba dan memperbaiki citra perusahaan diantara pelanggan, maka anggaran
perusahaan tersebut seharusnya membuat komitmen atas sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan ini.
Berikut beberapa fungsi anggaran:
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan. Sebagai hasil
negoisasi antar-anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan kondensus
organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru suatu perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan
prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran menunjukkan cara
beragam sub unit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara
keseluruhan .
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan dengan
manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk
mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus
informasi dari manejemen puncak ke tingkatan organisasi yang lebih rendah mengandung
penjelasan operational mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur , anggaran berfungsi
sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini, merupakan
dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk
menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hal ini
memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif yang tepat.
6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dangan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif
dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

Kesimpulannya, anggaran sebaiknya menjadi cetak biru keuangan mengenai cara

perusahaan beroperasi. Dan anggaran menjadi alat manajemen yang diterima untuk
merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi.

D. Pandangan Perilaku Terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Langkah-langkah yang perlu diambil untuk menyusun suatu anggaran sebagai berikut:
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi
mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
 3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian
disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan
kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hasil kinerja actual
dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.
Tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran antara lain :
1. Penetapan tujuan
2. Implementasi
3. Pengendalian dan evaluasi kinerja

Tahap Penetapan Tujuan

Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas
kedalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini
dan manajer staf organisasi. Dalam suatu perusahaan, direktur perencanaan memainkan
peranan kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini.
Direktur perencanaan bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi
atas proses penyusunan anggaran serta membantu karyawan lini, jika diperlukan dalam
melaksanakan berbagai tugas perencanaan. Jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya
kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan karyawan sebaiknya diberikan kesempatan
untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena mereka aka lebih mungkin
menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Tujuan realisitis yang ditetapkan melalui
partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat aspirsi manajer dan karywan secara
menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara tanpa berbuat terhadap masalah
itu, dapat menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku disfungsional. Konsep utama
perilaku yang berpengaruh terhadap tahapan penetapan tujuan adalah proses perencanaan
yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen.
Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara
positif dalam organisasi. Rencana harus dikomunikasikan secara efektif dengan demikian
rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang
ingin dimotivasi olehnya.
 Konsep ilmu keprilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah
komunikasi, kerja sama dan koordinasi.
Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja
Setelah diimplementasikan, rencana formal tersebut berfungsi sebagai elemen kunci
dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual. Kebijakan,
sikap dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki
berbagai konsekuensi keprilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses
perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan. Beberapa konsekuensi
keperilakuan yang mungkin muncul meliputi tekanan, motivasi, aspirasi dan kegelisahan.

E. Konsep-Konsep Keperilakuan Yang Relevan Dalam Proses

Penyusunan Anggaran

a. Tahap Penetapan Tujuan

Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan
anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negoisasi.
Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh
berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
b. Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang
berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya
dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan
organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan
alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah
statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh
karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan
manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan
menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada
pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan menurun.
c. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau
lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap
 mereka yang membuatnya. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan
memiliki suara dalam proses manajemen. Keterlibatan tersebut dapat berupa
kehadiran pada pertemuan-pertemuan anggaran sampai pada partisipasi dalam diskusi
yang berkaitan dengan kewajararan dari kuota penjualan dan target produksi, serta
pada hak untuk melakukan negoisasi dalam menetapkan sasaran dari orang itu sendiri.
Partisipasi telah menunjukkan damapk positif terhadap sikap karyawan,
meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama di antara
manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah, partisipasi
dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam
menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan terbatas pada sekelompok eksekutif
puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskan ke bawah
hierarki sebagai perintah yang harus dipatuhi dan anggaran digunakan sebagai alat
untuk mengendalikan pengeluaran orang dan memotivasi kinerja yang optimum.
Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis atau terdesentralisasi
memungkinkan partisipasi manajemen lebih besar dalam penetapan anggaran.
Alasannya karena orang bereaksi secara berbada terhadap kemungkinan untuk
berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri.
Ketidakberhasilan partisipasi adalah tidak ada usaha serius yang dibuat untuk
menjamin partisipasi dan kerja sama dari para manajer tingkat yang bawah dan
karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipasi harus memiliki input rill
terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil
akhir.
d. Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain, partisipan menjadi terlibat secara
emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi meningkatkan
moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen,
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota
kelompok dalam penetapan tujuan (internalisasi tujuan), penurunan tekanan dan
kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Partisipasi juga dapat menurunkan
ketidakadilan yang dianggap ada dalam alokasi sumber daya organisasi diantara
subunit organisasi dan menghindari permasalahan potensial yang berkaitan dengan
anggaran karena masing-masing mengetahui permasalahan antar departemen.
 Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif
dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja, anggaran
menjadi lebih realistis juga akan meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan
tanggungjawab yang dibebankan kepadanya sehingga pada akhirnya akan
menimbulkan komitmen organisasional pada karyawan karena anggaran yang ada
juga merupakan tujuannya.
e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi
memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan anggaran mereka.
Kekuasaan ini memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu. Contoh : para
manajer bisa memasukan slack organisasional ke dalam anggaran mereka. Slack
adalah selisih antara sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien
menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan
diperuntukkan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain slack adalah penggelembungan
anggaran. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasi pendapatan lebih rendah
sedangkan biaya diestimasi lebih tinggi . Masalah slack yang berlebihan dapat diatasi
jika manajemen puncak menetapkan prosedur yang efektif untuk tinjauan mendalam
selama proses penyusunan anggaran.
Intinya adalah anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan
slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan
keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-
hatian dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan
yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana
kebanyakan hal lainnya, organisasi sebaiknya mengambil arah tengah.

F. Tahap Implementasi
Anggaran diimplementasi melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi.
Hal ini menginformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen, alokasi sumber
daya, kuota produksi dan tenggang waktu. Semua karyawan harus melihat anggaran sebagai
alat perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi bukan sebagai beban atau senjata
manajemen.
 a. Pengkomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan
anggaran dengan cara mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada
orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Direktur perencanaan harus
menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat
dipahami bagi setiap subunit organisasi. Sasaran tersebut sangat efektif jika dijelaskan
secara pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut
informal dengan pimpinan sub bagian.
b. Kerjasama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang
dengan beraneka ragam keterampilan dan bakat. Hal ini juga memperlihatkan tugas-
tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan
mengungkapkan peran yang dimainkan oleh setiap subunit. Direktur perencanaan
sebaiknya menghindari konflik didalam kelompok, menyadari sikap orang-orang
terhadap anggaran dan proses penyusunan anggaran.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara
efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan
kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai
tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil
mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan bagaimana pekerjaan setiap orang
memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dan direktur perencanaan
sebaiknya mengindikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu
dari pekerjaan yang harus dilakukan.
Direktur perencanaan memerlukan lebih dari sekedar pemahaman teknis keuangan
organisasi. Ia juga harus memahami perilaku manusia, dinamika kelompok, struktur
organisasi dan peran formal. Pengetahuan dan pemahaman terhadap faktor-faktor
yang mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dibutuhkan guna memodifikasi
perilaku.

G. Tahap Pengendalian Dan Evaluasi Kinerja

Tujuan-tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan karyawan
secara kontinu terhadap tujuan mereka. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja,
kinerja actual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-
bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk
memperbaiki kinerja yang dibawah standar. Perbandingan antara biaya aktual dan biaya yang
dianggarkan juga akan mengindikasikan kinerja di atas anggaran.
Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi
kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak
secara sebulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong
moral karyawan dan kinerja. Selain itu meningkatkan akurasi tugas dan keyakinan serta
hubungan baik yang tinggi.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatkan efisienisi
organisasi dengan mengidentifikasi sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan
yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal tersebut dari yang diketahui mengenai
tingkat aspirasi.
Relevansi antara penetapan tujuan, standar kinerja dan slack terhadap perilaku
manusia dan pembaharuan standar secara kontinu dilihat dari laporan kinerja. Laporan kinerja
sebagai alat komunikasi yang memicu reaksi manusia. Karena itu penting untuk menetapakan
standar untuk pengendalian mutu serta batas pengeluaran dan produksi. Tingkat pengeluaran
dan produksi orang dapat terlihat menguntungkan dalam suatu laporan kinerja jika input
berkualitas buruk digantikan dengan input berkualitas baik. Hal tersebut menunjukkan
bagaimana modifikasi dalam suatu sistem akuntansi melalui penyesuaian anggaran dan
informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut dalam bentuk laporan kinerja dapat mengubah
perilaku manusia.

H. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi
dalam penetapan kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia,
penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk
membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat kohesi
dari tenaga kerja dan seterusnya.
Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti ukuran dan
struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan.
Lingkungan kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi proses perencanaan.
Tindakan manajemen mendorong prilaku karyawan , dan respon karyawan bisa menerima
atau menolak . Faktor yang mempengaruhi lingkungan dijelaskan sebagai berikut:
a. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari pabrik
fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan
informal antara para anggota organisasi meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah
kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab dari setiap kantor, dan prosedur
untuk membuat pekerjaan dilakukan.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil,
perencanaan dan pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus
mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran yang
efektif lebih sulit karena potensi inefisiensi komunikasi didalam organisasi, kurangnya
keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan
antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar
dalam perencanaan, implementasi,dan pengendalian. Contoh: direktur perusahaan harus
mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan dengan wakil direktur
produksi, penjualan, keuangan dan pemasaran. Sementara wakil direktur harus
mengoperasikan departemen mereka sendiri dalam batasan rupiah yang telah
dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat menyaring informasi dan meneruskan ke
atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka atau
mengerjakan bagian tanggungjawab sesuai kepentingan mereka sendiri.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak
prerogatif untuk pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi
dan desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi pengambilan
keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi. Perusahaan-perusahaan
tersentraliasi membutuhkan sistem untuk memantau seluruh aktivitas organisasi secara
ketat. Organisasi terdesentraliasi ditandai dengan pengambilan keputusan pada manajer
tingkat bawah karena itu dibutuhkan suatu sistem yang meningkatkan partisipasi,
kerjasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.
b. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Mc
Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y.
Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak
(pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah.
Gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian
manajemen untuk memastikan kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu secara
nyata mengkoordinasi dan pengendalian atas aktivitas khususnya ketika tanggungjawab
atas tugas tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini efisien dalam
kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun kelemahannya, tidak mendorong
partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan dan
rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya kepemimpinan demokratis, mendorong
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan
keputusan. Kelebihannya yaitu, proses penyusunan anggaran lebih fleksibel dan
memberikan peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi,
mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif.
Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk
menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar
departemen.
Dalam praktik, agar dapat sukses manajer harus menyesuaikan perilakunya (perilaku
direktif atau suportif) dengan kondisi bawahannya (tingkat kecakapan dan komitmen
bawahan). Table berikut ini meringkas gaya kepemimpinan dan kesesuaiannya dengan
perkembangan bawahan.
Tingkat Perkembangan Bawahan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai
Kecakapan Rendah MENGARAHKAN
Komitmen Tinggi Struktur, kontrol dan pengawasan
Sedikit Kecakapan MELATIH
Komitmen Rendah Mengarahkan dan mendukung
Kecakapan Tinggi MENDUKUNG
Komitmen Bervariasi Memuji, mendengarkan dan memudahkan
Kecakapan Tinggi MENDELEGASIKAN
Komitmen Tinggi Menyerahkan tanggung jawab untuk
pembuatan keputusan sehari-hari
c. Stabilitas Lingkungan Organisasi
Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,
struktur industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-lain.
Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses
penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan
cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi perubahan semacam
itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas, dalam kasus ini gaya kepemimpinan
otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis
dan partisipatif.

I. Konsekuensi Disfunsional Dari Proses Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada
karyawan. Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan
mekanismen evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa
tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal
ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam evaluasi
kinerja bawahan terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan akan menimbulkan
kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan
kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan anggaran.
a. Rasa tidak percaya
Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak
percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa tidak
percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia.
1. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan gagal
untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai
tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak memadai.
3. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran
kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alas an
6. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia
 7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan
Contoh : Orang merasa pesimis, apakah mampu menjawab target yang diberikan
padanya.
b. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan
utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu
ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan
memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan
permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu
mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Banyak dari alasan
tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai manfaat yang
dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.
Contoh : Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo masing-
masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal
kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran
dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.
c. Konflik internal
Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari
interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses
penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan
departemannye sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total. Hal
tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu
manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian
tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja
yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
 Contoh : Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penjelasan
kepada departemen lain.
d. Budgetary Slack
Menurut Belkaoui (1989) slack atau senjangan adalah kecendrungan dari
organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan
kecendrungan untuk tidak melakukan efisiensi. Pada umumnya ada dua bentuk slack
yaitu organizational slack dan budgetary slack. Organizational slack mengacu pada
kapasitas yang tidak digunakan sedangkan budgetary slack adalah proses penganggaran
yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan pendapatan yang
dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan.
Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur
kinerja manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan
kepadanya. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack.
Contoh : Departemen produksi merasa mampu mencapai kos per unit Rp 1.000, ia
mungkin akan menyodorkan anggaran kos per unit Rp1.200. Dengan demikian , setelah
realisasi seolah olah ia mampu melakukan efisiensi produksi (Rp 200/unit) padahal
sesungguhnya efisiensi tersebut semu.
e. Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang
menentang tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari
konflik internal seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan
validitas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal
tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi sehingga justru menimbulkan
ketegangan.
Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-
orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi.
Sedikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan
dengan frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.
Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu
melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka
melakukan tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran
dengan memanipulasi data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja
tapi merugikan perusahan pada jangka panjang.
 Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan
pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif
biaya karena metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih
dipilih dibangingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum
terbukti.