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DECISIONES
SEPARATA
2010 - II
OBJETIVOS
De la relacin de las empresas con el entorno surgen, segn Ansoff, dos formas de
comportamiento claramente diferenciadas a las que denomina comportamiento
competitivo y comportamiento estratgico.
En el nivel competitivo el problema de la organizacin consiste en buscar que la
actividad realizada sea rentable, procurando que los bienes que produce o los servicios
que presta consigan en el mercado la mejor retribucin posible. En esta lnea, el
comportamiento competitivo utiliza las relaciones de la empresa con su entorno a travs
de la gestin de compras, la publicidad, las ventas y la distribucin.
En el nivel estratgico, por su parte, el problema surge a raz de que los productos y
servicios que ofrece una empresa no pueden mantenerse invariables a lo largo del
tiempo. Identificar los nuevos productos que pueden ser ofertados, determinar los
mercados a los que la empresa pueden llegar, establecer cul es que pueden ser
ofertados, determinar los mercados a los que la empresa puede llegar, establecer cul es
el momento en que se puede considerar que los productos o servicios de la empresa
estn anticuados debiendo ser por tanto renovados en sus cualidades, utilidad.
Gestin: la solucin del problema ser distinta tambin segn cul sea el tema sobre el
que verse el mismo y, consecuentemente, segn cuales sean las capacidades de las que
deba disponer la persona encargada de abordarlo. A partir de estas premisas surgen
otros tres posibles niveles de anlisis: nivel de actuacin, nivel tecno-econmico y el
nivel de fines-valores.
Los problemas no estructurados suelen estar asociados a situaciones nuevas y sobre las
que existe una fuerte carencia de informacin, lo que obliga a resolverlos con una dosis
de riesgo importante, ya que no se tiene experiencia en relacin a ellos y es imposible
estimar con fiabilidad un resultado claro para las acciones emprendidas en su
correccin. Procesos de fusin y adquisicin de empresas, lanzamiento de nuevos
productos o la apertura de nuevos mercados podran constituir ejemplos de este tipo de
problemas.
PODER.
Los esquemas de poder imperantes en la organizacin dejan sentir tambin sus efectos
sobre los procesos de toma de decisiones. A este respecto, tener poder supone ser capaz
de influenciar o controlar alguna o algunas de las etapas que dicho proceso implica.
Recopilacin De Informacin.
Es el momento de recabar todos los datos disponibles sobre la materia objeto de estudio.
Lo realmente trascendente de esta fase no es tanto la misma captacin de datos, sino las
connotaciones ms o menos encubiertas de dicha actividad: quien obtiene la
informacin esta tambin, indirectamente, seleccionando lo que habr de ser
considerado trascendente o lo que, por el contrario, se entender como irrelevante para
el proceso. De este modo, cuestiones aparentemente ajenas al proceso tales como ls
formacin del sujeto encargado de la labor, su orientacin cognitiva, su experiencia
profesional o, incluso, sus contactos personales y sus fuentes de informacin, empiezan
a desempear un papel destacado en lo que ser finalmente la solucin adoptada.
Procesamiento De La Informacin.
Asesoramiento.
Eleccin.
Autorizacin
Ejecucin
Puede decirse que la decisin esta tomada. A pesar de ello, lo que realmente tiene
alguna posibilidad de resolver el problema es el apuesta en marcha de la decisin
adoptada. Dado que este el objetivo final del proceso, la ejecucin de la decisin debe
ser tambin contemplada como una de las fases previas a la resolucin de la situacin
anmala tan crucial es este paso, que, a veces, decisiones aparentemente cuestionables
sobre el papel, se convierten en autnticos fracasos, precisamente por que aquellos que
deberan haberla interpretada en sus juntos trminos han optado por hacer uso de su
influencia para trastocar los objetivos perseguidos.
Para que una situacin problemtica pueda ser correctamente cuadrada en el trmino de
poder, necesario conocer con exactitud la forma en que dicho poder se encuentra
repartido dentro de la organizacin. En lneas generales, pueden afirmarse que el poder
que detecta un individuo esta funcin de numero de etapas de proceso decisional que
controle, asindose mximo cuando todas ellas estn bajo su responsabilidad.
La creciente complejidad de los problemas y la consiguiente necesidad de
descentralizar la estructura, son elementos integrantes de la evolucin natural de las
organizaciones que imposibilitan el que un nico individuo pueda controlar toda la
etapa del `proceso decisional a poco que la organizacin adquiera una cierta dimensin.
EL ENFOQUE RACIONAL
Identificacin.
Causalidad.
Evaluacin.
Prevencin.
ELECCION DE ALTERNATIVAS
Una vez que el problema ha sido claramente definido, se conoce su naturaleza, en que
nivel de gestin ha de ser resuelto, cual es la real y cual la deseada, que objetivo se
pretende conseguir con la solucin y que afectara al resto de subsistemas de la
organizacin, es el momento de desplegar alternativas y elegir la mas adecuada de
acuerdo con las exigencias y restricciones previamente establecidas.
FIJAR CRITERIOS
Los criterios son los elementos de juicio que sern tomados en consideracin para
seleccionar una de las alternativas. Si nuestro problema consistiera en la necesidad de
cubrir un puesto vacante, deberamos conocer en primer lugar los requerimientos
inherentes al buen potencial de candidatos a ocuparlo: conocimiento del idioma ingles,
titulados y con experiencia en el desempeo de las actividades , habilidades para la
negociacin, edad, dotes para la buena comunicacin comunicacin, etc.
PONDERAR CRITERIOS.
Lo normal es que decidor prefiera otorgar diferentes niveles de importancia a los
criterios que ha decidido usar.
Ejemplo, tras nuestro anlisis del puesto a ocupar, hayamos a incluido que las
habilidades negociadoras son un elemento critico para que su futuro ocupante alcance el
nivel de desempeo deseado.
DESPLIEGE DE ALTERNATIVAS
Cada alternativa representara una de las acciones que pueden solucionar el problema.
Ejemplo, las alternativas de decisin se corresponderan con los candidatos a ocupar el
puesto.
VALORACION DE ALTERNATIVAS
Tomando como base los criterios de decisin elegidos y las ponderaciones asociadas a
cada uno de ellos, podremos cuantificar con cierta facilidad la bondad de cada
alternativa con vista a dar solucin al problema planteado
ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA,
En base a las valoraciones efectuadas en le paso anterior. Aun suponiendo que le
problema estuviera claramente estructurado, no se podra hablar de racionalidad
absoluta si no hubiramos sido capaces de identificar todo los criterios posibles.
En lneas generales pueden hablarse de tres tipos de barreras o limitaciones, las ligadas
al conocimiento, las conectadas con las personas, en cuanto a sus actitudes y motivacin
para solucionar el problema, y las organizaciones o de espacio temporal.
Ignorancia y seguridad parecer ir, por tanto, de la mano, y ser mas frecuentes de lo que
debieran en las actuaciones de los altos directivos, que suelen pensar que las experiencia
es suficiente para abordar los problemas. Los conocimientos tcnicos suelen ser muy
tiles para medir consecuencias econmicas o financieras, pero no debemos olvidar que
algunos problemas y sus posibles soluciones poseen fuertes repercusiones sobre
personas instituciones que resultan muy difciles de medir en forma numrica.
Otras de las cuestiones que dificultan la actitud del grupo y que puede restarle parte de
su eficiencia como herramienta para la solucin de problemas es la inevitable
confrontacin de lenguajes diferentes.
En estas circunstancias, el entendimiento entre los miembros del grupo no es una
cuestin solo de palabras, y se debe ser consiente de que, por ejemplo, el enfoque
tcnico, el conocimiento el poltico provocan discusiones en plano diferentes que no
siempre conectan. Como sealan Jarvis y Chvez, sinergia no es corporacin; no es
trabajar.
DECISION
Racionalidad
Decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisin.
Racionalidad significa capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los
objetivos que se pretenden. Representa la adecuacin de los medios a los fines
deseados.
Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios
apropiados para alcanzar determinado fin, su decisin se considera racional.
Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una
decisin. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes.
Los principales elementos presentes en el proceso de decisin son:
Proceso Decisorio
Ambiente de riesgo: el riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los
resultados de las alternativas, sino slo con cierta probabilidad.
Tipos de Decisin
Las decisiones mas importantes, como la localizacin de una nueva fabrica, las
caractersticas de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren
una decisin no programada, es decir, una solucin especfica creada a travs de
procesos menos estructurados de toma de decisin y de solucin de problemas.
Estratgico
Tctico y
Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms objetivos.
Tcnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en
forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles
soluciones y se procede de sta forma:
Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solucin al
problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica permite evaluar un
problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos bsicos son:
La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar
medios como analogas simblicas.
Decisin por consenso: Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento sobre el
problema est repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los
miembros pero la decisin debe ser unnime.
Tcnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de
personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la
planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser, adems, personas
motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das.
No puede considerarse como una herramienta o tcnica grupal, salvo que se lleve a cabo
de forma simultnea con alguna reunin presencial con el grupo de expertos
contactados.
Interaccin Didctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es
demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se
procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las
desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados.
Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven a tomar una
decisin final.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Espina de Pescado: Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar
sus causas, es muy similar al mtodo Zopp.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada
por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan
problemas de calidad. Se usa para:
c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas que
pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est
sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M:
mquina, mano de obra mtodo y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de
causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los
rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la
flecha principal.
Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea
inclinada, si es necesario.
TCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude y
automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al
problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos menores,
lo cual facilita el diagnstico.
rboles de Decisin: Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los
administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas,
en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de
inversin y en la investigacin de mercados.
DEFINIR EL PROBLEMA
BUSCAR ALTERNATIVAS
EVALUAR ALTERNATIVAS
ELEGIR ALTERNATIVAS
COMUNICAR LA DECISIN
IMPLEMENTAR LA DECISIN
CONTROLAR Y EVALUAR
El anlisis de transicin puede ser til al planear satisfacer las necesidades de personal.
Muchas organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de clasificacin
dentro de la misma categora de trabajo. Esto es comn para personal de confianza,
oficinistas, obreros calificados, no calificados y personal profesional. La organizacin
debe tener el nmero de empleados en cada nivel de clasificacin para proporcionar la
oportunidad de promocin adecuada, cumplir con las habilidades necesarias para el
trabajo y controlar la nmina. Una planeacin de personal a largo plazo apropiada
requiere que se considere el movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafn
de clasificacin como hacia afuera de la organizacin. El anlisis de Markov puede
ayudar en este esfuerzo de planeacin.
Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la ms baja. Adems, los descensos
se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye
renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente
alcanzan este estado.
Este problema puede resolverse sin el anlisis de Markov, pero el modelo es til para
conceptualizar el problema. Como se trata slo de un ciclo, se usa el anlisis de
transicin. El anlisis comienza con el grado ms alto. No se hacen promociones pero el
10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En
el nivel de clasificacin, el 20 % sale y se deben promover 3, con una prdida de 21.
Esto se debe compensar por promocin del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y
21 deben promoverse, lo cual una prdida total de 111. Por tanto, el siguiente ao se
deben contratar 111 empleados del nivel 1.
BIBLIOGRAFIA
www.virtual.unal.edu.co
www.infomipyme.com
www.fodestur.org.ni
Problemas y Decisiones, Mc Graw Hill
www.Monografas.com
Direccion estrategica, Mc graw hill