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PRESENTACIN

El presente trabajo de investigacin se encuentra netamente ligado al campo de la

Calidad en cuando al servicio turstico, si bien es cierto que dicho tema abarca gran
inmensidad en cuanto a conceptos, referencias o apartes, en esta ocasin nos limitaremos a
detallar de manera sinttica el DECLOGO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
TURISTICOS, pues la meta de todo Empresa u Organizacin es la bsqueda de la calidad
como una meta primordial, dejando as de lado las incmodas interrogantes que surgen a la
hora de los errores, por tal motivo es que dicho trabajo trata de fomentar el uso de dicho
mecanismo, para alcanzar el xito en cuanto a la calidad del servicio.
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NDICE

INDICE 2
INTRODUCCIN 3
DECLOGO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS TURSTICOS 4
1.- DETECTAR LOS PROBLEMAS QUE
OBSTACULIZAN EL LOGRO DE LAS METAS DE CALIDAD 4
2.- ANALIZAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS
DETECTADOS. 6
3.- CONSULTAR CON LOS USUARIOS PARA
VERIFICAR LA VALIDEZ DE LAS CONCLUSIONES 7
4.- DISCUTIR INTERNAMENTE, LAS RESPUESTAS,
OPINIONES, SUGERENCIAS Y PROPUESTAS
DE LOS USUARIOS. 8
5.- PONER EL EQUIPO DE TRABAJO A PROPONER
SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS. 10
6.- INICIAR UN PERODO DE PRUEBAS A
LAS SOLUCIONES SELECCIONADAS. 12
7.- VERIFICAR LOS RESULTADOS DE LAS PRUEBAS
DE LAS SOLUCIONES. 15
8.- NO OLVIDAR DETALLES. 15
9.- LAS ASPIRACIONES DE MXIMA NO SON
ALCANZADAS EN EL CORTO PLAZO NI
TAMPOCO DEFINITIVAS. 16
10.- NO CONFORMARSE CON SOLO UNA OPINION. 17
COCLUSIONES. 19
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 20
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INTRODUCCIN

Como es bien sabido, la meta de toda empresa u organizacin es sin duda

la bsqueda de la perfeccin en cuanto a la calidad. Parte de esta meta o
propuesta es la bsqueda constante de la problemtica y de los obstculos que
se presentan continentemente, por ende, es que dificultan en demasa la
obtencin de resultados positivos o factibles que puedan beneficiar a la
empresa u organizacin.

En toda empresa se habla de mejoras continuas con el nico con el fin de

logar el tan codiciado cero defectos, todo esto mediante la bsqueda de
nuevos adelantos tecnolgicos en los sistemas de produccin, en el caso de los
servicios tursticos lo que se viene haciendo es adaptarse a los grandes
cambios y exigencias de la demanda, mejorando as constantemente la calidad
del servicio que se est prestando al consumidor.

A continuacin veremos una serie de aspectos que indican el

procedimiento a seguir para obtener los resultados ms favorables y esperados
para nuestra Empresa.
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DECLOGO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS TURSTICOS

1.- DETECTAR LOS PROBLEMAS QUE OBSTACULIZAN EL LOGRO DE LAS

METAS DE CALIDAD

Detectar problemas/oportunidades puede ser muy fcil o muy difcil. En definitiva va a

depender de lo capaces que seamos de anticipar en el tiempo su aparicin.
Tenemos tres posibilidades en este sentido:

El problema te lo encuentras
Prevencin de problemas
Descubrir oportunidades

No anticipar los problemas y dejar que estos aparezcan supone ir siempre a remolque de
la situacin. Esta prdida de control origina desorientacin, sta causa un bajo
rendimiento que lleva al estrs y a la prdida de la autoestima y de la motivacin.
En la vida real los problemas se presentan pocas veces de forma clara y estructurada
sino que estn a nuestro alrededor, esperando ser descubiertos.

Para poder anticipar problemas y concederles el valor que se merecen o para poder
detectar oportunidades, es preciso desarrollar una actitud individual y grupal abierta:
Observacin, curiosidad y visin. Es una habilidad individual que consiste en poner
atencin a lo que nos rodea y darse cuenta de cambios o relaciones entre personas,
cosas o acontecimientos. La curiosidad implica una actividad de exploracin, de
movimiento hacia lugares no habituales. La visin necesita de la observacin de
tendencias y evoluciones as como de una actividad creativa de imaginar lo que puede
suceder. Requiere una actitud favorable querer hacer: Ideas que refuerzan esa actitud:

Es muy til para uno mismo darse cuenta de lo que pasa a alrededor.
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En cualquier lugar, con cualquier persona puedes descubrir cosas que nunca
hubieras sospechado.
Con el paso del tiempo te das cuenta de que si hubieras sido ms curioso
hubieras descubierto oportunidades magnficas que estaban a tu alcance.
Si yo no descubro los problemas que van a afectar a mi trabajo, nadie lo va a
hacer por m.
Cualquier actividad laboral siempre tiene algn aspecto que se puede mejorar.
Es cuestin de descubrirlo.
Es bueno abrirse al exterior: ver qu se hace en otros sitios, cmo se hace, qu el
importante. Esto te da una visin global para enfocar mejor tus objetivos.
Delimite y explique cul es el problema, por qu se genera y cules son las
variables susceptibles de ser manipuladas a travs de una estrategia racional.

La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones ya que

a mayor calidad de informacin, mejor es la calidad en la toma de decisiones. Tomar
decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos, equilibradas con la
experiencia y la intuicin.

Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos framente,

apoyndose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones
ms acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y
experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin con las futuras decisiones.

PASO 1: Identificar la situacin problemtica Cul es el problema?

Para estudiar el problema ser imprescindible interrogarse sobre la forma en que ste
se manifiesta, como se detecta, cmo se cuantifica o se registra.
Esta es una etapa en que se recoge informacin, se buscan datos y se organizan;
encuestas, porcentajes, tasas, histogramas, son herramientas- entre otras- al servicio de
este momento.
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Una tcnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situacin problemtica

consiste en describirla a travs de un breve informe que debe ser preciso y claro.

PASO 2: Valoracin del problema y definicin de la meta deseada.

Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cul es el problema, el equipo
gestor entra en el segundo paso, que consiste en establecer una valoracin del mismo.

Definir la situacin deseada o meta proporciona un enfoque y direccin a todas las

estrategias y acciones de intervencin. Este horizonte de intervencin puede
explicitarse de diferentes maneras: un prrafo descriptivo, un objetivo general o una
meta mensurable.

Realice una descripcin de la situacin en la que desea que quede la organizacin

despus de la intervencin. Intente relatarlo en no ms de un prrafo.

2.- ANALIZAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS.

En esta fase de profundiza en la comprensin del problema. Se distingue entre sntomas

y causas y entre causas prximas y remotas.

PASOS PARA EL ANLISIS DEL PROBLEMA

VALORAR LA IMPORTANCIA

Muchas veces nos encontramos con que se invierten medios excesivos para
solucionar problemas que no tienen tanta importancia como otros. De ah viene
que resulta clave determinar la importancia con criterios objetivos. Valorar la
importancia de un problema/oportunidad consiste en hacer un juicio previo
sobre la trascendencia que dicho problema/oportunidad va a tener sobre nuestros
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objetivos o metas.

ACOTAR. DEFINIR LOS LMITES

Del problema conocemos sus consecuencias, por lo menos inmediatas, por eso
aparece como tal. Sin embargo muy a menudo se arreglan cortando por lo
sano, cuando un anlisis ms minucioso encontrara el lmite concreto de lo
problemtico. Los problemas generalmente aparecen de forma confusa e
indefinida. Antes de acometer su solucin tenemos que conocerle bien y llegar a
un acuerdo grupal acerca de qu es y qu no es el problema. El problema siempre
ir referido a un objetivo o meta del grupo.
CONOCER LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS

Mediante las tcnicas de acotar el problema indagamos sobre las causas del
mismo al tiempo que lo describimos. Pero analizar las causas de un problema
puede llevarnos a descubrir relaciones ms profundas entre los distintos elementos
del entorno laboral.

3.- CONSULTAR CON LOS USUARIOS PARA VERIFICAR LA VALIDEZ DE

LAS CONCLUSIONES

Esta fase es eminentemente creativa. El equipo se aboca en este momento a

proponer soluciones. El desafo es lograr una gran diversidad de ideas. Este es el momento
en que se requiere el mximo de creatividad.

Si tenemos bien analizado y acotado el problema, prcticamente hemos recorrido la

mitad del trayecto. Ahora es preciso buscar soluciones. La creatividad se puede
estimular mediante una serie de tcnicas de generacin de ideas que se basan en el
principio de que las ideas que surgen en un proceso de grupo son superiores a la suma
de las ideas individuales.
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TCNICA PARA BUSCAR SOLUCIONES O ALTERNATIVAS

BRAINSTORMING

La lluvias de ideas (Brainstorming), es una tcnica de grupo para generar ideas

originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por
Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso
interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que
los individuos podan producir trabajando de forma independiente.

4.- DISCUTIR INTERNAMENTE, LAS RESPUESTAS, OPINIONES,

SUGERENCIAS Y PROPUESTAS DE LOS USUARIOS.

Nos guste o no, la esencia de asumir responsabilidades est en tomar decisiones y la

mayora de las decisiones que debemos tomar son decisiones frente a algn grado de
incertidumbre. Es decir, que aunque busquemos informacin y trabajemos hasta el
cansancio analizando las alternativas y sus posibles resultados, no vamos a saber la
consecuencia de nuestras decisiones hasta que las tomemos. Adems, no hay nada que
garantice que las condiciones en las que se tom la decisin sigan siendo las mismas, ya
que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin
previo anlisis, al azar, estn ms expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado.
Simn dijo: constantemente optaremos por el curso de accin que consideremos lo
suficientemente bueno a la luz de las circunstancias dadas en ese momento.

Cuando se emprende un proyecto, automticamente se asume un riesgo. Debemos

identificar los riesgos que cada actividad conlleva y tomar las medidas necesarias para
minimizar las dificultades. Pero hay que asumir que el riesgo es algo inherente a la vida.
Asumir riesgos es positivo para aprender de los xitos y de los fracasos a los que tendr
que enfrentarse.
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La buena toma de decisiones permite vivir mejor: Nos otorga algo de control
sobre nuestras vidas.

Un buen profesional debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas
son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin
drstica en las operaciones de la organizacin. Algunas de estas decisiones podran
involucrar la ganancia o prdida de los objetivos, cumplimiento o incumplimiento de la
misin y las metas de la organizacin.

La decisin que tomemos puede ser acertada o errnea, cualquiera de las dos genera un
aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos esforzarnos por aprender de
nuestros errores, en lugar de castigarnos por ello, pues si no lo hacemos estaremos
destinados a repetirlos en el futuro.

Nuestra capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y
buscar alternativas a problemas o retos an no existentes.

La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando ms se

aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo laboral puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La
consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que
pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no ptima,
ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea su coste.

En la toma de decisiones tenemos que tener en cuenta:

Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
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inferior.

Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la

dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar
la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a
un nivel bajo.

Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades

se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un
nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.

Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,

consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la organizacin,
etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin
a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisin a un nivel bajo.

Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma

frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.

5.- PONER EL EQUIPO DE TRABAJO A PROPONER SOLUCIONES A LOS

PROBLEMAS.

Una decisin consiste en elegir, de entre una serie de posibilidades, la mejor de ellas.
Recuerda que ninguna decisin servir de mucho si no la pones en Prctica.

Qu hacemos con toda esa coleccin de ideas que han aparecido en una sesin
de creatividad? Cul de ellas elegimos? La cuarta etapa en esta metodologa de
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resolucin de problemas tiene por objetivo decidir cul es la estrategia ms efectiva

para lograr la mejora de la situacin actual. Es importante destacar que normalmente no
existe una nica estrategia adecuada.

El proceso de eleccin empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias

alternativas de solucin que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de los pasos
de la etapa anterior.

Hay dos pasos a realizar: valoracin de alternativas y toma de decisiones.

Para valorarla alternativas convenientemente tenemos una serie de criterios:

Beneficios objetivos estimados qu ganamos?

Probabilidad de xito estimada qu probabilidad tenemos de lograrlo?
Depende de nosotros ponerlo en marcha o no? (dependencia interna o externa)
Medios necesarios (personas, materiales, etc.)
Tiempo estimado de puesta en marcha.
Costes asociados qu riesgos vamos a correr?

En cualquier caso, ante un problema importante, si terminamos la valoracin de

alternativas sin encontrar alguna que sea realmente satisfactoria, no podemos abandonar
el problema por ello. Cuanto ms importantes son los problemas, ms difcil resulta
encontrar soluciones viables y eficaces.
Qu hacer si despus de la valoracin de alternativas no encontramos soluciones
adecuadas:

Volver a intentarla generacin de ideas usando mtodos

complementarios.
Revisar el proceso de anlisis del problema.
Buscar ayuda externa ojos limpios.
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6.- INICIAR UN PERODO DE PRUEBAS A LAS SOLUCIONES

SELECCIONADAS.

En este momento ya tenemos conciencia de qu acciones vamos a realizar. Es

cuestin de planificar un calendario y asignar responsabilidades. Aun as, la
aprobacin de muchas de las iniciativas de mejora que vayamos a poner en marcha
no depende directamente de nosotros. Por ello tendremos que introducir una accin
adicional: la venta de las mismas.

En resumen, tenemos que dar dos pasos: planificacin de acciones y marketing y venta
del plan.

PLANIFICACIN DE ACCIONES: Formalizar la alternativa a tomar a travs

de un plan de accin es esencial para asegurar su xito, ya que se asumen
responsabilidades individuales y colectivas para realizar tareas en un tiempo
determinado.

El diseo de la intervencin es la programacin cuidadosa y minuciosa de todas

las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, mtodos y
asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejora.

Si hemos realizado bien los pasos anteriores, y todo el equipo ha estado

participando activamente en todas las fases del proceso, ahora se sentirn
involucrados en la tarea y ser mucho ms fcil asumir responsabilidades.

MARKETING Y VENTA DEL PLAN: Esta es una realidad incuestionable desde

el principio de los tiempos: no siempre se cuenta con la aprobacin de quien tiene
el poder o los recursos para poner en marcha algo que le va a beneficiar. El plan
de accin puede ser que necesite de una aprobacin por parte de la Direccin u
otros rganos decisorios. En este caso, adems de la dificultad de la realizacin, se
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necesita vender dicha propuesta.

En el marketing de nuestra propuesta (o de nuestra idea), tenemos que tener en

cuenta una serie de principios bsicos:

Seleccionar bien a la persona o personas a las que vamos a dirigirnos

para venderles nuestra propuesta. Caractersticas: poder de decisin o
poder de influencia, representatividad en el tema a tratar y accesibilidad.
Buscar las motivaciones/intereses/preocupaciones de las personas a las que
vamos a dirigirnos y enfocar la argumentacin hacia ellas, presentando
los beneficios que puede obtener con su puesta en marcha.
Buscar la situacin y el contexto ms adecuado para la venta (a veces
conviene esperar un poco para encontrar una ocasin mejor).
Utilizar un lenguaje prximo a nuestro interlocutor.
Seguir un mtodo en el discurso: atencin-inters-deseo-accin.
Dominar las tcnicas de presentacin.
Tener preparados argumentos de defensa contra las dificultades que se
presenten.
Si no ha funcionado no darse por vencido.

El acento en la primera fase ha sido puesto en comprensin del problema en toda su

complejidad; hemos distinguido entre sntomas y causas, y entre causas prximas y causas
remotas. El objetivo desarrollado a travs de los momentos de anlisis y sntesis fue
elaborar no slo una explicacin sino un modelo que permitiera orientar la intervencin a
travs del sealamiento de las variables crticas a manipular. El equipo gestor tiene que
buscar informacin, organizarla, analizarla y luego sintetizarla.

En la segunda fase se enfatiz la creacin de una alternativa de intervencin capaz

de apoyarse en las fortalezas, de minimizar los obstculos y de fundar consensos. Las
capacidades profesionales que se demandan a los gestores en esta fase son aquellas ligadas
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a la creatividad, la innovacin, la imaginacin y aquellas de tipo metacognitivo, ligadas al

examen de los propios procesos de razonamiento y expresin.

La tercera fase es precisamente la de resolucin del problema o la del desarrollo de la

intervencin y es el momento clave en esta metodologa.

El desarrollo de una intervencin es entendido aqu como la implementacin. La

implementacin est ms all de una mera conducta exterior y mecnica de cumplir,
de hacer. El conjunto de las primeras medidas estratgicas es un paso inicial de la
implementacin.

La siguiente lista de preguntas puede ser indicativa de estos primeros pasos:

Cules son las cinco medidas ms importantes que deben ser tomadas para
poner en marcha el programa de intervencin?
Cmo deben ser comunicadas estas medidas?
Quines deben estar, en forma imprescindible, altamente motivados y
comprometidos en la puesta en marcha: directivos, docentes, supervisores,
administrativos, padres, alumnos, asesores tcnicos?
Qu imprevistos podran suceder luego de la puesta en marcha?
Qu restricciones se esperan en el mediano plazo?

La constitucin y organizacin de equipos de trabajo supone un conjunto de

decisiones pertinentes y necesarias de acuerdo al paradigma de gestin educativa que aqu
se trata de presentar. El liderazgo de la intervencin est tambin sostenido por el
acompaamiento, la animacin y el respaldo de las personas que trabajan en las diferentes
acciones y roles diseados.
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7.- VERIFICAR LOS RESULTADOS DE LAS PRUEBAS DE LAS SOLUCIONES.

La ltima etapa en la metodologa de resolucin de problemas est marcada por la

evaluacin del logro, del cambio de comportamiento organizacional y de la mejora. Esto no
debe entenderse como que anteriormente no haya habido momentos y espacios de evaluacin.
El desarrollo y liderazgo de la intervencin incluyen momentos especficos y especiales de
evaluacin.

El tiempo de evaluacin concreta el sentido ms profundo de una metodologa de la accin

que utiliza los problemas como factor de mejora.

La evaluacin se vincula estrechamente con mejora y con aprendizaje.

El primer paso es tomar decisiones respecto al tipo de evaluacin que se quiere segn lo
que se quiere evaluar, para qu se va a evaluar y quines van a evaluar. La evaluacin es una
investigacin. En consecuencia, debe desenvolverse segn los cnones cientficos para su
desarrollo en materia de validez y confiabilidad de los resultados.

Lo ms importante de la evaluacin viene una vez que el informe est listo: es la

comunicacin, el dilogo y la discusin sobre los resultados.

8.- NO OLVIDAR DETALLES.

La diferencia entre detectar problemas y detectar oportunidades de mejora es que mientras

el primer caso lo que consigue es eliminar dificultades actuales (conducta reactiva) o reducir
posibilidades de riesgo de cara al futuro (conducta preventiva), en el caso de las oportunidades lo
que hacemos es dar pasos para mejorar nuestra situacin (conducta proactiva).

No olvidar detalles es toda accin que pueda mejorar directamente nuestros resultados o
indirectamente a travs de la mejora de los elementos y circunstancias que nos rodean.
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El detalle tomado en cuenta es la capacidad para generar, de forma regular, ideas nuevas
en un determinado mbito, que faciliten la innovacin. No hay una correlacin directa de
la inteligencia (tal como la entendemos) con la creatividad. Es decir, una persona creativa puede
ser poca o muy inteligente.

Descubrir qu pieza completara un rompecabezas, qu cifra est omitida en determinada

serie o cul es la secuencia lgica en que debera ordenarse ciertas acciones o algunos
dibujos, es un acto de pensamiento convergente. En efecto, todas las tareas mencionadas
como ejemplos presuponen una sola posibilidad de respuesta correcta. Sin embargo, y sin
desconocer la validez que tales problemas, es cierto que en la vida nos encontramos muchas
veces con problemas susceptibles de mltiples soluciones diferentes Qu hacer hoy para
comer? Cmo decorar una habitacin? Cmo aprovechar un espacio? Cmo redactar
un informe? Cmo mejorar un procedimiento? En la medida en que esta clase de
problemas tiene ms de una solucin, constituye una demanda para el pensamiento divergente.

As pues, si entendemos ambos tipos de pensamiento como un continuo, deberemos

entender que la creatividad est claramente inclinada hacia el polo del pensamiento
divergente y hacia la bsqueda de nuevas perspectivas en cuanto a los detalles.

9.- LAS ASPIRACIONES DE MXIMA NO SON ALCANZADAS EN EL CORTO

PLAZO NI TAMPOCO DEFINITIVAS.

Cuando uno se limita a esperar que las cosas pasen, sin decidir, est actuando de
manera reactiva. La persona reactiva acta en base a lo que le sucede, sin prever
absolutamente nada. De esta manera las decisiones son forzadas por la situacin y siempre
presentan una sola alternativa de actuacin. Cuando se es proactivo, se tienen mltiples
alternativas para decidir.

Cualquier cosa que nos es familiar, es difcil de reconocer y an ms difcil de cambiar

cuando el hacerlo es doloroso o nos causa algn problema. Despus de todo cmo s que
algo nuevo ser mejor?, la respuesta es, no lo sabrs si no lo intentas. Aunque muchas
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personas anhelan algo mejor y tienen la oportunidad de obtenerlo, siempre tienen que librar
una batalla contra la comodidad de la familiaridad. Una vez que se deja lo familiar,
obviamente se entra en lo desconocido, lo incmodo, esto es lo que a la mayora de
nosotros nos asusta. Aqu es donde el dolor al cambio significa renunciar a lo familiar para
ahondar en lo desconocido. Este dolor se conoce como inseguridad o ansiedad

10.- NO CONFORMARSE CON SOLO UNA OPINION.

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar a diario a numerosas
decisiones y a grandes o pequeos problemas que tenemos que solucionar.

Gran parte del trabajo de quien asume un puesto de responsabilidad consiste en resolver
problemas y en tomar decisiones, dos de las r e a s m s d i f c i l e s del trabajo
profesional. Muchas veces las soluciones se buscan por reaccin y no como prevencin a los
problemas. Los directivos siempre encuentran escaso el tiempo para resolver problemas y la
tendencia es buscar frmulas salvadoras que hayan funcionado en el pasado; pero es sta la
mejor alternativa? No siempre.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se
tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la ms ptima; aunque para
conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la
responsabilidad de cada uno de los integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de
trabajo.

Tipos de decisiones:

Decisin Programada, rutinaria o intrascendente: Son programadas en la medida que

son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo
definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el lder no
tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisin.
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Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos

secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en
las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una poltica, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del supervisor en una direccin concreta.

Decisin no Programada: "La reestructuracin de un departamento" es un ejemplo

de decisiones no programadas.

Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planificacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en cuenta
solamente lo que SE SIENTE en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.
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COCLUSIONES:
La calidad, es medida no solo hacia los productos, sino tambin hacia el tipo de servicio que
se ofrece, por lo que se busca identificar los problemas actuales y futuros que pueda tener la
organizacin, es por ello que se prev esta herramienta para facilitar la reorganizacin de nuestra
empresa, en beneficio hacia la obtencin de la verdadera calidad en el servicio, en este caso,
hablamos de la calidad a nivel del sector turstico. No basta con solo tener paisajes que a la gente
le gusta apreciar, si quieres dar calidad de servicio se debe lograr que las personas y todos los
turistas se sientan a gusto, que se convenzan de que el turismo es bueno, pero para lograr eso hay
que hacer un gran trabajo y un gran esfuerzo por parte de todas las personas que vivimos aqu, ya
que si no se cambia la mentalidad que tiene cada una de las personas hacia una mentalidad de
compromiso, de responsabilidad y dedicacin para lograr la excelencia en cuanto a la calidad
total de los servicios y lograr cero defectos en el producto o el servicio que se est prestando a los
turistas.
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REFERENCIAS BILBIOGRFICAS:

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Editores. Edicin: 7 edicin. Ao 2006
Len, O. G. (2001). Tomar decisiones difciles. Madrid: McGraw-Hill.
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Mary Emily B. Toma de decisiones. Direccin de la pgina:
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www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml
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UNIVERSIDAD ANDINA

NESTOR CCERES VELSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL EN ADMINISTRACION EN TURISMO, HOTELERIA Y

GASTRONOMIA

DECLOGO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS TURSTICOS

AUTOR:

YESSITH ALEXANDER VELSQUEZ MAMANI

ASESOR DEL REA:

Mg. Ruth Imelda Daz Mendoza

PUNO 2017

CICLO - II