Analisis de Procesos Organizacionales

ANLISIS DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Vinculando a la organizacin, la estrategia y el talento humano

VINCULANDO A LA ORGANIZACIN, LA
ESTRATEGIA Y EL TALENTO HUMANO
CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
2. VINCULANDO A LA ORGANIZACIN, LA ESTRATEGIA Y EL TALENTO HUMANO:
2.1 La Organizacin y la estrategia
2.2 El Talento Humano como herramienta estratgica
2.3 Alinear las estructuras de Talento Humano con la estrategia de negocio.
INTRODUCCIN
Para comprender la importancia y el aporte del rea de Talento Humano a toda empresa
primero es necesario realizar un anlisis por varios de los conceptos generales relacionados
con los procesos administrativos, esto con el fin de facilitar la visin global necesaria para
identificar el impacto, a veces desconocido, de la gestin del Talento.
METODOLOGA
La cartilla ha sido elaborada con la presentacin de los conceptos claves para familiarizarse
con el proceso de Talento Humano y as ir profundizando en planteamientos ms complejos
que permitan comprender el impacto de los procesos relacionados con la estrategia
organizacional y la estructura del rea de Talento.

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO]

MAPA CONCEPTUAL DE LA CARTILLA
TALENTO HUMANO
COMO HERRAMIENTA
ESTRATGICA
ORGANIZACIN Y
ESTRATEGIA
TALENTO HUMANO
ALINEADO A LA
ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO.

OBJETIVO GENERAL
Permitir que los estudiantes conozcan el impacto del rea de Talento Humano en la
estrategia de la organizacin.
DESARROLLO TEMTICO
El contenido de la cartilla permitir al estudiante visualizar el avance histrico que ha tenido

el rea de Talento Humano hacia una posicin estratgica.

[ ANLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ] 3

SEMANA UNO
2. VINCULANDO A LA ORGANIZACIN, LA ESTRATEGIA Y EL TALENTO HUMANO
2.1. LA ORGANIZACIN Y LA ESTRATEGIA
ORGANIZACION
La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente

definido por medio de la planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades
humanas y despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas acte como una
sola, para lograr un propsito comn.
La palabra organizacin tiene tres significados o usos: la primera, etimolgicamente,

proviene del griego rganon que significa instrumento, otra hace referencia a la
organizacin como una entidad o grupo social y otra ms que se refiere a la organizacin
como un proceso.
Tambin puede definirse como la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un


organismo social, con el fin de lograr la mxima eficiencia en la realizacin de planes y

objetivos.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos:
Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes idnticas
Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin
Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre s, no

importa que sus funciones sean diversas.
Gracias a la organizacin se pone en orden los esfuerzos y se formula el armazn adecuado y

la posicin relativa de las actividades necesarias y dispone quin debe desempearlas. Si los
recursos necesarios para trabajar estn diseminados, la organizacin los reunir
ordenadamente.
La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeen
sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para
que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organizacin, los
administradores sencillamente no podrn ejercer su funcin.
Organizar es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son
requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye, por
consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas
potenciales, como estn especificados en el plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que
encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los
dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin armnica. Los lineamientos
generales de la organizacin en una empresa los suministra esa estructura, la cual


proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La
estructura de organizacin es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.
ESTRATEGIA
El trmino estrategia ha sido objeto de diferentes interpretaciones, de modo que no existe

una nica definicin. Algunos autores la definen como:
PETER DRUCKER: fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en

la administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos
preguntas: Qu es nuestro negocio? y Qu debera ser?
ALFRED CHANDLER: define a la estrategia como la determinacin de metas y
objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Su inters estaba puesto
en el estudio de la relacin entre la forma que las empresas seguan en su
crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su estructura) planeado
para poder ser administrada en su crecimiento.
QU ES ESTRATEGIA?
KENNETH ANDREWS: combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de

estrategia. La estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y
las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo


que definan en qu clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de

empresa es o quiere ser?
CHIAVENATO: plantea que la estrategia se refiere al comportamiento global en
cuanto a su entorno. Dice que la estrategia casi siempre significa cambio organizado.
HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definicin ms completa de estrategia, ya
que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones
del trmino.
ESTRATEGIA COMO PLAN

CURSO DE ACCIN
CONSCIENTEMENTE
DETERMINADO
ESTRATEGIA COMO PAUTA DE

ACCIN MANIOBRA PARA
GANARLE AL COMPETIDOR
ESTRATEGIA COMO PATRN

ABARCA EL
COMPORTAMIENTO QUE SE
NECESITA PRODUCIR
ESTRATEGIA COMO POSICIN

UBICA A LA ORGANIZACIN EN
UN ENTORNO EXTERNO Y EN
POSICIONES CONCRETAS
ESTRATEGIA COMO
PERSPECTIVA OTORGA LA
PERSONALIDAD DE LA
ORGANIZACIN .

La estrategia como plan, es un curso de accin conscientemente determinado, una

gua para abordar una situacin especfica. Como plan, una estrategia tambin puede
ser una pauta de accin, una maniobra para ganarle al competidor. Como no basta


con definir la estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrn
abarcando el comportamiento que se quiere producir.
La estrategia como posicin, ubica a la organizacin en el medio ambiente elegido o
nicho, en trminos econmicos. Esta definicin de estrategia se puede relacionar con
cualquiera de las anteriores, se puede aspirar a una posicin mediante un plan o una
pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal
vez descubierta, en razn de un patrn de comportamiento.
2.1 La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el

mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la
organizacin por medio de sus intenciones y acciones bajo el mbito mente
colectiva: individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o
ambos.
EL TALENTO HUMANO COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA
Segn Mintzberg (1997) La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar

las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para
asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado
de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.
Todos los directivos de una organizacin, en especial los de lnea deben considerar a la
planeacin estratgica como una de las responsabilidades ms importantes. En la actualidad,
esto no ocurre as, puesto que la mayora de los directivos consideran a la Planeacin de
Talento Humano como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo dems,
incluso consideran que es una obligacin slo del departamento de recursos humanos.


Pero sin embargo la Planeacin de Talento Humano no es una funcin propia slo del
departamento de Talento, puesto que la misin de este consiste en ayudar a los directores a
elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos directivos, los
que deben aportar los datos bsicos para elaborar este plan, por lo tanto se requiere un
esfuerzo conjunto con el departamento de Talento. En general, ste aporta una estructura,
as como impulso y ayuda, pero es necesario que los directivos intervengan activamente.
La Planeacin de Talento Humano ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de

estimular la cooperacin entre los directores de Talento Humano y los directivos de lnea.
Esta se basa en una estrecha cooperacin entre ambos:
Los directores de Talento Humano ofrecen a los directores de lnea asesoramiento

sobre las consecuencias que tienen para la gestin del personal, los objetivos y
estrategias de la empresa.
Los directores de lnea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la
empresa los objetivos y estrategias de Talento Humano.
El compromiso de la alta direccin debe quedar claramente entendible para todos los
que conforman la organizacin.

2.2. HUMANO Y LA PLANEACIN ESTRATGICA DEL NEGOCIO
La planeacin estratgica de la empresa trata de identificar varios factores crticos para

lograr el xito de la organizacin, a la vez que trata de encontrar el modo de que sta se
site en mejor posicin y est en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello,
el proceso de planeacin ofrece:
Una formulacin clara de la misin de la organizacin.

Un compromiso del personal con esa misin.
Una declaracin expresa de las hiptesis de partida.


Un plan de accin ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotacin de personal

capacitado y formado.
En la planeacin estratgica clsica se ha dejado de lado el Talento Humano, porque muchas

veces se considera que este recurso es una imposicin y no una herramienta competitiva,
esto origina costos elevados de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de talento,
etc., que hacen que Talento Humano sea considerado como un problema difcil de solucionar.
Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integracin de
Talento Humano a la Planeacin Estratgica.
La Planeacin de Talento Humano contribuye significativamente al proceso de direccin

estratgica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de
planificacin. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeacin
estratgica y operativa y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se
elaboran programas de reclutamiento, capacitacin y reasignacin. As mismo considera la
aplicacin del proceso bsico de planificacin a las necesidades de recursos humanos de una
organizacin. Todo plan de Talento Humano, para que sea eficaz debe basarse en los planes
operativos a largo plazo de la organizacin. Su logro depender del grado en el que el
departamento de recursos humanos pueda integrar la planificacin efectiva de personal en
el proceso de planificacin global de la empresa.
Algunas formas de integrar el Talento Humano a la planeacin estratgica de la empresa son:
1. Generar un FODA de Talento Humano: los cambios constantes modifican el estado de la

organizacin y es necesario que se conozca el ambiente social, demogrfico y general, ya que
estos influyen directamente en el ambiente interno como la organizacin del trabajo y de los
empleados.


2. Asegurar que los asuntos de Talento Humano se estudien en cada una de las cuatro etapas
del proceso de decisin: objetivos, tcticas, evaluacin y eleccin.
3. Alinear las prcticas de la gerencia de Talento Humano en funcin de la tctica y hacerlas
coherentes.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de Talento deben
preocuparse de mezclar la planeacin de Talento Humano con la planeacin estratgica de
negocios. Una planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad
organizacional, es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de
una ventaja competitiva sostenida.
La planeacin de Talento Humano y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando

entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de
alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos del
Talento Humano y a su vez stos los afectan.
El error ms frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y

no coordinar sus planes con los de la organizacin a largo plazo. Este error es una
consecuencia natural de la falta de integracin entre la planeacin estratgica y la planeacin


de Talento Humano, la falta de integracin provoca que la planeacin de recursos humanos

tome medidas para resolver problemas a corto plazo.

GLOSARIO
ESTRATEGIA: es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes

esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qu clase de
negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.
ORGANIZACIN: son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de
los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestos
por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializados.
PLANEACIN ESTRATGICA: es el proceso de relacionar las metas de una organizacin,

determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en
camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas
y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo
que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales
TALENTO HUMANO: no slo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimiento, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades y salud.
CONCLUSIONES
Gracias a los temas vistos en la cartilla es posible identificar la importancia de alinear el rea
de talento humano con la estrategia de la organizacin para lograr cumplir con los objetivos
empresariales.


BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, I. (2008). Gestin del Talento Humano. Mxico: McGraw-Hill.
Drucker P. (1999). Los desafos de la administracin en el Siglo XXI. Sudamericana
Hoskisson R., Hitt, M. y Ireland, R.(2003).Administracin estratgica. Internacional

Thompson.
Mintzberg H., Quinn J.B., Voyer J. (1997). El proceso estratgico. Mxico Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.
Stoner J., Freeman, R.E., Edgard R., Gilbert Jr. D. (1996). Administracin. Mxico: Prentice-
Hall Hispanoamericana, S.A.

ANLISIS DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Calificar y medir la influencia estratgica Por qu medir y

analizar el departamento de Talento Humano?

CALIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATGICA

POR QU MEDIR Y ANALIZAR EL DEPARTAMENTO DE
TALENTO HUMANO?

CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
2. CLARIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATGICA POR QU MEDIR Y ANALIZAR EL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO?

1. INTRODUCCIN
Es necesario familiarizarse con el concepto de medicin de la gestin del talento, ya que

gracias a esto es posible evidenciar el trabajo y los procesos ms all de los resultados
tangibles.
METODOLOGA
Esta cartilla presenta un anlisis al concepto de medicin de los diferentes procesos de

Talento Humano, dando estrategias para cuantificar aquellos bienes intangibles que son de
difcil acceso al momento de establecer reglas para su contabilizacin


BIENES VALOR PARA LA

INTANGIBLES ORGANIZACIN

MEDICIN TALENTO EL SISTEMA DE PENSAMIENTO
HUMANO TALENTO HUMANO SISTEMTICO

CONDUCTAS
ESTRATGICAS DE
LOS TRABAJADORES

OBJETIVO GENERAL
Identificar la importancia del proceso de medicin de intangibles para evidenciar la gestin

realizada en los procesos de Talento Humano.
DESARROLLO TEMTICO
El contenido de la cartilla facilitar al estudiante la comprensin del papel que juegan los
bienes intangibles en la estructura y adquisicin de valor en una organizacin.
2.CLARIFICAR Y MEDIR LA INFLUENCIA ESTRATGICA POR QU MEDIR Y ANALIZAR EL

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO?
Gran parte de los directivos de Talento Humano saben el valor estratgico de su

departamento, pero el director general y la alta direccin se muestran escpticos ante el
papel del Talento Humano en el buen funcionamiento de la empresa. La gente es el activo


ms importante, dicen, pero no entienden cmo la funcin de talento humano puede lograr
que eso sea realidad.

Quizs esto suceda porque la influencia de Talento Humano en el rendimiento de una
empresa es difcilmente cuantificable y surgen preguntas tal cmo: Hasta dnde captan los
indicadores actuales de Talento Humano los factores estratgicos?, tales como una mano de
obra preparada o un sistema de formacin que ayude a los empleados a aprender ms rpido
que los competidores?
Las nuevas realidades econmicas presionan para que los departamentos de Talento
Humano amplen su punto de vista tradicional administrativo a uno ms estratgico.
Qu significa ser un activo estratgico?: Segn Ulrich (2007) un activo estratgico puede
describirse como el conjunto de recursos y capacidades difciles de comprar e imitar, escasa y
especializada, que concede a la empresa una ventaja competitiva. No es lo mismo alinear los
esfuerzos de cada empleado con la visin (Activo estratgico) que un cambio de
metodologa de evaluacin de desempeo (fcilmente copiable). El problema es lograr que
el impacto del Talento Humano en la estrategia sea visible, para esto los encargados de esta
rea deben entender la estrategia de la empresa y sus implicaciones en la planeacin de
Talento Humano. Ello requiere una perspectiva innovadora y sistemas innovadores de
valoracin.


EVOLUCIN HACIA LA ESTRATEGIA

Antes el departamento de Talento Humano se centraba en la administracin de incentivos,
nminas y otras funciones operativas, no pensaba en ellas como parte de una estrategia
global, por lo tanto no haba buena informacin para otorgarle un rol distinto en la empresa.
Es a partir de los aos 90 que se genera un cambio en esta perspectiva:
La perspectiva
La perspectiva de la de la
gestin de personal alineacin
La perspectiva La perspectiva
de de alto
compensacin. rendimiento.

La perspectiva de la gestin de personal: la empresa contrata y paga, pero no

contrata los mejores.
La perspectiva de compensacin: la empresa utiliza bonos y otras remuneraciones

variables para recompensar a los mejores, pero no los aprovecha como activo
estratgico.
La perspectiva de la alineacin: los altos directivos ven a los empleados como activos
estratgicos, pero no invierten en ampliar las capacidades, por ello el sistema de
Talento Humano no puede apoyar la perspectiva de la alta direccin.
La perspectiva de alto rendimiento: los directivos ven a Talento Humano como un
sistema dentro de un sistema ms amplio en la implementacin estratgica de la
empresa, ambos estn interconectados.

El nuevo modelo econmico resalta la importancia de los activos intangibles tales como la
marca, el conocimiento, el capital humano. La accin ms poderosa que los encargados del


talento humano pueden hacer, es desarrollar un cuadro de mando que demuestre el impacto
de esa gestin en la actividad total de la empresa. Con una perspectiva que se centre en el
papel central que los recursos humanos pueden jugar en la implementacin de la estrategia
empresarial, centrndose en cmo puede la gente crear valor y cmo medir el proceso de
creacin de valor?

TALENTO HUMANO COMO PROVEEDOR DE INTANGIBLES
El acceso a la maquinaria y al equipamiento de avanzada ya no es un factor diferencial sino la
capacidad de utilizar dicha maquinaria y equipamiento de manera eficiente. Una empresa
que pierde a sus empleados, an cuando no pierda su maquinaria, es probable que no pueda
recuperarse.
El potencial estratgico emergente de Talento Humano depende del papel de los bienes
intangibles y del capital intelectual. El rendimiento duradero y superior requiere flexibilidad,
innovacin, rapidez. La ventaja competitiva radica en los recursos internos y en las
capacidades de los individuos (por ejemplo en la capacidad de desarrollar y sostener una
mano de obra competente y motivada).


BIENES TANGIBLES BIENES INTANGIBLES
Inmediatamente visibles Invisibles
Rigurosamente cuanticables Difciles de cuanticar
Forman parte del balance de No se reejan en la

situacin contabilidad
La inversin produce una Evaluacin fundada en

compensacin calculable presunciones
No pueden comprarse ni
Pueden duplicarse fcilmente
imitarse
Se valor aumenta con un

Se deprecian con el uso
buen uso
Tienen mltiples aplicaciones

Tienen aplicaciones nitas
sin reducir su valor
Se dirigen mejor con una Se dirigen mejor con una

mentalidad de ahorro mentalidad de abundancia
Se inuye ms con
Se inuye ms con control
negociacin
Pueden ser acumulados y Dinmicos, corta vida si no se

almacenados utilizan


Las empresas aumentan su valoracin cuando su ventaja competitiva est en su capital

intelectual, de all que muchos analistas financieros estn incluyendo bienes intangibles en
sus modelos de evaluacin.
Adems varios de esos bienes intangibles se ven afectados por un sistema de Talento
Humano estratgicamente orientado. Incluso, muchos analistas consideran a la capacidad de
implementar una estrategia como un bien intangible clave.

Los bienes intangibles son importantes pero dirigirlos adecuadamente es un gran desafo:

Los sistemas contables se desarrollaron en una poca donde el capital tangible era la
primera fuente de beneficios (en cambio actualmente dichos sistemas distorsionan la
informacin).
Los mtodos actuales contables no pueden ofrecer las herramientas de medicin que
necesitan los profesionales de Talento Humano.
La inversin en edificios y maquinaria se va depreciando con su uso por lo que su
inversin se va amortizando durante largos aos, en cambio una inversin en Talento
Humano se amortiza toda en un ao, con lo cual los directivos preferirn la primera
porque impactar menos en el resultado y en sus bonos.


En la actualidad se hace necesario descartar la mentalidad que afirma que Talento Humano
es slo un centro de costos, depender de la Gerencia de Talento Humano crear un cuadro
de mando que genere valor para la empresa.

TALENTO HUMANO COMO ACTIVO ESTRATGICO
El objetivo de la estrategia de Talento Humano es maximizar su contribucin para crear
ventaja competitiva y crear valor para los accionistas.
Para Ulrich (2007) la cadena de valor desde la estrategia de Talento Humano incluira:
LA FUNCIN DE CONDUCTAS DE LOS

TALENTO EL SISTEMA DE TRABAJADORES:
TALENTO HUMANO:
HUMANO : Competencias,
Alto rendimiento,
Profesionales del motivacin y conductas
polticas y acciones
rea con asociadas
competencias estratgicamente estratgicamente
combinadas.
estratgicas. planeadas.

La funcin de Talento Humano
Alejamiento de la orientacin funcional tradicional de muchos gerentes de Talento hacia una
comprensin ms profunda del papel estratgico del Talento Humano en la empresa. Para
ello es necesario manejar dos dimensiones esenciales:


La direccin TCNICA de
Talento Humano: tareas
bsicas de Recursos
Humanos (seleccin,
capacitacin, etc.).
La direccin
ESTRATGICA de
Talento Humano: llevar
a cabo esos servicios de
manera que apoyen la
implementacin de la
estrategia empresarial.

No siempre los directivos de Talento Humano estaban habilitados para la dimensin
estratgica, puesto que se requiere una mayor capacidad. Sin embargo, la capacidad para
incluir Talento Humano en un sistema mayor de implementacin de una estrategia, result
ser la influencia ms importante en el rendimiento financiero de una empresa. Si bien
muchas empresas han mejorado sus niveles de competencias y efectividad en la gestin de
Talento Humano, se nota que las capacidades tradicionales de gestin del personal ya no se
adecuan a las demandas estratgicas ms generales que requiere la funcin actual de
Talento Humano.

El sistema de Talento Humano
Es el eje de la influencia estratgica de Talento Humano. Para crear y mantener un capital
humano talentoso es necesario que el encargado del rea de Talento:

Vincule sus decisiones de seleccin y promocin con modelos validados de
competencias.


Desarrolle estrategias que apoyan efectiva y oportunamente para las capacidades

solicitadas por la implementacin de la estrategia.
Presente polticas de compensacin que atraen, retienen y motivan a los empleados
de alto rendimiento.

Para que Talento Humano cree valor, la empresa necesita estructurar cada elemento de su
sistema de Talento Humano, de forma que enfatice, apoye y refuerce el rendimiento de los
trabajadores. Pensar sistemticamente, enfatiza las interrelaciones entre los distintos
componentes del sistema de Talento Humano y su vnculo con el sistema mayor estratgico.
Para apalancar este proceso resulta de gran ayuda conocer el modelo de pensamiento
sistemtico, el cual se basa en once leyes segn lo planteado por Peter Senge en su libro la
Quinta Disciplina, a travs de las cuales es posible identificar los cambios a nivel de
pensamiento y estructura necesarios para convertir a Talento Humano en un rea estratgica
dentro de la organizacin.


Los
problemas
de hoy
derivan de Cuanto
No hay las
soluciones
ms se
culpa de ayer presiona,
ms
presiona el
sistema
Dividir un La
elefante por
la mitad no
conducta
genera dos mejora
elefantes antes de
pequeos empeorar
LEYES DEL
PENSAMIENTO
Se
SISTEMTICO
El camino
pueden SEGUN PETER fcil lleva
alcanzar
dos metas SENGE al mismo
lugar
a la vez
Los La cura
cambios puede ser
pequeos peor que
pueden
producir la
resultados enfermed
grandes ad
La causa y el
efecto no Lo ms
estn rpido es
prximos en lo ms
el tiempo y lento
el espacio

Segn lo planteado por Senge (2005) las leyes del pensamiento sistemtico son:
Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer: si intentamos analizar el
problema no nos daremos cuenta que en muchas ocasiones ste es debido a algo que
sucedi en el pasado pero que es posible que la repercusin de las decisiones que se
tomaron, no recaigan sobre los que originaron el problema.


Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema: cuando los esfuerzos iniciales no

producen mejoras duraderas se presiona ms pensando que el mayor empeo superar
todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms
obstculos.
La conducta mejora antes de empeorar: una solucin tpica luce maravillosa cuando
cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizs haya desaparecido.
Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema
nuevo y peor.
El camino fcil lleva al mismo lugar: si las soluciones fueran visibles u obvias para
todos, tal vez ya la hubieran encontrado. En muchas ocasiones se insiste en soluciones
conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran.
La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces la solucin fcil o familiar no slo
es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia de las mejoras a corto plazo
conducen a una dependencia a largo plazo que los pensadores sistmicos denominan el
Desplazamiento de la Carga.
Lo ms rpido es lo ms lento: los principios sistmicos pueden desanimar y
decepcionar en un principio y se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no
hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren
las cosas.
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio: los sntomas ms
obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qu darse en el mismo
espacio y tiempo que la causa. La raz de las dificultades no se encuentra en agentes
externos, sino en nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad consiste
en abandonar esta idea de que la causa y el efecto estn prximos en el espacio y el
tiempo.
Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias: el pensamiento sistmico tambin
ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas


y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan

Principio de la Palanca. Afrontar un problema difcil suele requerir ver donde se
encuentra el punto de apalancamiento. Se realizara un cambio con el mnimo esfuerzo
que llevara a una mejora significativa duradera. El problema es que las zonas de alto
apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn
prximas en el tiempo y el espacio respecto de los sntomas.
Se pueden alcanzar dos metas a la vez: a veces los dilemas ms enredados dejan de
serlo cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por
instantneas y no por proceso y se ve de manera diferente cuando se piensa en el cambio
a travs del tiempo. Muchos dilemas son producto del pensamiento esttico.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: la mayora de los
problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los problemas. Un
problema donde no hay apalancamiento posible se debe a que no pueden ser examinados
solo en parte sino en su totalidad.
No hay culpa: se suele culpar a las circunstancias externas de los problemas. El
pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo, sino que nosotros y la causa de
nuestros problemas forman parte de un solo sistema.
Las empresas con prcticas de alto rendimiento dedican ms esfuerzos y recursos a la

seleccin y contratacin, forman ms y mejor a sus empleados, ms actividades de gestin
de rendimiento vinculndolo a incentivos y fomentan el trabajo en equipo. Muestran un
rendimiento alto: mejor rotacin de trabajadores, multiplican las ventas x empleado,
generan un valor ms alto de mercado de la accin de la empresa en relacin a su valor
contable
El proceso de alineacin debe comenzar por una comprensin clara de la cadena de valor de
la empresa (qu valor genera, cmo lo crea). El sistema para dirigir al personal debe estar
enfocado, entonces, hacia la generacin de competencias y conductas necesarias para la


estrategia global. Las polticas y las prcticas de Talento Humano mostrarn as una
colaboracin muy fuerte con los objetivos estratgicos.
Conductas estratgicas de los trabajadores: las Conductas Estratgicas son
conductas productivas que provienen directamente de competencias fundamentales
definidas por la empresa que son esenciales para su buen funcionamiento en todos
los niveles.
Es un desafo integrar la importancia de las conductas en un esfuerzo ms grande, para
influir y medir la contribucin de Talento Humano al rendimiento general de la
empresa. Entender cmo crean valor las personas y los procesos es el primer paso?. Se
busca revelar el tipo de conductas que tienen valor especfico en la cadena de valor y que
esas conductas estratgicas sean el resultado de una planeacin de Talento alineada con los
objetivos de la organizacin.
Al respecto Ulrich, Huselid y Becker (2007) plantean que el desarrollo de competencias de
medicin aade valor en la empresa, pero pocos directivos de Talento Humano tienen
competencias en esa tarea, no slo hay que aprender contabilidad y finanzas, hay que
aprender a medir. Por ejemplo: para utilizar el cuadro de mando integral de Kaplan y
Norton, una empresa debe especificar los elementos financieros, los procesos de clientela y
los elementos de aprendizaje y crecimiento y luego desarrollar vas tangibles para evaluarlos.
Este cuadro de mando anima a los directivos a implicarse en la implementacin de la
estrategia en lugar de limitarse a controlar los indicadores financieros.

GLOSARIO
BIENES INTANGIBLES: conjunto de bienes inmateriales, representados en derechos,

privilegios o ventajas de competencia que son valiosos porque contribuyen a un aumento en
ingresos o utilidades por medio de su empleo en el ente econmico, estos derechos se
compran o se desarrollan en el curso normal de los negocios.



esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qu clase de
negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.

CONCLUSIONES
Talento Humano es uno de los principales proveedores de bienes intangibles de la

organizacin, ya que gracias a su aporte a la estrategia de la empresa genera valor adicional a
los procesos que realiza y brinda una ventaja competitiva.

BIBLIOGRAFIA
Senge, P. (2005) La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al

aprendizaje. Madrid: Ediciones Granica, S.A.
Ulrich, D., Huselid, M. y Becker, B. (2007) El Cuadro De Mando De Recursos Humanos.

Bogot: Gestin 2000.

ANLISIS DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Gestin de calidad en los procesos organizacionales

GESTIN DE CALIDAD EN LOS PROCESOS

ORGANIZACIONALES

CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
2. GESTIN DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
2.1 Balance Score Card / Cuadro de Mando Integral
2.2 Balance Score Card / Cuadro de mando integral para Talento Humano.
INTRODUCCIN
El cuadro de mando integral es una metodologa que permite establecer con claridad desde
cules perspectivas se va a realizar la medicin de los resultados de la estrategia
organizacional, de all que se realice un estudio concienzudo sobre como implementar un
CMI desde Talento Humano?.
METODOLOGA
Esta cartilla presenta un anlisis al concepto de Cuadro de mando integral como metodologa
para monitorear el cumplimiento de los objetivos organizacional.

2 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO]

CUADRO DE
MANDO INTEGRAL VALOR PARA LA
DE LA EMPRESA ORGANIZACION
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
CUADRO DE
TALENTO
MANDO INTEGRAL
HUMANO
DEL AREA.

OBJETIVO GENERAL
Conocer la definicin del cuadro de mando integral y su implementacin desde el rea de

Talento Humano.
DESARROLLO TEMTICO
Se estudiar el concepto de Cuadro de mando integral, su estructura, implementacin y

aplicacin desde el enfoque de Talento Humano.
3. GESTIN DE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

3.1 BALANCE SCORE CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Uno de los esfuerzos o tendencias en la gestin organizacional de los ltimos tiempos se

dirige a tener una herramienta que permita medir el desempeo de una organizacin y las
variables que condicionan esta ha sido motivo de investigacin por los estudiosos de la


gestin durante varias dcadas, en este sentido se destacan autores como: Kaplan y Norton,
(2001); Nogueira Rivera y Medina Len, (2004) entre otros.
Como parte de estos esfuerzos se ha consolidado, con gran intensidad y nivel de aceptacin,
el cuadro de mando integral (CMI) tambin conocido como balanced scorecard o tablero de
comando o control, surgido de modo paralelo en la dcada de los 60 en Francia (bajo el
nombre de tableau de bord) y en Estados Unidos, especficamente en General Electric, a
partir de la definicin de ocho reas claves para el control de los procesos a corto y largo
plazo.
Sin embargo, estos enfoques presentaban una limitante, no lograban su integracin con las
estrategias establecidas.
Estas deficiencias iniciales fueron salvadas a finales de los 90 por Kaplan y Norton (2001), los
que afirman:
El CMI traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de

medidas de la actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin
y medicin estratgica. El CMI hace nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero


tambin incluye los inductores de actuacin de esos objetivos financieros. El CMI mide la
actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos y la formacin y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan
seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en
la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes intangibles que necesitan para un
crecimiento futuro.
Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestin que ayuda a la toma de
decisiones directivas al proporcionar informacin peridica sobre el nivel de cumplimiento de
los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translacin
de la estrategia de la organizacin en objetivos concretos y la evaluacin de la interrelacin
entre los diferentes indicadores.
Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la
transparencia en la gestin y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones
inmediatas y las lneas estratgicas.
Como herramienta de gestin, el CMI es un concepto dinmico que da un apoyo continuo a

la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su
elaboracin y seguimiento.
El CMI integra cuatro perspectivas o reas claves y las relaciona con la misin, visin y
objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formacin, los procesos internos y
la relacin con los clientes / usuarios.


Financiera.
Relacin
con los VISION Formacin y
clientes / ESTRATGICA crecimiento.
usuarios.
Procesos
internos.
Existen diferentes tipos de CMI:
1) CMI operativos: tiles para la gestin del cambio (innovaciones en la organizacin) en

periodos breves de tiempo.
2) CMI estratgicos: definen los objetivos bsicos de la organizacin en relacin en su misin

y visin a largo plazo.
3) CMI departamentales: especficos para un rea de la organizacin: financiera, direccin,

talento humano, etc.


4) CMI organizativos: definidos segn los niveles de responsabilidad.

La herramienta bsica del CMI son los indicadores, es decir, ndices que describen el
comportamiento de diversas variables ya sea por cuantificacin directa de una variable
(primarios) o por comparacin entre variables (secundarios).
Es preferible que los indicadores sean de naturaleza numrica, ya que as permitirn el

establecimiento de niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro del CMI.
En la definicin de los indicadores hay que escoger aquellos que sean: relevantes,
pertinentes, unvocos, objetivos, precisos y accesibles.
Segn su naturaleza, encontramos indicadores que miden:
La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por

ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones.
La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relacin con los
costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relacin entre el xito de un plan de
formacin y los recursos utilizados.


La economa. Establecen la relacin entre los costes reales y los costes previstos de
una actuacin. Por ejemplo, el coste final de un proceso de seleccin en relacin con
el coste presupuestado.
La efectividad. Miden el impacto de una actuacin sobre el medio. Por ejemplo, los
indicadores de impacto medioambiental de la organizacin.
La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfaccin que presentan los
usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepcin de la celeridad de una gestin.
El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por
ejemplos, cambios en la legislacin o actuaciones de control de la administracin
como inspecciones de trabajo.
El CMI constituye una herramienta de gestin, que traduce la estrategia de la empresa
en un conjunto coherente de indicadores (Kaplan y Norton, 2001), el mismo se debe
distinguir porque logra clarificar y comunicar la estrategia, alinear los objetivos a
todos los niveles y plazos de tiempo, permitir la realizacin de revisiones estratgicas
peridicas, aumentar la retroalimentacin, favorecer la capacitacin y participacin y
permitir medir la creacin del valor.
3.2 .BALANCE SCORE CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA TALENTO HUMANO
Gestionar el capital humano, se ha convertido en una ventaja competitiva, en un factor

crtico para el xito de la empresa en el entorno actual, por lo que la gestin del Talento
Humano con un enfoque estratgico, como proceso decisivo en la gestin empresarial, se ha
convertido en una demanda del entorno. Al tratar de alinear los procesos claves de la gestin
de Talento Humano con la estrategia de la empresa e integrarlos con el resto de los procesos
de gestin de la empresa se acude al cuadro de mando integral como herramienta para
salvar estas brechas, con el objetivo de vincular de manera efectiva e integral los procesos,
funciones y actividades de la gestin de Talento Humano con la estrategia empresarial.


Teniendo en cuenta este objetivo Albert y Fernndez (2010) emplean los siguientes pasos
para llegar a la construccin del cuadro de mando integral de Talento Humano:
Identicar las relaciones

Presentacin de la visin causa-efecto y Formulacin de metas
y la estrategia establecer el mapa para cada indicador e
empresarial. estratgico de la iniciativas estratgicas.
actividad.
Denicin de los
Diagnstico inicial de la indicadores de resultado
gestin del Talento Retroalimentacin y
y los inductores de la control
Humano.
actuacin.
Desglosar la visin por

Establecer las cada perspectiva y
perspectivas a analizar
formular los objetivos
para el CMI.
estratgicos.
Presentacin de la visin y la estrategia empresarial
Se revisa el proyecto estratgico bsico: misin, visin, factores claves para el xito, valores,
que constituirn la gua para el diagnstico de la gestin de Talento Humano y el diseo del
cuadro de mando integral.
Diagnstico inicial de la gestin del Talento Humano
Perspectiva financiera: en esta perspectiva se diagnostica cmo se ha comportado la

dinmica de la productividad en un perodo de tiempo determinado?
Perspectiva clientes: se mide la satisfaccin laboral de los empleados a travs de mecanismo

de recoleccin de informacin.


Perspectiva de procesos internos: se debe describir la situacin en que se encuentra el

funcionamiento de las principales actividades clave de la gestin de los recursos humanos en
la organizacin: Subsistema flujo de Talento Humano (inventario de personal, evaluacin del
potencial humano, seleccin de personal, evaluacin de desempeo) subsistema de
educacin y desarrollo (formacin, planes de carrera), subsistema del sistemas de trabajo
(organizacin del trabajo, planeacin del Talento Humano, anlisis, diseo y descripcin de
puestos de trabajo y seguridad e higiene ocupacional).
Perspectiva formacin- crecimiento: el primero de los aspectos a valorar en el diagnstico

de esta perspectiva es el relacionado con las competencias directivas necesarias en los
directores de lnea de la organizacin para llevar a cabo la gestin del Talento Humano
alineada con la estrategia y la visin de la empresa.
El segundo punto a tratar en la perspectiva es el clima laboral, entendido como el ambiente

en el que se trabaja para realizar una efectiva gestin del Talento Humano.
Establecer las perspectivas a analizar para el CMI
Se determinan cules son las perspectivas que van a ser utilizadas para desglosar la visin y
la estrategia, generalmente se usan la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de
formacin y crecimiento.
Desglosar la visin por cada perspectiva y formular los objetivos estratgicos
Se deben asignar objetivos estratgicos para cada una de las perspectivas empleadas.
Definicin de los indicadores de resultado y los inductores de la actuacin
Se deben definir los indicadores e inductores para cada una de las perspectivas empleadas,
por ejemplo:


Perspectiva financiera
Objetivo Estratgico:
Aumentar la productividad por trabajador.
Indicadores de resultado: Pt- Variacin de la productividad.
Inductores de actuacin: Mayor aprovechamiento del capital humano.
Perspectiva de cliente
Objetivos Estratgicos:
Elevar la satisfaccin laboral en los empleados de la empresa.
Indicadores de resultado: ndice de satisfaccin laboral, ndice de rotacin del personal.
Inductores de actuacin: nivel de satisfaccin, factores higiene, nivel de satisfaccin, factores

motivadores, retencin del empleado.
Formulacin de metas para cada indicador e iniciativas estratgicas
Definir las metas para cada uno de los indicadores de las perspectivas empleadas.
Retroalimentacin y control
Segn Albert y Fernndez (2010) La retroalimentacin de este proceso de planificacin

estratgica de la gestin del Talento Humano debe realizarse utilizando el propio cuadro de
mando integral formulado, pero como un cuadro de mando genrico a partir del cual se
diagnostique la gestin de los recursos humanos con las tcnicas propuestas u otras que se
consideren pertinentes. El resultado del diagnstico, que adquiere carcter de auditora,
permitir el reajuste del cuadro de mando, sus objetivos e indicadores, en funcin de los
avances o desviaciones que se detecten.


GLOSARIO
BIENES INTANGIBLES: conjunto de bienes inmateriales, representados en derechos,

privilegios o ventajas de competencia que son valiosos porque contribuyen a un aumento en
ingresos o utilidades por medio de su empleo en el ente econmico, estos derechos se
compran o se desarrollan en el curso normal de los negocios.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): es una herramienta de gestin que ayuda a la toma
de decisiones directivas al proporcionar informacin peridica sobre el nivel de cumplimiento
de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la
translacin de la estrategia de la organizacin en objetivos concretos y la evaluacin de la
interrelacin entre los diferentes indicadores.

esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en
qu clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser?

CONCLUSIONES
El mapa genrico del cuadro de mando integral para la gestin del Talento Humano es una
herramienta prctica para el diagnstico inicial de la gestin del Talento, que servir de base
para disear los indicadores, las metas y las iniciativas estratgicas que permitan cerrar las
brechas existentes en este proceso de gestin.


BIBLIOGRAFIA
Albert Daz, M., & Fernndez Lima, T. (2010). Cuadro De Mando Integral Para La Gestin De
Los Recursos Humanos. Ingeniera Industrial, 29(1), 4 pg. Consultado de:
http://rii.cujae.edu.cu/index.php/revistaind/article/view/19/2
Kaplan, R. S. y Norton D. P. (2001), El cuadro de mando integral. Madrid: Ediciones Gestin
2000.
Nogueira Rivera, D., Medina A. Len (2004), Fundamentos para el control de gestin
empresarial. Cuba: Editorial Pueblo y Educacin.

ANLISIS DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Gestin de la Calidad Total

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

CONTENIDO

1. Introduccin
2. Gestin de la calidad total
3. Calidad total y direccin del talento humano
4. Diseo organizacional.

INTRODUCCIN

La gestin de la calidad entendida como un proceso que permite la generacin de un valor
agregado a cada uno de los procesos de la organizacin y a la interaccin con el cliente y los
proveedores.

METODOLOGA

Esta cartilla presenta un anlisis del concepto de Gestin de calidad total, su implementacin
en el rea de Talento Humano y el estudio del diseo organizacional.

TALENTO VALOR PARA LA

HUMANO ORGANIZACIN
GESTIN DE
CALIDAD TOTAL
DISEO ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL


OBJETIVO GENERAL

Analizar la importancia de implementar un proceso de gestin de calidad total alineado con
el rea de Talento Humano que coadyuven en la generacin de ventaja competitiva para la
organizacin.

DESARROLLO TEMTICO

Se estudiar el concepto de Gestin de Calidad Total, su impacto en Talento Humano y la
sinergia requerida con el proceso de Diseo Organizacional.

2. GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Es posible definir la Gestin de la calidad como un enfoque estratgico que ajusta los
recursos disponibles de la empresa a los cambios del entorno y, concretamente, a sus
mercados y clientes, con el objetivo de defender y mejorar la competitividad de la empresa, y
ampliar sus resultados financieros.

Se han producido en los ltimos aos un aumento de estudios que tratan de corroborar
cmo las empresas de un modo u otro, estn tratando de aplicar o ser reconocidas como
partcipes de la Gestin de la Calidad Total y muy particularmente participan de sta aquellas
empresas que son reconocidas como lderes en sus mercados o que aspiran a serlo.
Empresas que defienden las ventajas de la Gestin de la Calidad Total en trminos de valor
agregado ante su entorno operativo (clientes, trabajadores y red de empresas involucradas
en el proceso productivo), por lo que se caracterizan por haber optado por una cultura


organizativa para la Calidad Total y cuyo objetivo es tener clientes leales y rentables. Y el
concepto de lealtad se basa en el ofrecimiento continuo de valor por parte de la empresa y
que constituye el nuevo factor crtico de compra por el cliente.

Fundamento de la Gestin de la Calidad Total

La base de la Gestin de la Calidad Total es que existe una relacin entre empleados que
realizan unos determinados procesos para otros empleados con el objetivo de aadir valor al
trabajo, tarea o producto hecho. Para conseguirlo, el Talento Humano que conforma la
empresa ha de involucrarse ms en los resultados.

La Gestin de la Calidad Total como estrategia de negocio, pretende lograr que las empresas
se adapten al nuevo escenario econmico y uno de los elementos clave de esta filosofa est
en considerar que los procesos y sus soportes (los recursos humanos y organizativos)
constituyen una variable clave sobre la que se debe redisear la estructura interna de la
empresa y sus fronteras para operar con ms eficiencia, flexibilidad y eficacia.

Rediseo en base a la creacin de grupos y equipos de trabajo que estimulen la reduccin de
los niveles jerrquicos en la empresa e impulsen la horizontalizacin de la estructura y
faciliten la rapidez de respuesta de la misma.

A efectos del rediseo de la estructura hacia los principios de mejora continua de la Calidad
Total la empresa se apoya en los siguientes puntos:


Cada trabajador en vez de Cada equipo de trabajo

centrarse en satisfacer al tiene la responsabilidad
supervisor inmediato en la de desarrollar y mejorar
jerarqua vertical empieza a
pensar en la satisfaccin del uno de los procesos
siguiente trabajador en el bsicos de la
proceso que se encuentra un organizacin.
paso ms prximo al cliente
nal.
El concepto Orientacin al
de cliente trabajo en
interno: equipo:
Creacin de
Reduccin de
comits
la jerarqua:
directivos
Que dirijan el proceso Eliminacin de tareas que no

de evolucin hacia la aaden valor y el
empowerment de los
Calidad Total. trabajadores en contacto
con el cliente, a la vez que se
produce una mejora en la
comunicacin entre la
direccin y los trabajadores
de primera lnea.

La filosofa de la Gestin de la Calidad Total hace hincapi en la importancia que tiene el
margen de maniobra de la empresa (eleccin estratgica) en su adaptacin al entorno y en
su capacidad de influir sobre l, para ello impone la mejora continua de los procesos, lo que
supone efectuar las siguientes acciones:


Identicacin de los procesos Identicacin y eliminacin de

horizontales que cruzan a travs los procesos innecesarios y de
de las diferentes funciones de la las actividades no productivas o
empresa y que forman o deben que no producen valor agregado
formar parte de la base del en los procesos fundamentales
negocio; de la organizacin;
Cuanticacin de las mejoras,

Instalacin de los nuevos fundamental para conocer en
procesos mediante pruebas todo momento y de forma
piloto y su posterior objetiva la mejora real y las
extrapolacin; tendencias con el paso del
tiempo;
Implementacin de los sistemas

de gestin que permitan conocer
adecuadamente y controlar las Asignacin de los responsables
acciones y actividades de los de los procesos
nuevos procesos de
organizacin;
Cambio de cultura y actitud de

todos los componentes de la
organizacin, involucrndose en
el cambio y apropindose del
mismo, lo que permitir a la
empresa seguir en un proceso de
mejora continua.

Y es que la Gestin de la Calidad Total es una tcnica de cambio planificado para que la
empresa pueda continuar desarrollndose en un entorno ms exigente y, adems, pueda
aprovechar o explotar nuevas oportunidades de negocio.


Se trata de liderar el cambio a efectos de evitar ser cambiado por la fuerza, y activar una
cultura de mejora continua que multiplique lo que hoy se denomina la Inteligencia de la
Empresa.

3. Calidad total y direccin de talento humano

El planteamiento de la Calidad Total no es nuevo, ya en la dcada de los aos 1960, se
apuntaba la vital importancia que tiene el Talento Humano para la eficiencia de la empresa.
Este enfoque parte de la definicin de la empresa como un conjunto de recursos y
capacidades, estando estrechamente vinculado al concepto de poseer unos recursos
humanos cualificados, identificados con la misin de la empresa y comprometidos con la
mejora continua. Estos recursos son la principal fortaleza de la organizacin y deben,
consecuentemente, guiar la eleccin de la estrategia.

Por tanto, se trata de cuidar al recurso ms valioso de la empresa, ya que de l depende la
consecucin de ventajas competitivas y el desarrollo de competencias esenciales que
faciliten incrementos de productividad y de competitividad de la empresa, tanto en el
presente, y sobre todo, en el futuro. El talento humano, es precisamente, el que con sus
ideas, conocimientos acumulados, sugerencias, habilidades, actitudes y aptitudes
proporcionan la posibilidad de lograr incrementos de renta neta, ingresos y/o beneficios, en
la empresa, por encima de la inversin realizada, incluyendo la que se materializa en la
mejora del personal.

En sntesis, es posible decir que, en la actualidad y en el futuro inmediato, es evidente que las
competencias clave o esenciales de la empresa ya no residen en las tcnicas, sino en las
culturas, esto es, en la capacidad de la empresa para innovar, para flexibilizar sus
operaciones, para adaptarse a las nuevas tecnologas, para adecuarse a las cambiantes
necesidades de la demanda y para aprender continuamente. Todos estos elementos tienen
que ver con los conocimientos y habilidades de los empleados, motivo por el cual la
motivacin de la calidad se sita en el centro de la obtencin de ventajas competitivas y, por
ende, de la estrategia empresarial. El papel de los directivos se debe centrar en el desarrollo
de las potencialidades de sus empleados, con la finalidad que su eficacia y eficiencia, dentro
del equipo humano de la empresa, permita alcanzar los objetivos comunes.

Se trata de que los trabajadores se sientan como miembros activos de toda la gestin de la
empresa, como tripulantes de un barco que hay que llevar a buen puerto, en el que todos
los marineros desempean tareas y aportan ideas y soluciones para resolver los problemas,
tanto los que surgen en el da a da como aquellos que se avistan en un horizonte ms lejano.

Para conseguir este propsito la literatura destaca que muchas empresas instauraron
sistemas de participacin en los beneficios por parte de los trabajadores y ampliado sus


perspectivas sobre el empleado-accionista, que, adems, de ser un importante factor

motivacional, facilita el sentimiento de pertenencia a la empresa.

Por lo tanto esta cultura corporativa determina la posicin general de la empresa:
internamente con su estrategia de talento humano y exteriormente a travs de la proyeccin
de su imagen en el mercado. Este posicionamiento viene condicionado por los objetivos
empresariales marcados y la definicin de las responsabilidades funcionales que se
desarrollarn y se transmitirn a travs de nuestro talento humano.

En torno a esta concepcin del talento humano surgieron una serie de trminos tales como
rediseo de puestos, ampliacin y enriquecimiento del trabajo, desarrollo organizacional,
humanizacin del trabajo, democracia industrial, calidad de vida organizacional, etc.

Trminos que tienen por objetivo incrementar la efectividad de las empresas, concretamente
incrementar su productividad y en este objetivo se considera positiva la participacin de los
empleados y trabajadores en la toma de decisiones en la empresa. Ello conlleva dirigir de
forma planificada los recursos humanos de la empresa, ya que sin esta planificacin, segn el
perfil requerido del empleado para estar a la altura del servicio, calidad y ventas previstos
por la empresa, lo que se obtiene es una disminucin de los beneficios y de la rentabilidad del
negocio.


4. Diseo organizacional

El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y
competitividad.

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de
trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la
organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, hacia el interior de su organizacin y
hacia el exterior de su organizacin.

IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Siendo el diseo organizacional un conjunto de medios que maneja la organizacin con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las
mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.

En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un
cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems
elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda.


La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno

adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es
eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa
consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin.

Segn Drucker (1986) "la organizacin moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad,
debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovacin. Debe poder desplazar recursos
escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a
oportunidades de realizacin y aportacin. La organizacin es un mecanismo de realizacin
mxima: y la organizacin moderna es nuestro instrumento para aumentar al mximo ese
singular recurso humano: el conocimiento.
Para hacer ms eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la
medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificacin de
los objetivos y se abren las posibilidades no slo de progreso y desarrollo, sino de
refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutir en mejores condiciones
de interrelacin entre los elementos constitutivos del sistema.

Segn lo dicho, un buen Diseo Organizacional va a permitir que una empresa sea efectiva,
eficiente y eficaz, diferenciando estos tres trminos como hacer las cosas mejores, hacer las
cosas bien con el mnimo de esfuerzo y recursos, y cumplir con los objetivos previstos, con el
objetivo de lograr una organizacin que pueda volverse cada da mucho ms competitiva.

Por lo tanto podra decirse que una apropiada estructura que deben de tener las empresas
de hoy en da es una descentralizacin y sin rigidez en la toma de decisiones, lo que permite
que los empleados puedan aportar sus conocimientos y habilidades en la bsqueda de
mejores soluciones o practicas que puedan contribuir con una mejora en el desempeo de la
empresa, ya que las grandes ideas no siempre provienen de los altos directivos.


Es importante que los directivos tomen en cuenta las opiniones de todos los empleados de la
empresa, incluyendo tambin a los de menor jerarqua ya que estos son los encargados de
producir directamente los productos o servicios de una organizacin, por lo que si se sienten
motivados y valorados pueden hacer de mejor forma su trabajo y ser mucho ms productivos.

El proceso de comunicacin en una empresa es un factor clave que permite el desarrollo
eficiente de las actividades y de la organizacin en s, ya que es mediante este medio que se
transmiten la misin, visin, valores y objetivos de la empresa, dando as las pautas para su
futuro, desarrollo y direccin.
El capital humano es parte esencial de toda organizacin, y su activo ms valioso, por lo que
es importante que sea valorado como corresponde por los directivos de la organizacin.

En cuanto a los factores externos, existe la competencia, por lo que es necesario contar con
productos de calidad para poder lograr buenos clientes y mantenerlos, es importante que la
empresa cuente con un manejo ordenado y eficiente de sus recursos con el fin de ofrecer
precios competitivos y productos con la calidad requerida.

GLOSARIO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): es una herramienta de gestin que ayuda a
la toma de decisiones directivas al proporcionar informacin peridica sobre el nivel de
cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI
permite la translacin de la estrategia de la organizacin en objetivos concretos y la
evaluacin de la interrelacin entre los diferentes indicadores.
DISEO ORGANIZACIONAL: es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos
de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y el
competitividad.
GESTIN DE LA CALIDAD: un enfoque estratgico que ajusta los recursos
disponibles de la empresa a los cambios del entorno y, concretamente, a sus mercados y
clientes, con el objetivo de defender y mejorar la competitividad de la empresa y ampliar sus
resultados financieros.
ESTRATEGIA: es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en
qu clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.
TALENTO HUMANO: no slo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a
esa actividad: conocimiento, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades y salud.


CONCLUSIONES

Para hacer ms eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la
medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificacin de
los objetivos y se abren las posibilidades no slo de progreso y desarrollo, sino de
refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutir en mejores condiciones
de interrelacin entre los elementos constitutivos del sistema.

BIBLIOGRAFA

ALBIZU E. y LANDETA J. (2001). Direccin Estratgica de los Recursos Humanos. Madrid:
Pirmide.
CHIAVENATO I. (2002). Gestin del talento humano. El nuevo papel de los recursos humanos
en las organizaciones. Bogot: McGraw-Hill.
DEMING W. E, MEDINA J. (1989). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la
crisis. Madrid: Daz de Santos.
DRUCKER P. (1986). La innovacin y el empresario innovador. Barcelona: Edhasa.
RUIZ J. (2004). La gestin por Calidad Total en la empresa moderna. Madrid: Ed. Alfaomega.
SASTRE & AGUILAR. (2003). Direccin de recursos humanos. Un enfoque estratgico.
Madrid: McGraw-Hill.

ANLISIS DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Planeacin y desarrollo de los procesos organizacionales

PLANEACIN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS

ORGANIZACIONALES

CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
2. PLANEACIN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES:
2.1 La gestin por competencias
2.2 Anlisis y descripcin de cargos
2.3 Reclutamiento estratgico
2.4 Procesos de Seleccin, Induccin, Vinculacin Laboral.

INTRODUCCIN
El concepto de competencias apalanca todo los procesos de talento humano por medio de la
identificacin de las conductas crticas que garanticen un mejor desempeo en el trabajo.
METODOLOGA
En esta cartilla se describen los procesos de implementacin de un modelo de gestin por

competencias y su impacto en los procesos de talento humano.


DESCRIPCIN
ANLISIS DE
CARGOS
PERFIL
INTERNO
GESTIN POR RECLUTAMIENTO
COMPETENCIAS
EXTERNO
TALENTO
COMPETENTE
SELECCIN
MEJOR
DESEMPEO.

OBJETIVO GENERAL
Comprender como la implementacin de un modelo de Gestin por competencias beneficia

todos los procesos de la organizacin al mejorar la manera de gestionar el talento humano al
interior de la empresa.


DESARROLLO TEMTICO
Se estudiar la definicin de competencia, para llegar a comprender en qu consiste un

modelo de gestin basada en ellas y como impacta esto a la organizacin a travs de los
procesos de anlisis, reclutamiento y seleccin?
2. PLANEACIN Y DESARROLLO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES

2.1. LA GESTION POR COMPETENCIAS

Las organizaciones que gestionen correctamente su talento humano se beneficiaran de una
ventaja competitiva, pues el xito de una empresa se basa en la calidad y en la disposicin de
su equipo humano.
Cuanto mejor est integrado el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de
sus trabajadores, ms fuerte ser la Organizacin.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la Gestin por competencias est
creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa, su aplicacin ofrece un
nuevo estilo de direccin donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona,
empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la
organizacin.


Para que la implantacin de la Gestin por Competencias sea posible, es necesario una
direccin global que tenga una visin completa de la organizacin, que se capaz de integrar
de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos
planteados en funcin de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno.
Qu son las competencias?
Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona, que estn
relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la
motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en
una variedad de conocimientos, capacidades o conductas.

En definitiva se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable
y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. De este modo
podremos hablar de dos tipos de competencias:
Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuacin superior

de un trabajador con actuacin media


Las competencias esenciales son las necesarias para lograr una actuacin media o
mnimamente adecuada.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto
adquiridos como innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad.
Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar de manera exhaustiva el perfil
fsico, psicolgico y emocional, ms bien trata de identificar aquellas caractersticas que
puedan resultar eficaces para las tareas de la organizacin. As pues, habr que definir las
competencias clave para la organizacin. stas tienen una influencia decisiva en el desarrollo
del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organizacin.
Por lo tanto es fundamental que se produzca un ajuste ptimo entre las competencias de la
persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr que la gestin de la
organizacin se ajuste al activo humano, utilizando las caractersticas clave que tiene cada
persona y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle lo ms
eficazmente posible.
La consecuencia de todo esto es la integracin de un equipo de trabajo que conseguir
alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de una manera efectiva.
Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de
trabajo desde la perspectiva de las competencias.


Dicho perfil incluir los siguientes pasos:
Denicin del puesto

de trabajo
Tareas y actividades
principales
Formacin bsica y
PERFIL experiencia requerida
para su desempeo
Competencias tcnicas
o conocimientos
necesarios para un
desempeo adecuado
Competencias
referidas a
capacidades /
habilidades.

Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave en funcin de la
estrategia de la organizacin y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran.
La lista de competencias es una informacin que sirve tanto para orientar de forma global los
procesos de seleccin y formacin como para orientar el Plan General de Formacin, que
intentar cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el
desarrollo del perfil de competencias de cada trabajador.

Objetivos de un sistema de competencias
El objetivo principal del enfoque de Gestin por competencias es implantar un nuevo estilo
de direccin en la organizacin para la gestin del Talento Humano integralmente, de una
manera ms efectiva en la organizacin.


La coincidencia de la
gestin de talento La vinculacin del
humano con las lneas directivo en la gestin
estratgicas de la de su talento humano
organizacin.
La contribucin al
La generacin de un desarrollo profesional
proceso de mejora
de las personas y de la
contina en la calidad organizacin en un
y asignacin del
entorno en constante
Talento Humano.
cambio.
La mejora y OBJETIVOS La toma de decisiones

simplicacin de la de forma objetiva y
gestin integrada del GESTIN POR con criterios
Talento humano. COMPETENCIAS homogneos.

Definicin de las Competencias

Existen diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo
adecuado de actividades dentro de la organizacin. La informacin es conocida por las
personas que desempean el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien con perfil de
cliente externo. Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias que exija el
desarrollo de la actividad.
El mejor procedimiento para conseguir la informacin sobre cada puesto es realizar
entrevistas en cascada: desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto
en cuestin. Sin embargo este sistema puede resultar ineficaz por limitaciones de tiempo y
en funcin del tamao y de la complejidad de la organizacin. Por todo esto y sin renunciar a
obtener informacin de primera mano, existen otros mtodos que minimizan la variable
tiempo y sirven para recopilar informacin de mucha calidad. Entre los ms importantes,
destacan:


El
Panales de conocimiento
Expertos. de los
superiores.
Assesment Compatibilidad
Center. profesional.
Definicin de Grados
Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan
definiciones de carcter general aplicables a todas las competencias en sustitucin de los
grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en
cuenta los siguientes aspectos:
Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias
Definir de forma tal, que cada conocimiento, habilidad o actitud corresponda con un
nivel de competencia correcto
Se especificarn para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que

basar sus juicios y apreciaciones
Potencial de la persona a corto plazo.


Como Aplicar Gestin por Competencias

Es fundamental comprender que la Gestin por competencias se relaciona con toda la
organizacin y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de
gestin por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de
Talento Humano, por esta razn se debe analizar cmo se implementar en las diferentes
reas del departamento:
Anlisis y descripcin de puestos: es el primer proceso que debe encarar una empresa
que desea implementar un sistema de gestin por competencias. Es la piedra
fundamental, ya que posterior a esto se podrn implementar todos los dems procesos.
Hay que definir en la descripcin las competencias que requiere cada puesto y de esta
manera el reclutamiento ser ms selectivo
Seleccin: a partir del perfil que se defini, cada puesto tendr competencias derivadas
del conocimiento y competencias de gestin o derivadas de las conductas. Una correcta
seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que en su conjunto
conforman el perfil buscado.
Evaluacin de desempeo: para saber cmo est el personal en relacin a las
competencias definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos, es necesario hacer
evaluaciones de desempeo por competencias?. No significa que si las personas no estn
dando los resultados esperados tienen que ser despedidas, simplemente se buscar la
manera de entrenarlas o cambiarlas de puesto. Tambin sirve para saber cmo
desarrollar en el futuro a mi personal de acuerdo a las necesidades detectadas?
Capacitacin: adems de definir las competencias y de detectar las necesidades se deber
implementar un proceso para fortalecer a los que no logran cumplir con los resultados
esperados. Se debe capacitar al personal, aunque para esto es indispensable conocer
profundamente sus necesidades. Si no se sabe que competencias tiene cada persona no
es posible entrenar o capacitar por competencias.
Compensaciones: es el mdulo ms difcil de implementar. Compensar por competencias
significa que la empresa deber implementar un sistema de remuneraciones variables


donde se considerarn para el clculo, entre otros elementos, las competencias de las
personas con relacin a su puesto y a su desempeo. Para llegar a cumplir este proceso es
imprescindible evaluar el desempeo por competencias.
Dificultades
Hasta el momento se han puesto de manifiesto las ventajas de la implantacin de un sistema
de gestin por competencias en la organizacin. Sin embargo y como sucede con cualquier
actividad, tambin conlleva dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que
la evolucin al nuevo modelo sea los ms suave posible.
La medida en que un sistema de Gestin por competencias es efectivo, est en funcin de la
aceptacin y del nmero de personas que crean en l y lo lleven a cabo. Por ello, los primeros
que deben creer y dar fuerza e importancia, son el equipo Directivo para obtener grandes
resultados.
El primer inconveniente que nos encontramos a la hora de implantar un modelo de la
dimensin que tiene este, es que requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo
como en recursos econmicos y materiales.
El segundo y la causa de fracaso ms numerosa, es la falta de compromiso con el proyecto de
implantacin por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas laxas e
irreales.


CARACTERSTICAS PARA UNA IMPLEMENTACIN EXITOSA:
Que sea
Que el sistema sea comprensible para Que sea til para la
aplicable y no terico. todos los integrantes empresa.
de la organizacin.
Que en su conjunto
permita el desarrollo DESARROLLO DEL
De fcil manejo. TALENTO
profesional
2.2. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS
INTRODUCCIN
En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: gran parte de la competitividad
de la empresa reside en el bienestar del empleado; administrar con las personas, en lugar
de administrar personas, pero ms all de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado


que una buena parte del xito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por
su grado de adaptacin al puesto y al entorno.
Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armona del trabajador con
la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento ptimo entre
empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio.
Fernndez, (2004): Para que los profesionales estn motivados y trabajen a pleno
rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cmodos, en el sentido ms amplio
de la palabra, en su puesto de trabajo. Adems, la motivacin y muy especialmente su
antnimo, la desmotivacin, son sentimientos que se irradian, contribuyendo a forjar un
determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la
organizacin1. Por lo tanto, la adaptacin del puesto de trabajo no responde a frmulas
mgicas sino que es el resultado de la confluencia de multitud de factores que tienen que ver
con un buen diseo, anlisis y descripcin de puestos.
Efectivamente, las nuevas teoras de Gestin han demostrado la ineficacia de las ideas
tradicionales que el mundo de la empresa tena equivocadamente asumidas. La
productividad ya no es sinnimo de tiempo que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la
tendencia mayoritaria sita a la persona por delante de la organizacin y, por ello, que el
trabajador desempee su labor ptimamente y, en este afn, la simbiosis entre persona y
puesto clave.

ORIGEN DEL CONCEPTO
Actualmente, el concepto de puesto o cargo tambin se ha visto afectado por la
globalizacin y las exigencias del mundo moderno. Esto quiere decir que, no son estables,

1
Fernndez, Manuel. (1995): Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo. Madrid: Ediciones Daz de Santos,
S.A.


estticos ni definitivos; todo lo contrario, estn en constante cambio para poder adaptarse a
las permanentes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales.
Chruden y Sherman citado por Chiavenato (1992) definen un cargo como: una unidad de la
organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems
cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los
objetivos en una organizacin.
Bryan Livy citado por Chiavenato (1992) define un cargo como: la reunin de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y
ocupan un lugar formal en el organigrama.
Chiavenato (1999), utilizando el termino cargo como equivalente de puesto lo define: un
cargo constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto de deberes que lo
separan y distinguen de los dems cargos. La posicin del cargo en el organigrama define su
nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde est
situado.
De todas estas definiciones, si bien Chiavenato sintetiza en uno el concepto de cargo citado
por los otros autores, se evidencia un enfoque todava tradicional jerrquico, sin embargo
otros autores como Mondy y Noe (1997), utilizan un enfoque ms transversal y lo presentan
como parte de un proceso.
As, Mondy y Noe (1997) lo definen: un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de
productividad de una organizacin, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben
desarrollar para que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos2.
En consecuencia y como se pudo apreciar, existen dos enfoques respecto del concepto de
puesto o cargo de trabajo, del cual se tomar el propuesto por Mondy y No como base
conceptual.

2
Mondy, W. y No, R. (1997): Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Edit. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A.


DISEO DE PUESTOS

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de
habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos que tome en cuenta
estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debieran
invertir ms de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de puestos
claves en la empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere diseo y una
perfilacin viable para la persona que lo detenta. Un diseo del puesto de trabajo errneo es
fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y baja productividad de los recursos
humanos (Malik, 2000).
Es as que Mondy, (1997) seala: el diseo de puestos consiste en determinar las actividades
especficas que se deben desarrollar, los mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se
3
relaciona el puesto con los dems trabajos en la organizacin .
Chiavenato, (1999): el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos
de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos tecnolgicos,
4
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo
As mismo, Chiavenato en su libro Gestin del Talento agrega: el diseo de los cargos es el
proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un
cargo especfico. Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las
recompensas de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organizacin.5
Analizando el conjunto de concepciones aqu citadas, sacamos como conclusin que el

Diseo de Puestos de Trabajo: es un proceso de organizacin del trabajo que tiene como
objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organizacin,
atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y
recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeo de los puestos ocupe un lugar
en la oferta de valor que se desea brindar al cliente.

3
Ibid. Mondy.
4
Chiavenato, Idalberto (1999): Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Edit. McGraw-Hill.
5
IBID., p.


ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de descripcin de

puestos no les ha aportado nada. Otros peor an, que no se necesita el manual de puestos ya
que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos
concluyen con el mismo resultado, es decir, su manual de descripcin de puestos no es
importante, ni necesario.
No obstante, el acontecer de la vida productiva que presentan y reflejan las empresas en la
actualidad, teniendo en consideracin los cambios que tanto a nivel macro como en su
entorno individual se presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional
inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e
incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traera como resultado
una consolidacin en el mercado y mayor aceptacin por sus clientes, es indispensable
contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la
empresa; es decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo, que
cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el anlisis de puestos.
Segn Fuertes y Pereda citado por Garca (2001): Un buen anlisis y descripcin de puestos
ha de recoger toda la informacin relativa a los puestos de la organizacin: el espacio fsico,
ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas del puesto,
responsabilidades, conocimientos etc., es decir, todo lo que directamente o indirectamente
influye o puede influir en el correcto desempeo de un puesto de trabajo6.
Por lo tanto, el anlisis y descripcin de puestos de trabajo es un proceso que consiste en

determinar mediante un riguroso estudio los elementos o caractersticas inherentes a cada
7
puesto. (Harper y Lynch, 1992).
Autores como Chiavenato (1999), opinan que la descripcin de puestos es el punto de

6
Garca, Mara / Hierro, Enrique/ Jimnez, Jos. (2001): Seleccin de Personal- Sistema Integrado. Madrid.
Editorial ESIC.
7
Ibid. Garca.


partida para el anlisis de los mismos y la determinacin de las especificaciones de los

puestos. Otros como Mondy y No (1997), Folch (1997), Cuesta (2000) coinciden en que el
anlisis de puestos proporciona la informacin necesaria para la definicin de los requisitos o
especificaciones de los puestos que se deben recoger con la descripcin de puestos.
As mismo, Chiavenato (1999), define el anlisis de cargos como: el proceso de obtener,

analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. El anlisis estudia y determina
los requisitos calificativos, las responsabilidades que le ataan y las condiciones exigidas por
8
el cargo para su correcto desempeo .
El anlisis de puestos es conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una
persona en un puesto de trabajo, as como los requerimientos mnimos para ocupar el
mismo, para que sea desempeado en forma eficaz (Gama, 1992).
El anlisis de puestos segn Mondy y No (1997) es: el proceso sistemtico de determinar

las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempear puestos en una
organizacin. Es una tcnica esencial siempre presente de recursos humanos, que
proporcionar datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para
desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto9.

8
Chiavenato, Idalberto (1999): Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Edit. McGraw-Hill.
9


Por lo tanto se hace necesario desarrollar el anlisis de puestos cuando:
Se crean nuevos
puestos.
Se modican de
Se funda una manera signicativa los
organizacin y se inicia puestos como
un programa de anlisis resultado de nuevas
de puestos por primera tecnologas, mtodos,
vez. procedimientos o
sistemas.
Cundo
hacerlo?
Folch citado por Mondy (1997) opina: el anlisis de puestos proporciona un resumen de
deberes y responsabilidades en relacin con otros puestos, los conocimientos y habilidades
necesarios y las condiciones de trabajo en las que se realiza10.
En sntesis, se puede ver que con el anlisis de puestos se pretende determinar por un lado
las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige y por otro, los conocimientos y
habilidades para desempearlo adecuadamente.
De tal forma, el anlisis de puestos sera un proceso de determinacin de las funciones o
actividades, responsabilidades y deberes, objetivos y condiciones que debe poseer un puesto

10


y el tipo de persona que contenga las cualidades, cualificacin, conocimientos,

competencias, habilidades y capacidades que le permita desempearlo adecuadamente.
Ahora bien, todas esas tareas, requisitos, responsabilidades, conocimientos y habilidades son
plasmados en documentos bsicos y muy tiles para talento humano: descripciones y
especificaciones de puestos.
La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en
tanto que las especificaciones o perfil del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y
perfiles.
Mondy y No, (1997): la descripcin de puestos es un documento que proporciona

informacin acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades
mnimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto
11
especfico se contienen en la especificacin del puesto.
Chiavenato, (1999) aade: La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa;
es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las
funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente,
es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.
Mondy y No, (1997): La especificacin del puesto es un documento que contiene las
capacidades mnimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempear un puesto
especfico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos
educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades fsicas.

11


En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera impersonal, y

las especificaciones o perfiles suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto
de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en
trminos de educacin, experiencia, iniciativa, competencias. Es preciso sealar que en la
descripcin de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se est haciendo
puede que sea errneo y requiera una revisin, por eso, la descripcin del puesto debe estar
enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.

CONCLUSIONES
De esta manera es posible argumentar que es indispensable contar con el anlisis de cada
uno de los puestos, ya que esto permitir la posibilidad de obtener todas las caractersticas e
informacin relativa a cada uno de los cargos. Adems el uso de esta informacin permitir
establecer la descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez proporcionar la base
para unificar los subsistemas que conforman la gestin del talento humano.


2.3. RECLUTAMIENTO ESTRATGICO

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una
organizacin. El proceso se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes
de empleo. Gracias a l la empresa puede contar con una reserva de candidatos a empleo sin
el reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.


Medios del Reclutamiento: son los medios utilizados para informar a los probables
candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios
de reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.
Fuentes de reclutamiento: son los lugares en donde se supone estarn localizados los
candidatos para la vacante que la empresa ofrece, pueden ser:
Fuentes internas: se denomina interna cuando, habiendo determinado un cargo, la

empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados.
Fuentes externas: cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta
llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento.
Reclutamiento Interno
Se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la

reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalizacin de personal.


VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Desarrolla un sano
espritu de Crea oportunidades
Es ms econmico competencia entre de promocin
el personal
Aprovecha las
inversiones de la
empresa en Fomenta el sentido
Es ms rpido de pertenencia
entrenamiento de
personal
Es una poderosa
Presenta mayor fuente de
ndice de validez y Ayuda a incrementar
motivacin para los la motivacin.
seguridad
empleados

DESVENTAJAS
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y
en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
Puede generar conflicto de inters: las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el desempeo de
subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el
reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una
sustitucin tenga efectivamente condiciones de al menos igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.


Reclutamiento externo
El reclutamiento externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en

otras empresas, puede definirse como completar las vacantes mediante candidatos que son
reclutados en el mercado de mano de obra.
Este tipo de reclutamiento implica el uso de una o ms de las siguientes tcnicas:

Archivo
propio de
candidatos.
Candidatos
referidos
Viaje a otras por
ciudades. trabajadores
de la misma
empresa.

Carteles o
Agencias de avisos en la
reclutamiento
puerta de la
externo.
empresa.
TECNICAS
RECLUTAMIENT
O

Anuncios en Contactos
prensa, con
radio, asociaciones
televisin. gremiales.

Contactos
Intercambio con
con universidade
otras empres s o
as. instituciones
educativas.


VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de
ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,
casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la
empresa. Le permite a la empresa mantenerse actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece el talento humano de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
DESVENTAJAS

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la
utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes
que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms
previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea
presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.,
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que
la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de
evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un


contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente
a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en
una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste
pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de talento humano estn en situacin de desequilibrio.

2.4 PROCESOS DE SELECCIN, INDUCCIN, VINCULACIN LABORAL

INTRODUCCIN
El objetivo principal de un proceso de seleccin, es encontrar a la persona idnea para un
puesto determinado, la cual cubra las expectativas de la organizacin, mostrando un
desempeo eficiente, adaptabilidad al cambio y potencial para ascender sin ningn
problema.
Esta demanda por parte de la organizacin, se da en todas las empresas de los pases
desarrollados y en va de desarrollo. Por tal motivo en el proceso de seleccin no bastar con
medir los conocimientos a travs de pruebas de inteligencia y aptitudes, sino que deben
incluirse elementos subyacentes; que nos permitan identificar lo que en realidad motiva a un
sujeto a tomar ciertas decisiones, determinar cmo se ve el mismo o qu rasgos lo
caracterizarn, y de esta manera reducir el margen de error y acercarnos ms a la seleccin
de un trabajador efectivo, eficiente y eficaz.


SELECCIN POR COMPETENCIAS
Identificar las competencias crticas que distinguen a un puesto de otro sirve para discriminar
candidatos que aparentemente pueden traer calificaciones y experiencia similares, que
haran pensar que cualquiera de ellos podra hacer bien el trabajo. Es conveniente no
confundir lo que son competencias mnimas, deseables y crticas. Si, por ejemplo, una
competencia crtica es tomar decisiones bajo presin y no lo es tanto cumplir con un
procedimiento, por alto que sea el nivel del candidato en sta ltima competencia, sea lo
deseable que sea, no va a compensar la ausencia de la primera que es crtica.
Cuando una organizacin ha decidido implantar un sistema integrado de gestin por

competencias, normalmente desarrolla un marco de referencia donde existe un catlogo de
competencias y otras herramientas que facilitan el trabajo al profesional de seleccin. El paso
siguiente a la identificacin y definicin de competencias es el de desarrollar indicadores
conductuales que describan, evidencien, respalden, lo que se hace y en qu situacin, para
lograr una aceptable demostracin de esa competencia. Pero estos indicadores
conductuales no siempre son muy explcitos, esto exige la utilizacin de entrevistas


estructurales con preguntas diseadas para extraer la informacin que permita obtener los
resultados esperados.
PREPARACIN Y PLANIFICACIN DE LA ENTREVISTA
Determinacin de objetivos especficos de Exploracin

Se debern definir en funcin del puesto a cubrir, de las necesidades de la empresa, de las
caractersticas del proceso y del estudio que se haya realizado sobre cada uno de los
cargos.
Anlisis de la informacin: ordenar y clasificar toda la informacin que el proceso de

seleccin ha generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad de llevar a cabo un
anlisis de la misma. Esta informacin normalmente se compone de:
Informacin bsica de la empresa donde labora o labor el candidato.
Requisitos del desempeo de puesto: caractersticas y necesidades del puesto, as

como el impacto que pueda tener el mismo.
Perfil del candidato.
Anlisis de cada candidato: se deber disponer de toda la informacin relativa al

candidato (CV, resultados de las distintas pruebas, etc.). Para llevar a cabo este


anlisis se deber ordenar y clasificar toda la informacin, establecer un rango de

prioridades y comparar los requerimientos del puesto con el perfil del candidato.
Desarrollo de la entrevista:
Apertura:
Presentacin del entrevistador
Romper el hielo y tranquilizar al candidato
Resumir las fases realizadas por el candidato, desde su incorporacin al proceso
Plantear los objetivos y la agenda de la entrevista.
Ncleo de la entrevista:
Indagar en la informacin que se posee del candidato, comprobar que cumple con
todos los requisitos exigidos para el correcto desempeo de las funciones y
competencias crticas del puesto, as como examinar las reacciones y actitudes del
candidato durante la entrevista.
Preguntas conductuales para obtener comportamientos que permitan evaluar el nivel

en cada competencia crtica.
Mantener una actitud de escucha por parte del entrevistador.
Establecer un rango jerrquico de asuntos a tratar, comenzar por preguntas sencillas

y poco comprometidas, ir de lo general a lo especfico, no mezclar temas.
Cierre de la entrevista:
Hacer un resumen de la entrevista.


Dar pie al candidato a que realice las preguntas y aclaraciones que considere
necesarias.
Informacin de la organizacin y el puesto.
Informar acerca de la continuidad del proceso, plazos y formas de contestacin.
Agradecer la colaboracin.
APERTURA
La apertura tambin seguir una serie de intervenciones para comenzar la discusin:
Saludar al candidato y romper el hielo.
Explicar el propsito de la entrevista.
Describir el plan de entrevista.
Hacer la transicin hacia la primera seccin.
La revisin del historial acadmico y laboral, ha de hacerse en cinco o diez minutos como
mximo. No se trata de repetir lo que contiene el CV (leer el CV con el candidato no aporta
nada). Slo centrarse si hay que aclarar o verificar algn punto. Tambin puede uno
extenderse en esta seccin con flexibilidad, en funcin de la necesidad de relajar al
candidato. Esta revisin puede ayudar a identificar el contexto de experiencias que pueden
traerse a la memoria del candidato, al hacerle las preguntas conductuales en la seccin
siguiente:
EL NCLEO: LAS PREGUNTAS
Teniendo en cuenta que ya se identificaron las competencias crticas del puesto que se
quiere explorar se realizan las preguntas que se prepararon para evaluar cada competencia.
Lgicamente habr competencias tales como escucha, capacidad verbal, persuasin, aspecto
fsico, sobre las cuales no hay que preparar preguntas especficas sino que basta que
vayamos anotando nuestras observaciones, segn transcurra la entrevista.


La redaccin de las preguntas se basar en el tipo de informacin que deseamos obtener.

Para ello utilizaremos preguntas orientadas a obtener ejemplos de comportamiento. Un
ejemplo de pregunta conductual podr ser ms o menos as:
Para la competencia de: Planificacin y Organizacin.
Puedes contarme una situacin de tu anterior trabajo donde tuviste que realizar una
planeacin de tus actividades?
Cmo lo hiciste?
Qu se esperaba de ti?
Cules fueron los resultados?
Decidir quin pueda manejar un problema hoy es cuestin de recordar quin tuvo xito en
resolver un problema similar en el pasado?. La gente concluye que el individuo que solucion
un problema o llev a cabo una asignacin de trabajo bien en el pasado puede hacerlo de
nuevo. Estn utilizando el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.
Puede que no siempre acierten, pero las posibilidades estn a su favor.


Averiguar a travs de una entrevista qu ha hecho un candidato en el pasado es el ncleo de

un sistema de seleccin por competencias.
Cuando hablamos de comportamiento en este contexto nos referimos a la descripcin de las

acciones de una persona en el pasado, as como sus logros. Una descripcin completa de un
comportamiento incluye la situacin y tarea en la que la accin ocurri, y el
resultado de sta.
Esto es conocido como la tcnica STAR:
Las ventajas de utilizar el comportamiento pasado del candidato para predecir su futuro
comportamiento son:
Elimina malentendidos acerca de las experiencias pasadas del candidato acertadas.
Evita impresiones personales que afectan a la evaluacin. Reduce la posibilidad de

que el candidato se sobrevalore.
CIERRE
El cierre de la entrevista puede contener estos pasos:
Una pregunta que d la impresin de terminar el proceso.


Puede ser una pregunta de tipo: Por qu considera usted que debe ser la persona
seleccionada para este cargo?
Revisar nuestras notas.
Hacer cualquier pregunta adicional que hayamos visto que necesitbamos hacer.
Dejar que el candidato haga sus preguntas.
Contestar las preguntas y proporcionar informacin acerca de la posicin y la

organizacin.
Explicar el siguiente paso en el proceso de seleccin.
Agradecer al candidato por su disposicin durante el proceso.
DESPUES DE LA ENTREVISTA
Las instrucciones para despus de la entrevista pueden incluir tareas tales como revisar la
informacin registrada, comprobar los ejemplos obtenidos con las preguntas conductuales
(puede que haya que transferir ejemplos citados con motivo de una competencia a otra
competencia), calificar los ejemplos conductuales (positivos y negativos) de modo que sirvan
para determinar el nivel del candidato en cada competencia.


ASSESSMENT CENTER

La mayora de los entrevistadores, en algn momento, se han sentido incmodos tomando
decisiones de contratacin basados slo en una entrevista. Les gustara tener ocasin de ver
al candidato funcionar en el puesto. Con las simulaciones y las dinmicas de grupo se
puede predecir mejor cmo un candidato podra comportarse en el futuro. Las simulaciones
conductuales son ejercicios que provocan situaciones y retos que un candidato enfrentar en
el trabajo. Se han utilizado para tomar decisiones de seleccin y promocin, desde hace ms
de cincuenta aos, ya sea individualmente o como parte de assessment centers o centros de
evaluacin.
La mayor dificultad estriba en que llevan mucho tiempo de administrar y evaluar y que los
evaluadores deben recibir entrenamiento para evaluar la informacin obtenida.
Algunos ejemplos de simulaciones son: ejercicio de toma de decisiones, simulacin de una

llamada comercial, simulacin de queja de un cliente, ejercicio de planificacin, ejercicio de
relacin interpersonal con un compaero, simulacin de un problema con un subordinado.


Las simulaciones permiten observar al candidato realizando algunas actividades crticas del
puesto. Pueden ser especialmente tiles con candidatos que tienen poca experiencia directa,
por ejemplo recin graduados o personas que estn cambiando de carrera profesional.
Proporcionan a los candidatos una oportunidad justa de demostrar sus habilidades y

competencias, ms all de las meras auto-descripciones de comportamiento, dadas en una
entrevista.
Otra herramienta que puede complementar informacin obtenida en entrevistas, aunque a

veces es utilizada como instrumento de preseleccin, es la dinmica de grupos.
Normalmente, se aplica a grupos de entre cinco y diez personas.
Pasos de una dinmica de grupos:
Auto presentacin de cada candidato.
Intereses que tiene cada candidato.
Por qu se est iniciando un proceso de seleccin en nuestra empresa?.
Explicacin de la tarea.
Se abre una discusin libre.
La duracin de la dinmica puede rondar entre los 45 y 60 minutos.
La ventaja de las dinmicas es su metodologa moderna y atractiva para candidatos y

coordinadores. Ahorro de tiempo: cuando se utiliza para preseleccionar se puede ver un
nmero significativo de candidatos, en el tiempo que dura una sola entrevista. Tal vez para
elegir a dos o tres (de diez por ejemplo) a los que se pasa a fase de entrevista.
Se establecen diferencias claras entre candidatos, lo que permite establecer contraste entre
ellos, incluso clasificaciones, as mismo se observan muchos aspectos, prcticamente desde
el momento en el que el candidato se presenta.


Es un proceso muy enriquecedor por la variedad de opiniones existentes, adems no se

tensiona a los candidatos: son dinmicas muy abiertas y cuando los participantes estn
metidos en la tarea del grupo suelen olvidarse de que estn siendo observados.
El Assessment Center, es un evento de evaluacin que puede combinar diferentes

situaciones para observacin, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinmicas de grupo, test;
algunas de sus caractersticas generales son:
En un Assessment Center se analizan las ms diversas facetas de la persona, con el

objetivo de determinar sus posibilidades, no slo para un puesto concreto sino para
su desarrollo dentro de la organizacin.
El Assessment Center se utiliza en especial para procesos de seleccin interna, con

fines promocionales y para estudios de potencial de las personas en orden a planes de
carrera. Ocasionalmente se utiliza para seleccionar externamente ejecutivos de alto
nivel, para posiciones crticas.
Los Assessment Center se basan en el mismo concepto de la simulacin en la que

los candidatos se enfrentan con una serie de tareas cuyos principales ingredientes
estn presentes en una situacin normal de trabajo y tienen como objetivo la
evaluacin de caractersticas de tipo psicolgico y profesional.
GLOSARIO
ASSESSMENT CENTER: es un evento de evaluacin que puede combinar diferentes

situaciones para observacin, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinmicas de grupo, test.
COMPETENCIAS: son las caractersticas subyacentes de cada persona, que estn


DISEO ORGANIZACIONAL: es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de

competitividad.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una
organizacin.
SELECCIN DE PERSONAL: es una actividad de comparacin y eleccin de opcin y decisin,

de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictivo.

CONCLUSIONES
Utilizar las competencias como requerimientos crticos del puesto tiene varias ventajas:
centra a los seleccionadores en la informacin exacta que deben buscar, asegura que los
entrevistadores buscan toda la informacin importante y necesaria para tomar una decisin
de contratacin, evita que el rendimiento en una sola competencia influya excesivamente
sobre la decisin de contratacin.
BIBLIOGRAFIA
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ANLISIS DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Capacitacin y desarrollo de las personas

CAPACITACIN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS

CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
2. CAPACITACIN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS
3. GESTIN DEL DESEMPEO
4. GESTIN CONOCIMIENTO/CAPITAL INTELECTUAL.

INTRODUCCIN
La competitividad y la eficiencia son requisitos fundamentales dentro de un contexto tan

exigente como los actuales. Es por ello que las Organizaciones verifican que el Capital
Humano representen los pilares que marcan la ventaja competitiva de la Empresa.
METODOLOGA
En esta cartilla se describen los procesos de implementacin de un modelo de Gestin por

Competencias y su impacto en los procesos de Talento Humano.


CAPACITACIN FASES DE LA
Y DESARROLLO CAPACITACIN
GESTIN DEL EVALUACION

GESTIN POR DESEMPEO 360
COMPETENCIAS
CAPITAL
INTELECTUAL
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
MEJOR
DESEMPEO

OBJETIVO GENERAL
Comprender como la implementacin de un modelo de Gestin por Competencias beneficia

todos los procesos de la organizacin al mejorar la manera de gestionar el talento humano al
interior de la empresa.
DESARROLLO TEMATICO
Se estudiar la definicin de competencia, para llegar a comprender en qu consiste un

modelo de gestin basada en ellas y como impacta esto a la organizacin a travs de los
procesos de capacitacin, gestin del desempeo y gestin del conocimiento.


2. CAPACITACIN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS
INTRODUCCIN
Analizar la Capacitacin y el Desarrollo del Talento Humano despierta siempre un inters
especial para aquel que se dispone a emprender la tarea, ya que desde el momento de la
investigacin y elaboracin de todos sus procesos es inevitable sentirse especialmente
atrado por todos los beneficios que el establecimiento y ejecucin adecuados de programas
de capacitacin puede traer a las Organizaciones.
Considerar a los empleados como el capital ms valiosos con el que dispone la Organizacin
es un factor estratgico, administrar oportunidades para mejorar sus habilidades,
capacitndolos para ampliar sus responsabilidades, mejorando su desempeo fortalece
y estimula su confianza elemento que incentiva a dar lo mejor de s para el logro de sus
objetivos y por ende los de la organizacin.
La Empresa carga con una responsabilidad determinante, saber detectar y reconocer el

potencial del empleado ofrecindoles nuevos desafos, de no hacerlo corre el riesgo de que


la persona busque otros horizontes laborales donde el desarrollo del Talento sea un
elemento prioritario y relevante.
Brindar a travs de polticas y programas eficientes de Capacitacin las herramientas

necesarias para adaptar o perfeccionar el trabajo actual de la persona o sembrar
conocimientos, habilidades y responsabilidades nuevas por intermedio del Desarrollo
determina muchas veces el xito o el estancamiento de las Organizaciones.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
La capacitacin es el conjunto de actividades tendientes a transmitir conocimientos,

desarrollar habilidades integrando al Talento Humano a los diferentes procesos de la
organizacin.
Es una actividad permanente y sistemtica que muchas veces busca cambiar actitudes del
personal para que puedan desempear y enfrentar en las mejores condiciones su trabajo.
Con la aplicacin de un plan de capacitacin adecuado logramos que el trabajador se

adapte a las exigencias cambiantes del entorno y que el perfil de conocimientos, actitudes y
habilidades sean aquellos que el puesto requiere.
Desarrollo
Se refiere a la educacin que recibe el individuo para perfeccionar e incrementar sus

conocimientos, habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus responsabilidades en
el futuro.
El Objetivo de un sistema de desarrollo es dirigir a la Organizacin dentro de lineamientos

que le aseguren la supervivencia y el crecimiento, buscando alcanzar los objetivos del
negocio, entre otras cosas, a travs de mejorar la eficiencia de su personal.
Generalmente tiene objetivos a largo plazo, suministra a la empresa de un sistema eficaz

para detectar y desarrollar a los mejores empleados en una organizacin, incrementando y
mejorando actitudes tendientes a lograr una forma de trabajo especfica relacionada con un


criterio empresarial definido, es decir, formar al trabajador de acuerdo a la cultura de la

organizacin.
Objetivos de Capacitacin
Empleando lo descrito por Chiavenato (2000) la evaluacin de las necesidades de

capacitacin nos conduce a los Objetivos, es decir, el anlisis de dichas evaluaciones nos
aportan datos que nos ayudan a direccionar los logros que se quieren conseguir pudiendo
tambin comparar los objetivos fijados con el desempeo individual de cada empleado.
De esta comparacin, objetivos fijados y desempeo individual surge informacin

indispensable de los participantes y del programa.
Objetivos de la Capacitacin:
Que los conocimientos del personal sean los adecuados y necesarios para poder llevar
adelante las mltiples tareas que el puesto y la organizacin requiere.
Lograr que el personal visualice una intencin clara por parte de la organizacin para su
continuo desarrollo personal, tanto en las tareas que lleva adelante actualmente como as
tambin aquellas para las que puede ser tenido en cuenta en el futuro.
Crear un ambiente apropiado logrando aumentar su motivacin, cambiando aquellas

actitudes que no colaboren con la integracin a su entorno.
FASES DEL PROCESO DE LA CAPACITACIN
1. DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN
La determinacin de las necesidades de capacitacin es el primer paso del proceso, su

importancia radica en que es a travs de esta etapa de deteccin donde se determina que se
necesita capacitar, contribuyendo a evitar riesgos de ofrecer capacitacin innecesaria, con
los gastos que ello implicara para la Empresa.
Segn lo planteado por el portal http://www.koiwerrhh.com.ar/capacitacion.shtml Las

organizaciones llevan adelante emprendimientos o desarrollos tecnolgicos para su


funcionamiento o proyectos que implican realizar tareas distintas a las actuales requiriendo
que sus empleados perfeccionen sus habilidades o incorporen nuevos conocimientos.
Esta bsqueda de necesidades de capacitacin cobra una importancia determinante

clarificando cules son los conocimientos necesarios requeridos al emprender nuevos
desafos.
No obstante puede ser necesario implementar planes de capacitacin debido a inadecuadas

prcticas en los procesos productivos, en determinadas tareas o funciones que no tengan
que ver con el desarrollo de nuevos productos o servicios.
Al momento de iniciar el proceso se debe hacer un anlisis de toda la

compaa determinando que sectores, reas o departamentos requieren capacitacin.
Teniendo presente las metas y los planes estratgicos de la Organizacin.
Analizaremos tambin a las personas para saber: cules son las que necesitan
capacitacin y qu tipo de capacitacin requieren?. De acuerdo a las tareas que realizan
en la actualidad o puedan necesitar llevar adelante en el futuro encontremos las
respuestas. Siempre presente debe estar su desempeo real y el nivel esperado.
Se debe considerar el grado de importancia de las tareas que realiza el personal que
recibir capacitacin.
De acuerdo a elementos que se presentaran durante esta parte del proceso podemos
clasificar el tipo de Capacitacin requerida:
-Pudiendo estar determinadas por el Tiempo de duracin: a corto o largo plazo, como as
tambin si debe centrarse en aspectos generales (de la organizacin) o especficos (de la
tarea).


-Otro aspecto a tener en cuenta es la situacin en la que se encuentra el trabajador,

considerando si necesita capacitacin inicial, por ser un empleado nuevo (procedimientos) o
desarrollo de conocimientos por mayor responsabilidad en las tareas (ascensos).
-Tambin se puede requerir capacitacin por reemplazo temporario o reubicacin definitiva.
Medios utilizados para la determinacin de necesidades de Capacitacin:
Evaluacin de desempeo: herramienta fundamental para determinar el desempeo real del

empleado respecto del esperado, descubriendo aquellos sectores de la empresa que
requieren una atencin ms intensa y especifica por parte de los capacitadores.
Entrevistas: se puede realizar a base de preguntas abiertas o estructuradas. Teniendo la

posibilidad de aclarar aquello no entendido. Es lenta, costosa y muchas veces subjetiva.
Cuestionarios: relevamientos de informacin a base de cuestionarios de investigacin que

revelen necesidades de entrenamiento.
Encuestas: a base de preguntas abiertas o cerradas. Su ventaja radica en su fcil aplicacin.

Son masivas y annimas. Tienen bajo costo. No obstante pueden quedar aspectos sin
conocerse.
Observacin directa: son realizadas en el sitio de trabajo, permite verificar los

procedimientos directamente de quien realiza la tarea. Las fallas que surgen son registradas
por el evaluador de manera directa y simple, cuando muchas veces con otra tcnica sera
imposible, pudiendo centrar el entrenamiento en los problemas detectados. Como
desventaja se puede mencionar que los observadores requieren de cierta preparacin y los
costos pueden ser importantes en trminos de tiempo.
Entrevistas con supervisores y gerentes: llevar adelante conversaciones con los supervisores
y Gerentes de las diferentes reas o departamentos y determinar aquellos problemas que
pueden encontrar solucin mediante programas de capacitacin.


Pruebas de conocimiento: realizadas a los empleados que ejecutan determinados trabajos

funciones o tareas.
Hacer un buen trabajo en esta instancia del proceso implica poder llevar
adelante programas de capacitacin adecuados y precisos respecto de las diferentes tareas
o funciones como as tambin optimizar los recursos con los que se cuenta.
2.DETERMINACIN DE RECURSOS
Identificar los recursos con los que se cuenta es fundamental, dems est decir que sin estos
no hay programas de capacitacin acordes a las necesidades detectadas.
Tipos: dentro de los cuales encontramos los recursos Financieros que son aquellos que
asigna la empresa para la implementacin de planes y programas. Tambin estn
los Materiales relacionados con la infraestructura con la que se cuenta, condiciones
generales disponibles y materiales concretos de apoyo para llevarla adelante (recursos
tcnicos y edificios).
Los Recursos Humanos ya que la capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin
de staff.
3. DISEO DE UN PLAN DE CAPACITACIN
Durante la determinacin de las necesidades de capacitacin se deben analizar aspectos

bsicos que fundamenten su aplicacin y que justifiquen una programacin.
La programacin es un aspecto de diseo, depende fundamentalmente de la informacin

que se obtenga al momento de la deteccin de las necesidades.
Determinar cul es la necesidad, cules son sus causas, si est asociada a otra necesidad
quizs ms importante?, poder definir si es urgente o puede ser incluida en el plan anual,
poder especificar en cuantos sectores ocurre lo mismo, hace cuanto, definir a cuantas
personas implica o quien podra llevar a cabo dicha capacitacin son datos fundamentales e
imprescindibles para la programacin de la capacitacin y el xito futuro de la misma?.


Informacin como: qu debe ensearse, dnde debe ensearse, quin debe aprender,
cundo ensear, cmo y a quin ensear son pilares, informacin con la que se debe
contar, y que si el relevamiento de deteccin de necesidades es el adecuado surgirn del
anlisis realizado.
La programacin formal es una herramienta que permite suministrar a la empresa el

personal ms adecuado para las tareas a realizar, pudiendo determinar el nmero correcto
de personas de acuerdo a la necesidad, en tiempo y forma.
4. EJECUCIN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN

Se deben tener en cuenta varias consideraciones al momento de la implementacin de
un Programa de Capacitacin.
El Diseo de un programa de Capacitacin debe incluir:
Nombre de la Actividad a capacitar.
Objetivos.
Participantes que incluir.
Lugar (Interna Externa)
Tiempo de Duracin Horarios.
Persona Responsable de la Capacitacin Instructor.
Metodologa Utilizada. (Tcnica de Capacitacin)
Recursos, Costos.
Bibliografa.
Evaluacin.


Algunas Tcnicas de Capacitacin:
En el lugar de trabajo:
Instruccin directa: se utiliza en el sitio donde el empleado realizar su funcin, es una

tcnica que puede ser impartida por el supervisor, un compaero de trabajo o un instructor
determinado y consiste en demostraciones y practicas reiteradas hasta que se domine la
tcnica de la tarea o funcin. Debido a su metodologa la misma necesariamente se debe
realizar en horario laboral.
Rotacin de Puesto: se realiza una instruccin directa en diferentes puestos para que el
empleado pueda ocupar otras posiciones en situaciones de Ausencias, vacaciones o
renuncias.
Instructor - Aprendiz: consiste en una tcnica en donde el instructor lleva adelante un

transferencia directa de conocimientos, se da una relacin Maestro aprendiz y el xito de la
misma est relacionada con la metodologa de aprendizaje empleada por el Instructor y la
seleccin del Aprendiz adecuado.
Fuera del sitio de Trabajo:
Videos, Pelculas y Conferencias: es una tcnica relativamente econmica y se puede

disponer de menores perodos de tiempo para la instruccin en comparacin con otras
tcnicas. No requiere de una participacin importante por parte del trabajador.
Simulacin de condiciones reales: el Trabajador aprende de manera prctica el trabajo a

realizar a travs de la simulacin de condiciones reales, requiere de una alta participacin por
parte de la persona, contando con las repeticiones necesarias para su aprendizaje. Tcnica
muy utilizada por las compaas Areas.
Instruccin programada, Lectura individual: estas tcnicas estn orientadas a lecturas de

determinados cursos de instruccin o grabaciones de instruccin proporcionando elementos
de participacin y repeticin.


5. EVALUACIN, CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIN

La Evaluacin debe ser un proceso sistemtico para determinar la efectividad y eficiencia del
proceso completo del Programa de capacitacin, por tal motivo se debe evaluar en las
distintas etapas del ciclo. Su importancia radica en que los datos que arroja en las distintas
fases son de vital importancia en la toma de decisiones, destinarle el tiempo necesario de
ningn modo ser en vano, por el contrario, ayudara a determinar los efectos del programa
en si como as tambin del Diseo y de la ejecucin.
La Evaluacin de los procesos, de los impactos y de los resultados es una actividad

fundamental del ciclo de la Capacitacin. Un programa diseado en forma adecuada
destinar el tiempo necesario para la evaluacin, el control y el seguimiento del mismo.
Determinar si los contenidos y tcnicas aplicadas fueron las apropiadas para transmitir los
conocimientos y habilidades necesarias es vital para mejorar el plan en su conjunto.
Implementar programas de evaluacin continua y seguimiento durante toda la capacitacin

es una herramienta indispensable si es necesario aplicar acciones correctivas como as
tambin si se detecta la necesidad de intensificar la capacitacin.
Una buena forma de determinar que tan apropiados fueron las tcnicas de capacitacin
empleadas es la de interrogar al personal a travs de cuestionarios al finalizar las sesiones de
capacitacin.
Cuestiones como: la calidad del material utilizado, la metodologa de la capacitacin, el

tiempo destinado a las diferentes etapas, las posibilidad de efectuar preguntas, que
consideraron efectivo y que no al momento de transmitir la informacin, las comodidades
del lugar donde se realiz, como as tambin un espacio para los comentarios y sugerencias,
etc. Son aspectos que hacen al programa en su conjunto y detectar falencias en el momento
adecuado determina, muchas veces, el xito o el fracaso del mismo.


FASES DEL PROCESO DE CAPACITACION
DETERMINACIN
DE LAS
NECESIDADES DE
CAPACITACIN
EVALUACIN,
CONTROL Y DETERMINACIN
SEGUIMIENTO DE DE RECURSOS
LA CAPACITACIN
EJECUCIN DE DISEO DE UN
PROGRAMAS DE PLAN DE
CAPACITACIN. CAPACITACIN.
CONCLUSIONES
La capacitacin es un factor estratgico para las Organizaciones, contar con personal que
posea las competencias necesarias para cada funcin es determinante en el cumplimiento de
los objetivos definidos por la Empresa, por ello la capacitacin necesariamente debe ser
considerada una inversin que beneficia al empleado pero que redundara siempre en un
desempeo de eficiencia y calidad para la Organizacin.
As mismo es importante mencionar como influye la Capacitacin y el Desarrollo

como elemento motivador para las personas, incentivndolas a mejorar da a da en sus
tareas, desarrollando actitudes y destrezas, situacin valorada por estas que sienten que el
desarrollo de sus capacidades son consideradas fundamentales para el xito de la empresa
en su conjunto.


2. GESTIN DEL DESEMPEO
La Gestin del Desempeo consiste en un proceso que contribuye con la direccin eficaz de
las personas y de los equipos a fin de lograr altos niveles de rendimiento, estableciendo un
acuerdo compartido de lo que se quiere lograr y desarrollando a las personas para alcanzar
dichos objetivos. Se trata de un proceso vital, tanto para alcanzar las expectativas, como
para el desarrollo profesional y personal de los individuos.
Cada responsable debe asegurarse de que los miembros de su equipo:
Conozcan y comprendan lo que se espera de ellos.

Tengan las destrezas y habilidades para cumplir las expectativas.
Estn apoyados por la organizacin en el desarrollo de sus capacidades para lograr los
objetivos.
Reciben la retroalimentacin necesaria sobre su desempeo.
Tienen la oportunidad de discutir y contribuir con los objetivos individuales y de
equipo.


Para ello, los responsables deben:
Establecer el plan de desarrollo del desempeo con cada miembro del equipo,
definiendo las expectativas y metas que deben alcanzarse durante el ao.
Proporcionar informacin peridica y coaching, de forma que cada miembro del
equipo pueda avanzar y crecer dentro de la organizacin, y adems aprendan las
habilidades que necesitan para cumplir con las metas de desempeo establecidas y
mejorar su satisfaccin en el trabajo.
Evaluar peridicamente el desempeo de cada individuo conforme al plan diseado,
de modo que pueda identificarse cualquier problema y tomar las medidas necesarias
para garantizar un alto nivel de rendimiento.
Evaluar al final del periodo si cada miembro del equipo ha alcanzado o superado las
metas y expectativas definidas en su plan de desarrollo. Si no es as, identificar las
razones e intentar corregirlas en el futuro.
El responsable debe tener un contacto directo con cada miembro de su equipo, diseando
conjuntamente el plan de desarrollo, proporcionando la informacin o apoyos necesarios y
compartiendo de forma abierta la evaluacin y puntos de mejora.
EVALUACIN DE DESEMPEO
Definicin: consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un perodo

determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el
desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la
descripcin y especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o
superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.


FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN
- Conocimiento del trabajo.

- Calidad del trabajo.
- Relaciones con las personas.
- Estabilidad emotiva.
- Capacidad de sntesis.
- Capacidad analtica.


PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO
8. Puesta a punto del

sistema: Se deben
realizar las ltimas 9. Aplicacin: Se pone en
1. Denir objetivos funcionamiento el
modicaciones de los
procedimiento.
factores, puntajes,
distribucin de puntajes
7. Capacitacin del
2. A quien est dirigido: evaluador: Se le debe 10. Anlisis: Utilizando
Puede ser a tcnicos, cualquier tcnica que
comunicar: objetivos,
supervisores, permita interpretar la
funcionamiento, tcnica
administrativos. informacin.
y el rol a desempear.
3. Quin es el evaluador:
Puede ser un jefe de 11. Utilizacin de los
6. Eleccin del mtodo. resultados.
sector.
12. Comunicacin de los

resultados: Se debe
4. Quin revisar la 5. Periodicidad: Si ser de comunicar el resultado
evaluacin: Puede ser un aplicacin anual,
de la evaluacin al
gerente superior. semestral, etc.
trabajador a la vez que se
lo debe escuchar.
MTODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos
en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y
caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen
funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.


Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se contina

utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en
dimensiones diversas.
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,

escalas de calificacin conductual, etc.).
Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la
observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).
Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de
investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de
categoras observables, etc.).
Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de
incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).
Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos
comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).
EVALUACIN DE 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una

herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo
indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos:
supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas.


Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo
tanto, de la organizacin.
Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
Propsito: el propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones
en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de


lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de

las fuentes de error.
Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms
importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms
personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del
empleado.
Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

3. GESTIN DEL CONOCIMIENTO / CAPITAL INTELECTUAL
El concepto de Gestin del Conocimiento naci en los 90 como respuesta a una necesidad
impuesta por el mercado. El mbito empresarial demandaba y demanda un alto ndice de
renovacin para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el
mercado, por lo que la innovacin se hace condicin indispensable para la supervivencia y


crecimiento empresarial de una firma. La gestin del conocimiento consiste en la capacidad

de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, adems de organizar,
distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa.
El conocimiento de cada persona, su experiencia, sus habilidades en los procesos de

produccin y otros puntos, no tan solo les da visin de interpretar el entono, sino lo ms
importante que da la posibilidad de actuar. El conocimiento se encuentra en las personas,
objetos, pero tambin en las organizaciones.
Conceptualizacin:
Capital intelectual: es el conjunto de conocimientos, informacin, tecnologa aplicada,

experiencias, habilidad profesional, como activos intangibles que pueden ser
identificados y medidos, que dan capacidad para generar valor en una empresa.
Capital Humano: es el conocimiento (explcito o tcito) que ayuda a la empresa, con
base a su personal y equipos con capacidad para generar valor.


Conocimiento: hechos o informacin adquirida de una persona, por medio de su

experiencia, la comprensin terica y practica, la educacin de su entorno.
Gestin del conocimiento: es un conjunto de procesos y sistemas que tiene como
objetivo convertir la informacin de una organizacin en conocimiento por parte del
personal, generando valor.
Cuestionamientos sobre la Gestin del Conocimiento
Difcilmente podemos decir "esto que est en la cabeza de esta persona quiero que pase a
aquella otra persona". Ciertamente no funciona de esta manera, la gestin del conocimiento,
es ms bien poder desarrollar las condiciones de su entono, todo lo que hace posible la
apertura a un nuevo conocimiento, y que estos conocimientos circulen de una mejor manera.
(Parera, 2003).
Quin posee el Conocimiento?
Es posible decir, que las personas, los objetos y las organizaciones lo poseen. Al colocar un
escenario dentro de una organizacin en donde la problemtica es redisear un proceso en
alguna industria, en la cual es necesario el conocimiento de los expertos en el rea y cada
uno de los expertos aportaran una parte para esta problemtica, apoyndose quiz, en
documentacin tcnica del entorno, experiencias adquiridas, personal de otras reas,
analistas etc. Este trabajo conlleva a integrar cada uno de su conocimiento para la solucin y
actuar en funcin de lo que ve en su entorno, esto es gestionar el conocimiento. (Lpez,
2005).
Instrumentos para la Gestin del Conocimiento
Por lo anterior, la tarea de la gestin del conocimiento, es trabajar una serie de instrumentos
que permitan la creacin y difusin del conocimiento, como pueden ser las bases de datos
relacionales o dinmicas, las cuales son un instrumento practico en la actualidad, de
manipular o gestionar la informacin, esto es cuando cada uno de los colaboradores, plasma
su conocimiento tcnico y/o documental, en donde nos referimos al conocimiento explicito.


Existen otros instrumentos comunes, como las intranet, que ayudan a la comunicacin para
el entorno laboral y siendo ms sencillo de colocar documentos de manera clara y sencilla.
Otras de las modalidades son el uso de los directorios de expertos, los cuales pueden ser
transmitidos por una intranet. Son de gran utilidad los directorios de los expertos, pues esto
facilita en la bsqueda o asesoramiento para la solucin de un problema, el cual al localizar al
experto este por su parte nos brindar gua y soporte, el cual puede estar en otra ubicacin
geogrfica, e inclusive tenga informacin documentada, sobre algn caso en especifico de su
rea de especializacin que pueda servir.
Gestin del Conocimiento en las Organizaciones
Uno de los instrumentos metodolgicos para llevar a cabo las metas, objetivos, crecimiento,
una misin, visin es hablar de direccionamiento estratgico, en donde la gestin del
conocimiento se integra como parte importante para el proceso de generacin y transmisin
del conocimiento, impactando la productividad de manera directa y generando cierto inters
en la vida de cada uno de los colaboradores de la organizacin independientemente del
cargo o ubicacin en la organizacin. Gestionar a los colaboradores de una organizacin se
asegura resultados ptimos en produccin y recursos humanos, creando un ambiente ideal
para la creacin y transmisin de los resultados.
La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla, los flujos de
conocimiento, que se producen en la organizacin en relacin con sus actividades y su
entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales, entendiendo por tales el
resultado diferenciador de tres clases de competencias bsicas (personales, tecnolgicas y
organizativas) (Bueno, 2000).
En sentido amplio, la Gestin del Conocimiento es la gestin del capital intelectual en una
organizacin, con la finalidad de aadir valor a los productos y servicios que ofrece la
organizacin en el mercado y de diferenciarlos competitivamente. (Nonaka, 2000).
La gestin del conocimiento se cataloga como un concepto dinmico o de flujo, pero cabe
sealar que en medio de este anlisis sobre la gestin del conocimiento existe tres aspectos
que son importantes mencionar as como sus diferencias: los datos, estos se localizan en


cualquier parte del mundo. El conocimiento se encuentra en las personas y organizaciones.

Por otra parte la informacin es el intermediario entre ambos conceptos.
La Gestin del Conocimiento ha tenido un crecimiento enorme, haciendo voltear a este

capital humano a los directivos de las organizaciones, pues se dan cuenta que las tendencias
y el flujo de capital est en las personas y sus organizaciones. Dentro de sus objetivos da a
da es contribuir a la obtencin de empresas adaptables, as como la creacin de procesos y
tcnicas de gestin que permitan una aceleracin del aprendizaje, la creacin, transmisin, y
adaptacin del conocimiento dentro de una organizacin.
En la actualidad las organizaciones adoptan la idea de que el conocimiento y la capacidad de

aprendizaje es la nica fuente de ventaja competitiva sostenible, y dicha afirmacin hace tan
solo cinco aos resultaba revolucionaria en su planteamiento.
CONCLUSIONES
Toda organizacin en la actualidad debe preocuparse por gestionar el conocimiento, ya que

este capital intangible, en los ltimos aos ha ido aumentando dentro de las oportunidades
de la generacin, de nuevas tecnologas, competencia en sus productos y un mejor
funcionamiento en los procesos que realiza. La tarea no es fcil, ya que este cambio contrae
cambios de mentalidades en los integrantes de la organizacin adems de poder integrar la
informacin y conocimientos que estn en sus mentes plasmndolas en herramientas
tecnolgicas, como base de datos relacionales, para poder as, hacer uso de sus bsquedas
de soluciones dentro de la organizacin.
GLOSARIO
ASSESSMENT CENTER: es un evento de evaluacin que puede combinar diferentes

situaciones para observacin, incluyendo entrevistas, juegos de rol, dinmicas de grupo, test
CAPACITACIN: es el conjunto de actividades tendientes a transmitir conocimientos,

desarrollar habilidades integrando al Talento Humano a los diferentes procesos de la
organizacin.



DESARROLLO: se refiere a la educacin que recibe el individuo para perfeccionar e
incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes, con el objetivo de ampliar sus
responsabilidades en el futuro.
DISEO ORGANIZACIONAL: es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de

competitividad.
SELECCIN DE PERSONAL: es una actividad de comparacin y eleccin de opcin y decisin,

de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictivo.

CONCLUSIONES
Utilizar las competencias como modelo de Gestin permite llevar a cabo los procesos de
talento humano desde una perspectiva estratgica, diagnosticando de manera objetiva y
ms cercana a la realidad las necesidades de formacin y crecimiento de los colaboradores
de la organizacin, as mismo se evidencia la importancia del capital humano como ventaja
competitiva y gestor del conocimiento.


BIBLIOGRAFA
Aquino, Jorge y Arecco, Marcelo J., Recursos Humanos. Buenos Aires: Ediciones Macchi,
1996.
Bueno, E., (2000). Gestin del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual. Madrid: Club
Intelect.
Chiavenato, I. (2000). Administracin de recursos humanos. Bogot: McGraw Hill.
Fred, R. (2003). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall.
Koontz, H - Weihnrich, H, (2004). Administracin Un Perspectiva Global. 12. Edicin. Bogot:

McGraw-Hill Interamericana
Maristany, Jaime, Administracin de Recursos Humanos. Buenos Aires: Editorial Prentice

Hall, 2000.
Robbins, S. (1994). Administracin. Mxico: Prentice- Hall.
Robbins, S., (1996), Comportamiento Organizacional. Mxico: Editorial Prentice Hall.
Werther, W. y Keith, D, (1995) .Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico:

Editorial Mc Graw-Hill.
SITIOS WEB CONSULTADOS
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/gestion-conocimiento-en-las-
organizaciones.htm Consultada el 18 de junio de 2014
http://gerenciaderecursoshumanosipc.blogspot.com/2012/01/evaluacion-de-desempeno.html
Consultada el 18 de junio de 2014
http://www.koiwerrhh.com.ar/capacitacion.shtml Consultada el 18 de junio de 2014

ANLISIS DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Sistemas de Informacin en Talento Humano

SISTEMAS DE INFORMACIN EN TALENTO

HUMANO

INDICE
1. INTRODUCCIN
2. SISTEMAS DE INFORMACIN DE TALENTO HUMANO
2.1 BASES DE DATOS Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACIN
INTRODUCCIN
En bsqueda de que la empresa sea eficaz y eficiente en sus propsitos, organizar

adecuadamente el departamento de Talento Humano se vuelve una imperiosa necesidad. En
tal sentido, disponer de informacin precisa referida al manejo de personal de la empresa
constituye una herramienta de primer orden.
METODOLOGA
En esta cartilla se plantea la importancia del manejo adecuado de la informacin para una
organizacin y ms an en el rea de Talento Humano, de all surgen los sistemas de
informacin desarrollados a la medida de las necesidades de cada departamento.


Bancos de Datos de
Recursos Humanos
Reclutamiento y
seleccin de personal
Entrenamiento y
desarrollo de personal
SISTEMAS DE
INFORMACION TALENTO HUMANO
Evaluacin del
desempeo
Administrador de
salarios
Registros y controles
de personal, respecto
de fallas, atrasos,
disciplina, etc.

OBJETIVO GENERAL
Comprender como la implementacin de un sistema de informacin aplicado al

departamento de talento humano permite generar un valor agregado facilitando el acceso a
todos los datos individuales y colectivos de los trabajadores y aspirantes.
DESARROLLO TEMATICO
Se estudiar la importancia de los sistemas de informacin para facilitar la gestin del

Talento Humano.


SEMANA 7
2. SISTEMAS DE INFORMACIN DE TALENTO HUMANO
La administracin o gestin de personal dentro de la empresa supone en la actualidad una

labor cada vez ms compleja, dotada de mayores desafos para quien est a cargo de tal
funcin. En bsqueda de que la empresa sea eficaz y eficiente en sus propsitos, organizar
adecuadamente el departamento de Talento Humano se vuelve una imperiosa necesidad. En
tal sentido, disponer de informacin precisa referida al manejo de personal de la empresa
constituye una herramienta de primer orden.
2.1 BASES DE DATOS Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACION
As como es imprescindible que una empresa disponga de un Sistema de Informacin de

Marketing con el que pueda acumular informacin actualizada que le permita tomar
decisiones gerenciales en esta rea, tambin es vital que una empresa cuente con un Sistema
de Informacin de Talento Humano que sea soporte de cualquier toma de decisin atinente
a la gestin de personal y a su organizacin dentro de la empresa.


Informatizar el procesamiento de la informacin sistematizada de Talento Humano de la

empresa permite acumular en un mismo software una serie de insumos atinentes al manejo
del personal y a su modo de organizarlo en funcin de las metas y objetivos que la empresa
se haya trazado. Dicho software de manejo de personal opera en conjunto a una base de
datos del personal con toda la informacin referida a los empleados de que dispone la
empresa en todos sus niveles organizacionales.
Un Sistema de Informacin de Talento Humano es un software donde se obtienen datos

entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la organizacin, y del
complejo y multifactico entorno que afecta la actividad empresarial de dicha organizacin.
Su finalidad es la de facilitar a la gerencia de la empresa informacin procesada y actualizada
en formato electrnico a aplicar en instancias de evaluacin y diagnstico de su fuerza de
trabajo, de sus fortalezas y debilidades en cuanto al modo en que estn organizados los
empleados, y de las caractersticas del mercado laboral al cual acudir en situaciones de
bsqueda de nuevo personal. Se trata de una herramienta que sirva de soporte en la toma de
las mejores decisiones posibles a nivel de la gestin de Talento Humano de la empresa.
Un sistema de Informacin de Talento Humano utiliza, como fuentes de datos internas,

elementos suministrados por:
1. Bancos de Datos de Recursos Humanos
2. Reclutamiento y seleccin de personal
3. Entrenamiento y desarrollo de personal
4. Evaluacin del desempeo
5. Administrador de salarios
6. Registros y controles de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplina, etc.


7. Estadsticas de personal
8. Higiene y seguridad
9. Diferentes reas de la Administracin de Talento Humano de la empresa
Las principales fuentes de datos externas de las que se nutre un Sistema de Informacin de
RH son:
Estudios y estadstica sobre el mercado de trabajo local, nacional e internacional.
Estudios y estadstica sobre el entorno empresarial.
CARACTERISTICAS
3. Debe ser
exible
2. Debe ser
4. Debe ser
totalmente
modular
integrado
1. Debe cubrir
todas las SISTEMA DE
5. Debe ser
necesidades de INFORMACION
DE TH seguro
informacin
Talento Humano


1. Debe cubrir todas las necesidades de informacin del administrador de Talento Humano
de la empresa
Un buen sistema de informacin de Talento Humano debe integrar en su operativa de

almacenamiento, procesamiento y generacin de salidas todas las reas que hacen a la
Administracin de Talento Humano de una empresa. No solo debe contemplar sus
contenidos temticos sino tambin sus aspectos presupuestales.
2. Debe ser totalmente integrado
Esto significa que sus distintos mdulos temticos deben estar interconectados entre s, de
modo que la variacin en uno de ellos provoca modificaciones automticas en los restantes.
Supongamos por ejemplo, que la empresa incorpora un nuevo empleado. Este ingreso ya
genera la incorporacin automtica de este nuevo empleado a la planilla de personal de la
empresa y a la de trmites administrativos del personal, implica variantes en la descripcin
de cargos (cada empleado tiene sus caractersticas personales, su formacin acadmica y
profesional, competencias, destrezas y habilidades desarrolladas distintas a la de otros
empleados de la empresa, etc.) supone sumar un nuevo caso al listado de quienes son sujeto
de evaluacin de desempeo y procesar los resultados de la induccin del empleado a tal
instancia de evaluacin, as como incorporar las necesidades de capacitacin y desarrollo
profesional que el nuevo empleado trae consigo.
3. Debe ser flexible
Debe permitir consultas de distinto tipo, y que procesar la informacin rica y variada en
distintos mdulos del sistema no implique una tarea inaccesible para la gerencia o personal
administrativo de la empresa.
4. Debe ser modular
Si bien es importante que exista la posibilidad de interrelacionar las distintas reas operativas
del sistema, tambin es valioso que exista independencia de cada uno de los mdulos que


constituyen el sistema. El software de manejo de personal que la empresa adquiera debe dar
la posibilidad de incorporar los mdulos de modo independiente.
5. Debe ser seguro
El sistema debe ser seguro en trminos de usuarios, de integralidad de los datos y de acceso
a la base de datos. Por ejemplo, debe permitir definir a qu mdulos del sistema y a realizar
qu clase de operaciones tienen derecho los distintos usuarios. Debe contener los
procedimientos internos de control y auditoria del sistema. Este aspecto de la seguridad del
sistema es clave, fundamentalmente porque hoy en da tales sistemas de informacin son
procesados por un mayor nmero de usuarios desde terminales informticas diferentes, y al
mismo tiempo.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN
El uso adecuado de un sistema de tales caractersticas tiene como ventajas fundamentales:
Una gestin integral del personal con el que cuenta la empresa, enfatizando en
aspectos de eficacia, eficiencia y rentabilidad.
Un mayor compromiso y motivacin del personal en la medida en que sepa qu tan
importante es su persona y su rol en el funcionamiento de la empresa.
Una actualizacin permanente de todo lo relacionado con el manejo de los recursos
humanos de la empresa, con respaldo informtico y minimizando al mximo el
material impreso.
Esta rica herramienta puede presentar limitaciones, y por tanto no alcanzar sus cometidos, si
se cometen errores como los que mencionamos a continuacin:


Escasa comunicacin
entre Talento Humano
y Sistemas de
Informacin.
Falta de exibilidad y Metas y objetivos

adaptabilidad. pocos claros.
Resolucin de
Expectativas poco problemas
realistas.
equivocados.
Escaso
Falta de expertos en involucramiento del
informtica.
usuario.
A modo de conclusin, corresponde precisar que el xito en los sistemas de informacin de

Talento Humano depende de la adecuada planificacin del sistema, que requerir una
correcta comunicacin entre usuarios y personal informtico.

GLOSARIO
BANCO DE DATOS: es aquel que se utiliza para hacer referencia a un conjunto de datos, de
informaciones que son agrupadas y mantenidas en un mismo soporte a modo de facilitar su
acceso.




DESARROLLO: Se refiere a la educacin que recibe el individuo para perfeccionar e
INFORMACIN: es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen

un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho
mensaje
SISTEMA DE INFORMACIN DE TALENTO HUMANO: es un software donde se obtienen

datos entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la organizacin, y
del complejo y multifactico entorno que afecta la actividad empresarial de dicha
organizacin.
TALENTO HUMANO: No slo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

CONCLUSIONES
El uso de sistemas de informacin para la administracin de todos los datos generados en el

rea de Talento ms que un proceso innovador se ha convertido en una necesidad para
aquellas organizaciones que por los altos volmenes de informacin ven retrasados el
cumplimiento de sus objetivos debido a la dificultad para acceder a los datos de sus
trabajadores, candidatos y proveedores.

ANLISIS DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Creacin de indicadores para la Gestin de Talento Humano

CREACIN DE INDICADORES PARA LA GESTIN DE

TALENTO HUMANO

CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
2. CREACIN DE INDICADORES PARA LA GESTIN DE TALENTO HUMANO.

INTRODUCCIN
La moderna Gestin de Talento Humano demanda el monitoreo continuo de la gestin a

travs de indicadores. Los sistemas administrativos tradicionales basados en informacin
contable, econmica y financiera no pueden proveer de medidas suficientes, de all que sea
necesario confeccionar un Cuadro de Mando Integral (CMI) especializado.
METODOLOGA
En esta cartilla se plantea la implementacin de una metodologa de medicin del

cumplimiento de la estrategia de Talento Humano a travs de herramientas cuantitativas
como los indicadores de Gestin.
OBJETIVO GENERAL
Identificar los principales indicadores de Gestin para cada uno de los procesos del rea de
Talento Humano a travs de los cuales se puede cuantificar y evidenciar los resultados de las
actividades realizadas.


DESARROLLO TEMTICO
Se estudiar la importancia de los Indicadores de Gestin como herramienta para cuantificar

y medir el trabajo realizado desde el rea de Talento Humano.
SEMANA OCHO: CREACIN DE INDICADORES PARA LA GESTIN DE TALENTO HUMANO
La moderna Gestin de Talento Humano demanda el monitoreo continuo de la Gestin a

travs de Indicadores. Los sistemas administrativos tradicionales basados en informacin
contable, econmica y financiera no pueden proveer de medidas suficientes de all que sea
necesario confeccionar un Cuadro de Mando Integral (CMI) especializado.
LOS INDICADORES DE GESTIN: se entienden como la expresin cuantitativa del

comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes: gerencia,
departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso.

[ ANLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES] 3

LOS INDICADORES Y TALENTO HUMANO: un Sistema de Indicadores de Talento Humano

sirve para medir y evaluar cmo se comporta y se gestiona el talento en una empresa. Los
Indicadores pueden ser medidos, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen
condiciones o situaciones especficas. Permite medir cambios, facilitan mirar de cerca los
resultados de iniciativas o acciones concretas.
Son instrumentos valiosos para orientarnos cmo se pueden alcanzar mejores resultados
en determinados proyectos. Los indicadores deben ser pertinentes, precisos, confiables y
econmicos o rentables en su medicin. Sin medicin no podemos evaluar, planificar, disear,
prevenir, corregir y mantener e innovar con rigurosidad y sistemticamente las actividades
vinculadas a la Direccin de Talento Humano.
Frente a las Empresas tradicionales donde la Funcin de Recursos Humanos est ligada a la
administracin de personal y cuyos indicadores planteados son por ejemplo gastos de
personal, ndices de absentismo, gastos de formacin, gastos de seleccin, nos encontramos
sistemas de indicadores como el clima laboral, las capacidades directivas, el potencial de sus
empleados, la productividad, la adecuacin persona-puesto, donde las personas ya no son
consideradas como gastos inevitables que aumentan la cuenta de gastos, sino como capital
humano, palanca indispensable para conseguir los resultados.
El nmero de indicadores empleados por el CMI de Talento Humano y su tratamiento

depender de:
Los requerimientos estratgicos de la compaa.
La definicin de objetivos estratgicos del rea de Talento Humano.
La identificacin y control de polticas claves, distintivas, que proveen de ventajas

competitivas.
La deteccin de reas crticas en el corto plazo.


A continuacin se presentan una serie de indicadores especficos de cada proceso de Talento

Humano.
INDICADORES DE SELECCIN
La etapa de seleccin es considerada por los especialistas como la instancia clave, puerta de
entrada determinada por las prcticas de Talento Humano de la empresa. Entonces, la
cultura, las polticas, los liderazgos y el clima laboral influyen en forma directa o indirecta en
el proceso de seleccin.
La definicin de objetivos de seleccin puede incluir la medicin de:
La pertinencia del requerimiento.
Eficacia de la bsqueda.
Interpretacin de las necesidades de personal.
Nivel de salarios ofrecido respecto al mercado.
Rotacin de personal.


Los indicadores que se corresponden con el tratamiento de estos objetivos son:
Similitud entre descripcin del puesto y el requerimiento.
Tiempo promedio en la cobertura de vacantes.
Sueldos por puesto comparados con sueldos de mercado.
Rotacin de personal en contratados recientes.
INDICADORES DE EFICACIA EN COMPENSACION
El rea de remuneraciones es uno de los componentes claves en todo plan de Talento

Humano. Los objetivos crticos de ella se vinculan con la competitividad y la productividad de
la plantilla, a la vez que determinan la pertinencia de las polticas y prcticas de empresa. Por
ello, se deben considerar:
La competitividad de los salarios en el mercado.
Participacin de los incentivos en la estructura salarial.
Vnculos de las remuneraciones con la productividad, eficacia y eficiencia.
Relaciones con el desempeo.
Relacin entre las competencias y responsabilidades requeridas y los salarios pagados.
Las remuneraciones se articulan con la efectividad de la plantilla y tambin con brindar una
administracin equitativa de las compensaciones. En funcin de ello se sugieren como
indicadores de medicin:


Vnculos con el desempeo. Resultados de la evaluacin de desempeo / incrementos

salariales.
Competitividad. Remuneraciones de mercado por cargos / salarios pagados por

cargos.
Estructura jerrquica. Medicin de la distancia entre niveles salariales.
Conocimientos requeridos. Correspondencia entre la formacin requerida por el

puesto y el salario pagado.
Incentivos. Porcentaje de la paga variable en la estructura salarial de cada cargo.
Equidad. Porcentaje de empleados con retribuciones asociadas al rendimiento.
Objetivos. Incentivos pagados / metas cumplidas.
INDICADORES DE EFICACIA EN CAPACITACIN
En trminos generales la medicin de la Capacitacin suele realizarse solo en su fase

cuantitativa, mediante la cantidad de horas invertidas, costos, o inversiones realizadas.
En trminos globales, ellos deben suministrar:
La vinculacin de los planes de Capacitacin con los objetivos de productividad,

eficacia y eficiencia.
En reas de contacto, medir la relacin de la capacitacin con la obtencin de

resultados (ventas, atencin al cliente, etc.)
La capacitacin es percibida como una recompensa no monetaria, de all su

importancia en la contribucin de la relacin psquica entre colaboradores y empresa.


A partir de ello, una serie de indicadores sugeridos puede ser:
Cantidad de horas de capacitacin por cargos y funciones.
Seguimiento. Horas de capacitacin / Incrementos a la productividad.
Resultados. Horas de capacitacin / Incrementos en resultados (ej. ventas).
Satisfaccin. Horas de capacitacin / Incrementos en satisfaccin laboral.
Incrementos en la satisfaccin de los clientes.
Medicin de las quejas de clientes.
La medicin se centra entonces en medir el agregado de valor de las inversiones en

capacitacin, utilizando como medida principal la cantidad de horas invertidas, y vincular
estas con los incrementos observados en reas especficas de intervencin.
Por supuesto que en el plano formativo ms horas no significan calidad. Para ello deben
incorporarse medidas de satisfaccin que capten la percepcin subjetiva de calidad de las
prcticas de capacitacin.


CONCLUSION
A continuacin se presenta una recopilacin de los indicadores ms empleados con sus

respectivas frmulas extrada del portal http://rrhhjunior.com/wp-
content/uploads/2013/05/INDICADORES-GENERALES-DE-GESTI%C3%93N-EN-RRHH.pdf, con el
fin de que puedan ser empleados en la medicin de cada uno de los procesos que conforman
el rea de Talento Humano.
INDICADORES DE CONTRATACIN Y SELECCIN

INDICADOR DEFINICIN FRMULA JUSTIFICACIN
Coste total de los Comprar
Coste Coste total seleccin
procesos de presupuesto con el
contratacin No de nuevos contratos
seleccin gasto real
Mejorar procesos de
Adecuacin del No de nuevos contratados
Seleccin seleccin y canales
proceso al objetivo No total de candidatos
de contratacin
Tiempo invertido en Disminuir el tiempo
Tiempo de
procesos de Promedio das seleccin medio por cada
seleccin
seleccin proceso
Mejorar la
Calidad de la Contrataciones No de contratados presentes efectividad de la
contratacin vigentes tras un ao No total de contratados contratacin a largo
plazo

INDICADORES DE CLIMA, DESARROLLO Y FORMACIN

No de empleados
Despidos No de bajas voluntarias Debemos reducir
que se marchan de
voluntarios ETCs este nmero
la empresa
% de empleados
No de empleados clave presentes Efectividad de las
Retencin del clave que
---------------------------------------------------- * 100 polticas de gestin
talento permanecen en la No de empleados clave del talento
empresa
Motivacin/S Generalmente
atisfaccin Medida del clima medido del 0-5. No
Encuestas y tests
del Capital interno admitiremos valores
Humano menores de 4


Promocionar a
nuestro capital
Nmero de
No de promociones anual humano vlido es
Promociones empleados
No de empleados cimentar el
promocionados
compromiso con la
empresa
% de desarrollo de
Orientarnos a las
Desarrollo de competencias clave No de competencias clave
competencias ms
competencias respecto del total ----------------------------------------------- * 100
No total de competencias exitosas para cada
claves de competencias
puesto
medidas
Participacin en
No de participantes en huelgas Disminuir No de
Conflictividad huelgas y/o otros
No total de empleados conflictos
conflictos

No de empleados formados Aumentar

Empleados % de empleados
----------------------------------------------- * 100 progresivamente el
formados formados en un ao Total de empleados porcentaje
Peso de las
Gasto asociado a Costes directos de formacin actividades
Coste de
formacin del total -------------------------------------------------- * 100 formativas en
formacin Coste total de RRHH
de costes de RRHH nuestro
presupuesto
En escalas de 0-10
Calidad de la Valoracin de las
Encuestas y cuestionarios no aceptar valores
formacin acciones formativas
menores a 7
Aumento de la productividad+
Retorno de la Aumentar este valor
ROI de la conocimiento
inversin en reduciendo costes
formacin ----------------------------------------------------
acciones formativas formativos
Coste de formacin

INDICADORES DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

o
N total de
Recuento total de AT leves, Reduccin de este
Peligrosidad accidentes
graves y fatales valor
registrados
No de empleados en AP
Acciones % de empleados que Difundir la
--------------------------------------------- * 100
correctivas participan en Total de empleados importancia de las


acciones acciones preventivas

preventivas
%de presupuesto
Coste de Costes directos de PRL Aumentar conforme
dedicado a
prevencin y ------------------------------------------ * 100 a legalidad y consejo
prevencin e Costes total de RRHH
EPIs profesional
higiene
Peso del gasto Coste directo mutuo Ajustar sin reducir en
Coste Mutua asociado a mutua --------------------------------------- * 100 calidad y extensin
de seguros Coste asociado a PRL de los servicios

INDICADORES GENERALES DE ADMINISTRACIN DE RRHH

Reparto de las
Ingreso por Ingresos
% de ingresos ganancias por cada
Capital -------------------- * 100
debido a los ETC empledo a tiempo
Humano ETC
completo
% total de costes
salariales
Coste del (incluyendo Costes RRHH Cuanta de los costes
Capital retribuciones fijas, --------------------------------- * 100 laborales sobre las
Humano variables y/o en Ingresos ventas
especie) respecto
de los ingresos
% de ingresos
Productividad Ingresos netos
generados respecto Beneficio generado x
del Capital -------------------------------- * 100
de las horas hora
Humano Horas trabajadas
trabajadas
Nmina media anual
Nmina Peso de la nmina Nmina anual
para los empleados a
media de los ETC ETCs medio anual
tiempo completo
% de horas reales
trabajadas respecto
Horas remuneradas Minimizar o ajustar
Horas de las
--------------------------------------------- * 100 las horas del
trabajadas presupuestadas Horas presupuestadas presupuesto
para un perodo de
tiempo


% de horas extra Horas extra

________________________*100 Reducir o ajustar su
Horas extra respecto del total
Total horas trabajadas cantidad
de horas
Rotacin del (No incorporaciones No salidas) Conocer el grado de
% de separaciones
Capital --------------------------------------------------------- * 100 permanencia en la
de empleados No medio de empleados
Humano empresa
Horas no trabajadas
% de horas no Nivel de asistencia
Absentismo -------------------------------------- * 100
trabajadas al puesto de trabajo
Horas tericas
ROI (Retorno
Beneficio obtenido
sobre la [Ingresos (Gastos Coste total
en relacin a la Aumentar beneficio
inversin) RRHH)]
inversin en mejorando costes
del Capital Coste total RRHH
Capital Humano
Humano
Valor
Factor diferencial [Ingresos (Gastos Coste total
aadido del Aumentar el valor
de nuestro Capital RRHH)]
Capital generado
Humano ETCs
Humano

GLOSARIO
BANCO DE DATOS: es aquel que se utiliza para hacer referencia a un conjunto de datos, de
informaciones que son agrupadas y mantenidas en un mismo soporte a modo de facilitar su
acceso.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): es una herramienta de gestin que ayuda a la toma
de decisiones directivas al proporcionar informacin peridica sobre el nivel de cumplimiento
de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la
translacin de la estrategia de la organizacin en objetivos concretos y la evaluacin de la
interrelacin entre los diferentes indicadores.
DESARROLLO: se refiere a la educacin que recibe el individuo para perfeccionar e



LOS INDICADORES DE GESTIN: se entienden como la expresin cuantitativa del

comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes: gerencia,
departamento, unidad u persona cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
INFORMACIN: es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen

un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho
mensaje.

CONCLUSIONES
Una organizacin que no mide su gestin est destinada a cometer los mismos errores una y
otra vez, ya que al no conocer los resultados de sus acciones y decisiones de una manera
objetiva y cuantitativa seguir los mismos planes de accin que la llevaron al lugar donde se
encuentra, desaprovechando grandes oportunidades y perdiendo su ventaja competitiva.
BIBLIOGRAFIA
Broggi, A. en: http://posgrado.frba.utn.edu.ar/investigacion/tesis/MAN-2011-Broggi.pdf
Kaplan, R. S. y Norton D. P. (2001), El cuadro de mando integral. Madrid: Ediciones Gestin

2000.
SITIOS WEB CONSULTADOS:


http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/indicadores-cuadro-de-mando-
integral.html Consultada el 18 de junio de 2014
http://magementyestrategia.blogspot.com/2013/06/indicadores-cmi-de-recursos-
humanos.html Consultada el 18 de junio de 2014
http://rrhhjunior.com/wp-content/uploads/2013/05/INDICADORES-GENERALES-DE-
GESTI%C3%93N-EN-RRHH.pdf Consultada el 18 de junio de 2014


Analisis de Procesos Organizacionales

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Hoskisson R., Hitt, M. y Ireland, R.(2003).Administracin estratgica. Internacional

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