INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIAPAS

UNIVERSIDAD SALAZAR
CAMPUS TAPACHULA
DIVISIN DE MAESTRAS
ADMINISTRACIN EN SISTEMAS DE SALUD

TEMA DE INVESTIGACIN:

ESTRUCTURA, PROCESO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PRESENTA:

ANDREA CRUZ MARTNEZ

TAPACHULA CHIAPAS A 14 DE DICIEMBRE DE 2017.

 Introduccin

Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuales, y deben
conformar organizaciones. que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo individual. no
podra alcanzar. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas,
formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de
aqulla. Una organizacin existe slo cuando:

1. hay personas capaces de comunicarse

2. estn dispuestas a actuar conjuntamente (disposicin de sacrificar su propio comportamiento
en beneficio de la asociacin);
3. para obtener un objetivo comn.

Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no podran lograr de
manera aislada debido a las restricciones individuales, en consecuencia, las organizaciones se
forman para superar estas limitaciones.
 ESTRUCTURA, PROCESO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El Comportamiento Organizacional retrata la continua interaccin y la influencia reciproca entre

las personas y las organizaciones. Es una disciplina acadmica que surgi como un conjunto
interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las
organizaciones.

En relacin con las definiciones expuestas, la autora indica que se puede observar semejanzas entre
las definiciones al declarar que el CO es la interaccin, relacin entre personas, grupos individuos y
la organizacin, asimismo todos los autores de una u otra forma indican que es un campo de estudio,
aplicacin de conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada para aumentar la efectividad de la
organizacin o mejorarla. Concluyendo en base a dichas definiciones y a criterio propio
considerando que este es el objeto prctico de estudio en esta investigacin se define al CO como:
el estudio de lo que las personas hacen en una organizacin, que distingue a las organizaciones unas
de otras y que el objeto de dicho estudio es aplicar dicho conocimiento a mejorar la organizacin.
Por lo que se debe tener en cuenta que cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las
influencias de diversas variables, tanto externas como internas y de estas depende el
comportamiento humano.

Como objetivos y metas del CO Eduardo Amors en su libro Comportamiento Organizacional en

busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas indica que son:
1. Describir: Sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas.
2. Comprender: Por qu las personas se comportan como lo hacen.
3. Predecir: El comportamiento futuro de los empleados
4. Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el trabajo.

Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un
lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.

Con el segundo objetivo comprender: entienden las razones del porqu de su comportamiento y
pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar mtodos.

Con el tercer objetivo predecir, es consecuencia del primero y el segundo, ya que, al describir y
comprender los gerentes, directivos, administradores, conocern al personal, sus habilidades,
relaciones intergrupales, tendran la capacidad de predecir cules empleados son dedicados y
productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos u otra conducta perturbadora en
determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).

El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, los supervisores, gerentes,

administradores, por ser responsables de los resultados de rendimiento, les interesa de manera vital
tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo, coordinacin
de esfuerzos y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus
acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr
dicho propsito.

Variables del Comportamiento Organizacional

Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos autores entre ellos Robbins y Chiavenato,
coinciden en recomendar el siguiente modelo bsico, que atiende a tres niveles de anlisis:
individual, el cual consiste en la comprensin y direccin del comportamiento individual. De grupo
atiende a la comprensin y direccin de grupos y procesos sociales y el organizacional radica en la
comprensin y direccin de procesos y problemas organizativos.
Estos tres niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro, bajo la
consideracin de la organizacin como sistema abierto, es decir insertos en un medio externo todo
esto nos lleva al conocimiento de cmo actan para entender el comportamiento de la organizacin.

Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de all a los sistemas de organizacin, se observa
sistemticamente el comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles bsicos son anlogos a
los bloques de construccin; cada uno se construye sobre el anterior y cada nivel es una
consecuencia del anterior. Primeramente, los individuos con sus caractersticas propias, luego el
grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde se unirn los niveles anteriores
como un sistema nico.

Nivel individual

A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes perspectivas en especial los
conceptos relativos a la manera que actan o se desempean dentro de las organizaciones. En el
CO se basa en enfoques orientados al desempeo dentro de las organizaciones, segn la conducta
como resultado de un proceso consciente mental del individuo.

Segn Chiavenato, el comportamiento de las personas presenta una serie de caractersticas, las
cuales no depende solo de las caractersticas individuales, tambin influyen las organizaciones,
teniendo como principios bsicos las siguientes:

El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son difieren unos de otros: la
capacidad de respuesta est dada por la funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje
(adquisicin). Sin embargo, la capacidad humana es un continuo. En un extremo los
comportamientos que difcilmente responden al entrenamiento o a la experiencia ejemplo tiempo
de reaccin y por el otro los que si responden a la capacitacin o la experiencia como las habilidades.
Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El hombre est orientado hacia
la actividad, es decir, que el comportamiento de las personas se orienta al logro de sus aspiraciones
y a la satisfaccin de sus necesidades. Cada individuo puede tener ms de una necesidad prioritaria
al mismo tiempo.

El hombre percibe y evala: las experiencias del ambiente acumuladas por el hombre sirven como
datos para evaluar y seleccionar las que ms se adecuen a sus valores y necesidades. La teora de
las expectativas seala que las personas actan con base a su percepcin de la realidad, que les
permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.

El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que exista una interaccin con
otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin de mantener su identidad y bienestar
psicolgico.

Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El individuo tiene necesidades

diversas: los seres humanos presentan una serie de necesidades ante diferentes situaciones, las
cuales pueden influir en el comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar como un
factor motivador.

Nivel Grupal

El concepto de grupo difiere segn la perspectiva que se utilice. Para Chiavenato Un grupo est
formado por dos o ms personas que interactan entre s, de modo que el comportamiento y el
desempeo de una est vinculado a lo que haga los demsEs un conjunto de personas que se
comunican con frecuencia durante cierto tiempo El nmero de integrantes es suficientemente
pequeo para que cada persona se puede comunicar con los dems frente a frente. Los conceptos
antes expuestos no son limitantes unos a otros sino por el contrario se complementan dando una
definicin ajustada a lo que se requiere en esta investigacin.

Formales:
Son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas
que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera
comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Dentro de estos
grupos formales se encuentran:

Grupo de Mando:
Se determina por las relaciones formales de autoridad y definidos por el organigrama. Est
compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado.

Grupo de Tareas:
Estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una
tarea laboral determinada o funciones. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas
a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, ejecutivos
de una aseguradora, recursos humanos de una empresa, mantenimiento y otros empleados, que en
el momento de un incendio u otro percance constituiran un grupo de tarea.

Grupos temporales o creados ad hoc:

Se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una
duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede
tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc.
Informales: En contraste con los formales, los grupos informales son alianzas que no estn
estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales
en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un contacto social, entre
estos podemos encontrar:

Grupo de Inters:
La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando comn o de tarea podra afiliarse
para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los
empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que
ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formacin de una
unin para favorecer su inters comn.
Grupos de Amistad:
Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o ms
caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales,
las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse o no en
edad similar o en herencia tnica, aficiones, preferencias polticas y otros.

El comportamiento de un Grupo
Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las actividades,
interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del grupo. Los sistemas sociales
poseen dos componentes:

El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos requeridos,
as como los sentimientos dados, y por la relacin existente entre estos elementos.

El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos que emergen
espontneamente entre los miembros del grupo a partir de lo que es requerido y de lo que es dado.
En consecuencia, estos sistemas explican la relacin entre el sistema externo, que es lo que
establece y pone la direccin y el sistema interno que es lo que emerge espontneamente, todo
esto con el fin de explicar los procesos sociales ms cercanos a las organizaciones.

Nivel Organizacional
Una Organizacin es un conjunto de personas que actan juntas y dividen las actividades de forma
adecuada para alcanzar un propsito en comndependen de las actividades y de los esfuerzos
colectivos de muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos humanos estn
constituidos por individuos y grupos. Chiavenato. El estudio de CO debe comenzar por las
Organizaciones, pues en ella se desarrolla el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como
sistemas abiertos, pues est continuamente en interaccin con su entorno. Chiavenato.

Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones

Entre los grupos de inters de la organizacin se encuentran: directores, gerentes, empleados,
obreros, sindicatos, entre otros y la organizacin existe fuerte relacin de reciprocidad, es decir, la
organizacin espera que los grupos de inters hagan aportaciones y les otorga incentivos,
recompensas para que aporten ms. Por otra parte, los grupos de inters hacen aportaciones y a
cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. Cada una de las partes toma decisiones
sobre continuar con sus inversione. Este proceso es importante para comprender los intercambios
que ocurren dentro y fuera de la organizacin. Chiavenato.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

La conflictividad socio laboral que est afectando a muchas organizaciones, por la presencia de
elementos que promueven la confrontacin y, en general, por la irrupcin de nuevos actores en el
escenario laboral, plantea un desafo a la gerencia empresarial: encontrar vas que permitan
controlar esta situacin. Las empresas han sido creadas para el trabajo organizado, para generar
bienes y servicios, no para ser escenarios de lucha. En este sentido, la paz laboral es una condicin
no slo para el buen funcionamiento de la empresa, sino tambin para el crecimiento del sector
empresarial y el progreso social.

Escenario de confrontacin vs. Escenario de paz

La confrontacin es un fenmeno tpico en situaciones sociales de excepcin. La negociacin y la
diplomacia son recursos aplicables a escenarios de paz, sobre la base del derecho y la
institucionalidad. Cmo pueden las empresas mantener la necesaria normalidad operativa y las
condiciones de sustentabilidad, en escenarios de excepcin? Cuando la confrontacin socio laboral
es una amenaza continua en las empresas, qu hacer? As como los militares son buenos para la
guerra y los diplomticos para la concertacin basada en el derecho, los gerentes son buenos para
el manejo de todo lo que sea gerenciable; es decir, lo que pueda traducirse en estrategias
especficas, acciones concretas, recursos y medios de control.

La presente propuesta gira en torno a dos conceptos clave: influencia social y protagonismo. Desde
esta perspectiva, la influencia social es la capacidad para ejercer dominio sobre las voluntades de
un colectivo, con un determinado objetivo, mediante la obtencin y aprovechamiento de ventajas
y oportunidades, y el desplazamiento de otros lderes que intervienen en la situacin. Por su parte,
el protagonismo es entendido como la influencia social en accin o la posibilidad de ejercer acciones
relevantes en un grupo o colectivo, para lograr relevancia en un escenario o momento clave,
capitalizando intereses a favor de la causa propia.

En busca de vas de solucin

Cuando la va jurdica no es una opcin efectiva para limitar la accin de los actores que promueven
la confrontacin; cuando acceder a la confrontacin (aceptar la pelea, intercambiando acciones
compulsivas) significa la derrota en tres actos; y el desmontaje del caballo de Troya
(contrarrestar los efectos de la estrategia del adversario) se traduce en la anulacin por desgaste,
entonces hay que buscar una solucin inspirada en la estrategia de la accin inteligente. De esta
manera, surge la neutralizacin de la amenaza como una opcin viable.

En este sentido, se propone una estrategia para la gestin efectiva de la influencia social en la
empresa, dirigida a minimizar el protagonismo de terceros, a travs de un modelo de gestin laboral
proactiva y el fortalecimiento interno de la empresa, en trminos de impedir la cesin de espacio,
aprovechar ptimamente las ventajas propias, as como a evitar la generacin de ventajas por
descarte, que son aprovechables por los terceros en contra de la empresa.

En este contexto, se define a los terceros como aqullos que han llegado despus o quienes
tienen intereses adversos a la organizacin, an cuando pertenezcan a ella. En cuanto al
protagonismo de terceros, surge una pregunta: Son los terceros una fuerza emergente, o estamos
en presencia de un fenmeno de desplazamiento de los lderes naturales o formales? Pues, puede
ser una cualquiera de estas opciones; todo depende de las caractersticas particulares de la
situacin. Sin embargo, nadie tiene garantizado el protagonismo; es una cuestin de ventajas y
oportunidades.

Protagonismo vs. Liderazgo

Debemos diferenciar entre protagonismo y liderazgo. El liderazgo surge de un proceso que, en
algunos casos puede ser de largo alcance, mientras el protagonismo puede irrumpir de manera
sbita, en un momento dado. El liderazgo tiende a ser duradero y la influencia del lder depende del
grado de aceptacin y apoyo de los seguidores; el despliegue de la influencia del lder depende de
las expectativas de la gente y al desempeo ajustado a las mismas. En cambio, en el concepto de
protagonismo subyace la idea de escenario de despliegue de influencia social, en un momento de
duracin variable, donde encontramos un grupo o lder, por un lado, y un colectivo o grupo de
personas por el otro, que se convierten en seguidores momentneos. La posibilidad de ejercer
protagonismo, frente la opcin por el liderazgo o el desplazamiento de otros lderes presentes en la
situacin est determinada principalmente por la presencia y el aprovechamiento de ventajas y
oportunidades. Pero, as como el protagonismo surge de manera abrupta, tambin puede
desaparecer rpidamente.

Requisitos del protagonismo

La viabilidad de la gestin de la influencia social en la empresa se fundamenta en la siguiente
premisa: podemos convivir con el adversario en el mismo territorio, si logramos controlar el flash
point, o sea el punto en que se encienden las relaciones. Esta es una de las lecciones de la Historia,
desde las pocas ms antiguas. En una sociedad pluralista, esto se convierte en una situacin normal
y en requisito para la convivencia.

Gestin proactiva de seguridad y salud ocupacional.

Los casos de entrega inocente se complementan, para mayor desventaja de la empresa, con la
inapropiada designacin de los representantes del patrono en los comits de seguridad y salud en
el trabajo. Estos representantes del patrono son designados a dedo por la alta gerencia. Las
personas designadas, en muchos casos dicen: estoy en esto porque me obligaron; no estoy
preparado para esto; no me agrada este rol.

Entonces, se convierten en convidados de piedra en las reuniones del comit, y dejan que los
delegados de los trabajadores hagan el trabajo de inspeccionar riesgos, identificar condiciones
inseguras y formular los reclamos, para atenderlos en la mesa del comit. Qu ocurre aqu,
entonces? Pues la cesin de espacio, la concesin de ventajas y la entrega de oportunidades
al protagonismo de terceros.

La designacin de representantes del patrono en estos comits es un asunto de carcter estratgico,

y debe efectuarse de manera consciente: claros criterios de seleccin, dotacin de recursos,
concesin de tiempo para realizar mejor su trabajo en el comit (que no sea adems de sus
funciones habituales), acceso a la informacin, apoyo para el aprovechamiento de las ventajas
propias de la empresa (para que no se conviertan en ventajas por descarte en manos de terceros),
as como tambin incentivos para el debido reconocimiento de la labor de estas personas.

La neutralizacin de la amenaza

En sntesis, la estrategia de neutralizacin de la amenaza descansa sobre el control aguas arriba

del proceso de generacin de reclamos. All est la fuente o las condiciones generadoras del
conflicto. Esto es la principal ventaja del lder formal, que no tiene el tercero. Se trata de controlar
la gnesis del conflicto; esas situaciones no atendidas o reclamos potenciales. As, la empresa puede
tener la sartn por el mango.
Por otra parte, la empresa debe desarrollar en sus gerentes y supervisores las competencias que
determinan la capacidad de influencia, as como su grado de motivacin para actuar
proactivamente ante las diferencias y los reclamos.

La neutralizacin de la amenaza se orienta por las siguientes estrategias, derivadas del fundamento
anterior:
 Gestin laboral proactiva o deteccin temprana y solucin anticipada de problemas: dejarle a
terceros sardinas, en lugar de peces grandes;
Revalorizar la autoridad del supervisor: dotarle de recursos amplios para actuar y resolver
problemas:
Fortalecer la formacin del supervisor, en marco legal, competencias sociales y manejo de
conflictos;
Fortalecer la capacidad del supervisor para aprovechar ventajas y oportunidades,
a favor de la empresa (apoyo de unidades de servicio).

Perfil de la empresa blindada ante la conflictividad

El anlisis de casos de empresas que han enfrentado con xito la conflictividad socio laboral, as
como de otras que han sucumbido ante la misma, han permitido precisar el perfil de la empresa
blindada ante la conflictividad, la cual debe cumplir los siguientes requisitos:

a. Factores de integracin (condiciones que determinan la integracin y el sentido de pertenencia

del personal); esto tambin se denomina piso social (beneficios socioeconmicos y ambiente de
trabajo) y es lo que determina que los trabajadores salgan en defensa de la empresa con el slogan
con mi empresa no te metas.

b. Gestin laboral proactiva (identificacin temprana y solucin anticipada de problemas); dejar

sardinas en lugar de peces grandes a los terceros.

c. Ampliacin e integracin armnica de roles en el comit de seguridad y salud. Consiste en ampliar

la participacin en los asuntos de seguridad a sindicalistas, supervisores y trabajadores en general,
adems de los delegados de los trabajadores. As, el protagonismo es de todos y no de un grupo en
particular.

d. Fortaleza supervisoria; los supervisores son la fuerza interna; es preciso dotarles de autoridad y
capacidad de accin, recursos, preparacin y apoyo interno;

e. Valores para la convivencia: armona, solidaridad, compaerismo, cooperacin y comunicacin

amigable, transparente y fluida;

f. Estilo de negociacin: una nueva manera de tratar las diferencias; un dilogo basado en el
reconocimiento de la contraparte y en puntos de encuentro; y
g. Praxis gerencial y supervisora: gestin y desempeo ajustado a la tica, el cumplimiento del marco
legal, los principios de eficiente actuacin y buenas relaciones.

BIBLIOGRAFIA:

www.ucipfg.com/.../Administracion%20de%20los%20recursos%20humanos(%20lect..

www.unipamplona.edu.co/unipamplona/.../comportamientoorganizacional.pdf