REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

RAFAEL MARA BARALT
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

GESTIN DIRECTIVA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EDUCACIN

PRIMARIA

Autora: Lcda. Grisbelby Hernndez

Mene Grande, abril 2015

i
 NDICE GENERAL
Pag.
ACEPTACIN DEL TUTOR
NDICE GENERAL
NDICE DE CUADROS

CAPITULOS
I: EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Formulacin del problema
Objetivos de la investigacin
Justificacin de la investigacin
Delimitacin de la investigacin

II MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin
Bases tericas
Definicin de trminos bsicos
Sistema de variables

III MARCO METODOLGICO

Enfoque epistemolgico
Tipo de investigacin
Diseo de la investigacin
Poblacin y muestra
Tcnica e instrumento de recoleccin de datos
Validez y confiabilidad del instrumento
Tcnica de anlisis de los datos
Procedimiento de la investigacin

BIBLIOGRAFA
ANEXOS

ii
 NDICE DE CUADROS

Cuadro Pag.

1 Operacionalizacin de las variables

2 Caractersticas de la poblacin

3 Baremo de medicin 1

iii
 INTRODUCCIN

La gerencia ha sido determinante para mejorar la administracin y

orientar mecanismos hacia la obtencin de mejores resultados en las
instituciones escolares, la cual trata de organizar los distintos aspectos de la
accin educativa en un todo con sentido propio, conferido por los objetivos de
la poltica educacional, as como de la comunidad a la cual sirve.
Visto de esa forma, puede decirse que la buena marcha de las
organizaciones escolares depende en gran parte de la gestin del directivo,
quien posee las habilidades, competencias, destrezas necesarias para
disear y promover estrategias conducentes al xito de la institucin, siendo
necesario para ello la integracin de todos los miembros de la misma,
fomentar el trabajo en equipo, la motivacin, as como ser asertivo en la toma
de decisiones, con el propsito de ofrecer servicios educativos, tanto
eficientes como de calidad.
Desde esa perspectiva, la direccin de las instituciones educativas se
concibe como el proceso a travs del cual se orienta, conduce a la labor
tanto docente como administrativa y sus relaciones con el entorno, con miras
a conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo cooperativo de
todos los miembros de la comunidad educativa, brindando un ambiente
propicio para optimizar el clima organizacional de las mismas.
Por ello, esta investigacin tiene como propsito determinar la relacin
entre la gestin directiva y el clima organizacional de las escuelas primarias
nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio Baralt, estado
Zulia, cuyo desarrollo se sistematiza hasta el momento, en un informe
conformado por tres captulos:
Captulo I, denominado El Problema, conformado por el planteamiento y
formulacin del problema, los objetivos, la justificacin, as como la
delimitacin de la investigacin. El Captulo II, o Marco Terico, contiene la

1
fundamentacin terica estructurada por los antecedentes, las bases
tericas, trminos bsicos utilizados, sistema de las variables.
El Captulo III, titulado Marco Metodolgico, expone la metodologa
utilizada durante el desarrollo del estudio, constituida por bases
epistemolgicas, tipo, diseo de la investigacin, poblacin, muestra, tcnica
e instrumento de recoleccin de los datos, validez, confiabilidad, anlisis de
los datos, procedimiento de la investigacin. Adems, presenta la bibliografa
y los anexos considerados en el proceso investigativo.

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 CAPTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Dirigir en educacin implica conducir la institucin educativa por medio

de un conjunto de habilidades directivas que reconceptualicen las formas de
pensar y actuar en los diferentes procesos administrativos, pedaggicos, de
gestin, curriculares, comunitarios para alcanzar eficiencia, del centro
escolar. Por ello, gestionarlo adecuadamente es esencial, utilizando
mecanismos, estrategias para comprometer a sus miembros con la ejecucin
del proceso educativo.
Por esa razn, en el campo educativo, el clima organizacional
adecuado est relacionado con la forma gestora de los directivos, los cuales
deben promover un clima de trabajo armnico para el grupo, permitiendo
satisfacer las expectativas y necesidades del personal subalterno, sin causar
distorsiones ni presiones perturbadoras que desvirten el real sentido de los
objetivos educacionales.
En ese sentido, Senge (citado en Zamora, 2009:8) seala: es
impostergable que la educacin y los gerentes de recursos humanos se
muevan dentro de modelos mentales, representaciones e imgenes nuevas,
por esta razn es urgente un cambio de paradigmas. Este cambio de
paradigma educacional induce a intervenir la cultura escolar, tanto en su
contenido como en su estructura organizativa, metodologa de trabajo
colocando a la institucin educativa apta para reincorporarse al proceso
reformas, esto significa ajustarlos a los cambios organizacionales
propuestos.
De lo anterior se infiere que en las instituciones educativas es
fundamental el cumplimiento de una gestin directiva la cual posibilite la

3
ejecucin de manera ptima de los roles de direccin, organizacin,
planificacin, supervisin y control de acuerdo a las transformaciones
llevadas a cabo en la educacin a todos los niveles.
Por ello, los enfoques gerenciales actuales le asignan al director
educativo, no slo las funciones propias de su cargo: planificacin,
organizacin, direccin, control, sino van un poco ms all involucrando
dentro de ellas el aspecto humanstico como una herramientas para optimizar
el clima organizacional, como elemento primordial para el logro de los
objetivos propuestos.
Dentro de ese contexto, el proceso de gestin a nivel mundial, implica
dirigir el funcionamiento y desarrollo de una organizacin escolar, entre las
cuales se ubican las de educacin primaria, con el objeto de brindar
direccionalidad al servicio educativo que ofrece, basndose en la
intervencin oportuna, decisiva, en los procesos institucionales, as como en
la orientacin de los procesos pedaggicos.
En ese sentido, el gestor se considera un factor clave en el desarrollo
de un centro educativo por cuanto es el encargado de crear mstica de
trabajo, cultura organizacional, desarrollo e identidad de la institucin que
dirige, por ello, debe exhibir habilidades gerenciales, desempear roles y
tener un perfil acorde para desempear tan importante funcin. Al respecto,
Sander (2009) expone:

La gestin directiva est centrada en modelos de gestin escolar

donde se evidencia la eficiencia de las instituciones y el logro de
los objetivos de manera colectiva, asociada esta accin a la parte
praxiolgica de la Educacin con la intervencin de todos los
participantes (p.14)

Por ello, la gestin directiva debe estar en la bsqueda constante de

herramientas, materiales, contenidos metodolgicos que permitan abordar
los problemas concretos surgidos en la vida escolar, de esa manera, es

4
importante la aplicacin de un liderazgo destinado a promover la
participacin colaboracin del personal a su cargo como una va de optimizar
el clima organizacional en su institucin.
De esta forma, la gestin directiva debe buscar la forma de brindar
respuesta a las necesidades reales, convertirse en un ente motivador,
dinamizador interno de las actividades escolares. El capital ms importante lo
constituyen los principales actores educativos, los cuales anan los
esfuerzos tomando en cuenta los aspectos relevantes que influyen en la
prctica del da a da, las expresiones de reconocimiento de su contexto y las
principales situaciones enfrentadas en el da a da.
Al respecto, Arratia (2006:67) afirma una buena gerencia, es una forma
de interaccin social de comunicacin y relacionamiento horizontal que
involucra a los diferentes actores empleando diferentes mtodos, recursos,
estrategias orientada a lograr un fin. Desde esta perspectiva, la gestin
directiva sera el proceso de construccin de condiciones para que el futuro
educativo, deseado se concrete.
En consecuencia, el fortalecimiento del personal docente en cuanto a
las relaciones interpersonales, segn la UNESCO (Organizacin de las
Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura, 2006:s/p), es
fundamental, porque stos deben gozar de habilidades donde demuestren
sus aspectos personales, afectivos, actitudinales, intelectuales, para generar
buenas relaciones entre ellos, contribuyendo as con la armona deseada en
la institucin para el desarrollo efectivo de las actividades.
Dentro de ese panorama, la necesidad imperiosa de mejorar el clima
organizacional en las instituciones educativas se hace impostergable en
Amrica Latina, por ser ste indispensable para el mantenimiento de unas
relaciones interpersonales armoniosas entre el personal, propiciando un
mejoramiento de la calidad educativa ofrecida por ellas.
Ahora bien, a nivel organizacional, el desarrollo de cualquier tipo de
institucin, siempre est determinado por el recurso humano que la integra,

5
as como las relaciones existentes entre s. En cada una de estas relaciones
existe el intercambio de ideas y comunicacin la cual puede ser exitosa o
pueden surgir desacuerdos convirtindose en conflictos, generando un
desmejoramiento de las mismas.
Visto de esa forma, puede decirse que la buena marcha de las
organizaciones escolares depende en gran parte del clima organizacional
existente en ellas, pues ste propicia la participacin del personal en
acciones conducentes al xito de la institucin mediante el fomento del
trabajo en equipo, la toma de decisiones, con el propsito de ofrecer
servicios educativos, tanto eficientes como de calidad.
Sin embargo, en las instituciones educativas venezolanas, segn
Duarte (2011:4), se presentan problemas generados por los avances,
transformaciones cientficas, tecnolgicas, sociales de la aldea global,
exigindoles a sus miembros una continua adaptacin de sus funciones a
estas modificaciones, con competencias que respondan a las exigencias de
la sociedad requiriendo la realizacin de acciones donde se involucre la
negociacin como alternativa para solucionar conflictos en funcin del logro
de un adecuado clima organizacional en su institucin mediante el dilogo, la
comunicacin asertiva, optimizando de esa manera las relaciones
interpersonales de los docentes.
En ese marco de pensamiento, Goncalves (2009:34), expresa que el
clima organizacional es un componente multidimensional de factores, los
cuales pueden descomponerse en trminos de estructuras organizacionales,
tamao institucional, modos comunicacionales, estilos de liderazgo,
competencias gerenciales, comunicacin efectiva, trabajo en equipo. Todos
ellos conforman un clima particular, con caractersticas propias, presentando
en cierto modo, la personalidad escolar e influyendo en el comportamiento
del personal e su mbito de trabajo.
Dentro de ese contexto, los directivos escolares en educacin primaria
no han interiorizado el impacto producido por las nuevas tendencias, bien

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sea por desconocimiento o falta de formacin al respecto, tal como se
presenta en las diversas instituciones del estado Zulia, en donde, segn
Duarte (2011:5), la prctica dominante est centrada exclusivamente en la
realizacin de tareas administrativas sencillas, rutinarias, descuidando sus
verdaderas funciones, entre las cuales destacan la planificacin estratgica,
evidenciando el escaso desarrollo de competencias en funcin de un
desempeo efectivo, as como liderazgo del talento humano de la
organizacin escolar.
Esa situacin ha generado quizs un deterioro del clima organizacional
existente en las instituciones, pues se produce tal vez como resultado un
ambiente laboral, tenso, rgido, donde est ausente el dilogo para la
solucin de conflictos, as como el necesario acompaamiento pedaggico
en las aulas generando probablemente un deterioro de las relaciones
interpersonales, por cuanto los docentes se encuentran aislados dentro de
los salones, evitando interactuar con sus compaeros para no involucrarse
en los posibles problemas que se presenten.
Esa realidad pareciera hacerse evidente en el municipio Baralt,
concretamente, las escuelas primarias nacionales del NER (Ncleo Escolar
Rural) N 233, donde se observa quizs un desinters del directivo hacia su
institucin, falta de cooperacin del personal, direccin tradicional no acorde
con los nuevos enfoques gerenciales, clima organizacional no apropiado para
una institucin educativa, lo cual probablemente est afectando las
relaciones interpersonales dentro de stas.
Asimismo, se observa que el directivo presenta, quizs, escasa
habilidad para el manejo de conflictos, la toma de decisiones consensuadas,
as como la ausencia de herramientas para solucionar problemas, todo lo
cual, posiblemente ha ocasionado un deterioro en el ambiente laboral de las
instituciones, generando posiblemente, descontento del personal, en
consecuencia, la creacin de un clima organizacional inadecuado.

7
 Cabe sealar que de continuar esta situacin podran crearse conflictos
dentro de esas instituciones, lo cual generara un deterioro mayor del clima
organizacional, elemento fundamental para la optimizacin de su calidad
educativa. Se hace necesario considerar si al mejorar la gestin directiva se
optimizar el clima organizacional en los centros escolares mencionados.

Formulacin del problema

Qu relacin existe entre la gestin directiva y el clima organizacional

de las escuelas primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en
el municipio Baralt, estado Zulia?

Objetivos de la investigacin

Objetivo general

Determinar la relacin entre la gestin directiva y el clima organizacional

de las escuelas primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en
el municipio Baralt, estado Zulia.

Objetivos especficos

Identificar los elementos que conforman la gestin directiva en las

escuelas primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el
municipio Baralt, estado Zulia.
Describir las funciones que debe cumplir el directivo en las escuelas
primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio
Baralt, estado Zulia.

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 Caracterizar los factores extrnsecos del clima organizacional de las
escuelas primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el
municipio Baralt, estado Zulia.
Explicar los factores intrnsecos del clima organizacional de las
escuelas primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el
municipio Baralt, estado Zulia.
Establecer la relacin entre la gestin directiva y el clima organizacional
de las escuelas primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en
el municipio Baralt, estado Zulia.

Justificacin de la investigacin

La reforma educativa propuesta por el Estado venezolano y las

recientes investigaciones plantean implementar estrategias para formar
directivos escolares respondiendo a los requerimientos de la sociedad actual,
por cuanto se exigen gerentes con capacidad estratgica, abiertos al cambio,
posicin moral, intelectual, funcional que permita conducir su plantel
mediante el establecimiento de un clima organizacional armnico como una
va para alcanzar la calidad educativa.
Cabe sealar que los directivos de un plantel como gerentes educativos
representan la clave para el funcionamiento, transformacin o estancamiento
de la misma, por tanto, ellos son los lderes primordiales del proceso
educativo, encargados de desencadenar las acciones tendientes a optimizar
la calidad de la educacin impartida en sus respectivas escuelas.
Visto de esa forma, su gestin debe estar dirigida a propiciar el
desarrollo de las acciones planificadas de manera eficiente, estableciendo
estrategias conducentes, a promover la participacin del personal en ellas,
ofrecindole al personal la posibilidad de involucrarse en la toma de
decisiones, promoviendo el dilogo, la comunicacin efectiva. En otras

9
palabras, conformando un clima organizacional apropiado lo cual posibilitar
optimizar la calidad educativa en la institucin.
Por lo antes expuesto, la presente investigacin se justifica desde el
punto de vista terico por cuanto ofrece elementos terico-conceptuales
referidos a la gestin directiva y el clima organizacional, para contrastar con
la realidad presentada, adems poder plasmar explicaciones con base en los
aportes analizados, las cuales podrn ser consultadas, tanto por otros
investigadores como por directivos de otras instituciones educativas que
deseen optimizar su proceso educativo.
A nivel prctico se justifica ya que los resultados obtenidos del anlisis
posibilitarn la elaboracin de conclusiones concretas y recomendaciones
pertinentes, dirigidas a ofrecer insumos para mejorar el clima no slo de las
instituciones seleccionadas, sino de cualquier centro educativo, a travs de la
optimizacin de su gestin directiva.
Desde el punto de vista metodolgico, ofrece un instrumento vlido,
confiable que podr ser tomado por otros investigadores que deseen realizar
sus estudios con esta temtica permitindoles obtener informacin valiosa.
Adems, servir de antecedente a otros trabajos relacionados con las
variables planteadas. Asimismo, se justifica social e institucionalmente, por
cuanto se refiere a la gestin directiva y el clima organizacional, posibilitando
el incremento de la calidad educativa, la cual garantiza a la sociedad
ciudadanos (as) tiles, capaces de afrontar el proceso de cambios
propuestos por el Sistema Educativo Bolivariano.
De igual forma se justifica desde el punto de vista cientfico porque la
investigacin contribuir al conocimiento de la realidad que se vivencia en las
instituciones seleccionadas, interesando los resultados obtenidos, tanto al
personal como a las comunidades, a fin de lograr el cambio requerido por la
sociedad, ofreciendo respuestas que pueden fortalecer su calidad educativa.

Delimitacin de la investigacin

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 Esta investigacin se ubica en el mbito de la Administracin de la
Educacin Bsica, dentro de la lnea de investigacin Gestin del talento
humano en organizaciones complejas, considerando los aportes tericos de
diversos autores como Chiavenato (2011), Robbins (2012), Dessler (2012),
Ivancevich y otros (2009), entre otros ambas variables, la cual se desarrollar
con el personal directivo y docente de las escuelas primarias nacionales
pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio Baralt del estado Zulia,
tentativamente durante el lapso comprendido entre los meses de diciembre
2013-diciembre 2015.

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 CAPTULO II
MARCO TERICO

Antecedentes de la investigacin

Luego de la realizacin de una revisin bibliogrfica y documental la

investigadora obtuvo un conjunto de estudios relacionados con
investigaciones previas desarrolladas en torno a las variables gestin
directiva, clima organizacional entre los cuales se seleccionaron los
siguientes: la tesis doctoral de Acosta (2009) titulada Motivacin al logro y
gestin directiva en las escuelas bsicas de la parroquia Manuel Manrique la
cual tuvo como objetivo proponer lineamientos estratgicos que favorezcan la
relacin entre la motivacin al logro y la gestin directiva en las escuelas
bsicas de la parroquia Manuel Manrique del municipio Simn Bolvar del
estado Zulia.
Las variables se sustentaron en Stoner, Freeman y Gilbert (2000),
Robbins (2005), Bateman y Snell (2005), Chiavenato (2005).
Metodolgicamente, se contextualiz en la tendencia epistemolgica
positivista, de tipo descriptivo-correlacional, con diseo de campo, no
experimental, transeccional. La poblacin estuvo conformada por 5
directivos: 5 subdirectores, 117 docentes. Se dise un cuestionario
contentivo de 58 temes.
La validez del instrumento se determin a travs de la tcnica de juicio
de expertos; anlisis discriminante y el coeficiente de Cronbach arrojando
valores de 0.75. Para la confiabilidad se utiliz el mtodo estadstico de las
dos mitades y la correccin de Spearman-Brown, arrojando un valor de 0.86.
Se concluye que existen diferencias en las opiniones emitidas por las fuentes
de informacin, por cuanto los directivos no ejecutan acciones para activar la
motivacin al logro de su personal.

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 La investigacin presentada, se seleccion como antecedente porque
menciona la importancia de una gestin dirigida eficaz, eficiente en las
instituciones escolares para su adecuado funcionamiento, en donde es
indispensable actualmente, la aplicacin de sta, no slo en el proceso
educativo, sino a nivel gerencial como una herramienta administrativa.
De igual forma, se seleccion el estudio de Torres (2009) titulado
Gestin directiva en la aplicabilidad de la educacin intercultural bilinge en
instituciones educativas, desarrollada con el propsito de analizar la gestin
directiva en la aplicacin de la educacin intercultural bilinge en las
organizaciones educativas de educacin inicial del municipio Pez.
Desde el punto de vista terico, la investigacin est sustentada por los
autores: Ayala (2006), Alles (2005), Cordero (2005), Betancourt 2004),
Robbins (2004), Beltrn (2003), Blanco (2001), Goleman (2000), entre otros.
el estudio fue de tipo descriptivo con un diseo no experimental,
transeccional de campo. La poblacin estuvo constituida por 62 sujetos, entre
directivos y docentes de las instituciones educativas objeto de estudio.
Para la recoleccin de informacin, se aplic un instrumento
denominado Torres2008 con escala Likert, de 48 temes, el cual fue sometido
a la validez de contenido a travs del juicio de 5 expertos, y se midi su
confiabilidad aplicando el coeficiente Alfa Cronbach, la cual fue de 0,92. Se
concluy que es necesaria una profunda revisin, as como un
redimensionamiento de la educacin intercultural bilinge.
Se seleccion la investigacin anterior por considerar que la misma
aporta elementos tericos relacionados con la gestin directiva que pudieran
ser tiles para ampliar la fundamentacin del presente estudio ofreciendo
adems resultados conducentes a soportar la variable para efectos del
anlisis de los datos obtenidos en ste.
Finalmente, se tom la investigacin de Mayo (2010) denominada La
gestin directiva en la aplicacin de la informacin y la comunicacin. Cuyo
propsito fue determinar la relacin entre ambas variables. El estudio se

13
catalog como tipo descriptivo, correlacional, prospectivo; el diseo fue no
experimental, transeccional, de campo.
La poblacin estuvo conformada por 7 directores, 71 docentes, para los
cuales se utiliz el censo poblacional, disendose dos instrumentos de 54
tems, que fueron validados por cinco expertos; la confiabilidad se logr
mediante la frmula Alfa de Cronbach, obtenindose 0,94 en la primera
variable, 0,81 para la segunda.
Se concluy: segn la opinin de los docentes que los directivos
presentan debilidades en cuanto a la planificacin, organizacin, direccin y
control; no poseen las competencias directivas como motivacin, liderazgo,
cambio, comunicacin. De acuerdo a la opinin de ambas poblaciones nunca
utilizan las tecnologas como el computador, el software educativo, la
multimedia, la Internet y el correo electrnico.
Asimismo, segn la opinin de ambas poblaciones las TIC nunca
cumplen con las funciones informativa, instructiva, motivadora, investigadora,
expresiva, debido a que las instituciones carecen de dichas tecnologas. Se
obtuvo una relacin de +0,75 comprobndose la existencia de una correlacin
positiva considerable entre la gestin directiva y las TIC, es decir, si una
disminuye la otra tambin.
La investigacin anterior se consider pertinente con este estudio por
cuanto seala la inherencia de la gestin directiva en todas y cada una de las
actividades que se desarrollan en las instituciones educativas, por lo cual sus
resultados, as como sus anlisis son considerados para la interpretacin de
los datos aportados por la poblacin en el instrumento aplicado.
Por otra parte, se seleccion el estudio de Florio (2009) denominado
Factores del clima organizacional relacionados con el desempeo del
docente de la Unidad Educativa San Marcos de Len, Valencia-Estado
Carabobo, el cual tuvo como propsito determinar los factores del clima
organizacional relacionados con el desempeo del docente de la institucin
seleccionada.

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 Este trabajo se bas en una investigacin descriptiva, con un diseo de
campo de corte transversal. La poblacin y muestra estuvieron conformadas
por 22 docentes. Para obtener la informacin se utiliz un cuestionario
policotmico con una escala de tres alternativas de respuesta, el cual fue
sometido a la validez de construccin, contenido, as como al juicio de
expertos. La confiabilidad se obtuvo utilizando el coeficiente de Alfa
Cronbach, el cual arroj un resultado de 0.99. Los resultados obtenidos
permitieron concluir que hay factores tanto internos como externos afectando
el clima organizacional, mientras los primeros se relacionaron con el
desempeo docente.
La investigacin anterior se seleccion por cuanto ofrece elementos
tericos referidos a los factores que afectan el clima organizacional, los
cuales se tomarn como fundamentacin de la dimensin e indicadores de la
variable, aportando adems referencias bibliogrficas para ampliar esa
sustentacin, as como conclusiones pertinentes para contrastar los
resultados obtenidos en el estudio.
Asimismo, se seleccion el trabajo de Graterol (2011) denominado
Competencias gerenciales en el clima organizacional de la Unidad Educativa
Yuma del Estado Carabobo, el cual tuvo como objetivo analizar ambas
variables en la institucin seleccionada. Para ello, se bas en una
metodologa de tipo descriptivo con diseo de campo.
La poblacin estuvo constituida por los 18 docentes que laboran en la
institucin, representando una muestra censal. Para recabar la informacin
se utiliz un cuestionario, formado por 30 temes con respuestas tipo
dicotmicas que exploraron las dimensiones sobre las cuales se
operacionalizaron las variables en estudio.
La validez se obtuvo mediante el juicio de expertos. La confiabilidad se
midi a travs de la escala de actitudes tipo Likert. El anlisis estadstico se
realiz de forma porcentual, presentando cuadros y grficos estadsticos de
acuerdo a las dimensiones e indicadores de las variables en estudio. Los

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resultados sealaron que los directivos no mantienen una actitud positiva
ante situaciones de conflicto institucional, un comportamiento obstaculizador
de las buenas interacciones con los dems miembros de la organizacin
tales como relaciones interpersonales, una comunicacin abierta, cohesin
entre ellos, las cuales son la base del clima organizacional.
El anlisis de la investigacin anterior, permiti seleccionarla como
antecedente del presente estudio, por cuanto plantea elementos que pueden
influir en el mantenimiento de un clima organizacional idneo en las
instituciones educativas, ofreciendo elementos tericos, tiles para
fundamentar el basamento de la variable.
De igual forma, se consider la investigacin de Mota (2011)
denominada Competencias gerenciales del supervisor educativo y su
influencia en el clima organizacional de las escuelas nacionales del Municipio
Escolar 14.5.1 de Miguel Pea del Estado Carabobo ubicada en un estudio
cuyo objetivo general consisti en determinar la influencia de las
competencias gerenciales del supervisor educativo en el clima organizacional
de las instituciones seleccionadas ubicadas en la parroquia Miguel Pea del
estado Carabobo.
Desde el punto de vista metodolgico, el estudio se ubic en el tipo
explicativo, con un apoyo en un diseo no experimental, de campo. Como
muestra de estudio, se tom el total de la poblacin: doce directores de
planteles, a quienes se les consult en relacin con el desempeo de sus
supervisores. Las conclusiones sealaron la existencia de un modelo de
gestin con debilidades en cuanto al nivel de competencias gerenciales del
supervisor, lo cual ha incidido desfavorablemente en la configuracin de los
climas organizacionales de las instituciones seleccionadas.
La seleccin de este antecedente se debe a que el mismo contiene
elementos tericos dirigidos a determinar la influencia de uno de los
elementos gerenciales en el mantenimiento y consolidacin del clima
organizacional en las instituciones educativas, ofreciendo teoras valiosas

16
para fundamentar la variable de estudio, adems de brindar
recomendaciones, las cuales podran considerarse para contrastar los
resultado obtenidos en este estudio.

Bases tericas

En este apartado se analizan los fundamentos tericos en los cuales se

basa la presente investigacin, partiendo de la gestin directiva como
elemento esencial en la direccin de una institucin escolar, que la impulsa
hacia un resultado positivo en el proceso educativo, siempre y cuando se
conduzca segn los parmetros establecidos por el ente rector, la cual se
desglosar en sus dimensiones e indicadores.

Gestin directiva

Actualmente, la labor del gerente tiene como finalidad la excelencia de

la organizacin, a travs de herramientas, tal como las funciones que debe
cumplir el personal directivo dentro de la institucin escolar, para lograr la
optimizacin a partir de la participacin de todos sus miembros en el proceso
educativo, con el propsito de alcanzar la calidad en los servicios prestados,
lo cual constituye uno de los factores claves para una educacin de
excelencia.
En ese sentido, la gestin directiva puede considerarse como el
conjunto de tareas que realiza el gerente dentro de la organizacin para el
logro exitoso de los objetivos y metas propuestas, siendo tambin esenciales
las habilidades del mismo para comunicarse con el personal a su cargo, de
esta forma, establecer una comunicacin adecuada entre sus miembros.
Por ello, la concepcin de la nueva gerencia requiere de un directivo
capaz de planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar en atencin a un
trabajo en equipo, el cual conlleve a una mejor productividad del personal a

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travs del ejercicio de las funciones inherentes a su rol en donde prevalezca
la eficiencia, as como la eficacia para lograr una gerencia efectiva. En ese
marco de ideas, Chiavenato (2008:389) seala: El gerente eficiente hace las
cosas de manera correcta, resuelve problemas, cuida los recursos, cumple
con su deber, reduce costos, hace las cosas correctas, utiliza alternativas
creativas, optimiza el uso de los recursos.
Lo antes sealado permite inferir una gestin del directivo donde se
evidencia su capacidad para actuar eficaz, eficientemente, lo cual se logra
con base en competencias, habilidades para dirigir con responsabilidad,
buenas relaciones interpersonales apoyndose en la autoridad, as como en
el compromiso con la institucin. Al respecto, Robbins y Coulter (2008:51)
expresan que la gestin directiva es la coordinacin de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente, eficaz con otras
personas y a travs de ellas
En ese orden de ideas, la gestin directiva debe tener objetivos
especficos y un propsito con funcin determinada, por ello un gerente debe
ser capaz de realizar un aporte identificable a la organizacin, por lo tanto, la
estructura administrativa necesita continuidad as como auto-renovacin. Por
ello, el directivo ejerce tanto la direccin como la orientacin de los diferentes
actores educativos, adems de la administracin de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio que ofrece la institucin.
En esa lnea de pensamiento, Koontz et al (2009:132) definen la gestin
directiva como el proceso de disear y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupo los objetivos especficos, hace nfasis en el proceso
integral, la sinergia, cohesin de los grupos, para evitar la desviacin de las
acciones lo cual impida el logro de las metas institucionales.
Visto de esa forma, la gestin directiva del gerente educativo debe
basarse en la unificacin de criterios con el fin de alcanzar los objetivos
institucionales, generando satisfacciones tanto personales como colectivas

18
dentro de la organizacin escolar, generando un mejoramiento del
desempeo laboral del personal docente.
De igual, Koontz y Weihrich (2009:23) definen la gestin directiva como
el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas
trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados. En
otras palabras, implica el desarrollo de una gerencia efectiva, es decir, donde
las actividades se efecten seleccionando para ello los empleados ms
aptos, estimulndolos para la realizacin adecuada de las mismas.

Elementos que conforman la gestin directiva

La buena marcha de las organizaciones escolares depende en gran

parte de la gestin del directivo, quien disea y promueve estrategias
conducentes al xito de la institucin, siendo necesario para ello la
integracin de todos los miembros de la misma, fomentar el trabajo en
equipo, la motivacin, as como ser asertivo en la toma de decisiones, con el
propsito de ofrecer servicios educativos, tanto eficientes como de calidad.
Al respecto, Chiavenato (2008:52) define la gestin directiva como el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales. Cabe sealar que para el logro de
estos propsitos, el gerente escolar a travs de su accin debe especificar
las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en coordinaciones, dirigir
recursos.
Por tanto, para ser de calidad, la educacin debe replantear la gerencia,
convirtiendo las organizaciones escolares clsicas en instituciones flexibles
abiertas al entorno, mediante la generacin de nuevos gerentes educativos,
alrededor de los cuales se estructure el sistema educativo, quienes utilicen
novedosas tcnicas para alcanzar las metas trazadas.
En ese sentido, la gestin directiva debe tener objetivos especficos y
un propsito con funcin determinada, por ello un gerente debe ser capaz de

19
realizar un aporte identificable a la organizacin, por lo tanto, la estructura
administrativa necesita continuidad as como auto-renovacin. Por ello, el
directivo ejerce tanto la direccin como la orientacin de los diferentes
actores educativos, adems de la administracin de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio que ofrece la institucin.
Desde esa perspectiva, Koontz y Weihrich (2009:187), definen la
gestin directiva como el proceso de disear, mantener un entorno en el que,
trabajando en grupo los objetivos especficos, hace nfasis en el proceso
integral, la sinergia, cohesin de los grupos, para evitar la desviacin de las
acciones lo cual impida el logro de las metas institucionales.
En el caso de las instituciones educativas, la gestin directiva debe
estar caracterizada por el manejo de materiales, informacin, as como el
elemento humano cuyas habilidades son variadas, entre ellas la integracin
del personal, quien trabaja en forma sinrgica para obtener un objetivo
comn, la satisfaccin de las necesidades individuales de stos, as como el
logro de las metas planeadas de acuerdo a la visin y misin de la institucin.
Asimismo, Davis y Newstrom (2009:61) definen la gestin directiva
como el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hasta
determinados objetivos. Esta definicin establece la parte dinmica donde
las acciones requieren del esfuerzo cooperativo de todos para que se logren
los objetivos, siendo por ello fundamental servir de gua, de all, la necesidad
de gerentes educativos como impulsores junto a su personal de la educacin,
donde cada uno de los miembros tiene un alto grado de compromiso con la
misin, visin de la escuela, dando paso a nuevas estructuras organizativas,
requiriendo para ello, los siguientes elementos: delegacin de
responsabilidad, liderazgo, toma de decisiones compartidas.

Delegacin de responsabilidad

20
 La responsabilidad es un signo de madurez, pues al cumplir una
obligacin de cualquier tipo, generalmente no es algo agradable al implicar
esfuerzo. A este respecto, Gudez (2008:96), seala: responsabilidad
sugiere responder por lo que hacemos, dejamos de hacer, o dejamos hacer.
Asimismo, el Ministerio de Educacin de El Salvador (2008:47) la define
como una actividad a cargo de direccin, donde muchos de los resultados se
logran al gerenciar al personal.
En ese sentido, delegar implica dar un voto de confianza al colectivo
escolar, transfirindole autoridad y poder de decisin, lo cual favorece el
trabajo en equipo, adems, permite al directivo disponer de ms tiempo para
dedicarse a las tareas ms importantes de la gestin escolar. Desde esa
perspectiva, el gestor delega, tanto las funciones como el poder con
responsabilidad para tomar decisiones enfocadas en el logro de los objetivos
institucionales, dando suficiente autonoma al colectivo escolar para hacerlo,
promoviendo de esa manera, un clima de cooperacin de todos los actores.
Dentro de ese contexto, Kirbux (2009:21), expresa: delegar significa
compartir autoridad y responsabilidad para que se realice el trabajo.
Compartir es el mejor medio para fomentar en el personal la estima propia, al
sentir la realizacin de una accin. En virtud de los expresado, la delegacin
es una habilidad utilizada por el gerente para propiciar, tanto en el personal
como en la comunidad, la motivacin, valoracin de s mismo, es la
oportunidad de las personas de integrarse al contexto en el cual trabaja,
sentirse til, as como saberse tomado en cuenta elevando su autoestima.
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2009:195) la delegacin se define
como una disposicin a darle una oportunidad a las ideas de otras
personas. Por tanto, la toma de decisiones comprende cierta libertad, pues
la del docente probablemente no ser similar a la asumida por el gerente.
Retomando las afirmaciones de los autores, todo gestor educativo debe, no
slo darle la bienvenida a las ideas de otros, sino tambin ayudarlos, as
como elogiar su creatividad.

21
 Al respecto, Munch y Garca (2009:63), expresan: la delegacin es la
concesin de autoridad, responsabilidad para actuar. En ese sentido, el
directivo de una institucin, solo, no puede llevar a cabo el funcionamiento de
la misma, este como gerente, debe dedicarse a las decisiones de ms
importancia, delegando a los subordinados las rutinarias, sencillas, de esta
manera, se comparten responsabilidades e integra al personal en los
objetivos de la organizacin.
En otras palabras, significa asignar a los docentes, acciones destinadas
a generar cambios o realizar actividades previamente planificadas. Desde
esa perspectiva, Lussier y Achua (2009:221) sostienen: la delegacin es un
proceso que consiste en asignar responsabilidad y autoridad para la
consecucin del objetivo.
De acuerdo con lo anterior, la delegacin de responsabilidad es la
transferencia de poder legtimo, relacionada con otras bases, cuando se
confiere autoridad formal tambin se otorga potestad para castigar o premiar
en las instituciones educativas. En concordancia con lo antes sealado,
Koontz (2008:189), explica: la delegacin es una transferencia de tareas,
atribuciones y autoridad que se realiza entre una persona que ocupa un
cargo superior, a uno inferior jerrquico para que opere en un cargo limitado
y acotado, normalmente con un objetivo especfico.
Por esa razn, la direccin de una institucin educativa no slo incumbe
a sus directivos, tambin forman parte de ella la enseanza, las relaciones
interpersonales y con el entorno, dando lugar a una comunidad escolar
donde la convivencia de personas con distintas orientaciones e intereses
exige el establecimiento de criterios de accin, los cuales favorezcan el
propsito educativo del centro.

Liderazgo

22
 Segn Stoner y Freeman (2008:524), el gestor educativo debe ser un
lder que a travs de su energa y visin personal, inspira a sus seguidores y
tiene un impacto importante en sus organizaciones. De igual forma, Gmez
& Pin (2010:36) definen el liderazgo como un estilo de gerenciar segn el
cual el lder mueve a las personas respondiendo a sus necesidades sentidas,
e incluso, las despiertan o modifican.
En otras palabras, el liderazgo se considera como la habilidad de
persuadir a otros para buscar con entusiasmo objetivos definidos. Por tanto,
se puede afirmar que el contexto de ste no slo se define en una
organizacin, sino abarca diversas facetas de ndole social donde alguien en
su actividad concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo
o grupo.
Asimismo, Mendoza (2009:100), plantea que el liderazgo es el factor
esencial para ayudar a los individuos o grupos a identificar sus objetivos,
motivndolos y auxilindolos en su desempeo de la organizacin. Es decir,
es un proceso de influencia asumido por una persona quien lo asume para
generar conductas posibles de ser asimiladas, puestas en prctica para
lograr las metas institucionales.
Por tanto, para que el gerente educativo le d buen uso a los recursos
de los cuales dispone, debe poseer las habilidades necesarias, tener una
fuerte motivacin al logro, formacin profesional, adems de experiencia
docente permitindole as dirigir al centro educativo con mayor propiedad.
Visto de esa forma, el liderazgo direcciona el trabajo del equipo, por cuanto
evita el derroche de energa al propiciar la unin de los esfuerzos de todo el
personal, enfatizando la ejecucin de acciones conducentes al logro de
objetivos de alcance factible.
Por tanto, ayuda a los individuos o grupos a identificar sus objetivos,
motivndolos, auxilindolos para alcanzar las metas, tanto individuales como
institucionales. En ese sentido, el Programa Actualizacin de los Maestros de
Escuela (AME, 2012: s/p), seala que el papel del liderazgo en los centros de

23
excelencia global, juega un rol central, desplegndose la responsabilidad del
director y del equipo directivo:
- Estimulando la participacin, compromiso del activo ms importante
del plantel, el capital humano. Promoviendo el liderazgo en todos los niveles
del centro educativo, as como el desarrollo de sus habilidades y
conocimientos.
- Planificando, ejecutando las estrategias de mejoramiento de la
calidad. Sobre ellos recae la tarea de desplegar las mejores prcticas,
identificar las fases y procesos que deben fortalecerse, gerenciar las
iniciativas, proyectos de mejora, adems de propiciar la innovacin en el
contexto de la visin del plantel.
- Formulando los valores, propsitos que animan al centro y,
conjuntamente con la comunidad, los docentes, estudiantes, construir una
visin comn- los centros de excelencia desarrollan actitudes positivas hacia
la excelencia, igualdad, transparencia, inclusin, equidad, diversidad, por
supuesto, calidad.
- Proporcionando un clima y unas condiciones de trabajo donde todos
puedan participar, as como desarrollar iniciativas, tanto en el saln de clase
como en el centro de manera global.
- El equipo directivo toma decisiones basadas en datos y no en
creencias. El dato es el que le permite evaluar la situacin actual, el
rendimiento estudiantil, as como los logros alcanzados con la mejora de los
procesos. Asimismo, Fe y Alegra (2010:32), plantea un liderazgo que
contemple, entre otras las siguientes caractersticas:
- Colegiado; es decir que trabaje en equipo, concebido como una
capacidad organizacional.
- Distribuido; ejercido con capacidad de servicio, considerado por
Murrillo (2010:31), como ms que una simple remodelacin de tareas,
significa un cambio de cultura, el cual entraa el compromiso y la implicacin
de todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el

24
funcionamiento, la gestin de la escuela, aprovechando las habilidades de
los otros en una causa comn, de manera de manifestarse en todos los
niveles. Adems, este modelo de liderazgo se caracteriza por exigir una
organizacin, constitucin de espacios permanentes de comunicacin e
informacin. Todo lo sucedido en el centro educativo, conformando para ello
equipos mixtos con la participacin de docentes, estudiantes, familia,
comunidad.
- Organizador de espacios de participacin que permitan a todos los
miembros de la comunidad educativa hacerse partcipes de diferentes
acciones desarrolladas en el centro educativo, conformando para ello
equipos mixtos con la participacin de docentes, estudiantes, familia y
comunidad.
- Participativo, que d la oportunidad a los equipos organizados en el
plantel de tomar decisiones e intervenir en la vida del centro educativo, desde
la argumentacin, proposicin de soluciones, acciones hasta la reflexin y
evaluacin.
En sntesis, el liderazgo del gestor educativo, se considera como la
habilidad de persuadir a otros para buscar con entusiasmo objetivos
definidos. Por tanto, se puede afirmar que el contexto de liderazgo no slo se
define en una organizacin escolar, sino abarca diversas facetas de ndole
social donde alguien en su actividad concreta puede influir sobre el
comportamiento de otro individuo o grupo.

Toma de decisiones compartidas

La toma de decisiones compartidas es un proceso de eleccin de la

mejor alternativa ante varias de ellas, tomando como criterio la racionalidad y
pertinencia, as como el anlisis, objetividad; estudiando las ventajas-
desventajas que implican la determinacin de las mismas, tambin
factibilidad de su implementacin.

25
 Segn Coles (2010:147), es el proceso de cambiar, o escoger la mejor
opcin para alcanzar los objetivos. Asimismo, seala: el gerente
responsable de tomar una decisin particular puede pedirles consejo a otros
gerentes o subordinados, antes de decidirse por una alternativa. Es decir,
sta se explica mediante un conjunto de etapas cuyos elementos se integran
de manera sistemtica para encontrar dentro de ellos la ms adecuada.
De acuerdo con la expresin anterior, la toma de decisiones amerita de
acciones conjuntas, las cuales lleven a la cooperacin del esfuerzo de los
docentes obteniendo, de esa manera, mayores niveles de productividad. En
ese sentido, Robbins y De Cenzo (2008:115) la define como un proceso de
ocho pasos que se inician con identificar un problema, elegir una solucin
para evaluar la eficacia de sta. El planteamiento anterior permite inferir la
toma de decisiones como un proceso realizado a travs de una serie de
etapas con sus elementos, integrndose de manera sistemtica para
encontrar dentro de un conjunto la mejor alternativa.
Al respecto, Chiavenato (2008:59), seala que la toma de decisin es
el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas para
determinar un curso a seguir. Su objetivo fundamental es ayudar a obtener
los mejores resultados. Por tanto, es una accin realizada en equipo, donde
los directivos deben estar en capacidad de poder interactuar con el grupo de
profesores para hacer surgir las soluciones e ideas ms idneamente,
adems, manejar varias tcnicas para alcanzar el xito de los grupos.
Cabe sealar que en todo centro educativo se toman decisiones, las
cuales pueden ser de dos tipos: orientadas a garantizar el cumplimiento de
los objetivos, lneas estratgicas, polticas educativas del Ministerio del Poder
Popular para la Educacin; as como visin, misin, valores, objetivos del
proyecto institucional. Por ello, deben ser tomadas por consenso con la
participacin del colectivo escolar y dentro del marco educativo legal.
Visto de esa forma, cuando las decisiones son parte de la dinmica de
la institucin, la mejor estrategia para el directivo es lograr la participacin de

26
todos los profesores en la seleccin de stas, dando forma a planes
estratgicos y operativos organizacionales. Dentro de ese marco conceptual,
Lerner y Baker (2008:120), explican: para tomar decisiones se amerita de
acciones conjuntas que llevan a la cooperacin del esfuerzo de los
subordinados obteniendo as mayores niveles de productividad.
En consecuencia, la toma de decisiones compartidas son resoluciones
adoptadas por los miembros de los equipos de docentes quienes se
involucran en ellas, as como en las acciones a tomar mediante un proceso
de organizacin, coordinacin, asignacin de roles y tareas a los
involucrados. De esa manera, tiene como objetivo fundamental ayudar a
obtener los mejores resultados, derivando de su utilidad para planificar,
ejecutar, controlar. Desde esa perspectiva, APEP (Asociacin para la
Promocin de la Educacin Popular, 2009) refiere:

Una toma de decisiones de manera efectiva debe considerar un

anlisis exhaustivo de la organizacin, lo cual permite hacer un
diagnstico para definir qu es lo que verdaderamente se requiere,
jerarquizar esas necesidades, orientar la accin de los docentes
hacia el establecimiento de objetivos, entre otros aspectos
resaltantes (p.11)

Se infiere entonces, que la toma de decisiones como elemento de la

gestin de los directivos de las escuelas primarias, es una de las
responsabilidades ms importantes, por cuanto de ella depende la adecuada
seleccin de alternativas conducentes a alcanzar el xito de la institucin, al
posibilitar la solucin de situaciones obstaculizantes al desarrollo del proceso
educativo.

Funciones del directivo

Las funciones del directivo se refieren al cumplimiento de las

actividades administrativas, implicando numerosas acciones por cuanto a

27
travs de ellas debe establecerse la divisin del trabajo, autoridad, disciplina,
estabilidad de la organizacin, el espritu de equipo dentro de la misma. En
ese sentido, Jones y George (2009:8) las definen como aquellas que se
encargan de ayudar a la organizacin a hacer el mejor uso de sus recursos
para conseguir sus metas.
Dentro de ese contexto, Corredor (2010:10) acota el proceso
administrativo funciona como un sistema coordinado de cuatro fases o
aspectos consecutivos: planificar, organizar, ejecutar y controlar, las cuales
debe cumplir el gerente educativo para garantizar resultados positivos dentro
de la organizacin.
Visto de esa forma, el xito de la gestin directiva se evidencia en el
cumplimiento eficiente de las funciones gerenciales para dar respuesta a
todas las situaciones presentes en la organizacin escolar de acuerdo con
las orientaciones emanadas del ente rector, demostrando una conducta
activa, consciente, solidaria en los procesos de transformacin social, con
capacidad de liderazgo, una visin clara de la institucin y un equipo de
trabajo como motor de su gestin.
En este orden de ideas cabe mencionar que la efectividad de una
organizacin escolar depende directamente de la eficacia, eficiencia con las
cuales el directivo ejecute sus funciones, as como tambin de su habilidad
para guiar al personal. En ese sentido, Hernndez et al (2009:146) insisten
las escuelas que poseen un proceso gerencial de calidad, cuentan a la vez
con un director con competencias para ejercer un liderazgo activo. Lo
referido por los autores permite concebir las funciones del directivo basadas
en los aspectos antes mencionados, los cuales propician el manejo,
direccin global de la institucin educativa.
De esta manera, los aspectos de la gestin directiva se corresponden
con las funciones administrativas bsicas de la gerencia, pues la accin
educativa depende, fundamentalmente, de la gestin del directivo, por ser el
responsable de establecer las pautas que han de regir el funcionamiento de

28
la institucin, por ello, es esencial el cumplimiento de un desempeo laboral
ptimo por parte de quienes dirigen los planteles educativos, en el cual se
ejecute una accin directiva capaz de adaptarse y transformarse a los
cambios constantes implementados en la educacin a nivel mundial.
De esa manera, las funciones directivas se evidencian como las
capacidades manifiestas para lograr las metas de acuerdo con las
orientaciones recibidas, demostrando una conducta activa, consciente,
solidaria en los procesos de transformacin social, con capacidad de
liderazgo, una visin clara de la institucin y un equipo de trabajo como motor
de su gestin. Por tanto, el gestor educativo debe poseer dominio de la:
planificacin, organizacin, direccin, control.

Planificacin

Para el logro de las metas de una organizacin se requiere la ejecucin

de un conjunto de actividades destinadas a anticipar las acciones adecuadas
para la toma de decisiones, lo cual se cumple a travs de la planificacin,
definida por Koontz y Weihrich (2009:122) como aquella que implica
seleccionar misiones, objetivos, as como las acciones necesarias, para
cumplirlas, requiere por lo tanto de la toma de decisiones, esto es de la
eleccin de cursos de accin futuros a partir de diversas alternativas.
Esta funcin, en las instituciones educativas, significa mirar hacia
adelante, ver el futuro para decidir las acciones a realizar, elaborar nuevos
planes, as como ayudar a los docentes a realizar las actividades necesarias
para optimizar su desempeo laboral. En otras palabras, es una evidencia
del conjunto de pasos que debe realizar todo gerente educativo con el fin de
planear el funcionamiento de la organizacin escolar, desarrollando una
gestin basada en el conocimiento de la misma, as como el dominio de los
enfoques gerenciales.

29
 En esa lnea de pensamiento, Hurtado (2010:23), define la planificacin
como una actitud, la cual requiere dedicacin para actuar con base en la
observacin del futuro, y una determinacin para planear constante,
sistemticamente como parte integral de la direccin. Implica, por tanto, un
elemento esencial en los procesos administrativos de las escuelas para
alcanzar altos niveles de eficiencia-eficacia en la gestin directiva. Al
respecto, Dessler (2008) define la planificacin como:

Un proceso que empieza con objetivos, define estrategias,

polticas y planes detallados para alcanzarlas, establece una
organizacin para llevar a la prctica las decisiones, e incluye una
revisin del rendimiento, as como retroalimentacin para
introducir un nuevo ciclo de planeacin. (p.326)

Puede decirse entonces que la planificacin es la primera de las cuatro

funciones administrativas, consistiendo en un proceso de establecimiento de
objetivos, as como en la forma de alcanzarlos, la cual se plasma en los
planes donde se identifican los recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las
acciones a emprender, adems del tiempo requerido para cada una de ellas.
Respecto a lo anterior, Gibson y otros (2009:17) sealan que la funcin
de planificacin incluye definir los fines propuestos y determinar los medios
apropiados para lograrlos. Por ello, se considera como un proceso formal en
el cual se fijan metas especficas, estableciendo planes detallados para
alcanzarlas, en los cuales se involucran estrategias, acciones, recursos, y
evaluacin.
Al respecto, Robbins et al (2008:78) conciben la planificacin como la
funcin gerencial que define objetivos y decide, tanto los recursos como las
tareas necesarias para alcanzarlos adecuadamente. En opinin de la
investigadora, el primer paso de ella son los objetivos, los cuales se
establecen para cada una de las subunidades de la institucin, tales como
departamentos o coordinaciones, cuyo logro se cumple mediante la definicin

30
de programas en donde se considera la viabilidad, as como la aceptacin de
los docentes.

Organizacin

El logro de la eficiencia slo es posible a travs del ordenamiento y

coordinacin racional de todos los recursos, pues una vez formulados los
objetivos en el proceso de planeacin, es necesario determinar las medidas
necesarias para lograrlos. Por ello, autores como Mnch y Garca (2008:111)
definen la organizacin como la estructura necesaria para la sistematizacin
racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposiciones, agrupaciones de actividades con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo.
Lo anterior indica que el gestor educativo como organizador debe
clasificar el trabajo, dividindolo en actividades tanto administrativas como
pedaggicas. En ese sentido, organizar es el esfuerzo de asignar derechos y
obligaciones, coordinando los esfuerzos del personal en la obtencin de los
objetivos institucionales.
Al respecto, Robbins (2008:382), responsabiliza a los directivos del
diseo de la estructura de la institucin, cumpliendo una funcin la cual
incluye la determinacin de las tareas a realizar, los responsables, adems
de dnde se tomarn las decisiones. Por ello, la organizacin de un centro
educativo no es asunto personal de los directivos y su eficacia no es el
resultado de las decisiones de una sola persona, sino es responsabilidad de
todo el plantel, incluyendo a la comunidad educativa. Al respecto, Terry
(2007) seala:

Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de

comportamiento entre persona de manera que puedan trabajar
juntas, con eficacia y pueden tener una satisfaccin personal al

31
 hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas
con el propsito de alcanzar alguna meta u objetivo (p.304)

Dado que la organizacin exige la intervencin gerencial para la

investigadora su xito depende en gran medida de la habilidad del directivo
para utilizar con eficacia y eficiencia el talento humano para conformar los
equipos de trabajo. Dentro de ese marco de referencia, Koontz y Weihrich
(2009:131) explican que esta funcin es fundamental para el
desenvolvimiento de cualquier institucin, pues de ella se deriva la garanta
de la participacin de cada uno de los individuos con el conocimiento previo
de las tareas a ejecutar, propiciando el trabajo en conjunto.
Por esa razn, la organizacin le permite al gestor educativo tener una
visin clara de cmo debe funcionar su institucin, coordinando los talentos
humanos de manera que su desempeo conduzca a la prestacin de un
mejor servicio educativo. Desde esa perspectiva, se considera como un
proceso llevado a cabo por el directivo de los planteles educativos con el
propsito de dar un uso adecuado a los recursos existentes para llevar a
cabo una eficaz gestin directiva.
Al respecto, Melinkoff (2009:10) expresa la organizacin es una funcin
proyectiva de la empresa que se complementa con la direccin, pues
solamente a travs de ello es factible lograr el objetivo que por s sola no
alcanzara. De acuerdo con lo anteriormente expuesto, la organizacin es
una funcin gerencial realizada por el directivo escolar mediante la cual este
asigna a los componentes de su personal: profesores, personal
administrativo, obrero, determinadas responsabilidades especficas segn su
relacin jerrquica.

Direccin

32
 La direccin es una funcin gerencial dentro de la gestin directiva en
las organizaciones educativas, con tal trascendencia, que algunos autores la
consideran como sinnimo de administracin, pues al dirigir es cuando se
ejerce ms representativamente la gerencia. Dentro de ese contexto, Koontz
y Weihrich (2009:32) definen la direccin como el hecho de influir en los
individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
Al analizar la definicin anterior, puede decirse que la direccin se
asocia con motivar, inspirar, comunicarse con el personal para una mejor
comprensin, sentido de pertenencia, procurando disminuir el tiempo de
respuesta y de procedimientos en beneficio de la organizacin. Por esa
razn, es trascendental, en las instituciones educativas, por cuanto pone en
marcha los lineamientos establecidos durante las dos primeras funciones:
planificacin, organizacin, para lograr conductas ms deseables en el
profesorado.
En ese marco de ideas, Mndez (2009:41), seala: el proceso de
direccin alude en s conducir por parte de los administradores o gerentes a
los miembros de la organizacin, con el objeto de ejecutar los planes de
desarrollo y, por consiguiente, alcanzar los resultados propuestos. Visto de
esa forma, el directivo representa la mxima autoridad de las instituciones
educativas, en consecuencia, debe poseer capacidad de liderazgo para
hacerse obedecer, logrando la participacin de todos los miembros en un
clima de paz, armona, respeto.
Ahora, bien, de acuerdo con Koontz y ODonnell (2010:211) la direccin
es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de la cual los
subordinados pueden comprender y contribuir, tanto con efectividad como
con el logro de los objetivos de la institucin. Por ello, se infiere que el
directivo tiene la responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo, iniciar
la accin, as como suministrar la informacin al personal.

33
 De lo anterior se concluye que el directivo ocupa una posicin central
en relacin a los intereses de los docentes en cuestiones pedaggicas, as
como a los de la comunidad, por lo cual debe pensar en trminos de los
resultados relacionados con la gerencia de la institucin, adems de
mantener la ecuanimidad en relacin a las eventualidades. En este sentido,
Koontz y Weihrich (2009) sealan que la direccin:

Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la

obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la
administracin, todos los gerentes estn de acuerdo en que sus
problemas ms importantes surgen de los seres humanos (sus
deseos, actitudes, conducta como individuos y en grupo), y que los
gerentes eficaces necesitan tambin ser buenos lderes (p.19)

Por lo anterior se puede afirmar que la direccin implica un aspecto

interpersonal pues los gestores educativos se mantienen en permanente
comunicacin con su personal, as como con la comunidad en funcin de su
trabajo, por cuanto de ello depende el funcionamiento de la institucin, al
permitirle resolver problemas tcnicos, atender necesidades individuales y
motivarlos para resolver los conflictos presentados en la misma.

Control

El control es un proceso que ayuda a los gestores a realizar el

seguimiento de la eficacia de su planeacin, organizacin, direccin; la
realizacin de informes, comparaciones, evaluaciones del avance
constituyendo el fundamento para intervenir, hacer ajustes, replanear y
aplicar medidas correctivas cuando se necesitan.
Por tanto, es una etapa primordial en la gerencia, pues aunque una
institucin cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el gerente educativo no podr verificar

34
cul es la situacin real del plantel si no existe un mecanismo que cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Lo anterior permite inferir que el control es un mecanismo aplicado para
corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos
dentro de un contexto social amplio, el cual es definido por Mouton
(2006:601) como la verificacin de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados en la organizacin. Puede
concebirse entonces como el proceso realizado por los directivos de las
organizaciones educativas para verificar si la ejecucin de las acciones se
corresponde con lo planificado.
Asimismo, Koontz y Weichrich (2009:32) definen el control como la
funcin de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. En las instituciones
educativas, esta funcin le permite al director llevar un seguimiento sobre la
actuacin, as como el desempeo de todo el personal de las mismas.
De igual forma, este proceso permite al directivo controlar el avance de
los miembros del plantel, sin entorpecer su creatividad, participacin en el
trabajo. Por ello, Ogliastri (2009:55), lo considera como una funcin gerencial
la cual facilita la delegacin y el trabajo en equipo, ya que existe la tendencia
contempornea hacia la administracin participativa, tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo.
Puede decirse que el control es la ltima de las funciones gerenciales
bsicas, permitindole al director conocer si se estn cumpliendo las metas
organizacionales mediante un seguimiento de las acciones a realizar por el
personal, siendo su valor primordial su relacin con la planificacin y
delegacin de actividades, proporcionando el enlace fundamental el cual
lleva de regreso a la planificacin.
En opinin de Rincn y Nez (2008:74) el control es una funcin
gerencial mediante la cual el producto de una actividad se compara con los

35
estndares establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar
evaluar y corregir el desempeo de las acciones del personal para
asegurarse que los planes de la institucin se estn llevando en la forma
prevista. En las instituciones educativas, sealan las autoras mencionadas,
es imprescindible controlar las siguientes reas: propsito, estructura,
relaciones, recompensa-castigo.

Clima organizacional

El clima organizacional es el medio ambiente humano, fsico en el que

se desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo en la satisfaccin, por tanto en la
productividad del empleado. Est relacionado con el saber hacer del
directivo, el comportamiento de los docentes, su manera de trabajar y
relacionarse, interaccin con la institucin, as como la propia actividad de
cada uno.
En ese sentido, puede definirse como la percepcin que posee el
docente de la escuela para la cual trabaja y la opinin formada en trminos
de autonoma individual, grado de estructura, obligacin exigida por el
puesto, tipo de recompensas, consideraciones, agradecimiento, apoyo. Al
respecto, Chiavenato (2008:414) expresa que el clima organizacional se
refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la institucin,
ligado a la motivacin del personal, e indica de manera especfica las
propiedades del medio ambiente de trabajo; es decir, aquellos aspectos de la
institucin desencadenantes de diversos tipos de motivacin entre los
docentes.
En ese sentido, el autor mencionado, lo define como la cualidad o
propiedad del ambiente interno de la institucin, percibida o experimentada
por el recurso humano, la cual influye en su comportamiento. Sobre la base
de las ideas expuestas, se infiere que el clima organizacional est constituido
por el conjunto de percepciones de cada docente con respecto a la

36
organizacin donde trabaja permitiendo crearse opiniones de la misma,
caracterizando estas impresiones su comportamiento y rendimiento, as
como su satisfaccin laboral.
Cabe destacar que dentro de las organizaciones escolares, se ha
aprendido a asumir la relacin existente entre el ambiente y los trabajadores
as como la influencia de sta sobre la satisfaccin laboral. Al respecto, Davis
y Newstrom (2009:263), le dan especial importancia a los factores
ambientales haciendo especial nfasis en las interrelaciones del ambiente
organizacional, as como las percepciones de los individuos acerca de las
actividades realizadas en ellas.
Visto de esa forma, el clima organizacional es la resultante de la
interaccin de las variables causales, intermedias, finales, constituyendo por
tanto, la personalidad de una institucin, adems, contribuye a la imagen
proyectada a sus docentes e incluso al exterior. En este contexto, Brunet
(2008:31) seala que ste constituye una configuracin de las caractersticas
de una organizacin, as como las caractersticas del estilo gerencial, las
cuales pueden constituir su personalidad interna. Asimismo, Rubio (2009)
comenta:

El clima laboral es el ambiente humano y fsico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo en la satisfaccin y por lo
tanto, en la productividad. Est relacionado con el saber hacer
gerencial del directivo, con los comportamientos presentes de las
personas con su manera de trabajar y de relacionarse, con la
interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con
la propia actividad de cada uno (p.3)

Desde esa perspectiva, el clima organizacional es una cualidad o

propiedad del ambiente laboral que perciben y experimentan los miembros
de la organizacin, la cual est determinada por el lder. Por tanto, es un
fenmeno circular en donde los resultados producidos vienen a confirmar las
percepciones de los docentes.

37
 En otras palabras, si las caractersticas psicolgicas personales de
estos, como las actitudes, percepciones, personalidad, resistencia a la
presin, valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad
que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos
por la organizacin. Por tanto, es importante ser capaz de analizar e
interpretar las caractersticas que dan forma a la personalidad de dicho clima
para planear la forma de ser intervenido cuando se desee realizar alguna
modificacin de los factores integrantes de la misma, los cuales pueden ser
extrnsecos e intrnsecos.

Factores extrnsecos

Los factores extrnsecos estn relacionados con la insatisfaccin, pues

se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las
condiciones en las cuales desempean su trabajo. Como stas son
administradas, decididas por la institucin, los factores higinicos estn fuera
del control de los docentes; siendo los principales: salario, beneficios
sociales, tipo de direccin ejecutada, condiciones fsicas-ambientales de
trabajo, polticas/directrices de la organizacin, clima laboral, reglamentos
internos, entre otros.
Estos factores, adems, se relacionan con los factores de contextos
que no determinan necesariamente la satisfaccin. En ese sentido, Robbins
(2008:413) considera la insatisfaccin relacionada con el ambiente social o
laboral. Por lo tanto, la estructura funcional de las organizaciones, polticas,
salarios, contrataciones se traducen en fuentes de insatisfaccin cuando no
logran dar respuestas a las necesidades, tanto individuales como colectivas.
Al respecto, Gibson y otros (2009:371), sealan que estos factores se
encuentran en el ambiente de trabajo y en las condiciones externas a las
instituciones educativas, es decir, al entorno, los cuales deben ser ptimos

38
para evitar la insatisfaccin laboral del empleado ms no producen
satisfaccin.
Ahora bien, entre los factores de higiene del contexto de trabajo en las
instituciones educativas estn los referidos a las condiciones que envuelven
al docente cuando realiza un trabajo, tales como: las relaciones
interpersonales, calidad de la direccin, poltica de la organizacin escolar,
condiciones laborales y la seguridad del mismo, pues estos factores cuando
son ptimos, evitan la insatisfaccin, cuando son precarios elevan la
insatisfaccin, generando bajos niveles de desempeo.
Para Gordon (2007:172), los factores de higiene son las condiciones
que rodean al docente cuanto trabaja, implican las condiciones fsicas,
ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la
empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las
directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, entre otros.
Dentro de ese marco de ideas, se corresponden a la perspectiva
ambiental y constituyen los factores que las organizaciones han utilizado
tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo,
los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene refleja con
exactitud su carcter preventivo y profilctico, pues slo se destinan a evitar
fuentes de insatisfaccin en el ambiente como amenazas potenciales las
cuales puedan romper su equilibrio. Entre ellos se incluyen: ambiente
confortable, comunicacin, organizacin inteligente.

Ambiente confortable

El ambiente es una condicin importante en el desempeo de los

trabajadores, el cual debe ser confortable, ofrecer seguridad, no tener
excesivos mecanismos de supervisin, control o vigilancia, que permita cierta

39
movilidad interpretada como libertad. Adicionalmente, el lugar de trabajo
debe ofrecer las herramientas necesarias para alcanzar la motivacin laboral
de los docentes.
De acuerdo con Ander (2009:245), el ambiente confortable lo
comprenden los medios disponibles, humanos, tcnicos, materiales y
financieros de que dispone una organizacin para el logro de determinados
objetivos, para alcanzar ciertos resultados o para llevar a cabo algunas
actividades. Por otra parte, son recursos distribucin, uso oportuno, eficaz
del tiempo, de los materiales, equipos, espacio, entre otros.
En ese orden de ideas, Malagn (2008:281), seala que un ambiente
confortable puede ser tcnico, fsico, financiero, constituido en un aspecto
fundamental, el cual permite y facilita las acciones ejecutadas. Dentro de ese
contexto, puede concebirse la motivacin laboral como personal, por tanto,
los directivos deben conocer a sus docentes individualmente para entender
sus motivaciones, as como las condiciones para trabajar adecuadamente.
Puede decirse que el ambiente confortable, busca discernir los
elementos presentes en la institucin capaces de estimular el trabajo de los
docentes, por cuanto una escuela dispone de diversos elementos para la
organizacin, orientacin, ejecucin de los proyectos planificados, los cuales
pueden servir de estmulo para un mejor desempeo.
Visto de esa forma, el ambiente confortable puede ser logrado por el
equipo directivo mediante la implementacin de una serie de tcnicas,
dirigidas a promover la participacin activa y voluntaria de los docentes en la
consecucin de las metas de la institucin escolar, siendo por tanto, un
elemento de gran importancia en la satisfaccin personal de la vida adulta,
ayudando a lograr un equilibrio vital en relacin con la estabilidad psicolgica,
autoestima adecuada e integracin armnica de la vida familiar con el
trabajo. Desde esa perspectiva, Gutirrez (2008:154) expresa que los
elementos conformantes de los ambientes confortables son los siguientes:

40
 a. Respeto real a la dignidad de las personas. En ese sentido, la
confianza bsica de los trabajadores.
b. Valorar y reconocer las destrezas-experiencias de los trabajadores.
Ellas valen para la organizacin.
c. Calidad en la comunicacin, la cual debe ser clara y la informacin
oportuna.
d. Cuidado con la conducta tica.
En sntesis, el ambiente confortable es el grado de bienestar que le
ofrece la institucin al docente para que se sienta motivado logrando con ello
la satisfaccin en y con el trabajo, desarrollado mediante experiencias gratas,
creadoras, las cuales propicien el cumplimiento cabal de las metas en las
organizaciones.

Comunicacin

Actualmente, las organizaciones llevan en su estructura los modelos

jerrquicos, lo cual ha contribuido a derivadas situaciones, en cuanto al
funcionamiento de los roles laborales, debido a la resistencia al cambio y a la
deficiencia en la comunicacin. Estos hechos han conducido a la bsqueda
de un ambiente laboral estable, por ello, es imprescindible hablar de la
comunicacin, cumpliendo varias finalidades, tanto en el interior como en el
exterior de las instituciones educativas, no slo para transmitir informaciones
de una instancia a otra sino destacar situaciones complejas propias del rea
administrativa.
Al respecto, Robbins (2008:311), expresa: la comunicacin favorece la
motivacin al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se estn
desempeando bien, y lo que puede hacerse para mejorar el rendimiento.
En tal sentido, es vital su existencia en las organizaciones escolares, por
cuanto permite el control, la motivacin, expresin emocional e informacin,
siendo definida por Fernndez (2008:18) como el conjunto total de mensajes

41
corporativos intercambiados entre los integrantes de una organizacin, y, de
sta con su medio.
En otras palabras, la comunicacin brinda informacin a los miembros
de los centros escolares, lo cual permite al transmitir un mensaje promueve
las decisiones seleccionadas. Es decir, es el efecto de comunicar en un
sistema abierto de una organizacin, las informaciones tanto formales como
informales, generadas para unas adecuadas relaciones interpersonales, as
como optimizar la motivacin laboral de los docentes y, con ello, el clima
organizacional de la institucin.
Ahora bien, la comunicacin se concibe, generalmente como la
transferencia de informacin y comprensin de una persona a otra, es decir,
es el intercambio de mensajes entre dos interlocutores, con la
correspondiente percepcin de su significado entre las personas
involucradas. En ese sentido, Cassany (2008) seala:

La comunicacin es la transferencia de informacin entre un

emisor y un receptor, asegurndose el primero de que este ltimo
lo entienda. El emisor puede ser cualquier individuo interno o
externo a la organizacin y ese xito viene dado por las
habilidades para hablar, escribir, escuchar o razonar. No se
puede comunicar lo que no se sabe (p.58).

En otras palabras, la comunicacin implica la transferencia de un

significado, pues sino se transmite la informacin o las ideas, entonces no
existe la misma. De esa manera, para que sta tenga xito, el significado no
slo debe ser impartido sino comprendido, por ello, es importante la
efectividad del mensaje, es decir, su fluidez, con el fin de lograr su
comprensin.
Dentro de ese contexto, Davis y Newstrom (2009:82) definen la
comunicacin como una transferencia de informacin y comprensin entre
dos o ms personas considerndola como un puente entre los hombres
permitindose compartir los sentimientos y conocimientos adquiridos. Esto

42
implica un proceso continuo con un conjunto de actuaciones mediante las
cuales los individuos estaban en contacto transfiriendo informacin.
De las definiciones anteriores se infiere que la comunicacin es una
habilidad, la cual puede llevar al xito de un directivo, pues sus actividades
implican compartir informacin con su personal, por lo cual las
organizaciones no pueden existir sin ella, pues los directivos no pueden girar
instrucciones, en consecuencia no se alcanzan los objetivos institucionales,
ni se optimiza el clima organizacional.

Organizacin inteligente

Son organizaciones que reconocen el poder y el talento del personal

para impactar positivamente en el mercado, abriendo espacios para una
comunicacin abierta, eliminando interferencias para agilizar decisiones, para
lo cual crean equipos, as como redes internas para lograr interdependencia
frente a objetivos comunes, desarrollando verdades organizaciones de
aprendizaje.
De acuerdo con lo anterior, las organizaciones inteligentes, son
cruciales hoy en da, donde las instituciones se encuentran en una
permanente lucha por ser ms competitivas, generando un personal ms
eficiente, capaz de dar mucho de s por el bienestar de la organizacin
escolar donde pertenecen. Al respecto, Alles (2009) plantean que stas se
conciben como:

La habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos

humanos en una direccin determinada, inspirando valores de
accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese
grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dicho
objetivo de la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones
de los otros. Establecen claramente directivas, fijar objetivos,
prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirlas a otros
(p.109)

43
 Dentro de ese contexto, se infiere que las organizaciones inteligentes
buscan la capacidad, la voluntad de influenciar a los hombres y mujeres para
asegurar los compromisos de tener xito, lo cual incluye fortaleza de carcter
inspirador de confianza. Por ello, se conciben como la capacidad, habilidad
de una organizacin para dirigir, tomando decisiones, comunicar a otras
personas para hacerlo realidad.
Puede decirse tambin que una organizacin inteligente construye una
filosofa de gestin compartida en todos sus niveles, se mantiene en
constante retroalimentacin con su interior (docentes), con su exterior
(comunidad). En esa lnea de pensamiento, Ivancevich y otros (2006:555),
sealan: las organizaciones inteligentes y otras empresas humanas tambin
son sistemas, estn ligadas por tramas invisibles de actor interrelacionados.
En otras palabras, las organizaciones inteligentes son aquellas donde
existe el clima y los procesos que permiten a todos sus miembros a aprender
conscientemente de su trabajo, siendo capaz de trasladar ese aprendizaje
donde se necesita, asegurndose de utilizarlo para transformarse
constantemente de una manera flexible, generando cambios, as como
desarrollo permanente.
Visto de esa forma, explica Gibson (2009:491), la gestin del talento
humano posee defectos y virtud que se deben conocer, lo cual implica mirar
primero dentro de s mismo, conocerse para luego entender a los dems
reflejando lo deseado para conseguir el xito. Por tanto, la organizacin
inteligente se considera como la capacidad para ejercer un trabajo efectivo
como una de las claves para motivar laboralmente a los docentes.

Factores intrnsecos

Las organizaciones pueden considerarse como la suma de talentos

humanos integrados y desarrollados en conjunto, con niveles de convivencia

44
adecuados para la construccin de la organizacin. Asimismo, sus miembros
deben expresar una alta motivacin hacia las acciones realizadas, las
estrategias implementadas, llegando al cumplimiento de sus deberes
laborales como personales, pues, los objetivos individuales deben estar en
funcin o alineados a los objetivos de la organizacin escolar, para que, al
ser cumplidos, los docentes posean un sentimiento de satisfaccin.
Por lo antes expuesto, Ivancevich y otros (2006:430), sealan que los
factores intrnsecos pueden incluir una sensacin de logro o hasta auto-
actualizacin. De esa manera, al elevarse la motivacin interna en los
miembros de las instituciones educativas se generan sentimientos de
satisfaccin, realizacin, elevacin de las actividades del personal con xito.
De igual forma, Hellriegel y otros (2009:385) expresan: los factores
motivacionales intrnsecos son aspectos del contenido del trabajo y el
contexto organizacional que generan sensaciones positivas entre los
empleados. Al respecto, indican como factores intrnsecos, el sentido de
pertenencia, la responsabilidad en sus tareas, creatividad, productividad.
- Sentido de pertenencia: es definido por Robbins (2008:441) como el
hecho de sentirse integrado en la empresa al participar en la solucin de los
problemas y en la toma de decisiones. De acuerdo con lo anterior, el sentido
de pertenencia existe cuando en una institucin, sus docentes se sienten
integrados a la organizacin, participando en todas las actividades que
contribuyen en la toma de decisiones, as como solventar las dificultades al
momento del desempeo de sus labores.
- Responsabilidad en sus tareas: Davis y Newstrom (2009:129), la
definen como un proceso social mediante el cual las personas que forman
parte de una empresa desean su funcionamiento exitoso, siento por tanto,
una caracterstica indispensable en el proceso de alcanzar las metas y
objetivos de la institucin.
- Creatividad: implica actualizacin de los elementos que el gerente
educativo debe promover dentro de las instituciones educativas para unificar

45
las propuestas del personal hacia los directivos, as como entre ellos y de
stos hacia los docentes, generando una elevacin de ella, adems de
nuevas posibilidades de xito en la institucin.
- Productividad: el gerente educativo debe promover la eficiencia de los
docentes para obtener una productividad exitosa, la cual garantiza el alcance
de las metas de las instituciones educativas, fortaleciendo, desarrollando las
capacidades de logro de los docentes, as como su motivacin. Sin embargo,
para la investigadora, los factores intrnsecos del clima organizacional en las
instituciones educativas son: motivacin, trabajo en equipo, satisfaccin
laboral.

Motivacin

La motivacin es entendida como las condiciones o estado que activan

o dan energa al organismo y lo conducen a una conducta dirigida hacia la
obtencin de metas o la satisfaccin de necesidades. En este sentido, Daz y
Crespo (2010:88) definen la motivacin como un proceso interno del
organismo, independiente de los objetivos fsicos o sociales, o cuya
satisfaccin est ubicada fuera de los lmites corporales de la persona.
De igual forma, Papalia (2008:431) conceptualiza la motivacin como la
fuerza que activa el comportamiento, dirigindolo, la cual subyace a toda
tendencia por la supervivencia. Segn esta definicin, para alcanzar una
meta, los individuos deben tener suficiente activacin, energa, tener claro un
objetivo, as como la capacidad y disposicin de poner en marcha su energa
durante un perodo lo suficientemente largo para poder alcanzar la meta.
Tambin, Palmero y otros (2009:99) definen motivacin como un
proceso bsico relacionado con la consecucin de objetivos referidos al
mantenimiento o la mejora de la vida de un organismo, expresando su inicio
con la presencia de un estmulo o situacin interna/externa desencadenante

46
en el individuo, as como el deseo de llevar a cabo una conducta para
conseguir el objeto implicado en la situacin.
En otras palabras, la motivacin es lo que determina la actuacin o
comportamiento de un individuo de una determinada manera, mediante la
combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos, psicolgicos la cual
decide, en una situacin dada, el vigor para actuar, as como la direccin
para encauzar la energa.
Puede decirse entonces que las personas poseen motivos o
necesidades bsicas las cuales figuran como comportamientos potenciales, e
influyen en la conducta slo cuando son provocados; pues son ellas quienes
provocan dichos comportamientos dependiendo de las circunstancias y su
entorno, por cuanto ciertas propiedades de este sirven para estimularlas.
Asimismo, Ordaz y otros (2008:299), la conciben como la conducta
humana encaminada a la consecucin de ciertos fines u objetivos. Al
analizar esta definicin se plantea la motivacin como todo aquello que se
encuentra ocasionando la conducta y est constituida por todos aquellos
factores capaces de provocar, mantener, dirigir la conducta de los docentes
hacia un objetivo determinado.
En concordancia con lo anterior, Cave (2009:106), define la motivacin
laboral como todos aquellos aspectos que se vinculan a sta en base a los
factores influyentes en la conducta, encaminados hacia el cumplimiento de
objetivos. Por esa razn, una de las tareas de los directivos estriba en
estimular al colectivo docente hacia el logro de metas institucionales.
En consecuencia, el rol del director es trabajar con el personal para
obtener buen desempeo, identificando sus impulsos y necesidades, a fin de
canalizar su comportamiento para estimularlos hacia el logro de los objetivos
propuestos, incluyendo la motivacin como parte de sus competencias, as
como una responsabilidad en el ejercicio de sus funciones.

Trabajo en equipo

47
 El trabajo es una actividad tpicamente grupal y social, pues el ser
humano no acta como un individuo aislado sino como miembro de un
conglomerado, por ello, en las organizaciones escolares se conforman
equipos mediante la participacin, as como la colaboracin, con el propsito
de alcanzar un ptimo desempeo de los docentes.
Desde esa perspectiva, Caras (2008:157), define el trabajo en equipo
como un conjunto generalmente diferente en cuando a formacin de
individuos, previas destrezas y conocimientos relacionados en forma de
colaboracin, interdependientemente con el fin de obtener ptimos
resultados, lo cual conlleva a sus miembros a estar ms unidos, disfrutando
de una motivacin colectiva.
En otras palabras, trabajar en equipo es realizar las actividades con
xito mediante la colaboracin de todos los miembros. Al respecto, Verdeger
(2009:121) lo define como un grupo de personas que trabajan para lograr
una meta comn. Es decir, consiste en la labor mancomunada de un
conjunto de individuos quienes de forma sinrgica, cooperan para el logro de
los objetivos propuestos.
Dentro de ese contexto, Osses (2009:87), seala que un equipo de
trabajo es una unidad de dos o ms personas con habilidades
complementarias, comprometidas en un propsito comn y con un conjunto
de metas de rendimiento, as como expectativas, para lo cual establecen
normas colectivas de rendicin de cuentas.
Se infiere entonces que un equipo es un grupo de personas quienes
trabajan en forma sinrgica para el logro de una meta comn, beneficindose
cada uno del conocimiento, trabajo y apoyo del resto de los miembros,
generando una mayor productividad en contraste con su labor individual, as
como optimizando el clima organizacional en la institucin.
Pero, para que el equipo pueda desarrollar sus actividades
eficientemente cada miembro debe aceptar las reglas de comportamiento

48
grupal y comprender claramente sus responsabilidades individuales
derivadas de las caractersticas propias de cada actividad. En ese sentido,
Stoner y Wankel (2008:102) definen el trabajo en equipo como dos o ms
personas interactuando e influyendo en otros para lograr un propsito comn.
Visto de esa forma, el trabajo en equipo se refiere a la forma en la que
los docentes coordinar sus habilidades, aptitudes, capacidad de trabajar
colaborativamente, mediante un adecuado proceso interpersonal; pera
alcanzar un objetivo comn. De esa manera, significa cooperar con sus
compaeros en trabajos colectivos. Por ello, Cant (2009), considera que:

Para que un equipo sea exitoso debe haber congruencia entre los
objetivos individuales y las del grupo. Adems, se debe reducir al
mximo la competencia entre los miembros para que exista la
comunicacin, el respeto y el entendimiento mutuo que se
necesita para la participacin total en las organizaciones (p.124)

En definitiva, el trabajo en equipo en las instituciones educativas es el

esfuerzo conjunto de todo el personal para alcanzar el logro de los objetivos
institucionales, siendo de vital importancia para su ptimo funcionamiento, al
lograr mantener el equilibrio entre los aspectos administrativo y pedaggico,
propiciando con ello n mejoramiento en el clima organizacional de la
institucin.

Satisfaccin laboral

La satisfaccin laboral es una respuesta afectiva o emocional hacia

varios factores del trabajo del individuo, los cuales varan segn el puesto
ocupado, la empresa para la cual trabaja, e incluso la edad del mismo. Al
respecto, Robbins (2008:74) seala que esta es un motivo en s misma, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin para
lograr esta. Adems, la define como una variable del comportamiento

49
organizacional, la cual indica la actitud general del individuo ante su propio
trabajo.
Del mismo modo, Gibson (2009:381), sostiene que la satisfaccin
laboral es la actitud personal con respecto al trabajo, esta puede ser positiva
(satisfaccin) o negativa (insatisfaccin). Mediante su estudio, los directivos
de las instituciones educativas podrn saber los efectos producidos por las
polticas, normas, procedimientos, disposiciones generales de la
organizacin en el personal.
En ese marco de ideas, la satisfaccin laboral se encuentra relacionada
con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el contexto laboral. Por
ello, Davis y Newstrom (2009:334) la definen como el conjunto de
sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su
trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales. Asimismo,
para los autores, la satisfaccin del trabajo es un sentimiento de placer o
dolor diferente de los pensamientos, objetivos e intenciones del
comportamiento, las cuales ayudan a los directivos a predecir el efecto de las
tareas en el comportamiento futuro.
Para Robbins (2008:322) el tema de la satisfaccin laboral es de gran
inters por cuanto indica la habilidad de la institucin escolar para satisfacer
las necesidades de los docentes, por los siguientes motivos:
- Existen muchas evidencias de que los docentes insatisfechos se
ausentan con mayor frecuencia y suelen incumplir ms.
- Se ha demostrado que los docentes satisfechos gozan de mejor salud
y viven ms aos. La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del
empleado, dependiendo de los aspectos manifestados en ste como una
necesidad.
- La satisfaccin laboral es de gran inters por constituirse en
resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia,
efectividad alcanzado por la institucin: como tal, son indicadores del

50
comportamiento de los cuales pueden derivar polticas y decisiones
institucionales.
- Es ms probable que los docentes satisfechos sean ciudadanos
satisfechos, estas personas adoptarn una actitud ms positiva ante la vida
en general y representarn para la sociedad personas ms sanas, en
trminos psicolgicos.
- Actualmente, se presta mayor inters a la satisfaccin laboral a
diferencia de aos anteriores en donde se buscaba la relacin con el
rendimiento, subyace la idea de que las personas trabajen eficazmente pero
sintindose bien, o a la inversa, a gusto con el trabajo, al mismo tiempo
ofrecer un resultado satisfactorio. Es un hecho observable que los docentes
satisfechos en su trabajo son quienes producen y rinden ms. Por el
contrario, quienes estn insatisfechos son ms improductivos.
- Todas las personas son capaces de percibir claramente lo benfico,
agradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que
se llevan bien, se comprenden, comunican, respetan, trabajan en armona y
cooperacin.
Visto de esa forma, la satisfaccin laboral de los docentes se puede
definir como su actitud hacia el trabajo, el cual debe ser percibido ms all de
las actividades realizadas en el aula, pues adems requiere interaccin con
los colegas y directivos, cumplir con los lineamientos institucionales, los
estndares de desempeo, entre otros. Por ello, al considerar la misma es
esencial, tomar en cuenta los factores que pueden o no propiciar su
incremento dentro de las organizaciones escolares.

Definicin de trminos bsicos

Clima organizacional: se refiere al ambiente interno existente entre los

miembros de la organizacin, ligado a la motivacin del personal, e indica de

51
manera especfica las propiedades del medio ambiente de trabajo
(Chiavenato, 2008)
Gestin directiva: es la coordinacin de las actividades de trabajo de
modo que se realicen de manera eficiente, eficaz con otras personas y a
travs de ellas (Robbins y Coulter, 2008)
Organizacin inteligente: es la habilidad necesaria para orientar la
accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese
grupo, (Alles, 2009)
Trabajo en equipo: grupo de personas que trabajan para lograr una
meta comn (Verdeger, 2009)

Sistema de variables

Variable: Gestin directiva

Definicin conceptual: es la coordinacin de las actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente, eficaz con otras personas y a
travs de ellas (Robbins y Coulter, 2008)
Definicin operacional: operacionalmente se definir como resultado
de medir la dimensin elementos a travs de sus indicadores delegacin de
responsabilidad, liderazgo, toma de decisiones compartidas y la dimensin
funciones con sus indicadores planificacin, organizacin, direccin, control.
Variable: Clima organizacional
Definicin conceptual: se refiere al ambiente interno existente entre
los miembros de la organizacin, ligado a la motivacin del personal, e indica
de manera especfica las propiedades del medio ambiente de trabajo
(Chiavenato, 2008)
Definicin operacional: ser el resultado de medir la dimensin
factores extrnsecos con los indicadores ambiente confortable, comunicacin,
organizacin inteligente y la dimensin factores intrnsecos mediante sus
indicadores motivacin, trabajo en equipo, satisfaccin laboral.

52
Cuadro 1
Operacionalizacin de las variables

Objetivo general: Determinar la relacin entre la gestin directiva y el clima

organizacional de las escuelas primarias nacionales pertenecientes al NER
233 ubicado en el municipio Baralt, estado Zulia.
Objetivos especficos Variables Dimensiones Indicadores
Identificar los elementos que Gestin Elementos Delegacin de
conforman la gestin directiva directiva responsabilidad
en las escuelas primarias Liderazgo
nacionales pertenecientes al Toma de
NER 233 ubicado en el decisiones
municipio Baralt, estado Zulia. compartidas
Describir las funciones que Funciones Planificacin
debe cumplir el directivo en Organizacin
las escuelas primarias Direccin
nacionales pertenecientes al Control
NER 233 ubicado en el
municipio Baralt, estado Zulia.
Caracterizar los factores Clima Factores Ambiente
extrnsecos del clima organizacional extrnsecos confortable
organizacional de las Comunicacin
escuelas primarias nacionales Organizacin
pertenecientes al NER 233 inteligente
ubicado en el municipio
Baralt, estado Zulia.
Explicar los factores Factores Motivacin
intrnsecos del clima intrnsecos Trabajo en
organizacional de las equipo
escuelas primarias nacionales Satisfaccin
pertenecientes al NER 233 laboral
ubicado en el municipio
Baralt, estado Zulia.
Establecer la relacin entre la gestin directiva y el clima organizacional de las
escuelas primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio
Baralt, estado Zulia.
Fuente: Hernndez (2014)

53
 CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

En el presente captulo se expone la metodologa a utilizar para el

desarrollo del estudio, la cual est conformada por: tipo, diseo de la
investigacin, poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de
datos, validez, confiabilidad del instrumento, tcnica de anlisis de los datos,
procedimiento investigativo.

Enfoque epistemolgico

Esta investigacin se ubica en el enfoque cuantitativo positivista el cual

estar dado por el diagnstico de la situacin real de la relacin entre la
gestin directiva y el clima organizacional de las escuelas primarias
nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en eel municipio Baralt, del
cual se obtendr una medida aritmtica de las variables con sus
dimensiones, indicadores e temes. Estos resultados conjuntamente con los
enfoques tericos presentados, permitirn el anlisis crtico, interpretativo de
los datos, as como la redaccin de conclusiones y recomendaciones
pertinentes.
En este sentido, el estudio se ubica en la perspectiva emprico analtica.
Desde esa lgica, la seleccin de datos tiene que ver con el concepto de
realidad heredada del positivismo, concebida como suma de partculas o
datos observables empricamente, los cuales se ubican segn regularidades
o leyes histricas, tal como lo plantea Cea D Ancona (2010).
Por tanto, esta investigacin asume la postura desde la perspectiva de
las Ciencias Sociales, cuya realidad segn Rodrguez y otros (2009:189) se
constituye por diversas capas de empiricidad donde lo emprico no son
partculas sino relaciones o articulaciones de planos y niveles de realidad que

54
son reconstruidas relacionalmente por la ptica del investigador en su
presente histrico.

Tipo de investigacin

En correspondencia con los objetivos propuestos esta investigacin se

tipifica como descriptiva, correlacional, la cual segn Hernndez y otros
(2010:102) es un estudio que permite seleccionar una serie de cuestiones y
se miden cada una de ellas, independientemente para as describir lo
investigado, pues en la problemtica objeto de la investigacin, se
evidenciarn sistemticamente las manifestaciones de las variables e
indicadores de manera independiente, permitiendo reconocer las magnitudes
de aparicin de estas en la formacin del problema referido a la relacin
entre la gestin directiva y el clima organizacional de las escuelas primarias
nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio Baralt.
Asimismo, Arias (2012) acota que la investigacin descriptiva consiste
en la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
estudios, se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere.
De igual forma, es correlacional por cuanto se pretende determinar la
relacin entre la gestin directiva y el clima organizacional de las escuelas
primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio
Baralt. Segn Arias (2012:24) el estudio de correlacin tiene como finalidad
determinar el grado de relacin o asociacin existente entre dos o ms
variables, mediante pruebas de hiptesis correlacinales y la aplicacin de
tcnicas estadsticas, se estima la correlacin y puede aportar indicios sobre
las posibles causas de un fenmeno.
Por otro lado, Hernndez y otros (2010:81) sealan que los estudios
correlacionales tienen como propsito conocer la relacin o grado de

55
asociacin que existe entre dos o ms conceptos, categoras, o variables en
un contexto particular. Miden cada una de ellas y, despus, cuantifican y
analizan la vinculacin.
Tambin, Chvez (2007:82) expresa que el estudio de correlacin tiene
como propsito determinar el grado de relacin entre variables detectando
hasta qu punto las alteraciones de una dependen de la otra, la cual da por
resultado un coeficiente r. Es correlacional por cuanto se pretende determinar
la relacin entre la gestin directiva y el clima organizacional de las
escuelas primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el
municipio Baralt permitiendo validar la teora, ampliarla o refutarla.

Diseo de la investigacin

La presente investigacin, se categoriza como un estudio de campo, no

experimental, transeccional, pues se refiere al mtodo que se emplea cuando
los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad donde se
desarrolla la problemtica, en un solo momento y sin intervenir en el
comportamiento de las variables. Al respecto, Tamayo (2009) indica que en
el diseo de campo:

Los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual

se denominan primarios, su valor radica en que permite
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han
obtenido los datos, lo cual facilita su revisin a modificacin en
caso de surgir dudas (p.110)

En relacin a los estudios no experimentales, Hernndez y otros

(2010:184) los definen como aquellos que se realizan sin manipular
deliberadamente las variables En estos estudios no se construye ninguna
situacin, se observan situaciones ya existentes. De igual forma, se utilizar
un diseo transeccional por cuanto las variables se medirn en un slo
momento, de manera independiente, sustentndose en lo planteado por los

56
autores precitados (ob.cit.:187-188) quienes en relacin a este diseo de
investigacin indican estos tienen como objetivo el indagar la incidencia, los
valores en que se manifiestan una o ms variables en un determinado
momento.

Poblacin

Se define la poblacin como el conjunto de todos los elementos a los

cuales se refiere la investigacin, segn Fracica (2008:158). En este orden
de ideas, la unidad de anlisis de la presente investigacin estar
conformada por 06 directivos y 60 docentes de las escuelas primarias
nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio Baralt,
considerndose por tanto trabajar con el censo poblacional, pues
estadsticamente ser manejable a los efectos de la aplicacin del
instrumento de recoleccin de informacin.
Esta decisin se sustenta en lo planteado por Chvez (2007:166)
cuando seala las poblaciones pequeas deben tomarse en su totalidad
para garantizar la consecucin de datos confiables para el estudio.
Asimismo, Palella y otros (2009:61) sealan el censo poblacional se refiere a
considerar toda la poblacin seleccionada para el estudio por ser finita a
efectos del tratamiento estadstico, lo cual se refleja en el siguiente cuadro:

Cuadro 2
Caractersticas de la poblacin
Institucin educativa Directivos Docentes Total
N.E.R. 233 06 60 66
Fuente: Estadstica del Colectivo de Gestin Escolar Baralt (2014)

Tcnica e instrumento de recoleccin de datos

57
 Todo investigador, debe confrontar con la realidad la teora formulada y
de alguna manera obtener el registro de los datos provenientes del objeto de
estudio, surgiendo entonces la necesidad de su recoleccin, lo cual involucra
dos condiciones: la tcnica para la recoleccin de los datos, as como el
instrumento utilizado para realizar dicha actividad. La tcnica de
investigacin, de acuerdo con Hernndez y otros (2010) se entiende como el
conjunto de procedimientos que se utilizan para obtener datos significativos,
los cuales permiten el logro de los objetivos propuestos.
En cuanto a la recoleccin de datos en el presente estudio se utilizar
como tcnica, la encuesta ya que la misma puede usarse para recopilar
datos vinculados con las opiniones de la poblacin en torno a la frecuencia
de la presencia del fenmeno investigado sobre relacin entre la gestin
directiva y el clima organizacional de las escuelas primarias nacionales
pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio Baralt.
Al respecto, Arias (2012:72) define la encuesta como una tcnica que
pretende obtener informacin suministrada por un grupo o muestra de
sujetos acerca de si mismos, o en relacin a un tema en particular. Ahora
bien, para los efectos de recolectar los datos de inters en funcin de los
objetivos de la investigacin se deben disponer de instrumentos que le
permitan la realizacin de esta actividad en una forma vlida y confiable,
procediendo a su construccin siguiendo los procedimientos adecuados para
ello. Por tanto, para esta investigacin, el instrumento de recoleccin de
informacin se elaborarn dos cuestionarios definidos por Balestrini (2009)
como:

un medio de comunicacin escrito y bsico entre el

encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las
variables de la investigacin a travs de una serie de preguntas
muy particulares, previamente preparadas de forma cuidadosa
susceptibles de analizar en relacin al problema estudiado.
(p.138)

58
 Para efectos de este estudio, se utilizarn dos cuestionarios tipo escala
multiopcional de respuestas, el cual es definido por Hernndez y otros
(2010), como un conjunto de preguntas sistemticamente formuladas con
respecto a un asunto o variable que se desea medir, donde el informante
responde seleccionando una entre varias opciones de respuesta. En este
caso tambin la escala se considera de tipo ordinal, pues permite ordenar en
forma consecutiva los sujetos de acuerdo al resultado obtenido en el
cuestionario.
Por ello, para la recoleccin de informacin se implementarn dos
cuestionarios estructurado con cinco alternativas de respuesta a saber:
Siempre (5), Casi Siempre (4), Algunas Veces (3), Casi nunca (2), Nunca (1)
las cuales se ubicarn en los instrumentos para considerar las respuestas
emitidas por la poblacin participante a las afirmaciones propuestas en la
misma.
El primer cuestionario estar conformado por 21 tems, y el segundo 18
reactivos los cuales sern diseados de acuerdo a los indicadores, el mismo
ser aplicado a los directivos y docentes de las instituciones seleccionadas.
Al sumar los puntajes de cada sujeto, los resultados permitirn categorizar
cinco niveles: excelente, buena, aceptable, dbil, inadecuada gestin
directiva.
Por consiguiente, el directivo que obtenga de 330 a 277 puntos se
considera con una excelente gestin directiva, aquellos cuyos puntajes se
ubiquen entre 276 y 223 puntos califican con buena gestin directiva, quienes
obtengan puntajes entre 222 y 169 se calificarn con aceptable gestin
directiva, para quienes alcancen entre 168 y 115 puntos se califican en un
dbil gestin directiva, mientras aquellos que se ubiquen entre 114 y 66, se
consideran con inadecuada gestin directiva tal y como se observa en el
cuadro siguiente:

59
Cuadro 3
Baremo de Medicin
Rango Puntajes Significado
330 a 277 Excelente gestin directiva
276 a 223 Buena gestin directiva
222 a 169 Aceptable gestin directiva
168 a 115 Dbil gestin directiva
114 a 66 Inadecuada gestin directiva
Fuente: Hernndez (2014)

Validez y confiabilidad del instrumento

Validez

La validez para Finol y Camacho (2006:86), constituye el proceso

mediante el cual se estima: a) la medida en que las conclusiones representan
la realidad emprica; b) si los constructos elaborados por los investigadores
representan las categoras de la experiencia humana
Para tal fin, el instrumento diseado ser sometido a un proceso de
validacin a travs del juicio de cinco expertos, quienes lo revisarn en
cuanto a forma y contenido, para considerar la pertinencia del mismo con los
objetivos del estudio. Por tanto, se elaborar una gua de validacin de
instrumentos, la cual se entregar a los especialistas antes sealados,
quienes realizarn la lectura/correccin del cuestionario a aplicar, a los
efectos de cumplir con la validacin, as como arrojar las observaciones
pertinentes con el objeto de efectuar las correcciones necesarias.

Confiabilidad

En cuanto a la confiabilidad del instrumento de la presente

investigacin, esta se obtendr con la aplicacin del Coeficiente de

60
Cronbach, el cual se utiliza cuando el instrumento posee varias alternativas
de respuestas, y se representa mediante la siguiente frmula:
Rtt = k/k-1[1-Si/St]
Donde:
K = nmero de tems
1 = es una constante
Si2 = Varianza de los puntajes de cada tem
St2 = Varianza de los puntajes totales
Al operacionalizar en la frmula anterior, los resultados obtenidos de
una prueba piloto aplicada a una poblacin con caractersticas similares a las
del estudio, se obtendr un cociente el cual deber ubicarse en el intervalo
comprendido entre 0,6 y 1, ambos inclusive para poder ser catalogado como
altamente confiable.

Tcnica de anlisis de los datos

Para tabular los datos se aplicarn tablas de doble entrada donde se

ubicaron los datos de la variable con sus respectivos indicadores e tems,
colocando para ello en el margen izquierdo el nmero de integrantes de la
poblacin censal conformada por 06 directivos y 60 docentes de las escuelas
primarias nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio
Baralt. Mientras, en el margen superior se colocaron los tems
correspondientes a cada instrumento.
La medicin de la variable se realizar mediante los clculos de
estadstica descriptiva frecuencias, para obtener las frecuencias tanto
absolutas como relativas de los datos aportados por la muestra como una
forma de evidenciar la manifestacin de los indicadores en el
comportamiento de la variable en el trabajo, las cuales se mostrarn en
cuadros para una mayor visualizacin.

61
Procedimiento de la investigacin

Luego de realizar la identificacin y descripcin del objeto de estudio

seleccionado para desarrollar la presente investigacin, se ubicaron,
seleccionaron, las fuentes de informacin necesarias, tanto documentales
como bibliogrficas, las cuales fueron consultadas, analizadas, para obtener
un marco terico que fundamentara el estudio, as como obtener los
indicadores de las variables de estudio en atencin a sus dimensiones.
Posteriormente, se continu con el proceso investigativo para
determinar los aspectos relacionados con los mtodos, diseo y tcnica de
recoleccin de datos, las cuales permitirn obtener bases slidas para
elaborar el cuestionario, de acuerdo con los objetivos formulados, el cual se
someter al juicio de expertos, as como a una prueba piloto para conocer su
coeficiente de confiabilidad.
Los resultados obtenidos permitirn la formulacin conclusiones
concretas, as como recomendaciones pertinentes dirigidas a ofrecer
alternativas de solucin a la problemtica detectada referida a la relacin
entre la gestin directiva y el clima organizacional de las escuelas primarias
nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio Baralt.

62
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Abierta. Caracas

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Robbins y Coulter (2008) Administracin. Editorial Prentice Hall. Mxico

Robbins y De Cenzo (2008) Administracin. Editorial Prentice Hall. Mxico

Rodrguez y otros (2009) El placer de investigar. Editorial Limusa. Mxico

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municipio Baralt, estado Zulia. Trabajo de grado. Maestra
Administracin de la Educacin Bsica. Cabimas

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de la Unidad Educativa Nacional Dr. Juan Pablo Prez Alfonzo. Trabajo
de grado. Maestra Administracin de la Educacin Bsica. Cabimas

Rubio (2009) Administracin de recursos humanos. Editorial Trillas. Mxico

Sander (2009) Gestin educativa y calidad de vida. Editorial Granica.

Buenos Aires

Stoner y Freeman (2008) Administracin. Editorial Irvin. Mxico

67
Stoner y Wankel (2008) Comportamiento organizacional. Editorial Irvin.
Mxico

Tamayo, M. (2009) El proceso de la investigacin cientfica. Editorial

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Torcates, J. (2016) Estrategias gerenciales y clima organizacional en

educacin primaria. Trabajo de grado. Maestra Administracin de la
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Torres (2009) Gestin directiva en la aplicabilidad de la educacin

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Maestra Gerencia Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo

UNESCO (2006) Una educacin de calidad para vivir juntos en el siglo XXI.
Los ngeles

Verdeger (2009) Cmo gestionar el clima laboral. Ediciones Deusto. Bilbao.

Espaa

Zamora (2009) Comportamiento gerencial y desempeo laboral docente en

educacin bsica de I y II etapa. Trabajo de grado. Maestra en Gerencia
Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo

68
ANEXOS
69
 REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

GESTIN DIRECTIVA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EDUCACIN

PRIMARIA

Anexo A

70
 Cuestionario

Autora: Lcda. Grisbelby Hernndez

Mene Grande, julio 2014

INSTRUCCIONES

Ciudadano:

A continuacin se le incluyen una serie de preguntas, conformadas por

cinco alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas
veces (AV), Casi nunca (CN) y Nunca (N), para la realizacin de la
investigacin que se ejecuta como requisito parcial para la presentacin del
Trabajo de Grado: GESTIN DIRECTIVA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN
EDUCACIN PRIMARIA, el cual tiene como propsito determinar la relacin
entre la gestin directiva y el clima organizacional de las escuelas primarias
nacionales pertenecientes al NER 233 ubicado en el municipio Baralt, estado
Zulia.

Se agradece de antemano, dar respuestas sinceras y objetivas a cada

uno de los tems planteados. Los datos suministrados por Ud., son de vital

71
importancia y utilidad para la investigadora, tienen un carcter estrictamente
confidencial, por lo tanto, no es necesario escribir su nombre.

Gracias por su colaboracin

CUESTIONARIO G.D.
N Variable: Gestin directiva S CS AV CN N
Dimensin: Elementos
Indicador: Delegacin de
responsabilidad
En su institucin la direccin:
01 Da un voto de confianza al colectivo
escolar
02 Comparte autoridad con el personal
para la realizacin de los trabajos
03 Le da oportunidad a las ideas del
personal
Indicador: Liderazgo
04 Persuade al personal para alcanzar los
objetivos propuestos
05 Ayuda al personal a mejorar su
desempeo
06 Conduce el trabajo en equipo
Indicador: Toma de decisiones
compartidas
07 Toma decisiones en conjunto con el
personal

72
08 Elige la alternativa ms eficaz para
solucionar un problema
09 Orienta sus decisiones hacia el
cumplimiento de los objetivos
Dimensin: Funciones
Indicador: Planificacin
10 Define planes para alcanzar las metas
trazadas
11 Identifica los recursos necesarios para
el logro de los objetivos
12 Involucra la evaluacin en los planes
establecidos
Indicador: Organizacin
13 Clasifica el trabajo segn las
actividades a realizar
14 Asigna responsabilidades segn las
tareas a realizar
15 Da un uso adecuado a los recursos
existentes para llevar a cabo su gestin
Indicador: Direccin
16 Se comunica con el personal de
manera eficiente
17 Conduce al personal en la ejecucin de
los planes diseados
18 Suministra al personal la informacin
requerida para ejecutar las acciones
previstas
Indicador: Control
19 Corrige las desviaciones en la
ejecucin de actividades
20 Establece indicadores para verificar los
resultados conseguidos
21 Lleva un seguimiento del desempeo
del personal

73
 CUESTIONARIO C.O.

N Variable: Clima organizacional S CS AV CN N

Dimensin: Factores extrnsecos
Indicador: Ambiente confortable
En su institucin:
01 Existen los recursos materiales
necesarios para llevar a cabo las
actividades
02 El ambiente facilita la ejecucin de las
acciones
03 La direccin promueve la participacin
voluntaria de los docentes en la
ejecucin de las metas
Indicador: Comunicacin
04 Permite la expresin emocional del
personal
05 Brinda informacin oportuna al
personal
06 Utiliza los canales adecuados para que
la informacin sea comprensible para el
personal

74
 Indicador: Organizacin inteligente
07 Orienta la actuacin del personal hacia
una direccin determinada
08 Fija los objetivos institucionales
integrando las opiniones del personal
09 Motiva laboralmente a los docentes
Dimensin: Factores intrnsecos
Indicador: Motivacin
10 Los directivos ofrecen estmulos al
personal para que ste trabaje en el
logro de los objetivos
11 Los docentes demuestran deseos de
contribuir a alcanzar los objetivos
12 La direccin dirige la conducta de los
docentes hacia un objetivo determinado
Indicador: Trabajo en equipo
13 Los docentes demuestran motivacin
colectiva para la ejecucin de
actividades
14 El personal colabora en la realizacin
de actividades
15 Los docentes coordinan sus
habilidades para alcanzar un objetivo
comn
Indicador: Satisfaccin laboral
16 Los docentes mantienen una actitud
positiva en la institucin
17 El personal demuestra sentimientos
favorables hacia el trabajo
18 Los docentes cumplen con los
estndares de desempeo

75
 REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
PROGRAMA POSTGRADO
MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

76
 GESTIN DIRECTIVA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EDUCACIN
PRIMARIA

Anexo B
Gua de validacin

Autora: Lcda. Grisbelby Hernndez

Mene Grande, julio 2014

GUA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

JUICIO DE EXPERTO
ANEXO B
Criterio: Validez de Contenido por medio de la Claridad y Congruencia de cada lnea.
Instrucciones: En las columnas Claridad y Congruencia indique con una C si considera
correcta, o una I si considera incorrecta, la relacin de cada aspecto con el tem en funcin
de la variable correspondiente; si lo cree conveniente adiciones sus observaciones.
Variables Dimensin Indicador N Contenido Observ.
tem Clar. Congr.
Gestin Elementos Delegacin de 1
directiva responsabilidad 2
3
Liderazgo 4
5
6
Toma de 7
decisiones 8
compartidas 9
Funciones Planificacin 10
11
12
Organizacin 13

77
 14
15
Direccin 16
17
18
Control 19
20
21
Datos de Identificacin del Experto:
Nombre y Apellido: ___________________
C.I.: ________________________________ Firma
Profesin: ___________________________ ________________________

GUA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

JUICIO DE EXPERTO
ANEXO B
Criterio: Validez de Contenido por medio de la Claridad y Congruencia de cada
lnea.
Instrucciones: En las columnas Claridad y Congruencia indique con una C si
considera correcta, o una I si considera incorrecta, la relacin de cada aspecto con
el tem en funcin de la variable correspondiente; si lo cree conveniente adiciones
sus observaciones.
Variables Dimensin Indicador N Contenido Observ.
tem
Clar. Congr.
Clima Factores Ambiente 1
organizacional extrnsecos confortable 2
3
Comunicacin 4
5
6
Organizacin 7
inteligente 8
9

78
 Factores Motivacin 10
intrnsecos 11
12
Trabajo en 13
equipo 14
15
Satisfaccin 16
laboral 17
18
Datos de Identificacin del Experto:
Nombre y Apellido: ___________________
C.I.: ________________________________ Firma
Profesin: ___________________________ _________________________

79