FORMATO DE ENTREGA DE EVIDENCIAS

Divisin: INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL Grupo: 681-V

Asignatura: TALLER DE DESTREZAS DIRECTIVAS Docente: LIC. JOSE DE JESUS VENANCIO GUTIERREZ G.
Nombre del alumno: No. de Control: Fecha: N Actividad:
HERNNDEZ MORENO NOE 123137086
Producto: Calificacin y firma del profesor:

2.1 MODELOS DE LIDERAZGO

INTRODUCCIN.
En este apartado encontraremos diferentes tipos de modelos de liderazgo que se pueden adoptar para
el buen manejo de la gestin humana. As mismo, en que consiste cada uno de dichos modelos, con
la finalidad de que el lector pueda distinguir sus diferencias de cada uno y cul es el que mejor se
adapte a su necesidad.

El modelo de intercambio o modelo transaccional de liderazgo de Hollander, que se materializa

desde una perspectiva tradicional. Este modelo est basado en el de unin bivalente vertical. Su
filosofa subyacente es que el liderazgo est dado en un intercambio de relaciones entre el lder y los
subordinados y viceversa.

El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas
es resultado de los comportamientos de ambos, los cuales estn regulados por expectativas,
negociaciones, y as sucesivamente. La transaccin o intercambio, la premiacin contingente por buen
desempeo, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo.

El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el
establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre
esfuerzos y resultados deseados. De acuerdo con el criterio de este enfoque, l es un diagnosticador
psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados
y responde a ellas en consecuencia.

Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el
conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeo. As, este es presentado en intercambio
de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el acatamiento del seguidor.
Entre el lder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: recompensas
contingentes, las cuales contratan el intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con
niveles de desempeo.

Esta teora asume que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, ya que, segn esta, los
sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando.

Cuando el lder transaccional asigna trabajo a los subordinados, se considera que estos son
responsables por el trabajo; tanto si o no, ellos posean los recursos para llevar a cabo las tareas
encomendadas. Cuando las cosas no llegan a resultados positivos, entonces el subordinado es
considerado como el que cometi la falta personalmente y es en consecuencia, penado por ella,
como tambin son recompensados por el xito.

La principal limitacin de este modelo es el de asumir que el ser humano es solo racional, una persona
quien solo necesita motivaciones materiales o simples recompensas y fuera de ella, su
comportamiento es predecible. El fundamento subyacente psicolgico es el conductismo.

El modelo de contingencia de Friedler, parte del hecho de que la mayor o menor efectividad de los
diferentes tipos o formas de direccin y liderazgo ejercidos depende de determinado nmero de
factores interrelacionados de la situacin en que se ejercen. Por tanto, es irreal tratar de encontrar el
tipo de direccin ideal, capaz de tener xito en todas las situaciones.

Segn este modelo, no existe una nica manera correcta de dirigir a las personas. El enfoque de
contingencia para el anlisis de los problemas de direccin, se centra esencialmente en el anlisis de
los diversos factores de los que depende la eficacia directiva y en qu forma, cules tcnicas, mtodos
o estilos en determinada situacin y en un momento y circunstancias particulares contribuirn a la
obtencin de las metas. Como destaca Stoner, este modelo se sustenta en la teora de los sistemas
(se origina de este), enfocndose en detalles referidos a las relaciones entre los subsistemas del
sistema, buscando definir aquellos factores que resultan cruciales para un aspecto o una tarea
especfica y aclarando las interacciones funcionales entre ellos.

Este modelo constituye un intento para evaluar los mltiples factores activos en cualquier situacin, y
estableciendo patrones y relaciones definidas entre ellos, que pueden servir como pautas para otras
situaciones similares que se presenten en el devenir.

El modelo situacional de Hersey y Blanchard identifica tres fuerzas que conducen a la accin en el
liderazgo: las fuerzas de la situacin, las de los seguidores y las del lder. Maier seala que los lderes
no slo toman en consideracin la perspectiva de que un seguidor acepte una sugerencia, sino tambin
las consecuencias de sus acciones. Por ejemplo, es ms probable que un lder cambie su estilo a uno
ms autoritario si considera que el fracaso de la accin puede tener consecuencias graves.

Segn el modelo de Hersey y Blanchard, los lderes:

 Pueden cambiar sus mtodos de liderazgo.
La efectividad depende de cmo su estilo se interrelaciona con la situacin.
La madurez (aceptacin de la responsabilidad por sus acciones) y el nivel de preparacin
(capacidad) de un subordinado para hacer una determinada tarea son los factores situacionales
ms importantes.
El estilo de liderazgo debe ser seleccionado de acuerdo con la madurez de los seguidores y su
nivel de preparacin.

Este modelo utiliza las mismas dimensiones utilizadas por Friedler; esto es, el enfoque en la tarea y
en las relaciones. En funcin de ellas, se hacen explcitos cuatro comportamientos del lder que van
cambiando de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores.

Si bien el modelo ha sido criticado en los mismos trminos que el transaccional, ya que enfatiza su
preocupacin por los resultados que son dimensiones a nivel de actitudes, hoy da es ampliamente
utilizado en las intervenciones de consultora para la deteccin de los estilos de liderazgo y para medir
la eficacia de los mismos.

La teora o modelo de la trayectoria-meta de House; establece que las funciones del lder estn
dadas, en esencia, en aumentar las recompensas personales a los subordinados, que les permitan
alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales, por lo que sigue la misma lnea
del modelo de contingencia. La funcin del lder est en hacer que el camino a las recompensas sea
ms fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los obstculos y los engaos), aumentando las
oportunidades de satisfaccin personal durante el recorrido.

El trmino trayectoria-meta, se aplica segn la idea de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria,
para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con ella, el comportamiento
de un lder es motivacional segn el grado en que:

Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz.
Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para tal
desempeo.

Para comprobar estas afirmaciones House35 identific cuatro comportamientos de liderazgo: el

directivo, el apoyador, el participativo y el lder orientado a la realizacin, suponiendo que todos ellos
son flexibles y aptos para asumir cualquiera de los comportamientos correspondientes, o todos, segn
la situacin que se les presente.

La teora, al respecto, seala que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando resulta redundante
con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de
trabajo) o cuando es incongruente con las caractersticas del subordinado (control de s mismo,
experiencia, habilidad percibida).
Las perspectivas futuras del modelo de la trayectoria-meta, apuntan en la direccin de una mayor
investigacin que lleve a reforzar, refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas variables
moderadoras adicionales y despojarse de su sesgo conductual.

El modelo de lder-participacin de Vroom y Jago relaciona el comportamiento y la participacin del

liderazgo en la toma de decisiones. Reconoce que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas
para actividades habituales y no habituales. Estos investigadores sostienen que el comportamiento del
lder debe ser preciso, para que refleje la estructura de la tarea.

Este es ms bien un modelo normativo ya que proporciona una serie secuencial de reglas que deben
respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones, segn es
dictada por diferentes tipos de situaciones.

Los estudios que pusieron a prueba la versin de los autores mencionados, han sido de apoyo a la
comunidad cientfica; no obstante, su complejidad est dada en una limitacin importante para su
instrumentacin como gua cotidiana.

El modelo transformacional, por sus aplicaciones al mbito educativo, aparece como una re
conceptualizacin de los aos ochenta, en el cual se habla de un liderazgo carismtico, visionario,
transformativo, ms flexible e inclusivo, comunitario y democrtico.

En lugar de hacer nfasis en su dimensin de influencia en los seguidores o en la gestin, se orienta

en la lnea de ejercer el liderazgo mediante significados (visin, cultura, compromiso, etc.) de un modo
compartido con los miembros, inspirndolos en un sentido ms alto a los propsitos inmediatos.

Liderazgo que, segn Leithwood37 es el ms idneo para las organizaciones que aprenden, ya que
favorece las metas comunes y compartidas. Adems, promueve el compromiso colectivo hacia una
renovacin regular de las metas y valores de la organizacin e impulsa modos y procedimientos ms
efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos.

Este modelo se separa sensiblemente de la imagen del liderazgo pedaggico o instructivo, que surgi
dentro de las investigaciones llevadas a cabo sobre escuelas eficaces y que se relaciona, en sentido
amplio, con todo aquel conjunto de actividades (incluida la supervisin).

Por todo lo sealado y debido a que en la experiencia cotidiana de muchas universidades, donde
existen relaciones burocrticas y jerrquicas entre directivos y profesores, normas estrictas, rdenes
categricas e inexistencia de decisiones consensuadas, el liderazgo transformacional puede ser una
respuesta para organizaciones educativas que aprenden.

Dicho en otros trminos, y para utilizar las palabras de Sergiovanni38, con este modelo, a la fontica
del liderazgo (qu hace el lder y con qu estilo) se ha de aadir la semntica (qu significa para los
dems esa conducta y qu acontecimientos se derivan de ella), porque limitarse a la primera supone
entender que un lder eficaz es quien consigue que sus seguidores hagan algo; pero, profundizar en
la segunda, conlleva a entender que la eficacia de un lder est en su capacidad para hacer la actividad
significativa a los dems [] dar a los otros un sentido de comprensin de lo que estn haciendo y,
sobre todo, articularlo de modo que puedan comunicar sobre el significado de su conducta.

Central a esta concepcin es, entre otras, la consideracin de que el lder ha de articular una visin
para la organizacin, comunicarla a los dems y lograr de ellos su asentimiento y compromiso. El lder
transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organizacin y se orienta
a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona
las estructuras sino que influye en la cultura de la organizacin para cambiarla.

Una idea central en esta concepcin es la del importante papel que ha de desempear el lder, en
promover y cultivar una visin que de sentido y significado a los propsitos y actuaciones organizativas.

Para describir este tipo de liderazgo se cuenta con dos grandes conceptualizaciones; mientras que
autores como Burns o Bass, desde el campo no educativo, desarrollan la imagen transformativa como
un estadio superior del transaccional; desde el mbito educativo; Leithwood y Louis 41 la presentan
como una superacin del liderazgo instructivo.

Las investigaciones acerca del liderazgo transformacional indican que los procesos emocionales son
tan importantes como los racionales y que las acciones simblicas son tan importantes como los
comportamientos instrumentales.

CONCLUSIN.

Con este tema citado se puede dar como conclusin que estos modelos de liderazgo son de gran
utilidad en diferentes situaciones que nos encontremos, gracias a que da varias alternativas en la gama
de modelos que existen.

2.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO

INTRODUCCIN.
En este tema se tratara de explicar los factores que de cierta manera modifican o son parte del
liderazgo. En mayor detalle cmo se tiene que convivir.
1. El coraje inquebrantable Est basado en conocimiento de s mismo y de su ocupacin. Ningn
seguidor desea ser dominado por un lder que le falte confianza y valenta. Ningn seguidor inteligente
ser dominado a largo plazo por tal lder.

2. Control de s mismo.

El hombre que no se puede controlar a s mismo nunca puede controlar a otros. El autocontrol es
ejemplo para los seguidores de uno, los cuales los ms inteligentes se emularn.

3. Un agudo sentido de justicia.

Sin un sentido de justicia, ningn lder puede comandar y mantener el respeto de sus seguidores.

4. Firmeza de decisin.

El hombre que tambalea en sus decisiones demuestra que no es seguro de s mismo, no puede guiar
a otro exitosamente.

5. Firmeza de planes.

El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan. Un lder que se mueve por suposiciones y
sin planes definitivos prcticos es comparable con un barco sin timn. Tarde o temprano el barco se
estrellar contra las rocas.

6. El habito de hacer ms de lo que le pagan.

Una de las penalidades del liderazgo es la necesidad de disponerse a hacer lo que l ms requiere de
sus seguidores.

7. Una personalidad agradable.

No desaliado; Las personas descuidadas no pueden ser lderes exitosos. El Liderazgo exige respeto.
Los seguidores no respetarn a un lder que no califica altamente en todos los factores de una
personalidad agradable.

8. Compasin y entendimiento.

El lder exitoso debe ser compasivo con sus seguidores. An ms, l debe entender los problemas de
las personas.

9. Maestro del detalle.

El liderazgo exitoso exige que la posicin del lder sea como un maestro de detalles.

10. Disposicin de adquirir completa responsabilidad.

El lder exitoso debe estar dispuesto a asumir la responsabilidad por los errores y deficiencias de sus
seguidores. Si l trata de desviar sta responsabilidad, l no permanecer como lder. Si uno de sus
seguidores comete un error y demuestra a s mismo ser incompetente, el lder debe considerar que,
es l quin que fall.

11. Cooperacin.

El lder exitoso debe entender y aplicar el principio del esfuerzo cooperativo y ser capaz de inducir a
sus seguidores a hacer lo mismo. El liderazgo exige PODER y el poder exige COOPERACION

CONCLUSIN.
Como se pudo apreciar en este tema son varios factores que pueden influir en una persona tenga nociones de
liderazgo,. Que puede ser desde la facilidad de palabra y la energa que transmita.

2.2.1 LA HUMILDAD EN EL PAPEL DEL DIRECTOR

INTRODUCCIN.
Encontraremos cuales son las caractersticas para que un director de una empresa sea humilde ante
sus empleados la importancia que tiene consigo este factor.
CONCLUSIN.
Es fundamental que los directivos tengan humildad para estar en contacto con sus empleados. Ya que esto
generara confianza de parte de los empleados y un vnculo de cercana.
2.2.2. LA HUMILDAD EN LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
INTRODUCCIN.
En este tema se vern los puntos que debe de tener un director general, para su buen desarrollo en el medio
que se va desenvolver.

CONCLUSIN.
Podemos decir que los puntos que se vieron ayudan a que exista un equilibrio en sus acciones para un buen
desarrollo.

2.2.3 OTROS.
INTRODUCCIN.
Este punto, se plantea como debe de ser lder en los aspectos de mejoramiento.

CONCLUSIN.
Se puede afirmar que los puntos resaltados ayudan a que un lder puede desenvolverse de manera
efectiva teniendo en cuenta los puntos destacados en el apartado mencionado.
 2.3 DESARROLLO DE ACTITUDES PROACTIVAS

PROACTIVO:
INTRODUCCIN.
Se vern los puntos que involucran a una efectiva proactividad en los empleados.

CONCLUSIN.
Este punto se vieron los puntos bsicos de la proactividad y los beneficios que trae con el.

2.4 ANALISIS DE CASOS

En la instruccin basada en problemas se logra una construccin del conocimiento estructurado se

desarrollan en el alumno habilidades que le permiten un auto aprendizaje eficaz aumenta la
satisfaccin y la motivacin por aprender y desarrollar la competencia de trabajo en equipo y destreza
para la comunicacin.

INTRODUCCIN.
Se analizar un caso en donde se mostrar lo fundamental que es aprender la
motivacin.

CONCLUSIN.
Pudimos apreciar que fundamental un ambiente que desarrolle las habilidades de los empleados.
 2.4.1 CASOS DE XITO

Cinepolis es una empresa de organizacin, Ramrez tiene su sede en la Ciudad de Morelia, Michoacn
la empresa cuenta con varias marcas y servicios entre las que se encuentran cinepolis, imax theatrre,
digital theatre macro xe, vip , multicinemas. etc.
posee complejos cinematogrficos en Mxico, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, actualmente opera
3000 salas de las cuales 1651 son digitales, 8 imax, 52 macro xe y 14 tienen posibilidad de proyectar
en 4d todo esto en 266 conjuntos, siendo as la empresa cinematogrfica ms grande.

INTRODUCCIN.
Podemos ver como una empresa llega a triunfar y cuales fueron los factores que lo llevaron a este
punto.

CONCLUSIN.
La fortaleza que tuvo cinepolis es que entro en buen momento al mercado para consolidarse.

2.4.2 CASOS DE FRACASO

La capacidad de rechazar el rechazo:

Aceptar la responsabilidad propia en el fracaso y el xito

Ver el fracaso como algo pasajero
Tener metas realistas
Enfocarse en las fortalezas que se tiene
Plantearse diversos caminos al xito
Volverse a subir al caballo es decir no temer intentarlo de nuevo las veces que sean necesarias

INTRODUCCIN.
Veremos que pasa cuando no se demuestra buen liderazgo.

CONCLUSIN.
Podemos ver que se hicieron mal sus acciones por falta de desempeo
2.5 ELECCION DE UN MODELO DE LIDERAZGO (CASO PRACTICO)
INTRODUCCION.
Veremos un caso prctico de los temas anteriormente citados con la finalidad de dar un ejemplo ms claro de
la unidad.

CONCLUSIN.
Como pudimos apreciar se tomaron malas decisiones en el aspecto de este caso.

FUENTES CONSULTADAS.
P. (2016, 01). LIDERAZGO. SLIDE. Obtenido 05, 2016, de http://es.slideshare.net/paezhs/liderazgo-
empresarial-35393748