2016 - II

Mtodos de Programacin

ALUMNAS:
MEJIA RODRIGUEZ, Leslie Jaqueline
LUNA ENRIQUEZ, Lorena

Asesor:
LOPEZ CARRANZA, Atilio Ruben
Nuevo Chimbote Per

2016
 INTRODUCCIN

El presente informe titulado Mtodos de Programacin de Obra: Diagramas de Barras de Gantt

y Mtodo CPM y PERT nos da a conocer los diferentes tipos de mtodos que nos permite
administrar mejor el tiempo en un proyecto. El control de una obra consiste en medir el avance
de sta, registrarlo y comprarlo continuamente con lo estimado en la programacin del
proyecto. Este es un proceso continuo y le permite al gerente de proyectos prever los posibles
cambios en cuanto a la magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambio en su costo
y tiempo de terminacin. Puede darse el caso de que se requiere en forma extraordinaria hacer
un proceso constructivo que no se tena contemplado, de esta manera, con ayuda de la
programacin del proyecto, puede elaborare una nueva programacin, minimizando el retraso
de la obra as como los costos extras que pudieran generarse. Y tambin, con esto programar un
nuevo flujo de efectivo.

Se tuvo en consideracin los siguientes objetivos: identificar los diferentes tipos de mtodos de
programacin, comparar los diferentes tipos de mtodos en cuanto a la complejidad en su
elaboracin.
 METODOS DE PROGRAMACIN DE OBRA

A. PROGRAMACIN DE OBRA

Se entiende por Programacin de obra de un proyecto de construccin, al proceso de

ordenar en el tiempo de forma lgica y secuencial la ejecucin de cada una de las
actividades necesarias para poder llevar a buen trmino el proyecto. Para esto, es
necesario realizar la estructura de divisin del trabajo y posteriormente, hacer el
cronograma de ejecucin del proyecto.

B. OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIN

Cumplir con el Plazo de Ejecucin

Cumplir con el Precio convenido
Cumplir con la Calidad especificada
No superar el Costo Total previsto
Obtener la Utilidad prevista
Procurar el menor Costo Financiero
Conseguir el Pleno Empleo de la Mano de Obra
Conseguir el Pleno Empleo de Maquinaria y Equipos
Evitar Tiempos Muertos y paralizaciones de obra

C. TCNICA DE PROGRAMACIN
Existen diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy sencillas en su
elaboracin y fciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son
bastantes tiles pero complejas en su elaboracin.
Las tcnicas ms comnmente usadas en la programacin de una obra son:
Diagramas de barras de Gantt
Curvas de produccin acumulada
Mtodo de la Ruta crtica (Critical Path Method, CPM)
Red de precedencias
PERT (Program Evaluation Review Technique)
Diagramas de tiempo y espacio

a. Diagrama de barras de Gantt

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta

herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del
proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del
proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas
personas involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple

hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms
conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de
software que son gratis.

El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en

el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el
tiempo.

i. Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya
longitud indica su duracin; la altura carece de significado.
 La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de
inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico
acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en
rojo).

ii. Ventajas y desventajas

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un

nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de grfico.

Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto
que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de
un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos
mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite
una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin,
existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la
representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece
condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el
 costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite,
tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero
de stas es grande.

En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el

grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad
en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes
serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el
desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron
nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron
origen a las denominadas redes-cronogramas.

iii. Cmo crear un diagrama de GANTT

Para la elaboracin del diagrama de Gantt se usa la siguiente metodologa:

Determinar cules son las actividades principales de la obra o proyecto

(proyecto constructivo).
Estimar la duracin de cada actividad.
Representar cada actividad mediante una barra horizontal, cuya longitud a
escala representa la duracin de la actividad analizada.
b. MTODO CPM (Mtodo de la ruta crtica)

El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path

Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste
como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las
actividades tiene una duracin estimada.

El CPM tiene como objetivo la ejecucin optima de las actividades del

proyecto. Busca la optimacin de los costos con un adecuado empleo de los
recursos y duracin de las actividades, se basa en la experiencia, liberndolo
de la incertidumbre del tiempo.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus

tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un
proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.

i. Ventajas

El mtodo es fcil de entender.

Mejora de la planificacin antes del comienzo de los trabajos.
Mejora en la comunicacin entre los trabajadores.
Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres.
Reduccin de los retrasos.
Ahorro de tiempo.
 Respuesta ms rpida a los problemas.
Ahorro de costos.

ii. Desventajas

Los administradores y directores de proyectos de construccin

no utilizan el software lo suficiente para tener conocimiento de
los retrasos.
Requiere mucho trabajo para implementarlo.
Hay mucha dependencia de especialistas.
Debe mantenerse al da si es para confiar en ella.
Demasiada interpretacin lleva a desconfiar de propietario y
uso indebido.
iii. Etapas del mtodo CPM

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los

siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar

antes y cul debe seguir despus.

3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus

relaciones de precedencia.

4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.

5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que

determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica).

6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el

proyecto.

Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad,

frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:
 Dnde:

IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la

actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la
actividad sin retrasar el trmino del proyecto.

Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que

consiste en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una
actividad sin que esto retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una
actividad se puede obtener con la siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL TC

iv. Ejemplo

Se ha organizado un equipo de proyectos en Manufacturing Technology (MTI)

para disear y desarrollar una versin ligeramente distinta de uno del robot
industrial de la empresa. El nuevo robot se conoce como Random Access Mobile
Orthogonal Vision (RAMOV). Ramov es mvil, tiene capacidad visual, es
multiaxial y es programable en el piso de la planta. Uno de los clientes ms
importantes de MTI, un gran fabricante automotriz, planea reemplazar en cinco
fbricas un banco de mquinas con los nuevos robots, en sus lneas de
ensamble. El cliente desea ver en dos meses una demostracin del robot, una
propuesta tcnica y una propuesta de costo. Lo primero que hizo el equipo del
proyecto fue enlistar y describir sus actividades, determinar su orden y estimar
cun tiempo tomara cada una de las actividades. Esta informacin sobre
 actividades y eventos del proyecto aparecen en la tabla que incluimos a
continuacin. Preparare un programa CPM partiendo de la informacin de dicha
tabla.

Actividad Actividades Duracin de la

predecesoras actividad (das)
inmediatas
a - 20
b a 10
c b 8
d a 11
e c,d 7
f e 6
g d 12
h e 13
i g,h 5

Evento:

El proyecto se ha iniciado.

El diseo RAMOV se ha terminado.

Las unidades prototipo se han construido.

Las pruebas de prototipo se han terminado

Se han completado las estimaciones de materiales.

La afinacin del diseo RAMOV est terminada.

La propuesta tcnica y las estimaciones de costo de mano de obra estn

terminadas.
Las unidades RAMOV se han demostrado y se ha entregado la propuesta al
cliente. El proyecto se ha terminado.

Solucin:

1 2 3 4 6 8
a b c e f

d ficticia h i
5 7
g

Note que tanto la actividad c como la actividad d son predecesores inmediatos

de la actividad e. Para mostrar que la actividad d debe quedar terminada antes
del inicio de la Terminal e, se utiliza una actividad falsa. Una actividad ficticia no
involucra trabajo ni tiempo; simplemente muestra la relacin de precedencia,
es decir, el orden de las actividades.

Ejemplo 2: Anlisis de las trayectorias.

Ahora que en el ejemplo 1 se desarroll el diagrama de red para el proyecto

RAMOV, analice las trayectorias a travs de la red. Determine cul de ellas es la
ruta crtica y cuanto se espera que tome la terminacin del proyecto.

Solucin:

1. Primero, escriba la duracin de cada actividad debajo de su flecha. Por

ejemplo a = 20 se escribe debajo de la flecha a:
 1 2 3 4 6 8
a = 20 b = 10 c=8 e=7 f =6

d = 11 ficticia h = 13 i=5
5 7
g = 12

2. A continuacin, identifique las trayectorias y calcule la duracin de cada

trayectoria:

Trayectorias Duracin de las trayectorias (das)

a-b-c-e-f 20 + 10 + 8 + 7 + 6 = 51
a-b-c-e-h-i 20 + 10 + 8 + 7 + 13 + 5 = 63*
a-d-e-f 20 + 11 + 7 + 6 = 44
a-d-e-h-i 20 + 11 + 7 + 13 + 5 = 56
a-d-g-i 20 + 11 + 12 + 5 = 48

* Ruta crtica

La trayectoria ms larga es de 64 das, y se trata de la ruta crtica, que determina

la duracin de todo el proyecto; por lo tanto, se espera que el proyecto demore
63 das en terminarse.

Ejemplo 3: Clculo de la terminacin ms temprana (EF) de as actividades.

De la red en ejemplo calcule la terminacin ms temprana (EF) de cada

actividad. Escriba la EF de cada actividad en la parte izquierda del recuadro sobre
su flecha. Empiece por el evento 1 y muvase de izquierda a derecha por la red
para determinar el valor de EF correspondiente a la actividad. La EF representa
el tiempo transcurrido ms temprano desde el inicio del proyecto en el que
podamos terminar una actividad. Para todas las actividades que empiezan un
proyecto, sus EF son iguales a sus duraciones. Por ejemplo, la EF de la actividad
a es 20, lo mismo que su duracin, puesto que es la actividad con que empieza
 el proyecto. Para las dems actividades, la EF de una actividad es la EF de su
predecesor inmediato ms su duracin (D). Calculemos los valores de EF:

EF

20 30 38 45 51
1 2 3 4 6 8
a = 20 b = 10 c=8 e=7 f =6
h = 13 i=5
d = 11
43 58 63
5 7
31
g = 12

EFa = 20

EFb = EFa + Db = 20 + 10 = 30

EFc = EFb + Dc = 30 + 8 = 38

EFd = EFa + Dd = 20 + 11 = 31

EFe = EFc + De = 38 + 7 = 45

EFf = Efe + Df = 45 + 6 = 51

EFg = EFd + Dg = 31 + 12 = 43

EFh = Efe + Dh = 45 + 13 = 58

EFi = Efh + Di = 58 + 5 = 63

Observe que cuando una actividad tiene dos o ms actividades inmediatamente

predecesoras, para el clculo de su EF deber utilizarse la EF ms grande entre
todas las inmediatas predecesoras. Ejemplo, la actividad i tiene dos actividades
inmediatas predecesoras: h y g. Dado que EFh = 58 es mayor que EFg = 43 , EFh
deber emplearse para calcular EFi:

EFi = EFh + Di = 58 + 5 = 63

De manera similar, la actividad e tiene dos predecesores: c y d. Dado que EFc =

38 es mayor que EFd = 31, deber utilizarse EFc para calcular EFe:

EFe = EFc + De = 38 + 7 = 45
 El EF ms grande de las actividades que terminan en el evento 8 representa el
tiempo esperando de terminacin de todo el proyecto y la duracin de la ruta
crtica. En este ejemplo, la EF ms grande EFi = 63, por lo que se espera que el
proyecto RAMOV quede terminado 63 das despus de su inicio.

c. MTODO PERT (Program Evaluation Review Technique)

Esta tcnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseo,

desarrollo y defensa de proyectos. Tiene ciertas ventajas sobre el Diagrama de
flechas y las de Redes de precedencia cuando el logro de los objetivos del
proyecto es relativamente incierto. Las actividades en una re tipo PERT son
expresadas por eventos. Las flechas indican la direccin de la secuencia de las
operaciones, y el tiempo para realizar el evento que le sucede. PERT permite un
clculo probabilstico de la duracin de las actividades implementando tres
posibles duraciones.

i. Caractersticas
Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por
flechas.
Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su
distribucin temporal.
Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos,
corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede
representar hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las
tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que llegan
al mismo.
Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.
ii. Ventajas en el uso del PERT

El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:

Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el
tiempo de la terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar
recursos a las actividades de la trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

iii. Desventajas

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas

y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en
la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser
solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o
el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber
diagonal en la estimacin.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT
asume una distribucin beta para stos las estimaciones del
tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente.
Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT
asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la
terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria crtica.
Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria
crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT
subestima constantemente el tiempo previsto de la
terminacin del proyecto.

ii. Aplicaciones

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

 Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.

Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la

ejecucin supone un retraso del proyecto completo.

Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de

actividades crticas del proyecto.

Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas,

es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o
finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala

las actividades que hay que forzar.

Nos da un proyecto de coste mnimo.

iii. Pasos en el proceso de planteamiento del PERT

El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

o Identifique las actividades y duracin especfica,

o determine la secuencia apropiada de las actividades,
o construya un diagrama de red,
o determine el tiempo requerido para cada actividad,
o determine la trayectoria critica,
o Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

iii. Ejemplo

Anlisis PERT del proyecto.

El cliente pidi al equipo estimar la probabilidad de que el proyecto pudiera

quedar terminado dentro de 65 das. Para responder, el equipo desarroll tres
estimaciones de duracin de cda una de las actividades del proyecto. Desarrolle
un anlisis PERT del proyecto y responda a la pregunta del cliente.

Solucin:

1. Primero calcule la media y la varianza de cada actividad:

 To Tm Tp
Te = Vt =
Actividad (tiempo (Tiempo (Tiempo
(To+ 4 Tm+Tp)/6 [(TpTo)/6]2
optimista) probable) pesimista)

a 18 20 22 20,00 0,44

b 8 10 14 10,33 1,00

c 5 8 9 7,67 0,44

d 10 11 12 11,00 0,11

e 7 7 7 7,00 0,00

f 4 6 7 5,83 0,25

g 10 12 14 12,00 0,44

h 12 13 15 13,17 0,25

i 5 5 5 5,00 0,00

EF 0LF 0 0 0 12,34

20 20 10,33 10,33 38 38 45 45 50,83 63,17

1 2 3 4 6 8
h=13,17 f =5,83
a = 20 b=10,33 c=7,67 e=7
15,17 58,17 58,17 63,17 63,17
d = 11
43 58,17 0 0
31 38 5 7
i=5
7 g = 12

2. Despus dibuje la red PERT y calcule la terminacin ms temprana (EF), la

terminacin ms tarda (LF), y la holgura (S) correspondiente a cada actividad.
Determine la trayectoria o ruta crttica.

Como se puede observar en la red que arriba se muestra, la trayectoria a-b-c-e-

h-i es la ruta crtica y se espera que tome 63,17 das.

3. Despus, calcule la desviacin estndar de la ruta crtica:

Sume las varianzas de las actividades a lo largo de la ruta crtica a-b-c-e-h-i:

Vpath = Va + Vb + Vc + Ve + Vh + Vi = 0,44 + 1,0 + 0,44 + 0 + 0,25 + 0 = 2.13

path = (Vpath) 1/2 = (2,13) 1/2 = 1,46 Das.

4. Despus, calcule la probabilidad de terminar el proyecto dentro de 65 das:

Suponiendo que la distribucin del tiempo de terminacin de la trayectoria a-b-

c-e-h-i es normal con una media de 63.17 das y una desviacin estndar de 1,46
das:

65

Media = 63,17 Das

path = 1,25

Encuentre a cuntas desviaciones estndar de la media est 65 das:

Z = (65 63,17) / path = (65 63,17) / 1,46 = 1,25

Utilizando la tabla de distribucin de probabilidad normal, para el valor de Z =

1,25 encontramos que la probabilidad de que el proyecto se termine en menos
de 65 das es de 0,89435 (aproximadamente 89,4%) pero esa es la buena noticia.
La mala noticia es que existe una probabilidad de 0,10565 (aproximadamente
10,6%) de que el proyecto tarde ms de 65 das.

En el anlisis PERT debemos tener cierto cuidado al interpretar el significado de

una ruta crtica. La ruta crtica en un anlisis PERT es simplemente la trayectoria
que tiene la duracin esperada ms larga. La ruta crtica del ejemplo fue la
trayectoria a-b-c-e-h-i, que tena una duracin esperada de 63,17 das, y existe
una probabilidad de 10,6% que esta trayectoria pudiera tomar ms de 65 das.
En la red RAMOV puede haber una o ms trayectorias que tengan duraciones
esperadas ms pequeas, pero sujetas a gran incertidumbre. Estas trayectorias
no crticas pueden tener, de hecho, una mayor probabilidad de requerir ms de
65 das para su terminacin que la trayectoria a-b-c-e-h-i. En estos casos, la
 varianza de la ruta crtica disminuye la importancia de la varianza real de la
duracin del proyecto. El significado en este punto es que cuando se utiliza PERT
al determinar la probabilidad de exceder alguna fecha particular de terminacin
del proyecto, los analistas deben poner atencin a la ruta crtica y a otras rutas
o trayectorias con duraciones esperadas cercanas a la crtica.

CONCLUSIONES

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin
inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus
variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo
y produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales,
barcos y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de
las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y
por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al
enfoque probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y
sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta til
para la administracin de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para
grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada
actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta
vasta cantidad de datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la informacin del
proyecto con el tiempo en ambientes tan dinmicos, puede ser excesivamente
prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia
con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean
iguales. Esta experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes
CPM.