Satisfaccin del cliente Formacin Correos documento adicional

1. Cmo generar valor para el cliente

1.1. La calidad del servicio

Calidad es el valor obtenido a cambio del precio pagado.
Podemos transformar la definicin anterior en la siguiente frmula:

Valor = Todo aquello que recibo/Todo aquello que me cuesta

Todo aquello que recibo: Producto, Servicio, Imagen

Todo aquello que me cuesta: Dinero, Tiempo, Esfuerzo

Hoy en da existe mucha oferta y gran facilidad de acceso a la variedad de productos y servicios que
hay en el mercado. Por lo tanto, el cliente compara las diversas ecuaciones que le ofrecen los
distintos competidores y se queda con aquella que le reporta ms valor.
Qu podemos hacer para aumentar el numerador y reducir el denominador de la frmula?
Si partimos de la premisa de que todos tenemos acceso a los mismos medios de produccin,
materias primas, etc. y que, por lo tanto, ante inversiones similares es muy difcil distinguirse por la
calidad de producto, tendremos que buscar alternativas que nos permitan marcar una diferencia
clara y perceptible. Qu otros factores hay en la ecuacin?
Actualmente, invertimos importantes cantidades en instalaciones e imagen, pero y en servicio?
Calidad de servicio es ofrecer el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto
o servicio bsico, y si es posible, superarlas.
El cliente se genera unas expectativas sobre el servicio como consecuencia del precio, la imagen y la
reputacin del mismo.
Existen cuatro niveles de oferta de un servicio o producto en funcin de estas expectativas:
Potencial: Producto o servicio potencial: Es el producto o servicio no previsto. Para poder
ofrecerlo tenemos que adelantarnos a las necesidades de nuestro cliente
Enriquecido: Producto o servicio Enriquecido: Es lo que el cliente desea pero no exige. Es
aquel producto o servicio que incluye cosas que al cliente le gustara recibir.
Esperado: Producto o servicio Esperado: Es lo que los clientes consideran normal.
Genrico: Producto o servicio Genrico: Es el producto o servicio bsico. Es lo mnimo que se
puede ofrecer para estar en el negocio.
Para superar las expectativas de nuestro cliente, tendremos que llegar a cubrir los niveles 3 y 4 de la
pirmide.
No obstante, aunque seamos capaces de ofrecer los niveles 3 y 4, si no cubrimos el 1 y el 2, no
habremos satisfecho las expectativas del cliente.
Asimismo, cualquier iniciativa dirigida a reducir la cantidad de esfuerzo o tiempo que nuestro cliente
tenga que invertir en su relacin con nosotros redundar positivamente en la calidad de servicio y
representar valor para el cliente.
La calidad de servicio se ha convertido en un factor fundamental en la decisin de compra.
El servicio se caracteriza por:
Ser un intangible, es decir, produce bienes no materiales, como por ejemplo la confianza. Esto
implica que su valoracin es subjetiva y est en funcin de lo que el cliente perciba.

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Generarse al mismo tiempo que se recibe, es decir, produccin y consumo son simultneos.
Esto hace que cada vez que se ofrece pueda ser distinto.
Las propias caractersticas del servicio hacen que sea complejo ofrecer siempre el mismo nivel, y
que, adems, el cliente lo valore. No obstante, son estas mismas caractersticas las que permiten a
las empresas diferenciarse mediante la calidad de servicio. El servicio se puede adaptar a cada uno
de los clientes que tenemos. Esto est principalmente en manos de la persona que atiende al cliente.
Los estudios, con clientes, nos indican que los componentes de un servicio de calidad son los siguientes:
Tal como decamos, calidad de servicio es satisfacer las expectativas que tiene el cliente frente a
nuestra marca/empresa y si es posible, superarlas.
- Por qu superar las expectativas?
- Porque aquello que se da por hecho no aade valor.
- Y, con qu finalidad?
- Con la finalidad de tener clientes satisfechos.
- Y, para qu queremos clientes satisfechos?
- Porque son los nicos que nos van a dar la oportunidad de fidelizarlos y la fidelizacin es
necesaria para la supervivencia de la empresa.
Tambin es bueno saber que una empresa capaz de fidelizar a sus clientes no slo sobrevive, sino
que lo hace con xito, ya que, como veremos ms adelante:
La fidelidad es una fuente de elevada rentabilidad.

1.2. Qu es la fidelizacin del cliente?

"La fidelizacin no es una novedad, sino un regreso a las fuentes. Comprar siempre ha supuesto la
existencia de un vendedor un comprador y una relacin entre ambos. La fidelizacin pasa por el
redescubrimiento de las funciones del comercio.
No es sino la aplicacin del sentido comn." Xavier Romatet DG de Rapp Collins
La fidelizacin es un proceso que, por medio de la satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente, nos asegura la repeticin de compra de dicho cliente.
Medimos el grado de fidelizacin calculando el porcentaje de clientes que repiten sobre el total de
clientes de una empresa.

Medimos el grado de fidelizacin calculando:

Grado de fidelizacin = % de clientes que repiten / total clientes de una empresa

Un cliente fidelizado repite compra, compra ms otros productos y servicios y habla bien de
nosotros, con lo que nos proporciona nuevos clientes.
La repeticin es lo que buscamos y para ello hay que generar ms y mejor servicio.
En cierto sentido, desde un punto de vista empresarial, la venta deja de ser un fin para convertirse en
un medio, ya que es la oportunidad de conseguir ofrecer una mayor y mejor atencin al cliente, y por
tanto, conservarlos y ganar otros nuevos. De manera que el vendedor se convierte en un gestor de
relaciones.
En las empresas punteras ya se valora al vendedor segn variables como la rentabilidad final por
cliente o la capacidad para mantenerlos, ms que por volumen de ventas.
Un cliente slo ser fiel a una marca si ha desarrollado previamente una actitud positiva hacia dicha marca.
El xito del trabajo del vendedor pasa por su capacidad para generar emociones positivas a los
clientes.

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La fidelizacin es una lucha del da a da. Una lucha en la que el profesional debe desarrollar una
nueva relacin entre la marca y el cliente, una relacin de confianza, positiva y a largo plazo.
Si una empresa no es rentable, desaparece... Fideliza a tus clientes!

1.3. Fidelizar Por qu?

En un entorno en que:
1. La competencia es cada vez mayor
La oferta supera con creces la demanda. Cada vez surgen ms productos y servicios, las
innovaciones se suceden con mayor rapidez y los mercados estn saturados.
2. El cliente es cada vez ms exigente porque cada vez tiene ms experiencia
La globalizacin hace que tenga a su disposicin mayor oferta y ms variada y el desarrollo de
los viajes hace que vea otras cosas distintas y disponga de ms elementos de referencia. El
listn aumenta.
3. Vivimos en la sociedad de la informacin
El cliente est mejor preparado y dispone de medios que facilitan considerablemente su
acceso a la informacin. Con Internet no tiene ni que salir de casa para comparar nuestra
oferta con la de la competencia. Esto hace que la clientela sea ms inestable.
Si una empresa no es rentable, desaparece y la rentabilidad pasa por la fidelizacin de los clientes.
Veamos algunos datos que apoyan esta afirmacin:
- El coste de adquisicin de un cliente es tal, que es imprescindible amortizarlo en varios aos o
compras.
- Cuesta, en promedio, cinco veces ms captar a un nuevo cliente que fidelizarlo. En algunos
sectores puede llegar a costar hasta diez veces ms.
- La fidelizacin no slo representa el ahorro de los costes de captacin, sino que amortiza los
empleados en la captacin del cliente en primer trmino.
- Un cliente fiel no slo repite compra, sino que cuando necesita otro producto o servicio,
piensa en la misma marca (segundo coche, servicio posventa, accesorios, etc.).
- Un cliente satisfecho est dispuesto a pagar un poco ms por nuestro servicio. Un cliente
satisfecho no siente la necesidad de ir a buscar otras empresas para comparar y, si la
competencia se le acerca, es menos receptivo que uno que no lo est.
- Un cliente satisfecho habla bien de nuestra empresa, nos recomienda y nos hace publicidad
gratuita y efectiva, ya que resulta muy creble.
"La fidelizacin permite rentabilizar las inversiones, la adquisicin de clientes y, ms ampliamente,
los costes de produccin. As, para vender un mismo producto, cuesta cinco veces ms caro adquirir
un nuevo cliente y diez veces ms reconquistar un cliente perdido que vender este mismo producto a
un cliente fidelizado."
Christophe Sabas, asesor de KPMG
Y un ltimo apunte que nos parece importante destacar:
Fidelizar es distinto de retener.
Fidelizar significa ser capaces de seducir siendo el consumidor libre.
Retener es provocar la repeticin de compra a travs de estrategias en una situacin de falta de
libertad para el consumidor.
Por ejemplo, cuando el cliente se ve obligado a consumir determinada tinta para la impresora porque
otras marcas no son compatibles, o cuando la penalizacin por cancelar un prstamo es demasiado
elevada para que compense subrogarla, o para una empresa que quiera cambiar de compaa

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telefnica y por ello le obliguen a cambiar de nmero.

Retener clientes puede tener consecuencias negativas a largo plazo.

1.4. Condiciones para establecer un servicio de calidad

La principal condicin para establecer un servicio de calidad en la empresa es establecer la cultura de
servicio en la empresa.
Las acciones que se emprendan en la empresa fructificarn slo si se dan en la cultura adecuada. De
otro modo, los esfuerzos quedarn diluidos en una serie de acciones puntuales y desligadas entre s.
La calidad es un factor estratgico. Si la cultura empresarial no favorece la calidad de servicio,
cualquier esfuerzo para mejorar en este sentido se ver mermado y no repercutir de manera
significativa en la satisfaccin del cliente, ni en su fidelizacin, ni, por tanto, en la rentabilidad de la
empresa a largo plazo.
Para ofrecer calidad, la alta direccin de la empresa debe comprometerse con la cultura de servicio y
dar ejemplo. Esto significa, entre otras cosas, que los directivos deben ser coherentes entre lo que
predican y lo que practican.
Cultura de servicio significa adoptar aquel conjunto de valores que ponen al cliente por delante de
cualquier otro factor.
A continuacin, en la siguiente tabla*, vemos las caractersticas de la cultura de servicio como
contraposicin a las de la cultura tradicional:

Cultura tradicional

Misin indefinida Suele ser inexistente y se sobreentiende algo as como:

Aumentar las ventas y los beneficios para nuestros accionistas

Gestin centrada Vamos a dar una nueva imagen a este producto, necesitamos alargar algo ms
en s misma su vida til para que sea rentable.

Direccin El mando dirige a los miembros de su equipo en funcin de su forma de ser,

automtica bsicamente da instrucciones y corrige si es necesario. El trabajo lo realizan las
personas por separado.

Planificacin a Publicidad para vender ms ruedas.

corto plazo

Organizacin por En una entidad bancaria: Lo lamento, necesitamos un periodo de diez das
encima del cliente para estudiar si podemos concederle el prstamo, ya que, a partir de cierta
cantidad, es norma de la casa que se haga el estudio en nuestros servicios
centrales.

Cultura de servicio integrado

Misin definida Ejemplo tomado de DKV Seguros:

Somos un grupo de profesionales, libremente incorporados a nuestra compaa,
que tenemos por objetivo lograr colectivamente la mxima aportacin a la
mejora de la salud y de la calidad de vida de nuestros dientes y de la sociedad
en general.

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Queremos conseguir el objetivo de ser una compaa con beneficios sostenidos

que nos permita aumentar el valor de los accionistas.
Alcanzamos el xito si somos capaces de obtener la satisfaccin de los clientes.

Gestin centrada Ms que escuchar al cliente, tanto al interno como al externo, hay que
en el cliente asombrarle, anticipndose a necesidades y gustos que nunca hubiera pensado
que se podan satisfacer.

Direccin El mando dirige adaptando su estilo de direccin a las circunstancias y a los

situacional miembros de su equipo. Da instrucciones y corrige, pero tambin dinamiza,
anima, felicita, aprovecha sinergias y apoya el trabajo en equipo cuando la
situacin lo requiere.

Planificacin a Campaa publicitaria orientada a destacar el valor esencial de nuestro producto

largo plazo para determinado segmento, acompaada de programas, cuyo objetivo es
cuidar al mximo que realmente se ofrece ese valor.

El cliente por Un directivo a una persona recin incorporada: Fijar el precio de los
encima de la productos/servicios sobre la base de lo que el cliente est dispuesto a pagar y
organizacin en segundo lugar, adaptar la estructura de costes adecundola al precio.
*adaptada de J. Elas. La organizacin atenta (ver bibliografa).

Si parte de la cultura adecuada, la empresa tiene que seguir los siguientes pasos para instaurar un
servicio de calidad:
Cliente identificado:
Sin identificar al cliente no hay posibilidad de satisfacerlo. Los expertos en calidad de servicio coinciden
en que no se puede satisfacer a todos los clientes. De ah la importancia de identificar a nuestro
cliente. Cules son los clientes con los que queremos hacer negocios? Esto no significa que no
debamos ofrecer un excelente trato a cualquier persona que se dirija a nosotros como profesionales.
No obstante, saber quin es el cliente que tiene valor para nuestra empresa, nos ayudar a rentabilizar
nuestras inversiones. Concentraremos el esfuerzo en lo que es esencial para cada segmento de
clientes susceptibles de comprar nuestros productos y servicios. Les ofreceremos aquella proposicin
de valor que mejor les encaje.

Saber dnde estamos:

Una vez identificado el cliente, en primer lugar es necesario conocer dnde estamos. Tenemos que
disear un sistema de medicin que nos d informacin sobre las necesidades de nuestros clientes,
sus expectativas, la percepcin que tienen sobre nuestro servicio, etc.
Para ofrecer un servicio superior al que el cliente espera, debemos saber qu espera, y esto vendr,
en parte, determinado por lo que est ofreciendo nuestra competencia. Por lo tanto, tambin
tendremos que disponer de informacin sobre la misma.

Definir dnde queremos ir:

Una vez determinado el punto de partida, ser preciso definir las polticas, estrategias y los estndares
de calidad que nos proponemos ofrecer. Esta definicin responder, lgicamente, a la proposicin de
valor que hayamos decidido que es la adecuada para nuestro cliente. El sistema de medicin debe
especificar claramente los indicadores de calidad de servicio, ya que su seguimiento nos permitir
evaluar los resultados y corregir en caso necesario.

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Dotar al personal de recursos y medios:

Dotar al personal de recursos y medios incluye informacin y formacin adaptada a sus necesidades.
Tendremos que comunicar adecuadamente y definir las formas de organizacin ms eficaces.
Lgicamente, contaremos con las personas implicadas, principalmente por dos motivos:
- Son las ms indicadas para aportar las mejores soluciones.
- Si participan en el diseo y planificacin, se implican mucho ms a la hora de implementar.

Comunicar al cliente:
La calidad no slo hay que ofrecerla, sino que tambin hay que comunicarla.
El cliente debe saber con claridad qu puede esperar de nosotros. Cul es nuestro compromiso con
l.
Implementar un servicio de calidad no es sinnimo de ahogar al cliente con las novedades, sino que
conviene:
Comunicar slo cuando se tenga algo que comunicar.
Dar informacin nica y concreta al cliente.
Y, sobre todo, cumplir las promesas.

Evaluar:
Con los resultados de la evaluacin verificamos si estamos donde queramos estar y si hay nuevas
medidas que tomar. En definitiva, evaluamos con el fin de obtener informacin til para la toma de
decisiones. Es decir, iniciamos de nuevo el proceso:
Los expertos afirman que la calidad viene:
- Definida por el cliente.
- Comparada con la competencia.
- Fundamentada en el desarrollo continuo.
- Implica a todas las personas de la empresa.
As, al seguir los pasos planteados, nos centramos en el cliente y tenemos en cuenta a la
competencia cuando evaluamos y medimos. Entramos en una dinmica de mejora continuada al
establecer un proceso en crculo que siempre est en funcionamiento e implicamos a todas las
personas de la empresa, ya que las tenemos en cuenta en cada uno de los pasos que damos.

1.5. El personal de primera lnea

Son las personas de la empresa ms cercanas al cliente. Se trata de los protagonistas, ya que de
ellos depende la calidad de atencin al cliente.
Como hemos visto, el hecho de que los clientes reciban un trato profesional es fundamental para el
negocio. Hoy en da las empresas no se pueden diferenciar por sus productos y un servicio es
relativamente fcil de copiar, pero las personas son nicas.
J. Elas, autor de varios libros sobre calidad de atencin al cliente afirma:
"El vendedor es el diferenciador del producto o servicio. Es lo peor o lo mejor de stos."
Hay que convencerse de que los empleados tratan al cliente de la misma manera que ellos se sienten
tratados por la empresa.
Para poder ofrecer un buen nivel de calidad de atencin al cliente, hay que satisfacer tres niveles

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desde dos mbitos, el personal y el organizacional:

Personas Organizacin

Querer Actitud Poltica de empresa

Saber Aptitud Comunicacin

Formacin

Hacer Habilidad Organizacin

Implementacin de polticas y
prcticas

Qu significa cuidar al personal?

La actitud de las personas vendr determinada por las polticas de empresa. Por un lado, las polticas
que hacen referencia a cmo queremos relacionarnos con el cliente en nuestra empresa indicarn el
camino. Pero tan importantes como stas son las polticas de personal, las polticas de seleccin, de
formacin, de remuneracin, ya que inciden directamente en las actitudes del personal de contacto.
Para fidelizar al cliente, es necesario que el personal de la empresa tenga una actitud determinada,
esto es, que sientan preocupacin por el cliente. Preocupacin en el sentido positivo del trmino.
Es necesario vender con la mentalidad de que hay que hacer negocio con el cliente, no a costa del cliente.

2. De la informacin al conocimiento

2.1. Introduccin
Antes, si un cliente quera algo al cabo de una semana, se consideraba un encargo relmpago. Haba
suerte si se entregaba a tiempo... ahora con el mdem y los telfonos mviles todo el mundo quiere
las cosas al instante. El avance telefnico incrementa las expectativas.
Estas mquinas no hacen la vida ms fcil, slo contribuyen a tener ms preocupaciones... si
quisiramos ms tiempo libre, inventariamos mquinas menos eficientes.
Estamos en la sociedad de la informacin, la era de las comunicaciones y la tecnologa manda. Por
qu tanto barullo con la informacin?
El acceso y la mayor rapidez de acceso a la informacin hacen que disponer de la informacin
adecuada en el momento preciso sea fundamental para tomar las decisiones correctas y necesarias para
el xito del negocio.
Las claves para tener acceso a la informacin adecuada en el momento preciso son:
Disponer de un buen sistema de tratamiento de la informacin adaptado a nuestras necesidades.
Saber qu informacin necesitamos.
Alimentar constantemente al sistema.
Convertir la informacin en conocimiento.
La tecnologa debe estar al servicio de nuestras necesidades, o dicho de otro modo, la tecnologa es un
medio no un fin.
El buen sistema no es el mejor sistema, ni el ms caro, ni el ms completo, sino aquel que mejor
responde a nuestras necesidades.
Dada la cantidad de informacin que existe hoy en da, es ms difcil discriminar cul es la
importante, que conseguirla u organizarla. No podemos recogerlo todo, ya que tiene un coste, pero
s podemos recoger lo que necesitamos saber, que nos es til para tomar decisiones.

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Tan mala es la carencia como el exceso de informacin.

Aunque parezca una obviedad, hay que decir que es necesario alimentar el sistema y mantenerlo
actualizado. Un coche sin gasolina no va, un sistema informtico sin informacin actualizada tampoco
funciona.
Es importante destacar este punto, ya que el sistema lo alimentamos entre todos. Los datos que se
nos pide que introduzcamos no son simple burocracia, son informacin necesaria para la toma de
decisiones en algn otro punto del sistema.
Nuestra colaboracin es, pues, fundamental.
Los datos que nosotros aportamos, analizados junto con otros datos, producen el conocimiento necesario
que permite a nuestra empresa progresar.
Los datos por s mismos no nos dicen nada. Tiene que haber alguna "mente pensante" que los haga
tiles. Es lo que llamamos direccin estratgica.
Necesitamos informacin de distintas fuentes para elaborar conocimiento.
Del anlisis conjunto de los datos sobre la percepcin del cliente sobre nuestro servicio, del estudio
de la competencia, de las necesidades del cliente y del servicio real que ofrecemos podremos generar
conocimiento, en el que nos fundamentaremos para decidir cul ser el prximo paso que nos
permitir seguir ofreciendo excelencia. Y recordemos que:
El conocimiento es til si lo ponemos en accin.

2.2. Necesidades? Qu necesidades?

Aquello que es esencial para el cliente cambia constantemente, por lo tanto es necesario, asimismo,
medirlo constantemente.
Estamos en la sociedad del conocimiento y muchas empresas desconocen quin es realmente su
cliente y cules son sus inquietudes, necesidades, etc.
Para el cliente, cuanto ms se le ofrece mejor. No obstante, si un cliente est satisfecho, entiende
que las cosas tienen un coste y que no puede ser el todo por nada. Si entramos en la dinmica de
quin da ms en relacin con la competencia, estamos perdidos. Dnde est pues la diferencia? En
mejorar al mximo lo esencial antes de hacer nada ms.
Y para conseguirlo tenemos que saber qu es lo esencial para cada uno de nuestros clientes, para
cada segmento. Si no sabemos qu es lo que realmente valora, no se lo podremos dar. Por eso, es
fundamental invertir en conseguir informacin e invertir ms adelante en centrar nuestros esfuerzos
en lo esencial, en aquello que marca verdaderamente la diferencia.
La empresa utiliza diferentes medios para conocer las necesidades del cliente, encuestas,
cuestionarios, tcnicas grupales, etc. Pero su mejor fuente de informacin al respecto es el personal de
primera lnea. Quin si no conoce mejor las necesidades del cliente. Se trata de conocer al cliente
desde la cercana.
Qu busca, qu quiere, qu desea? Descubrir el entusiasmo, la parte emocional.
El asesor comercial recibe la informacin cualitativa de primera mano y de un nmero considerable
de clientes. La empresa debe preguntar peridicamente a sus equipos comerciales:
qu tendencias perciben;
cmo se pueden anticipar a stas;
qu mejoras se pueden establecer en la dinmica diaria para satisfacer mejor a los clientes.
Para captar verdaderamente cules son las necesidades del cliente, es necesario que el vendedor
est motivado, orientado hacia el cliente y por otro lado que domine las tcnicas de la comunicacin,
en las que se apoyar para obtener la informacin deseada.
El vendedor utilizar el dilogo de venta para indagar con suavidad en las distintas reas de inters:

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Exigencias del cliente.

Frustraciones hacia nosotros y hacia la competencia, porque les compra a ellos, que es
aquello que verdaderamente marca la diferencia, etc.
Se trata de ir ms all de la perspectiva de los datos y entrar en conversaciones sobre sus necesidades.

2.3. Apartado 2.3. Instrumentos para analizar el grado de satisfaccin del cliente
Tiene la empresa mecanismos permanentes para preguntar al cliente lo que piensa de nosotros?
Es habitual que la empresa cercana a su cliente se dirija al mismo para pedirle que exprese su
opinin de forma peridica o acerca del servicio recibido despus de determinadas interacciones. Los
instrumentos ms utilizados son el cuestionario y la encuesta telefnica. Tambin se utilizan las
reuniones con clientes donde se recopila informacin de tipo ms cualitativo.
Tambin es importante generar canales que faciliten que el cliente se dirija a nosotros para explicarnos
lo que tiene necesidad de expresar, como los buzones
de sugerencias, las cartas al director o una lnea telefnica de atencin al cliente.
En este caso hay que dar a conocer estos canales a travs de una comunicacin eficaz y de hacerlos
muy accesibles.
Para mantener los canales activos y ofrecer un buen servicio, es fundamental agradecer y contestar
al cliente.

2.4. Evaluacin y seguimiento de indicadores

Los indicadores son medidas que tomamos para valorar si evolucionamos segn lo previsto, en cuyo
caso compararemos una medida con la misma medida a lo largo del tiempo, por ejemplo, el ratio de
satisfaccin con respecto a la entrega de productos del mes de enero, con el de febrero, marzo, etc.,
de manera que valoramos si la tendencia es o no positiva.
Algunos referentes vlidos para establecer comparaciones podran ser:
Los estndares prefijados, que suelen fijarse sobre la base de estudios con clientes y el
histrico de la compaa.
Otras empresas de caractersticas semejantes a la nuestra: por zona, tamao, etc. Obtener datos
fidedignos de la competencia es complejo, aunque algunas entidades independientes pueden
fomentar estudios de benchmarking fiables. No obstante, la informacin procedente de
compararnos con otras concesiones de la marca de nuestro mismo grupo de referencia puede
ser muy interesante.
Entre distintos departamentos o personas. La finalidad de tomar datos en esta lnea es la de
descubrir reas de mejora para desarrollar los puntos dbiles.
Antes y despus de la implementacin de un programa de calidad, con la finalidad de valorar su
eficacia.
Los objetivos de calidad previstos, siempre y cuando stos estn definidos en forma de
indicadores medibles.
El anlisis peridico de indicadores facilita informacin continuada sobre los efectos derivados de las
distintas prcticas y programas de calidad. En situaciones determinadas tanto los indicadores como
los referentes se seleccionaran en funcin de lo que queramos averiguar.
Algunos de los indicadores ms habituales son:
Ratio de fidelidad, de quejas recibidas, de sugerencias, de clientes nuevos, de clientes
perdidos, etc.
ndices de satisfaccin, con respecto a los distintos servicios, departamentos o momentos de
la verdad.

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Intencin de compra y de recomendacin.

Algunas empresas recogen esta informacin incluso por segmentos.

2.5. La percepcin del cliente sobre nuestro servicio

La calidad de servicio es relativa. El cliente la define sobre la base de su experiencia de forma
subjetiva. Por lo tanto, independientemente del nivel que nosotros ofrezcamos, nos interesar medir
la percepcin que tiene nuestro cliente del servicio que le hemos prestado.
Los cuestionarios que valoran el nivel de satisfaccin del cliente lo tienen en cuenta.
As, no buscan saber si el cliente ha tenido que esperar 20 minutos para la entrega de un producto,
sino saber si tiene la percepcin de que ha tenido que esperar o no. Puede ser mayor la sensacin de
espera durante de 5 minutos con una atencin algo catica, que ante una de 20 minutos, con un
buen recibimiento que nos conduzca a la sala VIP, donde se nos ofrece tomar algo y ver un DVD
sobre el funcionamiento del producto que uno ha comprado.

2.6. El anlisis de la competencia

Una de las principales funciones de nuestro sistema de informacin es: informarnos de cules son
nuestros puntos fuertes y dbiles con respecto a la competencia. Para ello, deberemos disponer de
datos sobre la misma.
A la competencia conviene conocerla y seguirla de cerca. No para imitarla, puesto que somos lderes,
pero s para saber qu puntos debemos mejorar para poder ofrecer lo mejor a nuestro cliente.

2.7. Cumplimiento de estndares

La empresa comprometida con la calidad define unos procesos, maneras determinadas de actuar y
exige unos estndares de calidad. Nuestro sistema de informacin debe disponer de datos reales
sobre nuestra ejecucin.
Si bien lo que cuenta es la percepcin del cliente, para mejorar tenemos que saber qu estamos haciendo.
Supongamos que nuestro estndar con respecto al telfono es no dejarlo sonar ms de tres veces.
Los ndices de satisfaccin (percepcin del cliente) nos dicen que se es uno de nuestros puntos
dbiles. Tenemos dos opciones:
1. Cambiar el estndar. "Slo lo dejaremos sonar una vez."
2. Verificar que el estndar se cumple.
Lgicamente, slo si el estndar no se est cumpliendo deberemos cambiarlo. Pero para saber si se
cumple o no, hay que medirlo.
Existe otro motivo por el que es conveniente verificar si los estndares establecidos se cumplen o no.
Y ste es que "Lo que se mide se cumple".
En las empresas las cosas suceden bastante deprisa, todos tenemos mucho trabajo y, a pesar de
nuestra buena voluntad, es fcil que en el da a da, algunas cosas se nos escapen.
Cuando algo se mide se est transmitiendo que es importante. Y lo que es importante no se escapa tan
fcilmente. ste es el modo en que la medicin facilita el cumplimiento.
Cumplir y registrar los estndares es fundamental para la calidad de servicio, ya que permite medir y
comparar con la finalidad de extraer los puntos dbiles y potenciar los fuertes.

2.8. Un servicio al cliente eficaz

La empresa que conoce la informacin que necesita, la recoge y la trata con un sistema adecuado,
de manera que traduce la informacin a conocimiento y sabe transformar ese conocimiento en
acciones eficaces, est en condiciones de ofrecer un servicio al cliente eficaz.
Si usted forma parte de esa empresa, no desaproveche la oportunidad.

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Utilice la tecnologa como soporte para su labor.

Tome decisiones informadas.
Busque en la base de datos clientes que necesiten aquello que usted les puede ofrecer ahora.
Revise los listados de clientes que hace tiempo que no vienen y pngase en contacto con
ellos.
Utilice la informacin que dispone de los clientes para preparar sus visitas.
Vea los puntos de mejora que sealan los ndices de satisfaccin de clientes y trabaje en ellos
con su equipo.
Analice los datos y advierta tendencias para poder anticiparse a los requerimientos de su
cliente.
En definitiva, el sistema de informacin que elegimos nos permitir tratar los datos necesarios para
tomar decisiones, ampliar, mejorar y actuar, en definitiva, de la manera ms conveniente posible.
Una buena segmentacin nos permitir disear estrategias adaptadas, y por tanto rentables, a cada
colectivo.
El conocimiento nos da capacidad de respuesta, nos capacita para competir, nos permite, pues, ofrecer
calidad.

3. Cmo establecer relaciones de fidelizacin

3.1. Introduccin
"La fidelizacin es un elemento fundamental de la relacin comerciante- cliente.
Ms all de la evolucin de las herramientas, no hay que perder de vista que la fidelizacin se basa
en la calidad de servicio. El tendero o el panadero son actores permanentes de una prctica que
fideliza: el conocimiento individual de los clientes y de sus necesidades."
Pierre de Roalle. Presidente de Wunderman Cato Jonson Pierre de Roalle

3.2. Captacin, desarrollo y retencin de clientes

Se acab el vender por vender. Ya sabemos que no lleva al xito de la empresa. El vendedor
agresivo que supera el rcord de ventas ya no es el ejemplo a seguir.
Para un vendedor, un cliente que se resiste a comprar es un reto. No parar hasta que ste acabe
comprando, , de acuerdo, hemos ganado la batalla, pero y la guerra? Se quedar el cliente
con nosotros para siempre? Est satisfecho?
Est demostrado que cuesta mucho ms captar nuevos clientes que mantener los que tenemos. El
verdadero objetivo es que el cliente actual no se vaya nunca.
Dnde est la clave de la fidelizacin?
Cuando un cliente se desplaza a un establecimiento, llama por telfono, nos dirige un mensaje
electrnico pidiendo informacin, o dedica un tiempo a escucharnos si somos nosotros quienes
hemos provocado el contacto, est haciendo un esfuerzo.
Hay dos posibles causas para que el cliente haga este esfuerzo:
1. Tiene un problema y quiere que le ayudemos a resolverlo.
2. Busca obtener una emocin positiva.
Por lo tanto, el cliente se mueve y nosotros respondemos ante esa situacin. Lo que nosotros
hagamos es clave para determinar si el cliente volver o no a nosotros.
La conducta futura del cliente depende de nuestra propia conducta.
Si en ese contacto, el cliente se siente recompensado en su esfuerzo, volver.

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Cuanto ms gratificante sea el contacto con la empresa mayor ser la probabilidad de que vuelva.
El cliente repite cuando se siente recompensado.

3.3. El contacto emocional con el cliente

La recompensa se da cuando obtenemos un estmulo positivo (tengo coche nuevo) o desaparece un
estmulo negativo (dejo de tener un problema). En ambos casos busca sentirse bien, sentirse mejor.
Las personas se mueven por sus emociones
Etimolgicamente, el trmino emocin significa 'moverse hacia'. Los clientes no compran productos,
compran emociones. La mayor parte de las veces tomamos decisiones sobre la base de cmo nos
sentimos con respecto a una situacin determinada. Despus, utilizamos la lgica para poder
justificar esa decisin ante nosotros mismos y ante los dems.
Para desempear bien este trabajo, nos tiene que gustar. En general, debe suceder con cualquier
trabajo, pero en ste especialmente. Tenemos que ser capaces de sentir una doble emocin, por un
lado hacia las personas y por otro hacia el producto. Ya que las emociones se contagian y, por lo
tanto, sentir, de forma genuina esta doble emocin resulta mucho ms convincente para el cliente
que cualquier argumentacin tcnica. Lo que le transmitimos es lo felices que nos hace poder
ayudarle y lo que sentimos por el producto que vendemos. se es nuestro mejor argumento.
Es conveniente analizar nuestras propias expectativas con respecto al cliente. Cuntas veces hemos
"despreciado" a la chica joven, vestida con pantalones vaqueros, porque creamos que no iba a
comprar.
Si estamos convencidos de que no efectuaremos la venta, seguro que no la llevaremos a cabo.
Sabiendo que la conviccin y el entusiasmo se transmiten, por qu no intentamos actuar "como
si"? Por ejemplo, como si la clienta fuera a comprar. Les reto a probarlo. Observarn cambios
espectaculares en los clientes.
Las emociones se contagian
Tenemos que mostrar inters por las emociones de los clientes. Aunque nuestro producto sea con
diferencia el mejor del mercado, lo importante es lo que el cliente siente con respecto a ste.
Adems, las emociones son distintas para cada uno de nosotros. Hay quien compra un TT para
sentirse admirado y hay quien lo desea para sentir la emocin de la velocidad.
Recordemos que hay que generar sensaciones positivas en el cliente.
Haga que los clientes se sientan bien cuando estn con usted, crea en ellos y contgieles su
entusiasmo por el producto. Transmtales su alegra por hacer lo que hace y comprarn, repetirn
compra y hablarn bien de usted y de su empresa.
Transmita alegra a su cliente. Las personas compran cuando estn alegres
En este sentido, es recomendable no comentar con el cliente los problemas que uno pueda tener con
la empresa, ya que genera una predisposicin negativa en el cliente y recuerde: los clientes compran
cuando estn alegres.

3.4. Ms all del servicio

La empresa dispone de una serie de programas, vales descuento por repeticin de compra, tarjeta
de cliente y otros elementos para fidelizar al cliente. En este sentido, dispone de todo el apoyo de su
empresa. Utilcelo, pero an as no deje de tratar de mejorar el servicio desde su propio puesto.
El asesor comercial es quien puede ofrecer un trato amable y personalizar estos programas para
cada cliente. Por lo general queremos recetas, frmulas que nos indiquen cmo comportarnos ante
cada cliente, pero son tantos y tan variados, que eso no es posible. El "ayudmosle tal como nos
gustara que lo hicieran con nosotros" no es muy vlido, ya que nosotros no somos ellos y
precisamente lo que se nos pide es adaptacin. Adaptarse al cliente es distinto de comportarnos con
l como nos gustara que se comportasen con nosotros.

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Debemos ser capaces de desplegar todas nuestras habilidades: experiencia, conocimientos, intuicin,
etc., para dar respuesta a aquello que ese cliente espera de nosotros en ese preciso instante. Para
ello, hay que escuchar al cliente. El cliente compra por sus propias motivaciones y, para poder
facilitarle una sensacin agradable, hay que saberlas detectar.
El primer paso es escuchar al cliente
Le mueve la ilusin de hacer un regalo especial a su esposa o a su hijo? Desean un coche ms
seguro porque acaban de ser padres? Le mueve el prestigio, el orgullo de poseer un producto de la
marca?
Hay que dar lo que necesita el cliente. Slo le facilitaremos sensaciones agradables si le damos lo que
nos pide. Hay que saber ayudarle en lo racional tambin. Decamos que la eleccin es emocional,
pero que luego necesitamos justificarla. Estemos atentos a la necesidad del cliente para argumentar
a su medida. Si teme equivocarse, insistiremos en las garantas, premios recibidos por la marca y
referencias. Si desea sentirse importante, hagmosle ver cun inteligente es su decisin y hablemos
de la imagen que transmite.
La calidad de servicio es fundamental para el desarrollo del negocio. No obstante, la que cuenta no
es la real, sino la que el cliente percibe.
Qu es lo que hace que el cliente perciba el servicio con signo positivo o negativo?
El cliente percibe el servicio en funcin de las expectativas que tiene con respecto a ste. Si las
expectativas son mayores que el servicio recibido, como se observa en la frmula, la percepcin
resultante ser negativa. Si por el contrario somos capaces de ofrecerle un servicio por encima del
que esperaba, la resultante ser positiva.
P=S+E
P: Percepcin
S: Servicio recibido
E: Expectativas
Hay que aclarar que las expectativas del cliente estn constituidas por la experiencia que tiene hasta
el momento con nuestro servicio, si es cliente o por el "listn" que marque la competencia y lo que
haya odo sobre nosotros, si no nos conoce.
Recordemos que la rentabilidad del negocio a largo plazo depende de la percepcin del servicio.
En este sentido, recomendamos cuidar los detalles y aprender con los clientes, crecer con ellos,
conocerlos, saber qu querrn maana avanzarnos y tener afn de mejorar el servicio. Participar
en la mejora se puede hacer de muy diversas maneras.

3.5. Estrategias de fidelizacin

Desde la empresa, las estrategias de fidelizacin son los diferentes programas dirigidos a que el
cliente repita compra, tarjetas cliente, descuentos por volumen, etc. Desde la perspectiva que nos
ocupa, la del asesor comercial, las estrategias de fidelizacin son las que se pueden desarrollar
durante los momentos de la verdad, es decir, en el momento en que el asesor presta el servicio.
Momentos de la verdad son aquellos puntos de contacto con el cliente que son definitivos para conseguir
o terminar una relacin comercial.
Despus de cada contacto, el cliente se va con una impresin que puede ser positiva o negativa. La
fidelizacin depende de lo que las personas hagan en estos momentos de la verdad. La figura del
asesor comercial es clave en cada uno de ellos.
Concentrarse en aquello que el cliente quiere y necesita. Ayudarle a comprar lo mejor para l y hacer que
se sienta satisfecho es la mejor estrategia de fidelizacin.
En general, para tener xito, el asesor comercial debe concentrarse en tres factores:
La rapidez: Tener capacidad de respuesta. No hacer esperar al cliente. Valorar su tiempo.

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Recordemos que en la ecuacin de valor Cmo generar valor para el cliente el tiempo del
cliente forma parte del denominador.
El asesoramiento: Los avances tecnolgicos y la variedad de prestaciones de los productos
hacen que un asesoramiento honesto sea fundamental en la venta.
El asesor comercial es el experto capaz de ayudar al cliente a hacer la mejor eleccin.
El trato: El cliente que tenemos delante es nuestro mejor cliente. Si valoramos al cliente nos
gustar poder ofrecerle el mejor trato. Adems, recordemos que la clave es proporcionarle
una sensacin positiva.
Qu hacer en cada momento
Durante el primer contacto: Si el primer contacto es el resultado de una accin de prospeccin,
representa la primera oportunidad que tenemos de dar continuidad a la relacin con este
cliente o de terminarla.
Recordemos que las dos mejores formas de recompensar al cliente son:
Proporcionarle la ayuda que precisa
Hacer que se sienta a gusto
Jams sentiremos la presencia del cliente como una interrupcin de nuestro trabajo. Acusaremos de
inmediato su presencia. Si se est atendiendo a otras personas, como mnimo le indicaremos con la
mirada que advertimos su presencia.
An mejor, le daremos a entender que le hemos visto y que en cuanto podamos, le atenderemos.
Una vez establecida la conversacin, se debe responder a las preguntas del cliente con informacin
correcta y fiable. Estar preparado, conocer el producto y, si no se sabe una respuesta, ser honesto y
decir que se averiguar y se informar oportunamente. Si hacemos una promesa al cliente, jams hay
que incumplirla, por lo tanto, en caso de haber dejado alguna informacin pendiente, es de suma
importancia respetar el plazo previsto o informar de los cambios si los hay.
Est ms pendiente de la relacin que de la venta. Personalice sus relaciones comerciales. Recuerde
que es usted un gestor de relaciones. Conozca a sus clientes y sus intereses, y hable con ellos desde
ese punto de vista.
Analice su imagen, va aseado? Bien vestido? Su cartera contiene toda la informacin que necesita
para una visita comercial? Todos ellos son factores que le ayudarn a causar una excelente primera
impresin.
Cuando indague las necesidades:
Partamos de la actitud de ayudar a las personas a encontrar lo que necesitan y desean.
Formule preguntas. Si necesita plantearle al cliente una pregunta que puede resultar delicada,
explquele por qu necesita dicha informacin. Si desea que el cliente hable ms extensamente sobre
un determinado tema, formule preguntas abiertas, y cuando entre en un tema del que quiera saber
ms, asienta con la cabeza y pdale si podra especificarle con detalle lo que acaba de decir. Domine
la tcnica de la comunicacin.
Ejemplo:
Qu est buscando?
En qu haba pensado?
Qu utilidad le va a dar?
Con quin suele viajar?
Escuche tanto lo que le dice el cliente, como lo que no le dice. Los buenos vendedores son capaces
de leer entre lneas y empatizar con el cliente de modo que vean las cosas desde su punto de vista.
Adptese a sus necesidades. La adaptacin aporta valor y reduce la consideracin de la

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competencia por parte del cliente. Obtenga la informacin necesaria para poder responder a la
necesidad real del cliente, la que hay detrs de su peticin especial, eso nos abrir el abanico
de posibilidades de ofrecerle la mejor solucin. Adapte tambin su trato.
Cuando argumentamos la venta: Los argumentos de venta preparados a priori ya no existen, el
cliente nos los da. Hay que ir con cuidado con las promesas que luego no podemos cumplir.
Informaciones poco fidedignas para conseguir una venta hacen que las expectativas del cliente
sean desmesuradas y luego no podamos responder.
Es un error pensar que...
La venta ya est hecha, si a partir de ahora hay algn problema, la posventa tendr que
solucionarlo. "Yo estoy aqu para vender".
Hoy en da las empresas punteras invierten mucho dinero en formacin para que sus
comerciales no dejen ese agujero negro entre sus argumentos de venta y las verdaderas
necesidades de ese cliente. Los vendedores profesionales ya consideran que ningn aspecto
que afecte al cliente les es ajeno a su responsabilidad.
Cuando el cliente presenta objeciones: La objecin significa que el cliente todava otorga mayor
valor al dinero que tiene que pagar que a lo que nosotros le ofrecemos.
Nuestro propsito ser averiguar cul es el freno real. Para ello, el primer paso ser empatizar
con el cliente, tratar de ver las cosas desde su punto de vista.
El primer efecto que observaremos ser que el cliente percibe que estamos dispuestos a
ayudarle y deja de estar a la defensiva, con lo que empieza a escucharnos.
No deje que las objeciones le molesten, recbalas.
A continuacin, verifique si lo que usted le est vendiendo beneficia a nuestro cliente
ayudndole a obtener lo que desea (prestigio, seguridad, etc.) y si no es as, vaya al fondo,
averige por qu no. Trate de aportar una nueva solucin o una nueva emocin, que se adecue a
lo que haya usted descubierto.
Cuando un cliente compra: La mayora de las personas tratan de dar lo mnimo a cambio del
mximo dinero. sta no es una buena poltica si pensamos en el largo plazo. Concdale lo que
corresponda y algo ms. Ese algo ms no tiene por qu tener un coste.
Se trata de que la relacin est por encima de la venta.
Cuide el cierre. Jams d la impresin de que ha perdido usted el inters por el cliente una
vez ha firmado. Ofrzcase para cualquier cuestin que pueda surgir.
Siga informndole puntualmente.
Cuando un cliente no quiere comprar: Aunque el cliente no quiera comprar, no deje que se vaya
sin ms sintiendo que ha perdido usted todo su inters en l. Si quiere usted mantener
relaciones a largo plazo, siga siendo exactamente igual de amable, aydele en cualquier otra
cosa que pueda (encontrar un taxi, una granja para merendar con los nios por la zona o,
incluso, la forma ms rpida de llegar a la competencia desde all) con la misma voluntad que
hasta el momento. Haga un amigo para ms adelante. Si se va con un buen sabor de boca, le
recordar la prxima vez que le necesite.

Recuerde
Concentrarse en objetivos a largo plazo (establecer una relacin que perdure) le ayudar a
no sentir frustracin cuando la decisin del cliente sea NO en el corto plazo.
Aprovechar para aprender sobre usted mismo. Averige por qu no ha querido comprar y
vea si esa informacin le puede ser de ayuda para enfocar la venta en futuras ocasiones.

Cuando un cliente desaparece: Hemos dicho desde el principio que, ms que vender, el

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objetivo de su puesto de trabajo hoy en da es crear y mantener relaciones a largo plazo con
los clientes. Si detecta que uno de sus clientes ha dejado de comprarle, contacte con l, llame
por telfono o vistele.
Esta visita le ser til para detectar posibles errores o fallos en su servicio y transmitir al
cliente lo mucho que le importa lo que le ayudar a reforzar la relacin. Los comerciales que
ponen en prctica esta estrategia recuperan un nmero importante de sus clientes.
Cuando hay que dar malas noticias: En todas las empresas se cometen errores, se producen
malentendidos, retrasos o se complican las cosas, de manera que lo que pareca una tontera
sin importancia ahora la tiene. De vez en cuando tendremos que dar malas noticias, pero
alguien tiene que hacerlo y... quin mejor que usted que le atendi y tiene su confianza.
Hay que comunicar las malas noticias cuanto antes porque as, evitamos al mximo las molestias
que podamos causarle al cliente con los cambios y porque adelantndonos a los acontecimientos
generamos confianza.
En estas situaciones es recomendable que usted haga algo especial para compensar las
posibles molestias. Sorprenda a su cliente agradablemente.
Transmtales que a pesar de los errores usted sigue queriendo ofrecer un buen servicio ante todo.
Responsabilcese y disclpese y haga saber al cliente que no es su proceder habitual.
Ofrzcale resultados ms que razones.
Cuando el cliente rpesenta la queja: Cuando un cliente se nos acerca y notamos que est
molesto o enfadado, nuestra tendencia natural es huir o atacar. Entender la importancia que
tiene este momento de la verdad nos ayudar a estar predispuestos para recibir bien la queja.
Esto se traduce en una actitud abierta y amable.
Nuestro objetivo debe ser contactar con el cliente.
Lo que de alguna manera queremos transmitirle es "me interesa usted". Para acercarnos al
cliente, ser bueno llamarle por su nombre, estrecharle la mano, mirarle a los ojos. Esta
primera impresin es fundamental.
Superaremos el momento de la verdad si el cliente percibe que est delante de una persona
sensible ante su malestar y que se hace responsable de ayudarle a solucionar el problema que
plantea.

3.6. Tratamiento de quejas y reclamaciones

El 14% de los clientes que nos dejan lo hacen porque no prestamos atencin a sus quejas.
Algunos estudios estiman que tan slo 1 de cada 25 clientes insatisfechos expresan su queja.
Como media, un cliente descontento comentar el tema con 11 personas.
Esto significa que por cada cuatro quejas que recibimos:
a) tenemos 96 ms que desconocemos
b) hay 1.056 personas que oyen hablar mal de nosotros
Si fomentamos que los clientes nos expliquen las quejas y las analizamos a fondo, dispondremos de:
Oportunidad para mejorar: sabremos cules son nuestros puntos dbiles y, por lo tanto, las
reas que debemos mejorar.
Oportunidad para fidelizar: para un cliente lo fcil es irse y no volver. Por lo tanto, debemos
agradecerle el esfuerzo que hace y la confianza que nos demuestra cuando decide
expresarnos su queja.
A menudo una queja bien atendida refuerza la fidelidad del cliente, ya que un cliente bien atendido lo da
por supuesto, pero un cliente al que hemos demostrado que ante un error sabemos responder con
rapidez y eficacia, suele quedar impresionado positivamente y se queda con ganas de volver y lo

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explica a sus amigos y conocidos, una media de tres veces, dicen los estudios.
Una vez establecido el contacto, tomaremos los datos de la reclamacin. Nuestro objetivo en este
momento es conseguir que el cliente se calme y comprender qu ha sucedido. Para ello, son
fundamentales la escucha activa y la empata. Los comportamientos adecuados son no interrumpir al
cliente a la vez que mostramos que seguimos su discurso a travs de la comunicacin no verbal.
Es importante mostrar comprensin, disculpndose repitiendo y verificando que hemos entendido lo
que el cliente nos est contando.
Una vez que el cliente est calmado, podemos formularle las preguntas necesarias para entender los
hechos. No hay que olvidar dar las gracias al cliente por transmitirnos su queja. Lograremos superar
con xito esta fase si conseguimos transmitir al cliente algo as como, "Lamento que haya tenido
usted este percance.
Permtame comprender qu ha pasado y har todo cuanto est en mis manos para resolverlo".
Cuando el cliente est calmado y tengamos claro qu ha sucedido, pasaremos a dar las explicaciones
pertinentes, si las hay. En este punto, es importante no justificarse ni culpar a nadie.
La mayor parte de los clientes son comprensivos y entienden que todos cometemos errores si
detectan que nuestra voluntad es de ayuda y que sentimos lo que ha sucedido.
Tenemos que ser capaces de distinguir entre una queja emocional y una racional.
Ante la segunda, el cliente quedar satisfecho si le solucionamos el problema.
Ejemplo:
- Buenos das, Hctor! Estoy muy disgustado, me comentaste que no habra ningn problema si me
decida por elegir el navegador para mi taxi y en lugar de ello, me encuentro con el dispositivo para
un beb!
- Lamento las molestias que le hemos ocasionado Sr. Onetti... Inmediatamente miro si se lo pueden
cambiar en un momento. Dispone de 10 minutos?
Ante la primera, el cliente se siente engaado, estafado o cualquier "-ado" que implique que ha habido
mala intencin o desgana por nuestra parte.
Cuando el cliente se siente dolido, debemos explicarnos para que vea que realmente no ha habido mala fe,
al mismo tiempo que habr que compensarle de alguna manera.
Un cliente puede sentirse afectado emocionalmente ante una situacin y otro no.
Debemos averiguar la dimensin de la queja en la fase previa. Con nuestra explicacin conseguimos
nuestro objetivo en esta fase, que es cambiar la perspectiva del cliente sobre el asunto:
Nuestros productos no son malos, es que son as porque son ms seguros.
Nuestros materiales no se gastan enseguida, es que contribuimos a la conservacin del medio
ambiente.
Nuestro compaero no ha querido engaarle, djeme que se lo demuestre hacindome cargo
de la situacin.
Busque una solucin que satisfaga al cliente y que sea compatible con los intereses de la empresa.
No todos los clientes se sentirn satisfechos con lo mismo, por lo tanto, averige qu necesita para
sentirse bien con usted y con su empresa.
Exponga la solucin en positivo, verifique si es vlida para el cliente y si no lo es, pregntele cul es la
mejor frmula para resolver la situacin de modo satisfactorio.
No tema preguntar. Los clientes suelen ser razonables y proponen soluciones justas. Si est en sus
manos ofrecerle lo que ha sugerido, hgalo y si no es as, pregunte a su superior jerrquico si la
propuesta le parece equitativa, si puede.
Haga lo que haga, hgalo inmediatamente. No es recomendable posponer las soluciones.

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Los locos y los raros estn, asimismo, dentro de la poblacin que compra. Si se enfrenta usted a uno
de ese 10% que dicen los estudios que se queja por quejarse y que le pide cosas irracionales...
Dgale amablemente que sintindolo mucho no puede darle lo que le pide, pero que estar encantado de
intentar encontrar, entre los dos, una solucin ms equitativa.
Tambin ocurre a veces que el cliente es consciente de que no hay nada que usted puede hacer. Lo
que desea en realidad es que se le escuche y que se le pidan disculpas.
Una vez haya usted llegado a un acuerdo con su cliente y haya verificado que la solucin es
satisfactoria para el mismo, cierre la entrevista resumiendo lo acordado.
Refuerce la relacin y despdase hablando de temas positivos.

3.7. Las diez claves de la atencin al cliente

Cntrese en dar servicio a su cliente
Demasiado a menudo el cliente recibe noes y peros porque el vendedor se refugia en la
necesidad de cumplir las normas de la casa. Si en su empresa hay demasiadas normas y stas
representan restricciones a la hora de recompensar al cliente, hgaselo saber a sus jefes.
Hgase responsable ante cualquier situacin problemtica con el cliente
Pasar el problema al siguiente escalafn produce un efecto que no nos interesa: que el cliente
pregunte directamente por el mando cada vez que tenga un problema. Cuando hay problemas, hay
que solucionarlos por medio del personal de contacto con el cliente.
Produzca bienestar a su cliente
Ahora ya sabe que es la clave de la fidelizacin. Jams haga sentirse mal al cliente. Un trato que le
haga sentir tonto, ignorante o que suponga cinismo, aunque aparentemente sea bueno, siempre
provocan el deseo de no repetir compra.
S, es mi trabajo Ante una demanda del cliente, aunque sea un cliente de un compaero, aunque
falten cinco minutos para cerrar, aunque la demanda se refiera a postventa, no d la imagen de
querer sacrselo de encima. Responda como si fuera su mejor cliente. Recuerde que el objetivo de
su puesto de trabajo es fidelizar clientes. Cuando en una empresa prevalece este tipo de actitudes,
ms que un problema de actitud suele tratarse de una defensa ante un exceso de trabajo
continuado.
Seamos accesibles Son las 8 de la maana y estoy frente a la sucursal de un banco. Tengo que
coger un avin. Espero en la calle hasta que abre la oficina. Entro, soy la primera de la cola. El
cajero, sin mirarme, coloca los objetos que hay en su escritorio, sin prisas, pone en marcha el
ordenador y baja la ventanilla.
Son los primeros 20 y ltimos 20 minutos del da. En los primeros nos tenemos que situar y en los
ltimos estamos pensando en cerrar. El cliente, queda en un segundo trmino. Evitmoslo. Seamos
accesibles.
Anteponga el servicio al cliente a la gestin administrativa
La gestin administrativa es una consecuencia de la atencin al cliente, que es realmente el objeto
de nuestro trabajo.
Est preparado para afrontar situaciones difciles
Evite echar las culpas a otros, la fbrica, el transporte, etc. En su lugar, d soluciones rpidas y
efectivas. Todos somos responsables ante el cliente y en esos momentos nosotros somos la
empresa.
El cliente no puede pagar por nuestros problemas
Estar constantemente cara al pblico esforzndose por dar un buen servicio es un trabajo estresante.
Todos podemos tener un mal da o explotar por una tensin excesiva. Ante situaciones de este tipo,
tenemos que estar preparados y buscar el apoyo entre compaeros. Disponer de la posibilidad de

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pedir cinco minutos para evitar descargar con el cliente. Llevado al extremo, el personal de primera
lnea estresado puede empezar a percibir al cliente como una molestia.
Cmo dice las cosas es casi tan importante que lo que dice
Diga las cosas en tono positivo. Tenga siempre presente antes de y durante los momentos de la
verdad la siguiente pregunta: Qu puedo hacer para darle una sensacin de bienestar? Esto vale
ms que todas las recetas del mundo, ya que en cada momento nos guiar por el camino ms
adecuado con cada cliente.
En cualquier situacin sea formal, ofrezca seriedad
Cumpla lo que promete y hgalo con eficacia. De este modo, aportar valor contribuyendo a
conseguir el objetivo:
Invertir la proporcin de clientes

4. La colaboracin para conseguir el objetivo

4.1. Qu nos aporta el concepto de cliente interno?

Los sistemas de gestin basados en la calidad total introducen el concepto de cliente interno. Esto
significa que:
No todos los profesionales de una empresa estn en contacto directo con el cliente. Pensemos
por ejemplo en el director comercial, tiene responsabilidad sobre el cliente, pero el ncleo de
su negocio es la gestin del departamento.
Los profesionales que habitualmente trabajan en contacto directo con el cliente no siempre
realizan un trabajo cuyo destinatario es el cliente final (externo).
Pensemos, por ejemplo, en un asesor comercial tramitando un pedido.
Por qu no considerar al destinatario de nuestro trabajo, otro profesional de la empresa, como a nuestro
cliente?
Si lo hacemos as, ste recibir los mejores resultados en las mejores condiciones, junto con el mejor
trato que le podamos ofrecer. Esto facilitar, a su vez, que este profesional haga lo mismo con el
siguiente destinatario (su cliente interno).
A: El asesor de servicios organiza el planning de taller para que los productos estn listos para las
entregas, segn lo acordado.
B, que es cliente...: B, que es cliente interno de A, no puede dejar el ordenador a tiempo si no existe
una buena organizacin en taller o si no dispone de los recambios/accesorios que necesita.
B: Un profesional del equipo tcnico instala los accesorios demandados y hace la puesta a punto del
PC nuevo.
C, que es cliente...: C, que es el cliente interno de B, no puede hacer una buena entrega si no dispone
del PC listo, en el lugar adecuado y en el momento preciso.
C: El asesor comercial efecta la entrega al cliente siguiendo los estndares de calidad.
Cliente final: El cliente sale satisfecho con su nuevo PC tras una entrega de calidad.
Pero A puede ser cliente interno de B en un paso de un proceso y en el siguiente paso, B puede ser
cliente interno de A. Es decir...
No siempre somos clientes internos de la misma persona, si no que podemos simultanear esta posicin en
el tiempo.
Si la calidad del trabajo se mantiene al mximo nivel a lo largo de toda la cadena, nos aseguramos
de que el cliente final recibe el nivel mximo de calidad que le podemos ofrecer.
Si aplicamos el concepto de cliente interno:
Las personas se sienten mejor tratadas y estn ms satisfechas con su trabajo, por tanto, no slo redunda

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en un beneficio para la empresa, sino que tambin reporta un beneficio personal.

Esto supone ofrecer a nuestro cliente interno:
Comunicacin clara, siguiendo el procedimiento establecido y cumpliendo los estndares de
calidad.
Trato amable.
Predisposicin a atender dudas, a cubrir otras necesidades, etc.
Una mala gestin en un eslabn de la cadena produce mayor trabajo e inconvenientes en el siguiente.

4.2. La mejora continua a travs de la participacin

Segn el diccionario de la RAE, participar significa:
Tener uno parte en una cosa o tocarle algo en ella.
Noticiar, comunicar, avisar.
Lo podramos traducir como una implicacin activa en todo aquello que sucede en la empresa.
Cmo podemos participar?
1 Informando de lo que sabemos
2 Escuchando activamente al colega
3 Sugiriendo mejoras
4 Trabajando con los dems en:
Compartir informacin
Generar soluciones vlidas para todos
En definitiva, aportando valor a todo aquello que hagamos.
Para facilitar la participacin, la empresa puede organizar crculos de calidad para mejorar procesos,
buzones de sugerencias para los empleados, reuniones peridicas donde compartir inquietudes de
mejora, comisiones mixtas para temas especficos y asignar cargos con responsabilidad sobre la
calidad y el servicio.

4.3. La comunicacin ascendente

Existen tres tipos de comunicacin en la empresa:
La ascendente,
la descendente y
la horizontal.
Ascendente Descendiente Horizontal
Va de la base de la pirmide hacia las partes altas de la jerarqua de la empresa.
Va de la cpula a la base. Va hacia derecha o izquierda, es decir, es la que se transmite entre
departamentos de una misma empresa.
Los tres tipos son importantes para el buen funcionamiento de la empresa, y es conveniente que
fomentemos la fluidez y la calidad de la comunicacin en todos los sentidos. No obstante, la
comunicacin ascendente es fundamental para la fidelizacin del cliente y a menudo se descuida en las
empresas.
En la cpula se toman las decisiones y en la base suele estar el personal de contacto o de primera
lnea. Si no existe la comunicacin ascendente, qu tipo de decisiones se tomarn desde la direccin
de la empresa?

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Recuerde
Es el personal de contacto quien conoce y sabe cmo satisfacer y fidelizar al cliente.
La informacin y conocimientos de que ste dispone son fundamentales para la toma de decisiones.
Impedimentos que dificultan con ms frecuencia la comunicacin ascendente:
No saber a quin dirigirse
Miedo o inseguridad
Frustracin por experiencias anteriores
No aceptar o desear ms responsabilidad
Bloqueos en la cadena de comunicacin

4.4. Establecer relaciones de cooperacin

La calidad de servicio la desarrollan las personas:
A nivel individual
A nivel de equipo
Las empresas estn constituidas por las personas que trabajan en ellas. Segn la organizacin, se
agrupan en equipos o departamentos formando una estructura que da respuesta a los
requerimientos de la tarea. Y las personas, los equipos y lo departamentos consiguen mejores
resultados si colaboran entre s.
El cliente percibe la empresa como una globalidad. Y un descontento en un rea influye en las
expectativas con respecto a la otra.
Qu diferencia las relaciones de colaboracin y de competicin? Colaboracin Competicin
Los comportamientos de las personas estn dirigidos a satisfacer los objetivos comunes.
Los comportamientos de las personas estn dirigidos a satisfacer los objetivos personales.
La actitud es abierta, de confianza mutua. Se busca el dilogo con los colegas. Prevalecen el secreto,
el silencio y la discrecin.
Hay una bsqueda activa de las opiniones de los dems para llegar a una solucin aceptable por
todos: se busca el acuerdo o el voto de la mayora.
Slo se dice verdades a medias. Se trata de imponer la propia opinin con "falsos argumentos".
Se establecen relaciones de igualdad. Se establecen relaciones desiguales:
"Nosotros" somos superiores, "los otros" inferiores.
Prevalece la objetividad en los juicios. Los esfuerzos se valoran con justicia, sin importar de dnde
vengan.
Se tiende a sobrevalorar lo que aportamos y a restar valor a lo que aportan los otros.
La cooperacin puede ser definida como el trabajo conjunto de varias personas con un mismo objetivo.
Para ello, son importantes los puntos siguientes:
Conocimiento del problema que hay que resolver.
La necesidad de saber lo que cada uno puede aportar a la solucin del problema.
La necesidad de ser consciente de las posibles aportaciones de otros a la solucin.
Saber que las personas tienen distintos ritmos y respetarlos.
Reconocer que las personas tienen distintas habilidades y saberlas aprovechar.

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Analizar las diferentes soluciones.

Seleccionar la que mejor se ajusta.

4.5. El trabajo en equipo

Hoy en da, las organizaciones tienen que ser flexibles e inteligentes, capaces de adaptarse a los
cambios que cada vez son ms frecuentes y se dan a un ritmo ms rpido. Se necesitan
profesionales con una mentalidad diferente.
La constitucin de equipos de trabajo consolidados facilita y genera nuevas formas de trabajar que
dan respuestas ms eficaces a esta realidad compleja y cambiante, a la que difcilmente puede dar
respuesta un solo individuo.
Atendiendo a la creciente competitividad en el sector, el trabajo en equipo, y por lo tanto la
competencia personal para trabajar de este modo, se han convertido en factores decisivos, ya que:
Los equipos son ms rpidos y flexibles a la hora de detectar y solucionar problemas,
incrementan la calidad de la toma de decisiones y optimizan los recursos de que disponen.
Potencian el compromiso de los miembros con los resultados y la empresa.
Facilitan el aprendizaje horizontal y potencian la creatividad y la innovacin.
Permiten afrontar los retos con mayor motivacin y aportan satisfaccin y calidad de vida a
las persones que los conformen.
El trabajo en equipo es la clave tanto de un elevado rendimiento empresarial, como de un elevado
nivel en la calidad de servicio que ofrecemos al cliente. No podemos desarrollar ningn proceso de
venta al margen de las otras personas que conforman los diferentes equipos de trabajo en la
organizacin.
Ya sea para crear y liderar un equipo de trabajo, como para ser un integrante satisfecho y eficaz de
uno de ellos, es necesario que fomentemos una serie de cuestiones:
Compartir el liderazgo Lo importante no es quien manda si no que lo haga quien tenga mejor
capacidad en un momento determinado del proyecto.
La existencia de un propsito especfico, comn y compartido
Todos tenemos que saber hacia dnde vamos y tenemos que estar de acuerdo.
Compartir la informacin y... Cultivar la libertad para expresarse y para abordar los conflictos.
Escucharnos mutuamente y...Saber responder de una manera constructiva a los diferentes puntos de
vista.
Fomentar tanto la responsabilidad individual como...La colectiva, estableciendo objetivos individuales y
de grupo, claros y aceptados.
La auto-evaluacin, con la finalidad de aprender
Los resultados son de todos y por lo tanto los xitos y los fracasos tambin.
La idea de que cada miembro es parte indispensable.
Para el xito del equipo y de que es necesario promover la confianza entre ellos.
La implicacin de todos los miembros en la mejora del funcionamiento del equipo
La participacin en la definicin de las normas y en la toma de decisiones.

4.6. La autoevaluacin y el desarrollo continuo

Las empresas punteras y rentables a largo plazo son aquellas que aprenden de su experiencia. No
slo aprenden, sino que tienen en cuenta lo aprendido en la toma de decisiones y su
implementacin.

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Lo mismo ocurre con los profesionales, los ms valorados son aquellos que estn orientados a su
propio desarrollo y entienden que hoy en da ste es continuo. Un buen profesional es consciente del
entorno cambiante, de que existe la necesidad de no dormirse en los laureles. No importa cunta
experiencia se tenga.
Para aprender de la experiencia, despus de cada contacto con un cliente, especialmente cuando
presentimos que ste no ha marchado bien del todo, es recomendable evaluar y de este modo ver
dnde hemos fallado, o preguntarnos qu podramos hacer de otro modo para ofrecer mejor servicio,
adaptarnos ms al cliente, responder mejor a sus necesidades, etc.
Conviene redactar un pequeo plan de actuacin para poder enfrentarnos con xito a situaciones
similares en el futuro. Ante incidentes con los clientes, vale la pena anotar estas incidencias y
comentarlas con los compaeros. Compartir ideas, soluciones o inquietudes es una buena manera de
encontrar nuevas vas para solucionar problemas.
Tras una situacin no del todo satisfactoria con el cliente, revise los apuntes y busque soluciones
distintas a las que hasta ahora ha venido practicando.

Recuerde
Es trascendente, para los resultados del negocio, que los distintos departamentos de la empresa:
Funcionen de manera coordinada.
Se comuniquen con voluntad de ofrecer un servicio excelente y de mejora continua.
Se perciban mutuamente como un cliente interno.

Ideas clave
La fidelizacin es una fuente de elevada rentabilidad, adems, es necesaria para la
supervivencia de la empresa en el entorno actual.
Un cliente slo nos dar la oportunidad de fidelizarle si previamente ha desarrollado una
actitud positiva hacia la empresa.
Esto depende en gran medida de las personas que estn en contacto directo con el cliente, ya
que hoy en da las empresas no se pueden diferenciar por sus productos y un servicio es
relativamente fcil de copiar, sin embargo, las personas son nicas.
Despus de cada contacto, el cliente se va con una impresin que puede ser positiva o
negativa. La fidelizacin depende de cmo acten las personas en esos "momentos de la
verdad". La figura del asesor comercial es clave en cada uno de ellos.
Para fidelizar:
La empresa y los empleados deben:
Desarrollar una cultura de servicio centrada en el cliente y basada en la mejora continua.
Mantener al personal bien formado, bien informado y bien remunerado.
Facilitar los medios necesarios para que puedan desempear bien su trabajo.
Advertir tendencias para poder anticiparse a los clientes y ofrecer mtodos y herramientas al
personal comercial que respondan a sus necesidades.
Fomentar la constitucin de equipos de trabajo consolidados.
Concentrarse en aquello que el cliente quiere y necesita. Ayudarle a comprar lo mejor para l y hacer
que se sienta satisfecho.
Utilizar la tecnologa como soporte para su labor. Ver los puntos de mejora que sealan los ndices
de satisfaccin de clientes y trabajar en ellos con el equipo.

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Trabajar en equipo y colaborar con los profesionales de otros departamentos con el fin de ofrecer un
servicio excelente al cliente.
Orientarse hacia la mejora continua y responsabilizarse de su propio proceso de desarrollo.

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